Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast (próba analizy i oceny)

Transkrypt

1 567 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2001 Katedra Strategii Zarz¹dzania Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast (próba analizy i oceny) 1. Wprowadzenie Zadaniem realizowanego w Polsce Programu Powszechnej Prywatyzacji jest przeprowadzenie prywatyzacji jak najwiêkszej liczby przedsiêbiorstw pañstwowych, przy jednoczesnym udziale w tym procesie spo³eczeñstwa. Prywatyzowane przedsiêbiorstwa, które obj¹³ program, zosta³y skupione w piêtnastu Narodowych Funduszach Inwestycyjnych. G³ównym celem funduszy zgodnie z Ustaw¹ o NFI jest pomna anie maj¹tku sprywatyzowanych przedsiêbiorstw, poprzez powiêkszanie wartoœci akcji spó³ek. Za³o eniem Programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych jest to, e fundusze i ich spó³ki s¹ zarz¹dzane przez swoje zarz¹dy przy mo - liwym wspó³udziale firm zarz¹dzaj¹cych, z którymi fundusze podpisuj¹ umowy o zarz¹dzanie. Portfele inwestycyjne funduszy powsta³y tylko czêœciowo na podstawie preferencji ich zarz¹dów. Znaczny wp³yw na strukturê portfeli mia³a kolejnoœæ wyboru spó³ek przez kolejne NFI, która zosta³a ustalona poprzez losowanie. Tak wiêc fundusze nie zawsze mog³y wybraæ swoje spó³ki pod wzglêdem komplementarnoœci produkowanych przez nie produktów. Ten losowy charakter tworzenia struktury portfeli doprowadzi³ do du ego zró nicowania bran owego pomiêdzy spó³kami wchodz¹cymi w sk³ad kolejnych funduszy oraz ró nic pomiêdzy atrakcyjnoœci¹ spó³ek, g³ównie pod wzglêdem ich kondycji finansowej, w których fundusze maj¹ udzia³y wiêkszoœciowe. Dlatego te, aby realizowaæ swój g³ówny cel, fundusze musia³y opracowaæ odpowiednie podejœcie do zarz¹dzania spó³kami tworz¹cymi portfel funduszu oraz odpowiednie strategie rozwoju tych spó³ek.

2 94 2. Sektory strategiczne NFI Piast Dwunasty Narodowy Fundusz Inwestycyjny SA, którego firma nastêpnie zosta³a zmieniona na Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast SA zosta³ zarejestrowany przez s¹d rejonowy dla miasta sto³ecznego Warszawy dnia 31 marca 1995 r. Jedynym za³o ycielem tak jak i w przypadku innych funduszy by³ Skarb Pañstwa. Fundusz zosta³ powo³any na czas nieokreœlony. Organem zarz¹dzaj¹cym funduszem jest zarz¹d reprezentuj¹cy fundusz i prowadz¹cy jego sprawy. Zgodnie z kodeksem handlowym w sk³ad organów funduszu wchodzi równie rada nadzorcza powo³uj¹ca prezesa zarz¹du oraz na jego wniosek powo³uj¹ca pozosta³ych cz³onków zarz¹du oraz walne zgromadzenie, w sk³ad którego na razie wchodzi tylko Skarb Pañstwa. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast podpisa³ równie umowê o zarz¹dzanie maj¹tkiem funduszu z firm¹ zarz¹dzaj¹c¹, która jest po³¹czona z zarz¹dem funduszu uni¹ personaln¹. Firm¹ zajmuj¹c¹ siê zarz¹dzaniem funduszem Piast jest Eurofund Management Polska sp. z o.o., a jej udzia³owcami s¹ Camai International B.V. z siedzib¹ w Amsterdamie oraz Polski Bank Inwestycyjny SA z siedzib¹ w Warszawie. Proces alokacji spó³ek do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych mia³ bardzo du y wp³yw na sk³ad portfela inwestycyjnego NFI Piast. Alokacja polega³a na wyborze przez ka dy NFI spó³ek, których udzia³y wiod¹ce by³y nastêpnie wnoszone do tego funduszu. Proces ten niós³ jednak pewne ograniczenia. Pierwsze ograniczenie polega³o na tym, e lista spó³ek przeznaczonych do wniesienia do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych by³a ograniczona, a wszystkie przedsiêbiorstwa z tej listy musia³y zostaæ rozdysponowane. Drugie ograniczenie wynika³o z losowej kolejnoœci dokonywania wyboru przez fundusz spó³ek. Czynnik losowy z korzyœci¹ dla Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast mia³ niewielki wp³yw na sk³ad portfela inwestycyjnego. Fundusz wybiera³ kolejne spó³ki, opieraj¹c siê na sporz¹dzonym wczeœniej rankingu, porz¹dkuj¹cym spó³ki wed³ug zestawu przyjêtych kryteriów. Wybieraj¹c spó³ki do swojego portfela, zespó³ zarz¹dzaj¹cy NFI Piast wybra³ najpierw ga³êzie przemys³u, które rokuj¹ najwiêksze mo liwoœci rozwoju oraz wysokiej rentownoœci. Drugim krokiem by³o zebranie informacji o potencjale interesuj¹cych spó³ek wchodz¹cych do Programu Powszechnej Prywatyzacji. Dane by³y zbierane poprzez wizyty w przedsiêbiorstwach oraz poprzez sieæ oddzia³ów Polskiego Banku Inwestycyjnego SA. Pozwoli³o to na sporz¹dzenie dok³adnej listy rankingowej przedsiêbiorstw, którymi by³ zainteresowany fundusz. Podstaw¹ rankingu by³ zestaw kilkunastu wskaÿników operacyjnych i finansowych, opracowanych w celu jak najwiêkszego zobiektywizowania oceny i zminimalizowania ryzyka b³êdu. W ten sposób zosta³y dokonane dwie alokacje z których pierwsza dotyczy³a spó³ek z transz od 1 do 3, a druga spó³ek z transzy 4. W obu alokacjach NFI Piast unikn¹³ koniecznoœci wybrania spó³ek w ramach ostatnich rund, co uchroni³o go przed przymusem wybrania spó³ek charakteryzuj¹cych siê s³ab¹ kondycj¹ finansow¹ i o niskim potencjale rozwoju. Dlatego te liczba spó³ek tworz¹-

3 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast cych udzia³y wiêkszoœciowe portfela funduszu wynios³a 33, a nie 34 lub 35 spó³ek, jak w przypadku innych NFI. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast zbudowa³ swój portfel inwestycyjny z firm nale ¹cych do piêciu sektorów: chemicznego i tworzyw sztucznych, motoryzacyjnego, tekstylnego, budowlanego, elektromaszynowego. Tabela 1. Struktura sektorów tworz¹cych portfel udzia³ów wiêkszoœciowych NFI Piast (w %) Sektor Liczba spółek Udział sumy przychodów spółek sektora w sumie przychodów wszystkich spółek (udziałów wiodących) na dzień 30 czerwca 1996 r. Udział wartości księgowej udziałów wiodących sektora w wartości portfela udziałów wiodących ogółem na dzień 30 czerwca 1996 r. Chemiczny Tekstylny Samochodowy Maszynowy Pozostałych przedsiębiorstw Budowlany ,93 20,71 16,95 12,44 5,37 4,6 32,37 19,06 18,22 18,37 9,02 2,96 Razem ,00 100,00 Źród³o: Prospekt emisyjny NFI Piast. Fundusz Piast nale y do najbardziej skoncentrowanych bran owo wœród wszystkich NFI. Wystêpuj¹ w nim takie sektory, jak: samochodowy, chemiczny oraz tekstylny (tabela 1). Sprawia to, e choæ liczba spó³ek portfelowych nale ¹cych do tych trzech sektorów to tylko 55% ogólnej liczby spó³ek funduszu, to wytwarzaj¹ one znacz¹c¹ czêœæ zagregowanych obrotów portfela wiêkszoœciowego. Spó³ki wchodz¹ce w sk³ad NFI Piast mo na podzieliæ na dwie grupy. Akcje i udzia³y w spó³ki, w których fundusz posiada nie mniej ni 20% udzia³ów (akcji), klasyfikowane s¹ jako udzia³y wiod¹ce, natomiast akcje i udzia³y spó³ek, w których fundusz posiada do 20% udzia³ów (akcji), traktowane s¹ jako udzia³y mniejszoœciowe. Taka struktura maj¹tku funduszu wymusza formu³owanie dwóch odmiennych strategii dla tych grup, które s¹ podporz¹dkowane jednemu wspólnemu celowi polegaj¹cemu na powiêkszaniu wartoœci rynkowej funduszu. Strategia dotycz¹ca posiadanych udzia³ów wiod¹cych. Fundusz posiada udzia³y wiod¹ce w 33 spó³kach. Strategia stosowana w stosunku do tych spó³ek zak³ada

4 96 aktywne zaanga owanie w ich dzia³alnoœæ. Ukierunkowana jest ona na ci¹g³e monitorowanie dzia³alnoœci operacyjnej spó³ek portfelowych oraz na wspólne ustalanie ich strategii rozwoju. NFI Piast wypracowa³ trzyetapow¹ strategiê portfelow¹, której celem nadrzêdnym jest maksymalizacja wartoœci akcji funduszu. Etap 1 Restrukturyzacja operacyjna. Zak³ada restrukturyzacjê dzia³alnoœci operacyjnej spó³ek poprzez wdro enie ulepszonych systemów finansowych i zarz¹dczych, szkolenie pracowników i zarz¹dów spó³ek oraz wprowadzenie nowych technologii. Ten etap ma na celu naprawê kondycji spó³ek oraz umo liwienie funduszowi zbudowania powi¹zañ synergicznych pomiêdzy spó³kami w których fundusz posiada udzia³y wiêkszoœciowe w póÿniejszych etapach strategii. Etap 2 Rozwój strategiczny. Faza ta polega na zdecydowaniu przez fundusz, które ze spó³ek portfelowych zostan¹ zatrzymane, a które sprzedane, oraz w jakich sektorach gospodarki fundusz dokona dalszych inwestycji kapita³owych w celu zbudowania i skorzystania z powi¹zañ synergicznych z uprzednio posiadanymi spó³kami. Etap 3 Zmiany strukturalne. W tej fazie NFI Piast bêdzie oczekiwa³ powiêkszenia wartoœci swojego portfela inwestycji poprzez rozwiniêcie i wykorzystanie powi¹zañ synergicznych pomiêdzy spó³kami portfelowymi, na przyk³ad poprzez ujednolicenie i scentralizowanie zakupów surowców, usprawnienie procesów dystrybucji itp. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast dokona³ równie podzia³u spó³ek tworz¹cych jego portfel udzia³ów wiêkszoœciowych. Decyzja ta wynika³a z chêci skoncentrowania wysi³ków funduszu tam, gdzie mog³o to przynieœæ znacz¹cy przyrost jego wartoœci oraz z chêci jak najefektywniejszego wykorzystania zatrudnionych specjalistów i zasobów finansowych. W tym celu, wykorzystuj¹c bie ¹ce wyniki finansowe oraz potencja³ rozwojowy oparty na analizie SWOT, spó³ki tworz¹ce portfel udzia³ów wiêkszoœciowych funduszu podzielono na cztery grupy (rys. 1). Spó³ki tworz¹ce grupê pierwsz¹ to firmy o dobrych bie ¹cych wynikach finansowych i niskim potencjale. Stanowi¹ one najbardziej zyskown¹ grupê spó³ek. Inwestycje ze wzglêdu na niski ich potencja³ rozwojowy s¹ ograniczane do minimum. Wyp³aca siê natomiast dywidendy, przy jednoczesnym motywowaniu zarz¹du do jak najwiêkszego maksymalizowania zysku. Firmy wchodz¹ce w sk³ad grupy drugiej, czyli firmy o dobrych bie ¹cych wynikach finansowych i wysokim potencjale rozwojowym tworz¹ grupê najwa niejsz¹ z punktu widzenia funduszu. K³adzie siê tutaj szczególny nacisk na formu³owanie ambitnych planów rozwojowych, wykorzystuj¹c przy ich tworzeniu najwy sz¹ klasê konsultantów. Firmy z tej grupy mog¹ liczyæ na znaczne inwestycje, jeœli przedstawiane przez nie biznesplany potwierdzaj¹ wysok¹ stopê zwrotu zainwestowanego kapita³u. Zyski tworzone w tych spó³kach generalnie pozostawiane s¹ w nich w celu przeznaczenia na kolejne inwestycje. Fundusz prowadzi równie dzia³ania w celu przyci¹gniêcia inwestorów strategicznych do spó³ki z tej grupy, nie pozbywaj¹c siê jednoczeœnie ich udzia³ów. Zarz¹dy s¹ motywowane do rozwijania spó³ek przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej ich zyskownoœci.

5 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast Potencjał rozwoju złe Wyniki finansowe dobre wysoki Spółki grupy III Spółki grupy II niski Spółki grupy IV Spółki grupy I Rys. 1. Macierz grup spó³ek tworz¹cych portfel udzia³ów wiêkszoœciowych NFI Piast Źród³o: opracowanie w³asne. Firmy tworz¹ce grupê trzeci¹ stanowi¹ najwiêkszy problem dla funduszu. S¹ to przedsiêbiorstwa o z³ych wynikach finansowych, ale o wysokim potencjale rozwojowym. W stosunku do tych spó³ek w pocz¹tkowej fazie stosowana jest restrukturyzacja, dopiero po poprawieniu bie ¹cych wyników finansowych w drugim etapie przewidziane s¹ inwestycje. Równie w tej grupie mo liwe jest pozyskanie inwestora strategicznego, ale i w tym wypadku fundusz nie chce siê ca³kowicie pozbywaæ udzia- ³ów spó³ek grupy trzeciej. Zyski pozostawiane s¹ w firmach, a zarz¹dy motywowane do jak najwiêkszego obni ania kosztów i polepszania wyników bie ¹cych. Firmy o z³ych wynikach finansowych i s³abym potencjale rozwojowym stanowi¹ najmniej interesuj¹c¹ grupê dla funduszu. Priorytetem jest tutaj restrukturyzacja tych spó³ek, obni enie kosztów dzia³alnoœci, pozbywanie siê niedochodowych obszarów dzia³alnoœci. Fundusz nie jest zainteresowany zbytnim anga owaniem w te spó³ki czasu i œrodków finansowych. Zarz¹d powinien byæ motywowany do maksymalizacji obni ania kosztów dzia³alnoœci. W stosunku do tych firm przewidziane jest po³¹czenie z innymi podobnymi spó³kami w ramach funduszu Piast lub innego NFI. Takie pogrupowanie spó³ek portfelowych, w których Piast posiada udzia³y wiêkszoœciowe, pozwoli³o nie tylko na okreœlenie spó³ek, na których szczególnie powinien skupiæ siê fundusz, ale umo liwi³o równie ustalenie generalnych strategii dla grup spó³ek portfelowych. Strategia dotycz¹ca posiadanych udzia³ów mniejszoœciowych. Strategia ta zak³ada pasywn¹ postawê funduszu wobec spó³ek, w których posiada udzia³y mniejszoœciowe. Dzia³alnoœæ operacyjna tych spó³ek monitorowana jest jedynie za poœrednictwem innych NFI, które maj¹ w danych spó³kach udzia³y wiod¹ce. Strategia

6 98 funduszu polega na koncentracji udzia³ów w sektorach strategicznych. Je eli zostanie dokonana znaczna koncentracja udzia³ów w takich spó³kach, fundusz mo e zmieniæ stosunek do takiej spó³ki i przyj¹æ bardziej aktywne postawy. W szczególnych przypadkach mo liwe jest równie zastosowanie elementów strategii stosowanych do spó³ek, w których fundusz ma udzia³y wiod¹ce. Udzia³y w spó³kach spoza sektorów strategicznych bêd¹ sprzedawane b¹dÿ zamieniane. W listopadzie 1996 r. 6 Narodowych Funduszy Inwestycyjnych, w tym Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast, dokona³o pomiêdzy sob¹ konsolidacji pakietów mniejszoœciowych. Dziêki podpisaniu umowy konsolidacyjnej pomiêdzy funduszami nast¹pi³a realokacja udzia³ów mniejszoœciowych w 162 spó³kach. Na skutek przeprowadzonej realokacji NFI Piast uzyska³ udzia³y mniejszoœciowe po 9,64% kapita³u akcyjnego w 27 spó³kach w miejsce udzia³ów mniejszoœciowych po 1,93% kapita³u akcyjnego w 133 spó³kach. Realokacja pozwoli³a funduszowi na zwiêkszenie udzia³ów w dziesiêciu spó³kach dzia³aj¹cych w bran y uznawanej przez NFI Piast za strategiczne. Pozosta- ³e bran e reprezentowane w portfelu funduszu, tzn. przemys³ elektromaszynowy i budownictwo, zosta³y uzupe³nione udzia³ami w czternastu spó³kach. Konsolidacja pozwoli³a równie na u³atwienie zarz¹dzania udzia³ami mniejszoœciowymi. 3. Podstawowe kierunki restrukturyzacji operacyjnej spó³ek portfelowych Restrukturyzacja operacyjna spó³ek portfelowych, w których Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast posiada udzia³y wiod¹ce, jest sposobem na zwiêkszenie wartoœci tej czêœci funduszu. Poprzez usprawnienia operacyjne fundusz poprawia efektywnoœæ spó³ek, zwiêkszaj¹c tym samym ich wartoœæ. Procesem restrukturyzacji operacyjnej objête s¹ wszystkie spó³ki tworz¹ce portfel udzia³ów wiêkszoœciowych, bez wzglêdu na ich bie ¹ce wyniki finansowe. Restrukturyzacja operacyjna spó³ek portfelowych ma doprowadziæ do: polepszenia wykorzystania potencja³u rynku, zasobów ludzkich i finansowych, poprawienia sprawnoœci operacyjnej, poprawienia wyników finansowych spó³ek. NFI dokonuj¹c restrukturyzacji operacyjnej spó³ek, na pocz¹tku skoncentrowa³ swoje dzia³ania na restrukturyzacji kosztów infrastruktury ogólnej oraz wydzia³ów us³ugowych. Jednym z podstawowych kierunków poprawy sytuacji firm sta³o siê obni enie kosztów administracji oraz wydzielenie dzia³ów us³ugowych, takich jak transport czy s³u ba utrzymania ruchu. Fundusz zdecydowa³ siê równie na nieingerowanie w decyzje operacyjne spó³ek portfelowych, pozostawiaj¹c je w gestii zarz¹dów spó³ek. Zarz¹dy zosta³y jedynie wyposa one w odpowiednie narzêdzia efektywnego zarz¹dzania operacyjnego. To z kolei pozwoli³o na stworzenie systemu bie ¹cej kontroli kluczowych decyzji zarz¹dów wp³ywaj¹cych na przysz³¹ wartoœæ spó³ek, jak równie systemu monitorowania ich sytuacji.

7 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast G³ówne kierunki przeprowadzanej restrukturyzacji operacyjnej spó³ek portfelowych, w których fundusz Piast posiada udzia³y wiêkszoœciowe, to: bud ety miesiêczne i raporty z ich wykonania, struktury zarz¹dów i schematy organizacyjne spó³ek portfelowych, kompleksowe systemy motywacyjne dla zarz¹dów i pracowników spó³ek, treningi i szkolenia. Bud ety miesiêczne i raporty z ich wykonania. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast za³o y³ wprowadzenie we wszystkich swoich spó³kach portfelowych ujednoliconego uk³adu bud etu. Ka da spó³ka odpowiedzialna jest za sporz¹dzenie bud etu operacyjnego na kolejny rok kalendarzowy. Bud et musi obejmowaæ bilans, rachunek wyników, zestawienie przep³ywu, œrodków pieniê nych i plan inwestycyjny. Bie ¹ce raporty z wykonania bud etu przekazywane s¹ co miesi¹c do funduszu, który je analizuje, badaj¹c sytuacjê wewn¹trz spó³ek, oraz sporz¹dza ich obraz na tle sektorów, porównuj¹c wyniki spó³ek z wynikami otrzymywanymi przez dane sektory. Wdro enie bud etów jako podstawowego narzêdzia planowania i kontroli dzia- ³alnoœci bie ¹cej ukierunkowa³o w odpowiedni sposób podejœcie zarz¹dów firm i umo liwi³o funduszowi sprawne i efektywne zarz¹dzanie jego portfelami. Jednoznaczne okreœlenie sposobu sporz¹dzania planów operacyjnych, ich zatwierdzania, monitorowania i póÿniejszej realizacji, przyczyni³o siê do podwy szenia jakoœci informacji niezbêdnych w procesie podejmowania decyzji, jak równie doprowadzi³o do skrócenia czasu ich przep³ywu. Wprowadzane przez fundusz podstawy rachunkowoœci zarz¹dczej maj¹ byæ rozwijane dalej ju we w³asnym zakresie przez spó³ki. Fundusz w celu dalszych usprawnieñ zarz¹dzania pakietami wiêkszoœciowymi, jak i w celu usprawnieñ w samych spó³kach parterowych zamierza sukcesywnie opracowywaæ i wdra aæ w nich kompleksowy system rachunkowoœci, obejmuj¹cej: planowanie finansowe i prognozy, rachunkowoœæ kosztów, planowanie kosztów oparte na dzia³alnoœci i analizy odchyleñ od bud etu. Struktury zarz¹dów i schematy organizacyjne spó³ek portfelowych. Struktury zarz¹dów i schematy organizacyjne przy dokonywaniu restrukturyzacji operacyjnej spó³ek tworz¹cych portfel udzia³ów wiêkszoœciowych NFI Piast, zosta³y zunifikowane i dostosowane do wymagañ gospodarki rynkowej. Zmiany doprowadzi³y do ustalenia liczby cz³onków zarz¹dów spó³ek na poziomie czterech osób: prezesa zarz¹du, wiceprezesa ds. sprzeda y i marketingu, wiceprezesa ds. finansowych i wiceprezesa ds. technicznych. Fundusz zastrzeg³ sobie prawo nadzorowania budowy zarz¹dów, w celu dobrania takich ich sk³adów, aby mog³y one zapewniæ d³ugoterminowy rozwój spó³ek i poprzez to portfela funduszu. Jednym z narzêdzi zapewniaj¹cym wysoki poziom dobranych kadr jest odpowiedni system rekrutacyjny. Istotne decyzje kadrowe dotycz¹ce spó³ek portfela wiêkszoœciowego zawsze s¹ podejmowane przy œcis³ej wspó³pracy miêdzy zarz¹dem spó³ki a dyrektorami portfeli w funduszu. W razie potrzeby fundusz mo e równie odwo³aæ osoby, które nie s¹ w stanie sprostaæ rosn¹cym wymaganiom coraz bardziej konkurencyjnego rynku.

8 100 Kompleksowe systemy motywacyjne dla zarz¹dów i pracowników firm. Fundusz, przeprowadzaj¹c restrukturyzacjê, dokona³ równie zmiany systemu motywacyjnego spó³ek, wprowadzaj¹c dwusk³adnikowy system motywacyjny cz³onków zarz¹dów. Pierwszym sk³adnikiem jest pensja podstawowa, drugim natomiast premia przyznawana za osi¹ganie uprzednio wyznaczonych celów operacyjnych i finansowych. Taki system ma sprzyjaæ lepszej skutecznoœci zarz¹dów i poprawienia jakoœci ich pracy. Kolejnym etapem prac jest opracowywanie systemów motywacyjnych dla kadry kierowniczej ni szego szczebla i pozosta³ych pracowników spó³ek. Trening i szkolenia. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast przy opracowywaniu systemu szkoleñ i treningów zak³ada przeszkolenie kierownictwa spó³ek portfelowych w kluczowych dziedzinach ich funkcjonowania, od rachunkowoœci i finansów do strategii konkurencji i marketingu. System ten ma przyczyniæ siê do polepszenia wyników dzia³alnoœci zarz¹dów, co jest niezbêdnym elementem przy d³ugoterminowym rozwoju firm. Równoczeœnie do szkoleñ pracowników spó³ek prowadzone s¹ szkolenia pracowników funduszu. Fundusz przy organizowaniu szkoleñ szczególn¹ uwagê poœwiêci³ nauce opracowywania d³ugookresowych planów strategicznych. W proces ten zosta³y zaanga- owane równie dwie firmy szkoleniowe. Treningi te zaowocowa³y opracowaniem przez zarz¹dy spó³ek profesjonalnych 5-letnich planów strategicznych. Bardzo wysoko ocenione zosta³y równie wyjazdy szkoleniowe zorganizowane przez fundusz do Wielkiej Brytanii, w których wziêli udzia³ prezesi i cz³onkowie zarz¹dów kilku spó³ek portfelowych oraz ich pracownicy. Celem tych wyjazdów by³o poznanie w praktyce nowoczesnych metod zarz¹dzania stosowanych przez brytyjskie firmy, dzia³aj¹ce w sektorach, które NFI Piast uznaje za strategiczne. Ze wzglêdu na bardzo wysok¹ skutecznoœæ takich wyjazdów fundusz zamierza w coraz wiêkszym stopniu rozwijaæ tak¹ formê szkolenia oraz równoczeœnie prowadziæ liczne szkolenia i treningi organizowane w kraju dla zarz¹dów i pracowników spó³ek. G³ówn¹ tematyk¹ tych szkoleñ bêdzie: zarz¹dzanie startegiczne, zarz¹dzanie kadrami, sprzeda i marketing, zarz¹dzanie procesem produkcyjnym, zarz¹dzanie jakoœci¹, zarz¹dzanie finansowe. 4. Rozwój strategiczny spó³ek portfelowych Kolejnym sposobem maj¹cym umo liwiæ zwiêkszenie wartoœci czêœci Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast, któr¹ stanowi¹ udzia³y wiod¹ce, jest rozwój strategiczny spó³ek portfelowych. Zwiêkszanie wartoœci funduszu ma byæ efektem zwiêkszania wartoœci poszczególnych spó³ek poprzez realizacjê przygotowywanych strategii rozwoju. Kierunki tego rozwoju wytyczaæ maj¹ piêcioletnie plany

9 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast strategiczne, do których spó³ki zosta³y przygotowane poprzez system profesjonalnych szkoleñ przeprowadzanych w trakcie restrukturyzacji operacyjnej tych spó³ek. Uk³ad planów ma charakter zunifikowany. Zawieraj¹ one miêdzy innymi plany finansowe, operacyjne i inwestycyjne na nastêpne piêæ lat. Plany strategiczne po przedstawieniu do zatwierdzenia funduszowi stanowi¹ podstawê d³ugoterminowej dzia³alnoœci zarz¹dów spó³ek. Na podstawie wszystkich planów strategicznych przedstawionych przez spó³ki, w których NFI Piast posiada udzia³y wiêkszoœciowe, formu³owana jest strategia dla ca³ego funduszu. W tym samym czasie nastêpuje równie szacowanie wielkoœci potrzebnych œrodków finansowych i operacyjnych do realizacji za³o onej strategii. Fundusz zak³ada zwiêkszenie wartoœci poszczególnych spó³ek portfelowych g³ównie dziêki nastêpuj¹cym dzia³aniom strategicznym: wyborowi strategicznych obszarów dzia³ania: polega na dokonaniu wyboru dziedziny dzia³alnoœci spó³ek charakteryzuj¹cej siê najwiêksz¹ rentownoœci¹ i najwiêkszymi mo liwoœciami rozwojowymi; rezygnacja z nieefektywnych obszarów dzia- ³alnoœci pozwoli na zwolnienie mocy produkcyjnych i obni enie kosztów w spó³kach, a wprowadzenie nowych wyrobów lub us³ug, na które istnieje popyt, pozwoli na rozwój spó³ki i wytworzenie lepszych wyników finansowych; realizacji projektów inwestycyjnych: realizacja projektów inwestycyjnych pozwoli na obni enie kosztów wytwarzania, zwiêkszenie mo liwoœci produkcyjnych oraz poprawê jakoœci wytwarzanych produktów; te dzia³ania przyczyni¹ siê do poprawy pozycji konkurencyjnej spó³ek i tym samym do poprawienia ich pozycji strategicznej; ka dy projekt inwestycyjny jest przygotowywany przez zarz¹dy spó³ek wed³ug specjalnej procedury opracowanej przez fundusz, umo liwiaj¹cej ocenê przewidywanych korzyœci z realizacji danego projektu w porównaniu z niezbêdnymi nak³adami; wejœciu inwestora strategicznego: zwiêkszenie wartoœci spó³ek portfela udzia- ³ów wiêkszoœciowych NFI Piast osi¹gane jest równie poprzez wchodzenie do spó³ek inwestorów strategicznych; takie wejœcia zapewniaj¹ spó³k¹ dostêp do rozleg³ej sieci dystrybucji inwestora strategicznego, pozwalaj¹ równie na wprowadzenie nowoczesnych technologii oraz know-how wnoszonych przez nowego partnera. W celu realizacji opisanych powy ej projektów inwestycyjnych niezbêdne jest zapewnienie odpowiednich Ÿróde³ ich finansowania. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast zaproponowa³ spó³kom portfelowym kilka rozwi¹zañ tego problemu w zale noœci od zakwalifikowania danej spó³ki do jednej z czterech grup utworzonych ze wzglêdu na wielkoœæ bie ¹cych wyników finansowych i potencja³u rozwojowego spó³ki. Spó³ki z grupy pierwszej, charakteryzuj¹ce siê dobrymi wynikami finansowymi i niskim potencja³em rozwojowym, posiadaj¹ du e nadwy ki œrodków finansowych, dlatego te s¹ w stanie samodzielnie finansowaæ swoje potrzeby inwestycyjne, dostarczaj¹c jednoczeœnie œrodków finansowych funduszowi dziêki wyp³acanym dywidendom.

10 102 Spó³ki z grupy drugiej, o dobrych wynikach i wysokim potencjale, bêd¹ w miarê mo liwoœci same finansowa³y swoje potrzeby. W przypadku koniecznoœci dofinansowania ich projektów z zewn¹trz w postaci kredytu bankowego lub pozyskania inwestora zewnêtrznego nie powinny mieæ one z tym problemu ze wzglêdu na ich bie ¹ce wyniki finansowe i dobre prognozy na przysz³oœæ. Firmy wchodz¹ce w sk³ad grupy trzeciej maj¹ niedobór œrodków w³asnych pozwalaj¹cych finansowaæ ich zamierzenia inwestycyjne. Ich nie najlepsze wyniki bie- ¹ce powoduj¹ trudnoœci z uzyskaniem kredytów inwestycyjnych z banków. Fundusz bior¹c jednak pod uwagê ich wysoki potencja³ rozwojowy, w zale noœci od potrzeb sam wspiera je finansowo oraz udziela im gwarancji, pomagaj¹c tym samym w uzyskaniu œrodków z banków. Fundusz liczy równie, e dziêki restrukturyzacjom operacyjnym spó³ek, poprawi¹ one swoje wyniki bie ¹ce, a dziêki dobrym perspektywom rozwoju bêd¹ atrakcyjne dla inwestorów zewnêtrznych. Firmy grupy czwartej o z³ych wynikach i niskim potencjale bêd¹ finansowane przez fundusz jedynie w ramach konkretnych projektów. Warunkiem uzyskania jednak œrodków od funduszu bêdzie nie tylko przedstawienie realnego i op³acalnego projektu, ale równie zobowi¹zanie siê zarz¹du do realizacji okreœlonych dzia- ³añ w okreœlonym czasie. Fundusz zastrzega sobie równie œcis³¹ kontrolê, czy zaplanowane efekty s¹ osi¹gane. Jak mo na zauwa yæ, Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast bierze równie pod uwagê w niektórych przypadkach mo liwoœæ aktywnego zaanga owania w³asnych œrodków finansowych w projekty inwestycyjne spó³ek tworz¹cych portfel udzia³ów wiêkszoœciowych. G³ównymi Ÿród³ami pozyskiwania œrodków pieniê nych na ten cel przez fundusz s¹: dywidendy ze spó³ek portfelowych, œrodki uzyskiwane ze sprzeda y udzia³ów mniejszoœciowych, œrodki uzyskiwane ze sprzeda y udzia³ów wiod¹cych spó³ek spoza sektorów strategicznych, œrodki uzyskiwane ze sprzeda y w ofercie publicznej lub niepublicznej czêœci lub ca³oœci udzia³ów wiod¹cych w spó³kach dzia³aj¹cych w sektorach strategicznych, dodatkowy kapita³ akcyjny pozyskany poprzez wtórn¹ emisjê publiczn¹ akcji funduszu, d³ug zaci¹gniêty na rynkach publicznych i niepublicznych, odsetki od po yczek przyznanych spó³kom portfelowym przez fundusz oraz przychody z tytu³u porêczeñ kredytów dla tych spó³ek. Strategia funduszu przewiduje równie mo liwoœæ wtórnej publicznej oferty sprzeda y akcji na rynku polskim lub za granic¹. Wielkoœæ emisji zale a³aby od potrzeb w zakresie finansowania projektów spó³ek portfelowych lub innych inwestycji strategicznych. Ewentualna emisja by³aby przeprowadzona tylko w przypadku sprzyjaj¹cych warunków na rynkach finansowych. NFI Piast realizuj¹c rozwój strategiczny wybranych spó³ek z jego portfela udzia³ów wiêkszoœciowych, zwraca równie szczególn¹ uwagê na obecnoœæ ewen-

11 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast tualnych inwestorów strategicznych w tych spó³kach. Dlatego te posiada bardzo œciœle okreœlon¹ politykê wspó³pracy w stosunku do inwestorów strategicznych, opracowan¹ w zale noœci od struktury konkurencyjnej w danym obszarze dzia³alnoœci spó³ki (tabela 2). Tabela 2. Stosunek NFI Piast do mo liwoœci wspó³pracy z inwestorem strategicznym Struktura konkurencyjna Globalna (światowa) Krajowa strategiczny Wspólne przedsięwzięcia Wydzielenie i sprzedaż Zakup licencji Współpraca Portfel niestrategiczny Sprzedaż Fuzja Sprzedaż Regionalna Fuzja, sprzedaż, sprzedaż lub leasing spółce pracowniczej Źród³o: Prospekt emisyjny NFI Piast, s Rozwój funduszu przez zmiany strukturalne Trzecim sposobem zwiêkszania wartoœci tej czêœci funduszu, któr¹ stanowi¹ udzia³y wiod¹ce, s¹ zmiany strukturalne na poziomie portfeli lub ca³ego NFI Piast. Zwiêkszanie wartoœci funduszu nie jest efektem zwiêkszania wartoœci poszczególnych spó³ek, ale wynika z: realizacji synergii z po³¹czenia spó³ek portfelowych w ramach funduszu, jak równie poza funduszem, modyfikacji portfela funduszu. Synergie. Efekty synergii Narodowy Fundusz Inwestycyjny w swoich spó³kach parterowych tworz¹cych jego portfel udzia³ów wiêkszoœciowych osi¹gaæ chce poprzez ³¹czenie firm o podobnym profilu dzia³alnoœci lub poprzez ³¹czenie ich w celu wspólnego realizowania wybranych funkcji. Strategiczne i finansowe po³¹czenie podobnych jednostek gospodarczych pozwala na dokonanie oszczêdnoœci poprzez np. wiêksz¹ si³ê przetargow¹ przy zakupie wiêkszych partii surowców czy sprzeda przy wykorzystaniu po³¹czonej sieci dystrybucji. Pozwala to po³¹czonym spó³kom uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹. Po³¹czenia spó³ek nios¹ jednak niskie koszty. NFI Piast rozwi¹za³ ten problem ju w pocz¹tkowym etapie restrukturyzacji spó³ek z jego portfela. Minimalizacjê kosztów ³¹czenia dzia³alnoœci spó³ek zapewni³y dzia³ania przeprowadzone w ramach restrukturyzacji operacyjnej wszystkich spó³ek portfelowych, które opiera³y siê na zasadzie unifikacji dzia³alnoœci tych spó³ek, czyli zestandaryzowania zasad ich funkcjonowania.

12 104 Najwa niejsze korzyœci po³¹czenia spó³ek to podwy szona efektywnoœæ operacyjna i kosztowa, a co za tym idzie lepsza rentownoœæ po³¹czonych firm w stosunku do ich poprzedniej sytuacji. Fundusz przewiduje wykorzystanie powi¹zañ synergicznych w nastêpuj¹cych obszarach: zakupy surowców, sprzeda produktów (poprawa skutecznoœci kana³ów dystrybucji i zwiêkszenie ich liczby, równie w zakresie eksportu), usprawnienie zarz¹dzania (u³atwiona rekrutacja odpowiednich fachowców), lepsza efektywnoœæ dzia³ania, zmniejszenie kosztów poœrednich, centralizacja zarz¹dzania kadrami, wsparcie w zakresie technologii informacyjnej. Modyfikacje portfela funduszu. W ramach tworzenia strategicznych jednostek gospodarczych poprzez ³¹czenie podobnych spó³ek, Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast zak³ada osi¹gniêcie dodatkowych efektów synergii dziêki zakupom nowych firm, zarówno uczestnicz¹cych w Programie Powszechnej Prywatyzacji, jak i spoza programu. Fundusz zamierza dokonaæ takich inwestycji w pierwszej kolejnoœci w bran ach strategicznych lub w drugiej kolejnoœci w pozosta³ych bran ach funduszu. Fundusz chce nabywaæ akcje spó³ek dzia³aj¹cych w sektorach uznanych przez NFI Piast za strategiczne, charakteryzuj¹cych siê globaln¹ lub krajow¹ struktur¹ konkurencyjn¹, maj¹cych wysoki potencja³ wzrostu. D³ugoterminow¹ strategiê dotycz¹c¹ modyfikacji portfela inwestycyjnego NFI Piast przedstawia, jak w przypadku rozwoju strategicznego spó³ek portfelowych, macierz grupuj¹ca spó³ki w cztery grupy ze wzglêdu na ich bie ¹ce wyniki finansowe i potencja³ rozwojowy (rys. 2). Potencjał rozwoju złe Wyniki finansowe dobre wysoki Spółki grupy III Zakupy nowych spółek Spółki grupy II Zakupy nowych spółek niski Spółki grupy IV Sprzedaż Spółki grupy I Sprzedaż lub wprowadzenie na giełdę Rys. 2. Strategie modyfikacji portfela spó³ek z udzia³em wiêkszoœciowym BFI Piast Źród³o: opracowanie w³asne na podstawie Prospektu emisyjnego NFI Piast, s. 117.

13 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast Akcje spó³ek z grupy pierwszej, które bêd¹ tworzyæ nadwy ki gotówki, zostan¹ wprowadzone do publicznego obrotu albo zostan¹ sprzedane inwestorom strategicznym. Decyzja ta bêdzie uzale niona od tego, które rozwi¹zanie przyniesie wiêksze korzyœci funduszowi. Spó³ki z grupy drugiej i trzeciej bêd¹ rozwijane przez fundusz tak, aby mog³y zostaæ zakwalifikowane do grupy pierwszej. Fundusz Piast chce koncentrowaæ swoje inwestycje kapita³owe jedynie na spó³kach o najwiêkszym potencjale rozwojowym. W stosunku do akcji spó³ek z grupy czwartej fundusz bêdzie siê stara³ sprzedaæ te akcje inwestorom strategicznym lub spó³kom pracowniczym, w pewnych przypadkach mo e te rozwa aæ oddanie maj¹tku spó³ek z grupy czwartej spó³kom pracowniczym w leasing. Restrukturyzacje i finansowanie niektórych projektów inwestycyjnych przeprowadzanych w tych spó³kach powinny przyczyniæ siê wed³ug przewidywañ NFI Piast do zwiêkszenia dochodów uzyskanych z ich sprzeda y. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast zamierza równie sukcesywnie podwy szaæ p³ynnoœæ posiadanych aktywów. Cel ten jest realizowany w dwojaki sposób: wprowadzaj¹c do publicznego obrotu akcje spó³ek portfelowych (szczególnie prowadz¹cych dzia³alnoœæ w sektorach strategicznych), dokonuj¹c sprzeda y akcji inwestorom strategicznym lub finansowym. Fundusz ze wzglêdów strategicznych i finansowych zamierza wprowadziæ do obrotu publicznego w sposób bezpoœredni lub poœredni, tak du ¹ czêœæ swojego portfela, jaka tylko bêdzie mo liwa. Do wzbogacenia swoich doœwiadczeñ przemys³owych, poznania nowych technologii i rozwiniêcia umiejêtnoœci marketingowych fundusz zamierza podejmowaæ wraz z inwestorami strategicznymi wspólne przedsiêwziêcia w spó³kach dzia³aj¹cych w sektorach poddanych globalnej konkurencji. NFI Piast zamierza trzymaæ akcje takich spó³ek tak d³ugo, aby odnieœæ korzyœci z ich rozwoju. Natomiast akcje spó³ek nie pasuj¹cych do jego strategii d³ugoterminowej zamierza w wiêkszoœci przypadków sprzedaæ. Przyk³adem realizacji rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast przez zmiany strukturalne jest stworzenie przez fundusz holdingu tekstylnego. Piast posiada³ wczeœniej udzia³y w szeœciu spó³kach z sektora tekstylnego, uznawanego przez fundusz jako sektor strategiczny. W celu zbudowania powi¹zañ synergicznych pomiêdzy spó³kami z tego sektora, tworz¹cymi jego portfel udzia³ów wiêkszoœciowych zadecydowa³ o dokupieniu firmy z zewn¹trz. Przygotowania do stworzenia tego holdingu zosta³y rozpoczête na pocz¹tku 1997 r., kiedy to fundusz z³o y³ ofertê nabycia 9,9% akcji Próchnik SA z siedzib¹ w odzi od syndyka masy upad³oœciowej Zak³adu Ubezpieczeñ Westa SA z siedzib¹ w odzi. Kolejne zakupy pakietów akcji umo liwi³y w grudniu 1997 r. stworzenie najwiêkszego holdingu tekstylnego wokó³ Próchnika w Europie Œrodkowowschodniej Grupê Próchnik SA. Po³¹czenie spó³ek i stworzenie jednego silnego holdingu ju w pierwszym roku przynios³o wymierne efekty. Z jednej strony w³aœnie za poœrednictwem Próchnika NFI Piast zdo³a³ wprowadziæ poœrednio akcje a szeœciu swoich spó³ek na

14 106 gie³dê. Z drugiej natomiast strony dziêki po³¹czeniu spó³ki zdo³a³y przetrzymaæ kryzys w Rosji, chocia by³y w du ym stopniu od tego rynku uzale nione. Spó³ki holdingu, pomimo optymistycznych prognoz na pocz¹tku 1998 r., osi¹gnê³y jednak ujemny wynik finansowy ( 2,67 mln z³ zysku netto) 1. Przewidywania dotycz¹ce sprzeda y i zysku nie sprawdzi³y siê g³ównie z powodu kryzysu rosyjskiego. Wed³ug zarz¹dów spó³ek niew¹tpliwy sukces stanowi to, e wszystkie (siedem) spó³ki przetrwa³y ten kryzys. Dlatego te spó³ki tworz¹ce holding zadecydowa³y o stworzeniu od stycznia 1999 r., w miejscu grupy spó³ek jedn¹ firmê funkcjonuj¹c¹ w tzw. uk³adzie dywizyjnym w trzech obszarach: dywizji wyrobów gotowych ( Próchnik i Jarlan ), metra owych ( Biruna, Miranda, Dolwis ) oraz dekoracyjnych ( Koronki, Wisan ). Pierwszym krokiem umo liwiaj¹cym scalenie spó³ek przez Próchnik jest przejêcie przez firmê pakietów akcji (po 25%) w ka - dej ze spó³ek nale ¹cych do Skarbu Pañstwa. Próchnik jednak nie dysponuje odpowiednimi œrodkami finansowymi, dlatego te prowadzone s¹ rozmowy ze Skarbem Pañstwa w celu za³atwienia tej kwestii w inny sposób ni gotówkowy. Wed³ug przedstawicieli spó³ek wchodz¹cych w sk³ad holdingu powstanie takiej struktury musi byæ z gruntu kosztowne, przyniesie jednak równie niebagatelne oszczêdnoœci. Przede wszystkim w miejscu siedmiu zarz¹dów i siedmiu rad nadzorczych powstanie jedna rada nadzorcza i jeden piêcioosobowy zarz¹d, w którego sk³ad wejd¹ m.in. trzej dyrektorzy dywizji, wiceprezes ds. finansowych i prezes zarz¹du. Likwidacja zbêdnych szczebli kierowniczych, po³¹czenie i restrukturyzacja dzia³ania wyspecjalizowanych s³u b, a zarazem decentralizacja decyzji, wszystko to doprowadzi³oby do obni enia kosztów dzia³alnoœci. Ponadto scalenie cz³onków grupy w jedn¹ spó³kê pozwoli³oby na obni enie wielkoœci p³aconych podatków i tym samym powiêkszenie zysku. Wszystkie te dzia³ania zmierzaj¹ce do przekszta³cenia dotychczasowej Grupy Próchnik SA w jedn¹ firmê maj¹ pozwoliæ scalonym spó³kom na ³atwiejsze wyjœcie z kryzysu, a nastêpnie przejœcie do wzrostu i rozwoju, czego oczekuj¹ zarz¹dy NFI Piast i Próchnik SA. 6. Podsumowanie Problemy zarz¹dzania strategicznego w Narodowych Funduszach Inwestycyjnych s¹ bardzo zró nicowane. Ju teraz na podstawie kilkuletniego okresu funkcjonowania tych funduszy podzieli³y siê one na trzy grupy. S¹ to: fundusze, które przyjê³y orientacjê typu venture capital; fundusze, które przyjê³y formê otwartego funduszu inwestycyjnego oraz fundusze, które funkcjonuj¹ jako grupy przemys³owo-kapita³owe tzw. holdingi. Narodowy Fundusz Inwestycyjny Piast jest funduszem wykazuj¹cym cechy charakterystyczne dla holdingu. Dzia³ania podejmowane przez fundusz, a zwi¹zane z wdra aniem strategii w stosunku do spó³ek tworz¹- 1 I. Dryll, Podmuch kryzysu..., Nowe ycie Gospodarcze 1998, nr 49.

15 Strategia rozwoju Narodowego Funduszu Inwestycyjnego Piast cych portfel udzia³ów wiêkszoœciowych nale y oceniaæ jak najbardziej pozytywnie, gdy rzeczywiœcie staje siê on mocn¹ grup¹ kapita³ow¹ w porównaniu z innymi Narodowymi Funduszami Inwestycyjnymi. Literatura Dess Gregory G., Miller A., Strategic Management, McGraw-Hill, Inc Dryll I., Holding Próchnik w natarciu..., Nowe ycie Gospodarcze 1998, nr 34. Dryll I., Podmuch kryzysu..., Nowe ycie Gospodarcze 1998, nr 49. Famielec J., Strategie rozwoju przedsiêbiorstw, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa Grupy kapita³owe w Polsce, pod red. M. Romanowskiej, M. Trockiego, B. Wawrzyniaka, Difin, Warszawa Haus B., Oddzia³ywanie firm zarz¹dzaj¹cych na spó³ki portfelowe w Narodowych Funduszach Inwestycyjnych, materia³y konferencyjne Wy szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa Je ak J., Zarz¹dzanie grup¹ kapita³ow¹ z perspektywy Narodowych Funduszy Inwestycyjnych, materia³y konferencyjne Wy szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa Kostrz-Kosteka A., Narodowe Fundusze Inwestycyjne na gie³dzie, Presspublica, Warszawa Romanowska M., Wawrzyniak B., Strategie Narodowych Funduszy Inwestycyjnych w przededniu wejœcia na gie³dê, materia³y konferencyjne Wy szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa Rozwój rynku kapita³owego w Polsce a restrukturyzacja i prywatyzacja przedsiêbiorstw, pod red. W. Fr¹ckowiaka, AE w Poznaniu W. Fr¹ckowiak i Partnerzy Sp. z o.o., Poznañ Wawrzyniak B., Ko³adkiewicz I., Solarz J., Trocki M., Narodowe Fundusze Inwestycyjne zarz¹dzanie now¹ struktur¹, PWN, Warszawa The Development Strategy of the Piast National Investment Fund (An Attempted Analysis and Assessment) The principal task of the mass privatisation programme undertaken in Poland is to carry out the privatisation of as many state enterprises as possible, with society participating in this process. The enterprises covered by this process were concentrated in 15 National Investment Funds. The assumption of the National Investment Fund Programme is that the funds and their companies are managed by their Boards with the possible participation of managing companies. In accordance with NFI legislation, the main aim of the funds is to increase the assets of privatised enterprises by increasing the value of company shares. To achieve this aim, the funds had to prepare a suitable approach to managing the companies in their portfolios and elaborate appropriate development strategies depending on the portfolio structure. In this article, the author describes the basic strategic sectors of the Piast XII National Investment Fund and the strategies employed by the fund for companies in its portfolio of majority shareholders.