MAŁE I ŚREDNIE FIRMY NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH możliwości rozwoju działalności na rynkach: Polski, Grecji, Hiszpanii i Włoch

Transkrypt

1 MAŁE I ŚREDNIE FIRMY NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH możliwości rozwoju działalności na rynkach: Polski, Grecji, Hiszpanii i Włoch SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES ON INTERNATIONAL MARKETS opportunities for development of operation on: Polish, Greek, Spanish and Italian markets Transnational Cooperation Agreement Development in Diversity

2

3 MAŁE I ŚREDNIE FIRMY NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH możliwości rozwoju działalności na rynkach: Polski, Grecji, Hiszpanii i Włoch

4 Autorzy: Agnieszka Brożkowska, Krzysztof Wrana Korekta: Projekt okładki: Skład: Agnieszka Saduniowska SzymArt SzymArt ISBN copyright by CTC Polska Sp. z o.o. Opole 2008 Publikacja powstała w ramach realizacji projektu Opolski e-rzemieślnik i została sfinansowana ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. CTC Polska Sp. z o.o. ul. Ostrobramska 101A Warszawa equal@ctc-polska.pl

5 Drodzy Czytelnicy, Oddajemy w Wasze ręce egzemplarz książki, która powstała w wyniku ponadnarodowej współpracy partnerstwa Development in Diversity w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Prace nad publikacją trwały od maja 2007 r., kiedy to podczas spotkania koordynatorów współpracy ponadnarodowej w Materze partnerstwo polskie przedstawiło do dyskusji założenia i tryb pracy nad niniejszą publikacją. W realizację tego zadania zaangażowały się wszystkie partnerstwa narodowe uczestniczące w projekcie: Net Organization for Work Economy z Matery (Włochy), León Nucleo de Futuro z León (Hiszpania), Multicultural Management and Technological Adaptations z Aten (Grecja), Opolski e-rzemieślnik z Opola (Polska). W ciągu kilku kolejnych miesięcy poszczególne partnerstwa zapewniły współpracę z wysokiej klasy specjalistami w opisywanych dziedzinach, co zagwarantowało najwyższą jakość merytoryczną materiału, który właśnie trafił w Wasze ręce. W efekcie powstała książka, która w założeniu ma stanowić praktyczny przewodnik dla podmiotów planujących rozpoczęcie czy też rozwinięcie działalności zagranicą. Przewodnik jest jednym z rezultatów projektu, który realizowany był w ramach Partnerstwa na Rzecz Rozwoju, w skład którego wchodziły następujące instytucje: Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej Opolskie Centrum Demokracji Lokalnej lider projektu, Izba Gospodarcza Śląsk, Wojewódzki Ośrodek Doskonalenia Informatycznego i Politechnicznego, Izba Rzemieślnicza, Wojewódzki Zakład Doskonalenia Zawodowego, CTC Polska Sp. z o.o. Podmiotem odpowiedzialnym za zebranie materiału i wydanie książki była firma CTC Polska Sp. z o.o. Życzymy przyjemnej i inspirującej lektury. Radosław Rybak Koordynator współpracy ponadnarodowej 3

6 SPIS TREŚCI 5 WPROWADZENIE 7 INTERNACJONALIZACJA DZIAŁALNOŚCI MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM 15 POLSKA POLITYKA WSPARCIA DLA ROZWOJU DZIAŁALNOŚCI MŚP NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH POZIOM KRAJOWY, REGIONALNY I LOKALNY 23 ROZWÓJ GOSPODARCZY PAŃSTW I KONDYCJA SEKTORA MŚP W KRAJACH OBJĘTYCH PROJEKTEM 35 POLITYKA PAŃSTW I REGIONÓW UE NAKIEROWANA NA WSPARCIE MAŁEGO I ŚREDNIEGO BIZNESU 55 SPECYFIKA RELACJI PRACODAWCÓW Z PRACOWNIKAMI 63 REJESTRACJA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ 73 OBOWIĄZKI SPRAWOZDAWCZO-STATYSTYCZNE FIRM 81 SPECYFICZNE PRZEPISY I NORMY OBOWIĄZUJĄCE W KRAJU 91 OTOCZENIE BIZNESU I SIECI WSPÓŁPRACY W REGIONACH OBJĘTYCH PROJEKTEM 103 WSPÓŁPRACA FIRM W REGIONACH OBJĘTYCH PROJEKTEM 109 MOŻLIWOŚCI POZYSKIWANIA PRACOWNIKÓW W REGIONACH OBJĘTYCH PROJEKTEM 119 STUDIA PRZYPADKU DOŚWIADCZENIA I OPINIE FIRM FUNKCJONUJĄCYCH W DANYM KRAJU 127 SYNTETYCZNA PREZENTACJA GŁÓWNYCH SZANS I ZAGROŻEŃ (RYZYKA) DLA PODEJMOWANIA DZIAŁALNOŚCI W PREZENTOWANYCH REGIONACH 131 DEKALOG PRZEDSIĘBIORCY NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH 132 ZAŁĄCZNIKI 4

7 WPROWADZENIE Celem niniejszego praktycznego przewodnika jest dostarczenie inwestorom informacji wspomagających podjęcie decyzji o rozszerzeniu działalności biznesowej na rynkach krajów Unii Europejskiej. W opracowaniu zaprezentowane zostały główne uwarunkowania oraz możliwości prowadzenia biznesu w Polsce, Grecji, Hiszpanii i we Włoszech oraz w wybranych regionach tych państw. Przewodnik jest adresowany przede wszystkim do małych i średnich przedsiębiorców wywodzących się z czterech opisywanych krajów. Głównym założeniem towarzyszącym opracowaniu kolejnych części było przedstawienie informacji umożliwiających dokonanie przez przedsiębiorców wstępnej oceny atrakcyjności danego rynku oraz dostarczenie wiedzy na temat innych źródeł (instytucji, publikacji), pozwalających uzupełnić wiedzę o sytuacji, koniunkturze i warunkach prowadzenia biznesu w konkretnych regionach. W kolejnych częściach przewodnika przedstawiono sytuację gospodarczą w analizowanych krajach i regionach, politykę rozwoju gospodarczego, klimat dla rozwoju biznesu, czynniki wspierające i utrudniające rozwój aktywności gospodarczych oraz aspekty socjologiczno-kulturowe wpływające na prowadzenie firmy. Dołożono też starań, aby dane statystyczne, czy założenia przedstawiane w krajowych bądź regionalnych dokumentach planistycznych, strategicznych i programowych, zostały uzupełnione o wyniki badań praktycznych i opinie przedsiębiorców. Szczegółowe zagadnienia przedstawiono w sposób obiektywy, nie unikając ocen krytycznych. W kolejnych częściach opracowania wykorzystano materiały przygotowane przez ekspertów i praktyków z opisywanych krajów. Pozwoliło to na posługiwanie się najbardziej aktualnymi i wiarygodnymi danymi. Ze szczególną uwagą zostały potraktowane kwestie formalno-prawne dotyczące rejestracji firm i prowadzenia biznesu, obowiązki statystyczne, powinności firm względem instytucji publicznych, etc. Mamy nadzieję, że podręcznik przyczyni się do zwiększenia zainteresowania polskich przedsiębiorców ekspansją na rynki Unii Europejskiej. Ufamy równocześnie, że zwiększy się liczba inwestorów podejmujących działalność w Polsce, a szczególnie w województwie opolskim. Liczymy też na to, że dzięki wejściu na rynki międzynarodowe małe i średnie firmy, zarówno polskie, jak również greckie, hiszpańskie i włoskie odkryją nowe możliwości swojego rozwoju i wejdą na szybszą ścieżkę rozwoju. 5

8 INTERNACJONALIZACJA DZIAŁALNOŚCI MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM

9 Motywy internacjonalizacji Rozwój przedsiębiorczości w Polsce w przeciągu ostatnich kilku lat natrafił na silne wsparcie wynikające z integracji z rynkami państw Unii Europejskiej. Polscy przedsiębiorcy w pierwszej fazie transformacji (lata 90-te XX wieku) koncentrowali się głównie na zaspokajaniu popytu na rynku wewnętrznym. Otwarcie rynków unijnych doprowadziło do tego, że przed biznesem pojawiły się nowe wyzwania, takie jak: konkurowanie na zglobalizowanym rynku, wykorzystanie szans w przestrzeni zintegrowanej Europy, dostosowanie do unijnych, bardziej rygorystycznych przepisów dotyczących środowiska naturalnego, wymagań sanitarnych, prawa pracy, itp., włączenie do europejskich sieci współpracy. Wejście małych przedsiębiorstw na rynki zagraniczne może być podyktowane szeregiem oczekiwanych przez przedsiębiorców korzyści, do których należą: zwiększenie liczby odbiorców, a co za tym idzie zwiększenie sprzedaży i dochodów, ucieczka z rynków nasyconych, słabo rosnących, lub cechujących się intensywną walką konkurencyjną na rynki bardziej atrakcyjne, wykorzystanie nowych możliwości reinwestowania zysków, bardziej elastyczne wykorzystanie posiadanych zasobów i możliwości produkcyjnych, wzmocnienie własnych kompetencji poprzez współpracę z partnerami za granicą, poprawa własnego wizerunku na rynku krajowym poprzez sukces zagraniczny. Pomimo profitów, jakie niesie ze sobą internacjonalizacja, należy mieć na uwadze również bariery i ryzyko związane z taką decyzją. W obliczu strategicznych posunięć o silnym wpływie na teraźniejszość i przyszłość firmy konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej analizy szans i zagrożeń. Analiza taka powinna być prowadzona przez wszystkie przedsiębiorstwa, ale zwłaszcza przez firmy mikro i małe, ponieważ pomyłka w ich wypadku może doprowadzić do upadłości. Podejmując decyzję o wejściu na nowe rynki zagraniczne trzeba uwzględnić, że: rynki o najwyższej atrakcyjności z punktu widzenia wielkości popytu są równocześnie rynkami o najbardziej intensywnej konkurencji, wybierając nowy rynek należy kierować się nie tylko szansami, które na nim występują, ale także przystawalnością własnych kompetencji do warunków, jakie na nim panują, większość krajów cechuje się zróżnicowaniami międzyi wewnątrzregionalnymi, co powoduje, że wybór kraju prowadzenia działalności jest niewystarczający konieczne jest uwzględnienie warunków w regionach; szczególną uwagę warto poświęcić rynkom dużych miast i obszarów aglomeracyjnych. Internacjonalizacja jako zmiana otoczenia firmy Decyzja o podjęciu działalności na rynkach zagranicznych oznacza przejście do konkurowania w zupełnie nowych warunkach. Odpowiednia analiza otoczenia, w którym firma będzie musiała konkurować jest koniecznym warunkiem podejmowania decyzji o internalizacji działalności. Na otoczenie firmy skła- 7

10 dają się nie wchodzące w skład przedsiębiorstwa, ale z nim bezpośrednio lub pośrednio powiązane: zjawiska, procesy, podmioty. Podział na rynek krajowy i rynki zagraniczne stanowi bardzo duże uproszczenie. Ze względu na różnice międzyregionalne, dotyczące np. zamożności mieszkańców, liczby firm, dostępności do zasobów i sieci kooperacji, itp., rynek krajowy może zostać podzielony na szereg typów regionalnych, subregionalnych czy nawet lokalnych. Z podobnych względów podjęcie decyzji o kierunkach ekspansji firmy na rynki zagraniczne wymaga przeanalizowania dużej liczby czynników. Olbrzymiej liczbie czynników, które na otoczenie firmy się składają, towarzyszy duża dynamika ich zmian, co dodatkowo utrudnia dokonywanie stosownych analiz. Tym niemniej, analizy te muszą być traktowane jako absolutny obowiązek, a ich poprawność i kompletność determinują skalę ryzyka podejmowanych przedsięwzięć. Profesjonalizm, ale także obiektywizm dokonanej analizy otoczenia pozwala zidentyfikować najważniejsze szanse i zagrożenia. Specyfika otoczenia małego przedsiębiorstwa polega na tym, że jego działania są bardzo silnie związane z rynkiem, a można wręcz powiedzieć, że jego przetrwanie jest od tego rynku całkowicie uzależnione. Wchodząc na nowy rynek, w szczególności rynek zagraniczny, firma musi uporać się z szeregiem barier, z których każda może doprowadzić do klęski całego przedsięwzięcia. Szczególną uwagę należy zwrócić na: konieczność uzyskania dostępu do kanałów dystrybucji wchodząc na nowy rynek firma musi zapewnić sobie dostęp do klientów poprzez odpowiednie kanały dystrybucji; w sytuacji, gdy kanały te są ograniczone lub też konkurenci opanowali je w dużym stopniu, konieczne jest zaproponowanie firmom dystrybucyjnym lepszych warunków rozprowadzania wyrobów niż te, które są oferowane przez firmy dotychczas funkcjonujące w sektorze; w przypadku ograniczonego dostępu do kanałów dystrybucji istnieje co prawda możliwość stworzenia własnego, niezależnego kanału dotarcia do klienta, ale dla firm małych jest to najczęściej rozwiązanie zbyt kosztowne; zarówno wejście do istniejących kanałów dystrybucji, jak i próba samodzielnego dotarcia do odbiorców wymaga poniesienia dodatkowych nakładów. oczekiwane działania odwetowe firmy nowo wchodzące do sektora powinny oszacować jak silna może być reakcja konkurentów dążących do obrony własnych interesów; co prawda, reakcja na wejście na rynek firm małych jest stosunkowo niewielka ze względu na marginalny wpływ wprowadzanych produktów na całość sektora to jednak warto, w celu zminimalizowania ryzyka, przeanalizować pewne czynniki o sile tej świadczące; w tym kontekście wskazane jest przeanalizowanie: zachowań w przeszłości stosowanych wobec nowych konkurentów, poziomu konsolidacji firm funkcjonujących dotychczas na rynku, podejmowania przez nie solidarnych działań względem nowych konkurentów, zasobów istniejących firm pozwalających na wprowadzenie działań odwetowych, poziomu zaangażowania firm w działalność w sektorze (firmy wyspecjalizowane podejmują bardziej zdecydowane działania odwetowe niż firmy działające na wielu różnych rynkach), płynności zasobów zainwestowanych przez firmy dotychczas funkcjonujące na rynku jeżeli zasoby tych firm nie mogą być wykorzystywane w innych rodzajach działalności, to można spodziewać się z ich strony radykalnych działań odwetowych, tempa wzrostu sektora w sektorach, w których popyt jest zerowy, lub bardzo ograniczony, pojawienie się kolejnego konkurenta spotyka się z solidarną reakcją dotychczas działających firm, które nie godzą się na utratę popytu na rzecz nowej firmy. Pewne znaczenie może też mieć tutaj istniejąca sieć kooperacji, siła związków między dostawcami i odbiorcami, co może zablokować dostęp nowych firm do kanałów dystrybucji i źródeł zaopatrzenia. skalę potrzeb kapitałowych wejście do sektora wymaga zwykle poniesienia pewnych nakładów kapitałowych związanych z wydatkami na cele produkcyjne, reklamę, badania 8

11 i rozwój, kredyty dla odbiorców, zapasy, pokrycie ewentualnych strat; firmy wchodzące są w tym przypadku w sytuacji znacznie trudniejszej, niż firmy funkcjonujące w sektorze; ponadto, w przypadku działalności na rynkach zagranicznych pojawia się konieczność ponoszenia nadzwyczajnych wydatków na: transport produktów, delegacje, łączność, tłumaczenia, analizy prawne i inne, utrzymywanie przedstawicielstwa. politykę państwa państwo może stwarzać bariery wejścia poprzez wymagania dotyczące uzyskania licencji na prowadzenie działalności czy koncesji na eksploatację surowców; w łagodniejszy sposób będą oddziaływać standardowe instrumenty polityki gospodarczej (m.in. normy ekologiczne, przepisy bezpieczeństwa). Przedstawione bariery wejścia nie mają charakteru stałego. Zmieniają się one w czasie zarówno na skutek warunków zewnętrznych (zmiany w polityce państwa, wygaśnięcie patentów itp.), jak i wewnętrznych (prowadzenie przez przedsiębiorstwo energicznej polityki promocyjnej, ponoszenie wysokich nakładów na badania i rozwój). Podstawy ustalania strategii firmy Dla każdego przedsiębiorstwa, zwłaszcza jednak dla przedsiębiorstwa małego ważne jest precyzyjne określenie filarów, na których będzie opierała się przyszłość firmy. Wskazać można trzy główne źródła pozycji strategicznej firmy, które opierają się na: ściśle określonych produktach lub usługach, precyzyjnie zdefiniowanych oczekiwaniach klientów, ustalonych sposobach dotarcia do klientów. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z wyborem pozycji opartym na podstawie różnorodności produktów. Przedsiębiorstwo ogranicza swoją produkcję do ograniczonego podzbioru produktów lub usług związanych z pewnym sektorem rynku. Firma musi budować swoje kompetencje w taki sposób, aby należeć do grona liderów pod względem wytwarzania określonych produktów lub usług. Ta pozycja lidera może być rozumiana jako zdolność do nadawania produktom wyjątkowych cech (w kontekście jakości, innowacyjności bądź też w kontekście dostępności i kosztów). Firma, która stosuje taką strategię koncentruje swoją uwagę na doskonaleniu technologii, sposobu wytwarzania produktu, innowacyjności. Druga sytuacja, to wybór pozycji oparty na potrzebach odbiorców. Punktem wyjścia do realizacji takiej strategii jest określenie klientów, na rzecz których firma chce działać. W dalszej kolejności należy ustalić, jakie produkty/usługi firma jest w stanie wytwarzać, aby obsługiwać potrzeby zidentyfikowanego segmentu klientów. Korzystnym rozwiązaniem jest ustalenie takiego zbioru produktów, które są względem siebie komplementarne, a więc uzupełniają swoją wartość użytkową zakup przez klienta jednego produktów pociąga za sobą pojawienie się popytu na produkt komplementarny. Firma mała nie jest oczywiście w stanie produkować wielu różnych, złożonych produktów, ale może określić przynajmniej pewien ograniczony wachlarz asortymentowy. Z punktu widzenia wejścia na rynki zagraniczne wadą tej strategii jest konieczność plasowania na rynku większej liczby produktów, a co za tym idzie konkurowania z większą liczbą podmiotów, zaś zaletą wyraźna koncentracja działań marketingowych i ich zogniskowanie na ściśle określonej grupie nabywców, ich gustach i oczekiwaniach. Trzeci przypadek to wybór pozycji oparty na dostępie. W niektórych sektorach przewaga konkurencyjna jest budowana poprzez sposób dotarcia do określonego klienta. Aby stosować taką strategię przeprowadza się segmentację klientów na grupy (np. ze względu na geograficzne rozmieszczenie klientów, ich skalę itp.), do których można dotrzeć w odmienny sposób, a następnie określa się specyficzny zbiór czynności umożliwiający najlepsze dotarcie do klienta. Dla małych firm taka strategia może być trudna do realizacji, zwłaszcza na rynkach zagranicznych, ponieważ wymaga stworzenia własnego 9

12 systemu dystrybucji, co niewątpliwie wiąże się z dodatkowymi kosztami i złożonymi zabiegami organizacyjnymi. Podejmując decyzję o internacjonalizacji działalności należy odpowiedzieć sobie na pytanie: na ile wejście na nowe rynki i funkcjonowanie w nowych warunkach są kontynuacją dotychczasowej strategii, a na ile stanowią przełom. Próba funkcjonowania na różnych rynkach z różnymi strategiami doprowadzić może w krótkim czasie do głębokich problemów przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc, wejście na rynki zagraniczne powinno stanowić logiczną konsekwencję posiadanych kompetencji i doświadczeń, nie powinno zaś prowadzić do radykalnych odstępstw od dotychczasowej linii rozwojowej firmy. Wejście na nowe rynki ma ścisły związek z wyborem strategicznego profilu firmy odnoszącego się do szerokości asortymentu oraz pewnego klucza, który służy do wyboru wachlarza produktów/usług. Wyróżnić można trzy profile, do których należą: specjalizacja, czyli konkurowanie w jednym sektorze lub w jednym rodzaju działalności, konkurowanie w kilku powiązanych sektorach lub działalnościach, konkurowanie w kilku niepowiązanych sektorach lub działalnościach. Ten podział ma kapitalne znaczenie dla małych firm, które stoją w obliczu podjęcia działalności na nowych rynkach. Kolejne z wymienionych profili niosą za sobą różne konsekwencje, częściowo pozytywne, częściowo zaś negatywne. Widać też wyraźnie, że rozszerzanie przestrzenne zasięgu działania firmy odnosi się wprost do przedstawionych profili. W tabeli nr 1 zaprezentowano ich zalety i wady. Z punktu widzenia rozwoju małych firm oraz ich planów dotyczących internacjonalizacji można sformułować następujące rekomendacje: małe firmy powinny preferować pierwszy z profili związany ze specjalizacją; ograniczone potencjały nie predestynują tych firm do rozszerzania asortymentu czy prowadzenia szerokich kampanii marketingowych; wszelkie decyzje związane z wprowadzaniem nowych produktów, na inne rynki, dla innych odbiorców mogą doprowadzić do wszechstronnego osłabienia firmy, rozproszenia ich zasobów i atutów; naturalnym wnioskiem jest więc ekspansja na rynki zagraniczne w oparciu o produkty, usługi i kompetencje o wyspecjalizowanym charakterze; co więcej, stosunkowo wysokie bariery wejścia na rynki zagraniczne sugerować mogą nawet w pewnych sytuacjach ograniczenie asortymentu i koncentrację na jednym produkcie, czy jednym typie klientów, nie należy dokonywać bezpośredniego przejścia od profilu specjalizacji do konkurowania w niepowiązanych sektorach tabela 01 PROFIL FIRMY ZALETY WADY konkurowanie w jednym sektorze lub w jednym rodzaju działalności korzyści ze specjalizacji i koncentracji działań na konkretnym polu dobra wiedza o cechach produktu preferowanych przez nabywców negatywne konsekwencje związane z istnieniem cykli koniunkturalnych konkurowanie w kilku powiązanych sektorach lub działalnościach możliwość transferu zasobów, umiejętności kompetencji, itp. z jednej działalności do drugiej uzależnienie od wahań występujących na rynku (spadek popytu w jednym z sektorów odbijać się może na sektorze, który jest z nim powiązany) konkurowanie w kilku niepowiązanych sektorach lub działalnościach uniezależnienie się korporacji od wahań rynkowych i sytuacji w poszczególnych sektorach rozproszenie środków konieczność konkurowania w odmiennych warunkach skomplikowany proces zarządczy konkurowanie w wielu sektorach z firmami wysoko specjalizowanymi 10

13 lub działalnościach, nawet, jeżeli szanse rynkowe wydają się bardzo atrakcyjne; z reguły, takie rozwiązanie nie jest możliwe do zastosowania ze względu na ograniczone zasoby i kompetencje firmy; dla ograniczenia ryzyka, należy zachować właściwą sekwencję rozwoju i jeżeli zachodzi taka uzasadniona potrzeba przechodzić od specjalizacji do konkurowania w kilku powiązanych sektorach i działalnościach; przed wejściem na rynki zagraniczne, warto najpierw pomyśleć o zmianie profilu firmy w skali krajowej, a w przypadku małych przedsiębiorstw nawet w skali regionalnej czy lokalnej, podejmując decyzję zarówno o zmianie profilu, jak i o wejściu na rynki konkretnych państw należy przeanalizować koniunkturę w skali makroekonomicznej; generalnie, słaba koniunktura powinna stanowić sygnał ostrzegawczy dla podejmowania decyzji o rozszerzaniu działalności; recesja to raczej czas konsolidacji firmy niż jej rynkowego, czy produktowego rozwijania; może natomiast słabsza koniunktura w kraju, przy równocześnie lepszej koniunkturze za granicą, skłaniać do podjęcia decyzji o internacjonalizacji. Aby ocenić możliwości małych firm w zakresie realizacji powyższych aktywności na rynkach zagranicznych warto spojrzeć na to jak wygląda pełny łańcuch wartości dodanej; składa się on z działalności przedstawionych na poniższym rysunku. Formy zaangażowania małych i średnich przedsiębiorstw w działalność międzynarodową Dla małych firm bardzo ważną kwestią jest rozstrzygnięcie formy, w jakiej będzie prowadzona działalność na rynkach zagranicznych. Ich ograniczone potencjały wymagają precyzyjnego dookreślenia zakresu działalności. W podstawowym zakresie, małe firmy decydując się na nawiązanie kontaktów na nowych rynkach zagranicznych funkcjonują jako: eksporterzy produktów, podwykonawcy, importerzy produktów. Można powiedzieć, że podwykonawstwo na rzecz przedsiębiorstw zagranicznych jest również formą eksportu, ale ze względu na pewną specyfikę strategiczną proponuje się je traktować jako odrębny typ działań. Oczywiście, kompetencje małych firm w różnych działalnościach są różne, ale wejście na rynki zagraniczne wymaga realizacji pewnej ich kombinacji: Eksporterzy, jeżeli chcą zająć na zglobalizowanym rynku trwałą pozycję konkurencyjną, muszą zwracać uwagę przede wszystkim na jakość oferowanych produktów; strategia niskich kosztów jest dla małych firm bardzo trudna do stosowania ze względu na: bardzo silną presję cenową, zwłaszcza krajów Dalekiego Wschodu, które są coraz silniej obecne na rynkach międzynarodowych, brak możliwości korzystania przez małe firmy z ekonomii skali, czyli obniżania kosztów stałych przypadających na jednostkę produktu poprzez zwiększanie skali produkcji, ograniczenie znaczenia niskiej ceny na rynkach państw rozwiniętych, gdzie zaczyna się nadawać priorytet produktom unikatowym. 11

14 Nadawanie produktom wysokiej jakości jest procesem wielowymiarowym i obejmuje: wartość użytkową produktu, trwałość produktu, wzornictwo, materiały, z których produkt jest wykonany, prestiż związany z używaniem produktu, dotrzymywanie wymagań odpowiedzialności społecznej (np. przestrzeganie w trakcie wytwarzania norm środowiskowych, czy prawa pracy), gwarancję i jej warunki, charakter dystrybucji, obsługę w trakcie sprzedaży, obsługę posprzedażową. Spełnienie tych wymagań jakościowych pociąga za sobą konieczność właściwej organizacji każdej z działalności, jakie zostały zaprezentowane w łańcuchu wartości dodanej. Należy raz jeszcze podkreślić, że na rynkach krajów rozwiniętych, w tym na rynkach unijnych, znaczenie wysokiej jakości rośnie; tylko produkty o wysokim wkładzie intelektualnym nie mogą być łato powielone; fakt ten pociąga za sobą konieczność zwrócenia szczególnie dużej uwagi na sferę badań i rozwoju oraz marketing. Małe przedsiębiorstwa mają tutaj szanse zaistnienia tylko w przypadku daleko idącej koncentracji własnych działań. Strategia podwykonawstwa jest nieco odmienna od eksportu; od podwykonawców oczekuje się przede wszystkim obniżania kosztów oraz dotrzymania pewnych reżimów technologicznych, przy czym sama technologia, a nawet wyposażenie, są często dostarczane przez firmę nabywającą usługę. Małe firmy mogą w tej strategii znakomicie funkcjonować na rynkach międzynarodowych. Ich pozycja mogłaby zostać wzmocniona gdyby oferta była tworzona przez większą liczbę firm i występowanie na rynku zagranicznym jako pewna sieć podwykonawcza. Także w tym przypadku zalecać należy stosowanie specjalizacji. Importerzy produktów muszą skupić swoją uwagę na marketingu produktów i dotarciu do kanałów dystrybucji. Konieczne kompetencje firmy są stosunkowo niewielkie, ale aktualna i potencjalna konkurencja praktycznie nieograniczona. Warto jeszcze wspomnieć o rozwiązaniach partnerskich, które pozwalają małym firmom działać na rynkach zglobalizowanych: tworzenie sieci współpracy rodzimych firm na rzecz wspólnej ekspansji na rynki zagraniczne, stosowanie strategii joint ventures dla opracowywania wspólnych projektów technologicznych lub marketingowych, stosowanie strategii outsourcingu (podwykonawstwa) na rzecz partnerów zagranicznych, lokowanie działalności na terenach, gdzie są zlokalizowane klastry (skupienia firm z określonej branży), a więc na terenach, gdzie relatywnie łatwiej można znaleźć partnerów do rozwijania współpracy. Zmiany organizacyjne Należy się liczyć z tym, że wraz z rozwijaniem działalności na rynkach zagranicznych mała firma będzie zmuszona do podjęcia decyzji o rozbudowie własnej struktury organizacyjnej. Internacjonalizacja wiąże się bowiem z kilkoma zasadniczymi zmianami w funkcjonowaniu, które dotyczyć mogą innymi takich kwestii jak: powiększenie zasięgu przestrzennego działalności firmy, rozszerzenie asortymentu, zwiększenie wolumenu produkcji, doskonalenie produktów i ich profilowanie w zgodzie z wymaganiami różnych rynków. W ślad za tymi zmianami konieczne staje się dostosowanie struktury organizacyjnej do nowych wyzwań i wymagań. Firma musi rozwiązać problemy związane z: komunikacją, przepływem informacji, wykonywaniem koniecznych analiz dla różnych rynków, prowadzeniem działalności badawczo-rozwojowej i opracowywaniem nowych produktów, tworzeniem nowej sieci relacji z partnerami, 12

15 kształtowaniem wizerunku firmy w nowym środowisku, ilościowymi i jakościowymi zmianami w zatrudnieniu. Oczywiście, nie wszystkie z tych zjawisk muszą występować równocześnie. Wszystko zależy od tego, jaki jest rodzaj zaangażowania firmy na rynku zagranicznym i na ile decyzja o internacjonalizacji wpływa na zmiany dotychczasowej strategii. Mówiąc o zmianach organizacyjnych można wskazać pewne fazy ewolucji struktury organizacyjnej małej firmy: 1. przedsiębiorca wykonuje wszystkie istotne czynności nie dystansując się od żadnych funkcji; często jest bezpośrednio zaangażowany w proces produkcji lub świadczenia usługi; rozwiązuje codzienne problemy dla utrzymania elastyczności organizacji; ze względu na niewielki potencjał firmy oraz szczupłość kadr (funkcje menedżerskie całkowicie skupione w rękach właściciela) dominuje myślenie krótkookresowe; powodzenie zależy od cech osobowych, kompetencji, zdolności i postaw właściciela; 2. jeżeli przedsiębiorstwu udaje się przetrwać pierwszą fazę funkcjonowania i pojawi się korzystny układ szans w otoczeniu następuje rozwój zasobów, działalności, a przede wszystkim możliwości rozwoju, które stoją przed firmą; taką sytuacją może być internacjonalizacja firmy; kluczowe dla powodzenia w tej fazie rozwoju jest podjęcie przez przedsiębiorcę decyzji o przekazaniu części kompetencji innym osobom; właściciel zostaje więc kapitanem drużyny oddając część obowiązków profesjonalistom (specjaliści w dziedzinie produkcji, marketingu, itp.); brak decyzji o przekazaniu uprawnień skutkuje coraz większymi trudnościami właściciela w ogarnięciu wszystkich problemów rozwoju; jeżeli weźmiemy pod uwagę poziom komplikacji w firmie związany z internacjonalizacją to działania polegające na delegowaniu uprawnień jawią się jako absolutna konieczność; 3. wraz ze wzrostem asortymentu i różnorodności rynków, w szczególności zaś w związku z wejściem firmy na rynki zagraniczne, konieczne może okazać się wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej firmy komórek, wydziałów, a nawet całych pionów odpowiedzialnych za sukces firmy na pewnym rynku geograficznym; o strukturze organizacyjnej nie decydują już tylko kwestie produktowe, finansowe, czy marketingowe, ale coraz ważniejsze są zagadnienia związane z przestrzenią. Zmiany organizacyjne opisane powyżej powinny być wprowadzane ze szczególną ostrożnością. Zbyt wczesne działania rozbudowujące strukturę organizacyjną prowadzą do ponoszenia przez przedsiębiorstwo nadmiernych kosztów. Wprowadzenie zmian zbyt późno lub wprowadzenie zmian niewłaściwych prowadzić będzie do obniżania efektywności funkcjonowania firmy. Nie ma jednak wątpliwości, że internacjonalizacja działania firmy pociąga za sobą konieczność, jeżeli nie rozbudowy struktury organizacyjnej, to przynajmniej powierzenia określonych obowiązków i ustalenia odpowiedzialności pewnych pracowników za funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. System wsparcia na poziomie krajowym System wsparcia rozwoju przedsiębiorczości to struktura wdrażająca programy wzmacniające sektor MŚP. System ten obejmuje zarówno instytucje jak i instrumenty wsparcia skierowane do MŚP i opiera się na współpracy partnerów na trzech poziomach: krajowym, regionalnym i lokalnym. 13

16 POLSKA POLITYKA WSPARCIA DLA ROZWOJU DZIAŁALNOŚCI MŚP NA RYNKACH MIĘDZYNARODOWYCH POZIOM KRAJOWY, REGIONALNY I LOKALNY

17 System wsparcia na poziomie krajowym Celem działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości jest realizacja programów rozwoju gospodarki w zakresie wspierania: rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, eksportu, rozwoju regionalnego, wykorzystania nowych technik i technologii, tworzenia nowych miejsc pracy, rozwoju zasobów ludzkich i przeciwdziałania bezrobociu. Obszarem działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w zakresie wspierania eksportu są: realizacja programów Unii Europejskiej oraz udzielanie bezpośrednich dotacji i pożyczek dla przedsiębiorców. W okresie programowania PARP będzie realizował wybrane działania następujących programów operacyjnych: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (PO IG), Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL), Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej (PO RPW); założeniem PO RPW jest przyspieszenie tempa rozwoju społeczno-gospodarczego Polski wschodniej (tj. województw: lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i warmińsko-mazurskiego). W Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka 1 (PO IG), w 6 osi priorytetowej Polska gospodarka na rynku międzynarodowym, przewidziano środki na zwiększenie wymiany handlowej, szczególnie prowadzonej przez MŚP. Jednym z działań w ramach wspomnianej osi jest wspieranie MŚP w zakresie promocji sprzedaży na Jednolitym Rynku Europejskim (JRE) i promocji eksportu w ramach programu Paszport do eksportu. Program ten umożliwi przedsiębiorcom z sekto- POZIOM KRAJOWY (CENTRALNY) Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) Instytucja rządowa odpowiedzialna za wdrażanie polityki sektorowej POZIOM REGIONALNY Regionalne Instytucje Finansujące (RIF) Jedna w każdym województwie, administruje w imieniu PARP instrumentami wsparcia w regionie POZIOM LOKALNY (BEZPOŚREDNICH USŁUGODAWCÓW) Usługodawcy świadczą usługi: doradcze (o charakterze ogólnym i proinnowacyjnym), szkoleniowe, informacyjne, finansowe (w tym udzielanie poręczeń i pożyczek) INSTYTUCJE NIEKOMERCYJNE ośrodki wspierania biznesu fundacje i stowarzyszenia ośrodki innowacji i technologii, itp. INSTYTUCJE KOMERCYJNE wykonawcy akredytowani przez PARP wykonawcy uprawnieni do realizacji usług bez akredytacji PARP Na podstawie: Partner Przedsiębiorcy ogólnopolski informator Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, PARP, Warszawa, Wersja z dnia 24 lipca 2007 roku. 15

18 ra MŚP, którzy nie prowadzili dotąd działalności eksportowej i sprzedaży na JRE, lub prowadzili ją tylko na małą skalę, skorzystanie z pakietu instrumentów obejmującego w szczególności doradztwo, dofinansowanie udziału w targach i misjach gospodarczych, a także uzyskanie dokumentacji niezbędnej do wprowadzenia towarów lub usług na wybrany rynek zagraniczny. Dzięki wykorzystaniu tych instrumentów przedsiębiorca uzyska wszelkie informacje niezbędne do rozwinięcia działalności eksportowej lub sprzedaży na JRE; będzie mógł również nawiązać kontakty na wybranych rynkach. Realizacja 6 osi priorytetowej PO IG jest komplementarna w stosunku do celów pozostałych osi w ramach PO IG, w których przewidziano bezpośrednie i pośrednie wsparcie wytworzenia i rozwoju innowacyjnych towarów oraz usług. Ponadto w ramach 6 osi priorytetowej PO IG przewidziano instrument obejmujący budowę i rozwój informatycznego systemu obsługi przedsiębiorców, zapewniającego dostęp do informacji o przedsiębiorstwach, produktach, możliwościach kooperacji, warunkach inwestowania, itp. W ramach 6 osi priorytetowej PO IG w formie bezzwrotnej dotacji dofinansowane będą m.in. następujące działania: kompleksowe wsparcie dla przedsiębiorców MŚP zainteresowanych nawiązaniem kontaktów handlowych z partnerami zagranicznymi, obejmujące w szczególności doradztwo i szkolenia w zakresie promocji sprzedaży za granicą, JRE i promocji eksportu, badania rynków zagranicznych, udział w imprezach targowo-wystawienniczych (wsparcie to nie obejmuje pomocy publicznej na działalność związaną z wywozem produktów), przygotowanie dużych terenów inwestycyjnych, budowa i rozwój internetowego systemu obsługi przedsiębiorców poszukujących partnerów handlowych oraz możliwości podjęcia inwestycji na terenie Polski. Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2 (PO KL) zawiera Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki (jest to priorytet, którym rozporządza samorząd danego województwa). Jego cel 2 Wersja z 9 lipca 2007 roku. podniesienie konkurencyjności regionów poprzez podniesienie kwalifikacji osób pracujących będzie realizowany m.in. w formie: doradztwa dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, wspierania współpracy pracowników przedsiębiorstw i pracowników naukowych w celu transferu wiedzy między sektorem nauki a przedsiębiorstwami. Spośród instytucji wspierających małe i średnie przedsiębiorstwa w zakresie eksportu, w skali kraju, należy również wymienić inne, takie jak: Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych S.A. działająca od 1991 r. KUKE S.A. posiada na mocy ustawy gwarancje Skarbu Państwa, co daje komfort i pewność współpracy. Misją KUKE S.A. jest udzielanie wsparcia eksporterom poprzez oferowanie dopasowanych do ich potrzeb specjalistycznych ubezpieczeń i gwarancji. Bank Gospodarstwa Krajowego działa od 1924 r. i jest bankiem państwowym. BGK aktywnie uczestniczy w realizacji gospodarczych zadań państwa. Stanowi ważną instytucję finansującą i wspierającą rozwój mieszkalnictwa, przedsiębiorczości, w tym eksportu, oraz rynku oszczędności energii. Bank Gospodarstwa Krajowego za swój nadrzędny cel przyjął wspieranie rozwoju gospodarki i przedsiębiorczości. W przedmiocie wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, w tym w działalności eksportowej, Bank Gospodarstwa Krajowego prowadzi Krajowy Fundusz Poręczeń Kredytowych oraz oferuje Program wspierania eksportu DOKE. Krajowy Fundusz Poręczeń Kredytowych (KFPK) poręczenie/gwarancja ze środków Krajowego Funduszu Poręczeń Kredytowych jest formą zabezpieczenia spłaty kredytu. Kredytobiorcy, którzy nie mają wystarczającego zabezpieczenia przy zaciąganiu kredytów lub nie chcą przedstawiać własnych, drogich zabezpieczeń, mogą to zabezpieczenie w postaci poręczenia lub gwarancji otrzymać z właśnie z Krajowego Funduszu Poręczeń Kredytowych. Celem działania Funduszu jest wspieranie polskich przedsiębiorców w łatwiejszym dostępie do kredytów bankowych pozwalających na rozwój działalności m.in. poprzez finansowanie 16

19 inwestycji, tworzenie nowych miejsc pracy czy umożliwienie realizacji kontraktów eksportowych. Poręczeniem lub gwarancją mogą być objęte kredyty i pożyczki bankowe zaciągnięte w złotych lub w walucie obcej, przeznaczone m.in. na: finansowanie inwestycji, finansowanie działalności gospodarczej mikroprzedsiębiorców oraz małych i średnich przedsiębiorców, realizowanie kontraktów eksportowych, wdrażanie nowych rozwiązań technicznych lub technologicznych będących wynikiem badań naukowych lub prac rozwojowych. Wniosek o poręczenie/gwarancję z KFPK należy składać w banku udzielającym kredytu; banki kredytujące oferują poręczenia/gwarancje z KFPK poprzez sieć ponad 4 tysięcy placówek na terenie całej Polski. Program wspierania eksportu DOKE system dopłat z budżetu państwa do oprocentowania kredytów na finansowanie eksportu, uruchomiony w celu wspierania przez państwo aktywności eksportowej polskich przedsiębiorstw. Program jest systemem polegającym na udzielaniu z budżetu państwa, za pośrednictwem Banku Gospodarstwa Krajowego administratora Programu, dopłat do oprocentowania konkretnego kredytu eksportowego o stałej stopie procentowej, udzielonego przez bank krajowy, bank zagraniczny lub międzynarodową instytucję finansową. Dopłaty realizowane są w ramach wzajemnych rozliczeń między Bankiem Gospodarstwa Krajowego a bankiem (udzielającym kredytu eksportowego), z którym została podpisana Umowa DOKE. Wsparcie udzielane przez państwo nie polega na dopłatach bezpośrednio dla eksporterów, ale na stworzeniu im warunków finansowania porównywalnych z tymi, które istnieją w innych krajach OECD. Atrakcyjność Programu DOKE dla eksporterów polega między innymi na: dostępie eksportera do względnie atrakcyjnych kredytów średnio- i długoterminowych, co oznacza możliwość poszerzenia oferty eksportowej o charakterze inwestycyjnym, możliwości zaoferowania przez krajowego dostawcę zagranicznemu nabywcy kredytu kupieckiego na warunkach konkurencyjnych z dostawcami zagranicznymi, co może przesądzić o podpisaniu kontraktu eksportowego. Fundacja Rozwoju Polskiego Eksportu misją Fundacji jest: tworzenie i promocja nowych instrumentów ilościowego i jakościowego rozwoju eksportu, wspomaganie ekspansji polskich eksporterów na rynki poza-unijne i poza-europejskie, uzupełnianie brakujących ogniw w systemie wspierania działalności eksportowej w Polsce, w szczególności w odniesieniu do możliwości wykorzystywania w tym celu środków publicznych (m.in. kwestie wykorzystania pieniędzy pochodzących z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, budżetu Państwa i innych środków publicznych na rzecz projektów proeksportowych w Polsce), pomoc i asysta w procesie budowania krajowych konsorcjów eksportowych. System wsparcia na poziomie regionalnym i lokalnym Na poziomie regionalnym partnerem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w zakresie wdrażania polityki wsparcia MŚP, w tym również eksportu w regionie, są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF). Pełnią one jednocześnie analogiczną rolę wobec samorządowych władz regionalnych wdrażających strategie rozwoju regionu w obszarze dotyczącym MŚP, w tym eksportu. Do głównych funkcji RIF należy: administrowanie w imieniu PARP instrumentami wsparcia MŚP w regionie, udzielanie podstawowej i bezpłatnej pomocy informacyjnej dla przedsiębiorstw sektora MŚP w ramach prowadzonego Punktu Konsultacyjnego, jako punktu pierwszego kontaktu. Do odpłatnych usług dla mikro, małych i średnich firm proponowanych przez opolski RIF należą m.in.: 17

20 poszukiwanie kooperantów, podwykonawców i partnerów handlowych oraz pomoc w uzyskiwaniu środków pomocowych z programów wsparcia UE. Najważniejszym dokumentem strategicznym na poziomie regionu jest strategia rozwoju województwa, a jednym z narzędzi jej realizacji jest regionalny program operacyjny (RPO). W Strategii rozwoju województwa opolskiego jednym z priorytetów rozwoju jest priorytet IV Aktywizacja gospodarcza regionu z zachowaniem zasady zrównoważonego rozwoju. W ramach podpriorytetów wymienia się Rozwój sektora MŚP i stwierdza, że rozwój ten wymaga stworzenia w regionie skoordynowanego systemu doradztwa i systemu informacyjnego, między innymi w zakresie kooperacji, eksportu, dostępnych źródeł finansowania inwestycji, funduszy pomocowych oraz tworzenia nowych i doskonalenia istniejących instrumentów finansowych do wspierania rozwoju MŚP. W ślad za tym zapisem w strategii województwa, w Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Opolskiego na lata (RPO WO) pojawiła się Oś Priorytetowa 1 Wzmocnienie atrakcyjności gospodarczej regionu, na którą przeznaczono 37% środków RPO WO. W ramach Osi Priorytetowej 1 planuje się pośrednie wsparcie internacjonalizacji przedsiębiorstw poprzez: usługi w zakresie zaawansowanego wsparcia dla przedsiębiorców i ich grup, inwestycje w przedsiębiorstwa bezpośrednio związane z dziedziną badań i innowacji i inne inwestycje, działania mające na celu pobudzenie badań, innowacji i przedsiębiorczości MŚP. Wsparcie inwestycji prowadzących do wzrostu innowacyjności przedsiębiorstw województwa opolskiego, a więc zasadniczych zmian produktów, procesów produkcyjnych lub organizacyjno-technicznych, przyczynić się powinno do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw regionu. Priorytetowo w RPO WO mają być traktowane przedsięwzięcia 3 Dokument zaakceptowany przez Radę Ministrów 20 lutego 2007 roku. wynikające z zapisów Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Opolskiego na lata (RSI). Są to chociażby działania wynikające z celu operacyjnego Promowanie nowoczesnych produktów i usług powstających w regionie. Znajduje się tam podkreślenie, że nowoczesne wyroby i usługi powinny się stać wizytówką województwa, a hasło Dobre, bo Opolskie powinno obowiązywać we wszystkich sferach działalności i być eksponowane w programach promocji regionu. Promocja nowoczesnych produktów i usług musi być sprzężona ze strategią promocji regionu. Stąd postulat spopularyzowania konkursu Opolska Marka. Samorząd Województwa Opolskiego co roku zaprasza opolskie firmy do ubiegania się o tytuł Opolskiej Marki. Celem tego najważniejszego konkursu promocyjnego w regionie jest rozwój i wspieranie opolskiej przedsiębiorczości oraz prezentacja potencjału gospodarczego województwa opolskiego. Opolska Marka promuje najlepsze produkty opolskiej gospodarki, najlepsze usługi w regionie oraz najlepsze osiągnięcia eksportowe opolskich firm. Znak Opolskiej Marki jest symbolem najlepszej jakości w województwie opolskim. Organizatorzy konkursu zapewniają laureatom, zdobywcom statuetek Opolskiej Marki, promocję w województwie oraz poza jego granicami. Posiadanie tego tytułu stanowi swoistą gwarancję nowoczesności wyrobu lub usługi wyróżnionego przedsiębiorstwa. Formuła konkursu przewiduje rywalizację firm w czterech kategoriach: Produkt, Usługa, Eksport oraz Przedsiębiorstwo, odrębnie w sektorze MŚP oraz dużych przedsiębiorstwach. Do udziału w konkursie mogą zgłaszać się wszystkie firmy mające swą siedzibę na terenie województwa opolskiego. Wypromowanie i zarejestrowanie w Unii Europejskiej charakterystycznych produktów regionalnych wytwarzanych w województwie opolskim, może przyczynić się do wzrostu eksportu, a także rozwoju ruchu turystycznego. W ramach celu operacyjnego RSI Zwiększenie innowacyjności MŚP województwa wymienia się: stymulowanie tworzenia i rozwoju małych firm innowacyjnych wraz z instytucjami wspierania innowacji i transferu technologii oraz rozwój koope- 18