Badanie zrealizowane w ramach. pod patronatem medialnym. Wdrożenia we mgle. Raport na temat zarządzania zmianą w Polsce. badanie case studies analizy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Badanie zrealizowane w ramach. pod patronatem medialnym. Wdrożenia we mgle. Raport na temat zarządzania zmianą w Polsce. badanie case studies analizy"

Transkrypt

1 Badanie zrealizowane w ramach pod patronatem medialnym Wdrożenia we mgle Raport na temat zarządzania zmianą w Polsce badanie case studies analizy

2 NOWOŚĆ! Biblioteka narzędzi HR Rozwój i zmiana organizacji Zestaw narzędzi James A. Cannon, Rita McGee Publikacja prezentuje zestaw ponad stu narzędzi pozwalających na efektywne wprowadzanie zmian w organizacji i kierowanie jej rozwojem. Jak pokonać opór członków organizacji? Co zrobić, by organizacja stała się bardziej innowacyjna? Książka zawiera obszerny zestaw materiałów dostępnych w wersji elektronicznej do pobrania ze strony po wpisaniu zamieszczonego w książce kodu aktywacyjnego. 2012, format A4, oprawa twarda, s. 600, cena 199 zł Książka dostępna w księgarni internetowej

3 Project Manager Marta Dębowska Redaktor: Małgorzata Rzewuska, tel. (22) , kom , Biuro reklamy: Agnieszka Ciećwierz, tel. (22) , faks (22) , kom , Wydawca: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Dyrektor działu czasopism: Klaudiusz Kaleta, Skład i łamanie: Violet Design Druk: Miller Druk Sp. z o.o., Warszawa Wdrożenia we mgle WIKTOR SIEGEL 1 Case study Dwukrotnie większa wiara pracowników w powodzenie projektów Case study O 35 proc. niższy koszt wdrożenia systemu SAP dzięki zastosowaniu w Eli Lilly metody AIM 10 Fuzja dzieło wszystkich szefów ALICJA HENDLER 11 Przywództwo w zmianie WIKTOR SIEGEL 14 Case study Projekt COS w ArcelorMittal Poland zarządzanie kapitałem ludzkim w warunkach zmian 20 8 Czy menedżerowie to najsłabsze ogniwo wdrożeń? Ponad 63 proc. menedżerów uważa, że zmiany wdrażane w ich firmach zakończą się sukcesem. Jednocześnie w ponad połowie firm w Polsce nie zarządza się oporem pracowników, nie angażuje się ich w osiąganie celów biznesowych, a prawie co czwarta organizacja jest przeładowana projektami biznesowymi realizowanymi jednocześnie. Wdrożenia we mgle K oszty nieudanych wdrożeń na całym świecie pochłaniają co roku 75 mld dol., a porażek podczas wprowadzania strategicznych zmian doświadcza około 90 proc. firm. Systemy CRM udaje się wdrożyć tylko w trzech na 10 przypadków, a koszty implementacji systemów ERP przekraczają planowany budżet średnio o 10 proc. Statystyki dotyczące fuzji i przejęć nie są wyjątkiem aż osiem na 10 kończy się niepowodzeniem. Czy optymizm polskich menedżerów jest uzasadniony? Czy polskie firmy są aż tak wyjątkowe? Czy może wdraża się rozwiązania, z których pracownicy WIKTOR SIEGEL w ogóle nie korzystają? Dlaczego tak się dzieje? Jakie są główne wyzwania firm wprowadzających zmiany? Na jakie elementy wdrażania zmian należy zwracać uwagę? Wyniki badania przeprowadzonego w 2012 r. na grupie 252 pracowników polskich firm wskazują, że sponsorom i menedżerom umykają cele wdrożeń. Jednocześnie duża presja wywierana na pracowników poprzez liczne projekty zmian realizowane jednocześnie utrudnia osiągnięcie poszczególnych celów. Dodatkowo organizacje słabo radzą sobie z motywowaniem pracowników, zarządzaniem ich oporem oraz angażowaniem ich w realizację celów firmy. 1

4 Piotr Czarnowski założyciel i prezes First PR. Jeśli chodzi o komunikowanie strategicznych zmian w firmach, to jednym z głównych problemów pozostają pracownicy, którzy z reguły zmian nie chcą, nie potrzebują, nie akceptują. Ale, jak wynika z mojego doświadczenia, nie mniejszym problemem są same firmy, bo te z kolei zmian często w ogóle nie chcą komunikować a to z powodu wcześniejszych doświadczeń biznesowych albo doświadczeń z mediami, a to silnego oporu pracowników, w tym także silnej pozycji związków zawodowych. Tymczasem, jeśli informacja o istotnych dla firmy zmianach przekazana jest właściwie i we właściwym czasie, to sama zmiana może być przeprowadzona płynnie, bezboleśnie, a także zyskać aprobatę wszystkich zainteresowanych i nie generować konfliktów. Co więcej, taka profesjonalna komunikacja jest inwestycją stosunkowo niskokosztową, a daje skutki sięgające daleko dalej niż samo przeprowadzenie zmian. Na przykład rebrandingowi sieci Idea na Orange towarzyszyła intensywna komunikacja PR-owa wyprzedzająca zmiany. I to dzięki temu nie tylko firma sama szybko przystosowała się do nowego porządku, ale i klienci niezwłocznie i przede wszystkim trwale zaakceptowali te zmiany. Odwrotną taktykę przyjął z kolei T-Mobile, który przy przekształceniu Ery posłużył się wyłącznie reklamą bardzo kosztowną, ale o bardzo krótkotrwałym działaniu i nieodpowiednią do komunikacji wewnętrznej. Tymczasem jeśli przytoczy się amerykańskie statystyki dotyczące rekomendacji, okazuje się np., że jeden pracownik może kształtować opinię 11 innych, poczynając od rodziny, a na sąsiadach kończąc. Zaniedbanie, ignorowanie czy aroganckie traktowanie pracowników w komunikacji pozbawia więc firmę bardzo cennego zaplecza opiniotwórczego. Pozostaje jeszcze pytanie, jak samą zmianę komunikować. Nadal obowiązujące są trzy podstawowe płaszczyzny: informacyjna, której podstawowym zadaniem jest odpowiedź na pytanie co robimy, co będzie się działo; edukacyjna po co, co to oznacza, i motywacyjna co dobrego ma dać firmie i co dobrego ma dać pracownikom. W polskiej rzeczywistości komunikacja na ogół jest okrojona zaledwie do podstawowych przekazów informacyjnych. Po co komu wdrożenie? Cel, jaki stawiają sobie firmy, decydując się na inwestowanie w nowe technologie, restrukturyzacje, fuzje, nowe produkty i inne strategiczne zmiany biznesowe, są często różne od tych, na których koncentrują się członkowie zespołów wdrożeniowych oraz inni pracownicy. Sponsorom zależy na uzyskaniu zwrotu z inwestycji możliwie dużego i możliwie szybko. Kiedy jednak umawiają się na cele z szefem projektu wdrożeniowego, zazwyczaj koncentrują się na wyznaczeniu terminu realizacji, budżetu oraz parametrów technicznych lub jakościowych. Zarząd firmy kupującej nowoczesne oprogramowanie wspierające sprzedaż chciałby podnieść wydajność handlowców, terminowość dostaw i satysfakcję klientów. Często menedżer projektu odpowiedzialny za przeprowadzenie wdrożenia zobowiązuje się jednak tylko do uruchomienia systemu komputerowego o określonych funkcjonalnościach w wyznaczonym terminie i w ramach określonego budżetu. Nawet jeśli projekt obejmuje również przeprowadzenie szkoleń pracowników, którzy mają korzystać z nowego systemu, nie gwarantuje on uzyskania oczekiwanych przez Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć Peter Drucker W 25 proc. przypadków zmiany nie są jasno powiązane z wizją i strategią organizacji Regularnie sprawdzaj parametry wdrożenia i ich zbieżność z celami biznesowymi zarząd rezultatów biznesowych. Przeszkoleni handlowcy nie będą od pierwszego dnia w 100 proc. prawidłowo używali nowego rozwiązania. Doświadczenie pokazuje, że w pierwszych dniach skoncentrują się raczej na wynajdowaniu powodów, dla których nie da się lub nie warto używać systemu. Dopóki nie zaczną prezentować niezbędnych zachowań, nie ma co liczyć na wzrost rentowności procesów, podniesienie satysfakcji klientów lub poprawę innych wskaźników biznesowych. Ponad 63 proc. menedżerów uważa, że wdrażane w ich firmie zmiany zakończą się sukcesem, ale tylko 41 proc. deklaruje, że ich organizacja ma doświadczenie w osiąganiu celów biznesowych podczas wdrożeń. Natomiast aż 25 proc. przyznaje, że zmiany nie są jasno powiązane z wizją i strategią organizacji. Może to świadczyć o tym, że pracownicy zbyt optymistycznie oceniają zdolność swoich organizacji do transformacji. Tymczasem np. w amerykańskim Walmart, uważanym za organizację wyjątkowo skuteczną we wdrożeniach, pracownicy oceniają swój potencjał do zmian zdecydowanie bardziej krytycznie. Pierwszym krokiem, jaki warto wykonać, by podnieść zdolność do wdrażania strategicznych zmian, jest skoncentrowanie się na biznesowych celach organizacji. Zadbanie o to, by pracownicy je znali, menedżerowie czuli się za nie odpowiedzialni, a sponsorzy weryfikowali ich realizację. Takie podejście wymaga również od zespołów projektowych wzięcia odpowiedzialności za planowanie i wdrażanie zmian zachowań. Bez tego nie można liczyć na realizację zakładanych celów biznesowych. Jeśli dziś wtorek, wdrażamy nowy produkt Doświadczenia z wdrożeń pokazują, że menedżerowie projektów oraz sponsorzy często zapominają, że żadna zmiana nie zachodzi w próżni. Każdy projekt konkuruje z innymi o zasoby: pieniądze, czas specjalistów, uwagę sponsorów, wysiłek pracowników, którzy mają odnaleźć się w nowej sytuacji, opanować nowe 2

5 Zbyt dużo priorytetów naraz, czyli ich brak Czy Twoja firma koncentruje się na priorytetach, nie jest rozpraszana przez inne zmiany? tak nie 29% 35% trudno powiedzieć 36% Prawie 36 proc. respondentów badania twierdzi, że ich firmy nie trzymają się jasno wyznaczonych priorytetów. Koncentruj kluczowe zasoby i system motywacyjny na jasno określonych priorytetach. zachowania i wprowadzić je do codziennej rutyny. Angażowanie pracowników w wiele zmian jednocześnie to najlepszy sposób na to, by większość z nich zakończyła się biznesowym fiaskiem. Dane z badania pokazują, że sponsorom projektów wdrożeniowych brakuje konsekwencji nie tylko w rozliczaniu ich biznesowych rezultatów, ale także w realizowaniu strategii rozwoju firmy lub przynajmniej komunikowaniu jej pracownikom. Co czwarty pracownik nie widzi związku pomiędzy zmianami wdrażanymi w organizacji a jej wizją i strategią biznesową. Prawie 36 proc. badanych twierdzi, że ich firmy nie trzymają się jasno wyznaczonych priorytetów i utrudniają wdrażanie kluczowych zmian przez to, że wiele jest realizowanych jednocześnie. Za co płacisz pracownikom? Prawie co drugi sponsor projektów uważa, że jego organizacja zachęca pracowników do podejmowania ryzyka i testowania nowych zachowań, co zazwyczaj sprzyja poprawie rezultatów biznesowych. Wśród pracowników, którzy nie sponsorują projektów ani nie zarządzają nimi, pogląd ten podziela tylko co trzecia osoba. Tylko 41 proc. pracowników jest pewnych, jakich nagród może się spodziewać i jakie kary im grożą. Z badań prowadzonych za granicą od ponad 20 lat przez Implementation Management Assiociates wynika, że organizacje, które najskuteczniej osiągają biznesowe cele wdrożeń, opracowują i realizują szczegółową strategię wzmacniania nowych zachowań. Pracownicy dokładnie wiedzą, co dobrego ich spotka, jeśli zmienią swoje nawyki, a jakich konsekwencji mogą się spodziewać, jeśli tego nie zrobią. Tymczasem sponsor projektu wdrożeniowego w międzynarodowej firmie farmaceutycznej w Polsce powiedział w czasie przygotowań do wdrożenia: Jesteśmy zdeterminowani, żeby egzekwować od naszych pracowników nowe zachowania, Organizacje blokują zmiany na własne życzenie 45 proc. pracowników uważa, że zasady wynagradzania za wdrożenie są jasne. Zastosuj strategię wzmacniania pozytywnych zachowań. ale nad systemem motywacyjnym pracowaliśmy od ponad roku i teraz jest idealny, nie chcemy nic w nim zmieniać. Menedżerowie często zapominają, że ludzie robią to, do czego organizacja ich motywuje. Jeśli są motywowani do tego, co zawsze, postępują dokładnie tak, jak zawsze, czyli nic się nie zmienia. Wdrażanie zmian nie zawsze wymaga rewolucji w systemie wynagrodzeń. Chodzi raczej o to, żeby stosowane kary i nagrody były skuteczne, Przemysław Grzelak kierownik ds. rozwoju i standardów Gaspol. W naszej firmie wyznajemy zasadę, że przy wprowadzaniu zmian kluczowe jest równoczesne koncentrowanie się na czterech płaszczyznach. Pierwsza dotarcie do wewnętrznej motywacji osób i wzbudzenie ich zainteresowania, druga poinformowanie o tym, czego zmiana będzie dotyczyć oraz przeszkolenie pracowników do wykonywania nowych zadań, trzecia znalezienie ambasadorów wsparcia i odniesienie się do dobrych praktyk, czwarta stworzenie formalnych procedur i instrukcji. Bazując na obserwacji procesów zmian zachodzących do tej pory w firmie Gaspol, dostrzegam wymierne korzyści biznesowe, jakie daje przyjęcie tej perspektywy. Obecnie jestem jedną z osób odpowiedzialnych za wdrażanie projektu zmian związanych z polityką HR. Mają one na celu zindywidualizowanie działań rozwojowych dostosowanie ich do potrzeb i obecnego poziomu kompetencji każdego pracownika. Kluczowe jednak jest to, aby proponowane pracownikowi działania rozwojowe korelowały ze strategią firmy. Koncentrujemy się więc na rozwoju cech i zdolności mówiąc wprost mających bezpośredni wpływ na wynik firmy. Patrząc na ten projekt w kontekście barier związanych ze zmianą, z mojej perspektywy główną przeszkodą stojącą przed skutecznym wdrożeniem byłoby nieuwzględnienie choćby jednej z płaszczyzn, o których mówiłem na początku. W praktyce oznaczałoby to, że np. w trakcie wprowadzenia nowej aplikacji informatycznej wspomagającej projekt ograniczamy się jedynie do przygotowania instrukcji i wysłania informacji o treści: Od dziś aplikacja Y już działa. Instrukcja w załączniku. Miłego użytkowania. Tymczasem pozytywne wyniki zmian przeprowadzanych w Gaspol potwierdzają, iż projekty zmieniające filozofię działania wymagają wsparcia zarządu, ambasadorów zmiany, a pracownicy muszą otrzymać precyzyjne informacje o tym, jak poruszać się w nowym środowisku i jakie korzyści mogą odnieść dzięki wdrożeniu danego projektu. 3

6 Maciej Zabielski wiceprezes firmy A.M.G. Finanse. Pierwszą i podstawową przeszkodą we wprowadzaniu zmian w sektorze publicznej ochrony zdrowia, dla którego pracuję od siedmiu lat, jest zmiana mentalności pracowników i to zarówno tych najwyższego, jak i najniższego szczebla. Powtarzanie sformułowań typu Tego się nie da, To się nie uda jest powszechną praktyką. Dodatkowo opór przed wdrożeniem zmian w wielu przypadkach ma związek z koniecznością wzięcia na siebie dużej odpowiedzialności co z kolei nierzadko rodzi konflikty, np. gdy konieczna jest redukcja liczby pracowników. Złamanie oporu i zmiana mentalności to w tym przypadku zadanie priorytetowe. Ale nie jedyne. Problemami są także konieczność opracowania kompleksowych strategii czy w ogóle dostęp do kadry, która realizowałaby założone już cele organizacyjne. Pracownicy są przekonani, że tym razem też się nie uda Czy w Twojej firmie skutecznie zarządza się oporem pracowników? 31% 44% 25% tak a nie kosztowne. Liczy się ich wartość w oczach odbiorców. Im częściej zachowania są oceniane, tym prędzej można je skorygować i tym szybciej postępuje w organizacji proces zmiany. Dotychczasowy sposób działania powinien stopniowo stawać się coraz trudniejszy i coraz mniej opłacalny. Nowe, pożądane zachowania mają natomiast stawać się coraz łatwiejsze i wiązać się z korzyściami. Pracownicy muszą przy tym czuć się bezpiecznie, podejmując ryzyko testowania nowych metod działania. Karanie za błędy podczas pierwszych prób byłoby dla pracowników skrajnie demotywujące. Opłaca się wręcz nagradzać gotowość ludzi do testowania nowego sposobu działania. Spodziewaj się oporu Mniej niż co trzeci sponsor projektów wdrożeniowych uważa, że w jego organizacji skutecznie zarządza się oporem pracowników. Prawie połowa sponsorów nie ma na ten temat zdania. Wśród menedżerów projektów rozkład odpowiedzi jest niemal identyczny. Jeśli wdrażasz CRM, zapewne usłyszysz od swoich ludzi, że szkoda im czasu na wypełnianie formularzy, a nowy system jest kompletnie niefunkcjonalny. Mariusz Kozak-Zagozda były dyrektor marketingu firmy LPP, obecnie strategic projects manager agencji Plej. Zmiany są tym skuteczniejsze, im więcej kompetencji, środków i wsparcia ze strony zarządu ma menedżer odpowiedzialny za ich wdrożenie. W moim przekonaniu kluczowa jest właśnie postać menedżera, bo to od niego i jego determinacji zależeć będzie efekt końcowy. Ale równie ważne jest także zbudowanie zespołu odpowiedzialnego za zmiany i otoczenie się dobrze dobranymi wykonawcami, którzy tych zmian dokonają. Poza tym odwaga zarządu do podjęcia często trudnych decyzji, bo zmiany wiążą się zawsze z pewnym ryzykiem. Proste i prawdziwe. A jak to się sprawdza w praktyce? Odpowiem na przykładzie budowania marki Cropp marki młodej, wprowadzanej na rynek po 2000 r. Właściciel marki próbował już wcześniej wprowadzić brand, ale nieskutecznie. Postanowiono, że przy drugiej próbie zajmą się marką zupełnie nowi ludzie, wśród których znalazłem się i ja. Powołano do życia nowy dział marketingu, nowy dział sprzedaży. Stworzono grupę działającą poza strukturami LPP, podległą bezpośrednio szefowi. Bardzo krótki czas na budowę marki i niezwykle szeroki zasięg działań spowodowały, że mieliśmy specjalne przywileje (możliwość podejmowania decyzji bez konsultacji, zawieranie umów długoterminowych, budowanie struktur, nielimitowany czas pracy), ale też ogromne wyzwania. A efekt był taki, że Cropp stał się biznesem rentownym dużo wcześniej, niż zakładał to business plan, a zespół audytowy Citibanku pisał we wnioskach: impossible, but true. nie trudno powiedzieć 31 proc. sponsorów uważa, że w ich organizacjach skutecznie zarządza się oporem pracowników. Przeanalizuj historię wdrożeń i zaplanuj, jak uniknąć starych błędów. Integrując zespoły po fuzji, przekonasz się, jak bardzo martwi pracowników jednej z integrowanych organizacji niekompetencja i brak motywacji kolegów z drugiej. Może pamiętasz ostatnie próby wdrożenia nowego produktu. Jak wielu pracowników uznało go za zbędny lub wręcz niesprzedawalny? Jeżeli kilka ostatnich wdrożeń zakończyło się niepowodzeniem, to niestety trzeba stwierdzić: organizacja nauczyła swoich pracowników, że wystarczy dostatecznie długo się nie angażować lub stawiać opór, by w ten sposób wszelkie nowinki zablokować. Im gorsza jest historia ostatnich wdrożeń, tym więcej środków i czasu będzie potrzeba, by uzyskać gotowość organizacyjną do jakiejkolwiek zmiany. Najważniejszą rzeczą, jaką może w takiej sytuacji zrobić firma, jest wykazanie determinacji i wydostanie się z błędnego koła przy wdrażaniu kolejnej strategicznej zmiany. Wówczas nawet z przesadą należy zmobilizować wszelkie niezbędne zasoby (budżet, ludzi, sprzęt) i maksymalnie skoncentrować uwagę pracowników na nowym projekcie. 4

7 Twoja e-prenumerata Personelu Plus za jedyne 99 zł Nie przegap, zamów już dziś na: 5

8 Izabella Dessoulavy-Gładysz była marketing communications & PR director DHL Express, obecnie dyrektor zarządzający butiku komunikacyjnego Akropol. Fuzja dwóch dużych i znanych na polskim rynku organizacji, takich jak DHL i Servisco, pod względem zarządzania procesem zmiany była w dużej mierze przykładem modelowym, co nie oznacza, że napotkane problemy były łatwe do przezwyciężenia. Łączyły się bowiem organizacje o skrajnie różnych kulturach organizacyjnych, a tym samym innych czynnikach oporu. Proces komunikacji odpowiadał kolejnym fazom zarządzania zmianą, był podobnie do zarządzania projektowego szczegółowo zaplanowany, zmapowany i zarządzany. Oznaczało to określenie odpowiedzialności, czasu kolejnych faz i oczekiwanych efektów wraz z towarzyszącymi kosztami. Powołane zostały odpowiednie struktury kierujące samym procesem zmiany, jak też komunikacją. Były to biuro ds. integracji i biuro komunikacji korporacyjnej. Kolejnym krokiem była diagnoza nastrojów pracowniczych i źródła oporów w obu łączących się firmach. W zakresie komunikacji w fazie wstępnej skupiliśmy się na wywołaniu poczucia konieczności zmiany. Oznaczało to zaprezentowanie wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych, czyli co fuzja oznacza dla organizacji, a przede wszystkim co fuzja oznacza dla pracowników. Duży nacisk położyliśmy na komunikację bezpośrednią, podając konkretne argumenty będące odpowiedzią na najważniejsze wątpliwości stanowiące jednocześnie źródło oporu. W efekcie udało się przekonać do zmian około 70 proc. kadry kierowniczej. Kolejnym etapem komunikacji w przypadku fuzji DHL i Servisco było tzw. oswojenie zmiany, czyli podanie informacji, które ograniczą niepokój i niepewność. Tak szybko jak to było możliwe, zostały ogłoszone nowe struktury organizacyjne. Pracownicy dowiedzieli się, kto będzie ich przełożonym, z kim będą pracować w ramach jednego zespołu i w jakiej lokalizacji. Następnym etapem było formowanie koalicji na rzecz zmian, a jednym z elementów utworzenie biura ds. integracji, kierowanego przez członka zarządu odpowiedzialnego za kompleksowy przebieg procesu zmian. Kadra kierownicza najwyższego szczebla poświęcała procesom zmian około 65 proc. swojego czasu, angażując się bezpośrednio w proces przygotowania i wdrażania projektów integracyjnych. Menedżerowie byli postrzegani jako aktywni orędownicy zmiany wykorzystujący swój autorytet dla efektywnego jej wprowadzenia. Aby to było możliwe, otrzymali odpowiednie przygotowanie w postaci programu intensywnego szkolenia dotyczącego zarządzania i komunikowania w procesie zmiany. Szkolenia objęły około 350 osób reprezentujących średnią i wyższą kadrę menedżerską. Tym samym wyeliminowane zostało istotne źródło trudności, jakim było nieprzygotowanie i niewystarczająca wiedza kadry kierowniczej o procesach kierowania zmianami. Kluczem do sukcesu w DHL Express okazało się także stworzenie nowego wizerunku kadry menedżerskiej, czyli zejście ze szczytu. Aby cel ten osiągnąć, zostały wprowadzone narzędzia oparte na bezpośrednim kontakcie z podwładnymi, kreowanie autentycznego zaangażowania i zainteresowania sprawami pracowników, jednocześnie z podkreśleniem roli lidera, który wie, dokąd prowadzi zespół. W komunikacji posługiwaliśmy się różnorodnymi narzędziami służącymi uatrakcyjnieniu przekazu, a także uproszczeniu komunikatów. Były to m.in. materiały filmowe, komiksy, infografiki, bajki i przypowieści oraz quizy i konkursy. Zorganizowano również happening, podczas którego przedstawiciele zarządu i wyższej kadry menedżerskiej o tej samej godzinie w całym kraju spotkali się z pracownikami przy kawie, aby poruszyć tematy istotne dla integracji obu kultur. W redagowanie treści firmowego magazynu i newsletterów zaangażowany był ponad 20-osobowy zespół redakcyjny utworzony z pracowników obu łączących się firm z całego kraju, a także kurierów. Na przestrzeni pierwszych trzech lat aktywne czytelnictwo wydawnictw firmowych wzrosło z 35 proc. do 86 proc. Angażowanie pracowników to kwestia oszczędności Niechęć pracowników wobec zmiany opóźnia adaptację do nowych warunków. Każdy dzień takiego opóźnienia kosztuje. Chodzi tu zarówno o koszty przeciągającego się projektu, jak i utracone zyski, które przedsiębiorstwo mogłoby osiągnąć, gdyby innowacja była należycie wykorzystywana przez pracowników. Najskuteczniejszym sposobem redukowania oporu oraz skracania czasu adaptacji pracowników jest angażowanie ich w zmianę. Chodzi o umożliwienie im współdecydowania, jeśli nie o tym, co jest wdrażane, to przynajmniej o tym, w jaki sposób wdrożenie przebiega. Tymczasem tylko co drugi pracownik uważa, że ma wpływ na decyzje dotyczące strategicznych zmian, których skutki bezpośrednio go dotyczą. O sposobie wdrażania współdecyduje tylko 40 proc. pracowników. Przy tym ponad 30 proc. pracowników uważa, że system wartości Organizacje nie uzyskują masy krytycznej zaangażowania Czy w Twojej organizacji ludzie czują się zaangażowani w proces podejmowania decyzji, wtedy gdy główne zmiany mają na nich wpływ? 48% tak nie trudno powiedzieć 25% 27% 48 proc. pracowników uważa, że ma wpływ na strategiczne zmiany. Angażuj pracowników we wdrożenia. 6

9 Opis badania Badanie zdolności polskich firm do wdrażania strategicznych zmian przeprowadzono między kwietniem a lipcem 2012 r. Próba liczyła 252 osoby. Badanie zostało oparte na metodzie AIM (ang. Accelerating Implementation Methodology) opracowanej przez Implementation Management Associates międzynarodową organizację zajmującą się systemowym wdrażaniem zmian w firmach, takich jak m.in.: Boeing, Shell, GlaxoSmithKline czy British Telecom. Wyłącznym przedstawicielem IMA w Polsce jest DOOR Group. Respondenci odpowiadali na 50 pytań, które miały ocenić 10 kluczowych czynników ryzyka we wdrażaniu strategicznych zmian w organizacji: 1. Czy struktura firmy sprzyja zmianom? 2. Jaki jest poziom stresu organizacyjnego (jak duża jest presja na wdrażanie równoczesnych zmian)? 3. Jaka była historia wdrożeń (czy zakończyły się powodzeniem)? 4. Jak sponsoruje się zmiany w firmie (w tym m.in. jaka jest postawa menedżerów średniego szczebla)? 5. Jak zarządza się oporem pracowników? 6. W jakim stopniu zmiany są dopasowane do kultury organizacyjnej? 7. Jaki jest potencjał zespołów projektowych wdrażających zmiany? 8. W jaki sposób motywuje się pracowników do wdrożeń? 9. Jak komunikuje się zmianę? 10. W jaki sposób organizacje angażują pracowników? Obowiązywała pięciopunktowa skala odpowiedzi: 1 Zdecydowanie nie zgadzam się. 2 Nie zgadzam się. 3 Pomiędzy Nie zgadzam się i Zgadzam się. 4 Zgadzam się. 5 Zdecydowanie zgadzam się. obowiązujących w ich organizacji oraz sposób wynagradzania nie wspierają osobistego zaangażowania w strategiczne zmiany. Dyrektywna postawa menedżerów daje jedynie złudzenie kontroli. Potakiwanie pracowników nie oznacza wcale, że zmiana została przez nich przyjęta. Częs to ukrywają oni swój opór lub nie rozumieją wpływu wdrożenia na ich codzienną pracę. Prędzej czy później firma i tak odczuje skutki oporu pracowników. Im bardziej będzie on ignorowany przez menedżerów, tym dłużej będzie się tlił i spowalniał proces zmian. Aaaaaa lider potrzebny od zaraz Egzekwowanie od pracowników nowych zachowań, zarządzanie oporem ludzi przed zmianą i angażowanie ich w proces wdrażania innowacji to zdecydowanie słabe strony polskich organizacji biznesowych. 51 proc. respondentów odczuwa ze strony przełożonych wsparcie, ukierunkowane na skuteczne wdrożenie zmian. A 76 proc. nie jest przekonanych, czy menedżerowie rozumieją wpływ zmian na szeregowego pracownika. Bardzo często wynika to z braku wiary, zaangażowania lub dyscypliny menedżerów średniego szczebla bezpośrednich przełożonych odbiorców zmian. To właśnie oni mają największy wpływ na to, jak szybko pracownicy zaadaptują się do nowej sytuacji, a firma uzyska spodziewane rezultaty biznesowe. Sądząc po wynikach badania, nie są przygotowani do odgrywania swojej roli w procesie wprowadzania zmian. Możliwe również, że organizacje nie uświadamiają im tej roli i nie egzekwują jej wypełniania. Sposobem na przyspieszenie procesu wdrożeniowego jest wprowadzenie jasnego podziału ról między członków zespołu projektowego a menedżerów na poszczególnych szczeblach organizacji Więcej informacji o AIM: Wiktor Siegel tel Menedżerowie nie zarządzają oporem podczas wdrożeń Czy zazwyczaj odczuwacie konsekwencję i wsparcie ze strony menedżerów, ukierunkowane na skuteczne wdrożenie zmian? 51% tak nie trudno powiedzieć 17% 32% 51 proc. pracowników odczuwa wsparcie ze strony menedżerów, ukierunkowane na skuteczne wdrożenie zmian. Opracuj strategię zarządzania oporem i wykaż się dyscypliną w jej realizacji. objętej zmianą. Ci drudzy mają formalną władzę, która umożliwia im skuteczne egzekwowanie pożądanych zachowań od podwładnych. Członkowie zespołu projektowego mogą natomiast pomóc menedżerom zespołów zdefiniować pożądane zachowania, przeprowadzić szkolenia pracowników, wesprzeć w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, monitorować postępy zmian itp. Nie wyręczą jednak menedżerów w ich roli liderów. Wiktor Siegel kieruje działem doradztwa w DOOR Group. Od ponad 10 lat pomaga przedsiębiorstwom osiągać ich cele biznesowe poprzez kształtowanie kompetencji pracowników oraz zarządzanie procesem wdrażania zmian i realizacji strategii. Pracuje jako konsultant, trener oraz menedżer projektów. Jest również odpowiedzialny za swój business unit. 7

10 Case study Dwukrotnie większa wiara pracowników w powodzenie projektów D ominion Gas, jeden z czołowych amerykańskich koncernów sektora gazowego i energetycznego o przychodach 6,4 mld dol. i zatrudniający ponad 6 tys. pracowników nie posiadał spójnego systemu finansowego, który służyłby do łatwej integracji danych niezbędnych do efektywnego przyłączania nowych przedsiębiorstw. Rozwiązaniem technologicznym, które wybrał koncern, był system Oracle. Dominion Gas chciał zerwać z dotychczasową tradycją wdrożeń kończących się przekroczeniem budżetu bądź przekraczaniem terminów czasem nawet o rok. Wdrożenie Oracle musiało być zrealizowane według bardzo restrykcyjnego harmonogramu, czemu na przeszkodzie mogły stanąć inne równolegle realizowane przedsięwzięcia koncernu, także wymagające zasobów i uwagi organizacji. Rozwiązanie Konsultanci zaczęli od przeszkolenia wyższej kadry menedżerskiej metodą AIM (Accelerating Implementation Methodology), a następnie wspólnie z nimi zdefiniowali jasny model biznesowy działania. Z uwagi na bardzo niską ocenę warunków początkowych wdrożenia i nikłe prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia systemu (na poziomie 35 proc. według badania zdolności do wdrażania strategicznych zmian) oraz inne istotne przeszkody, jak choćby istnienie 12 jednostek koncernu w różnych lokalizacjach, zastosowano metodę AIM zapewniającą ustrukturalizowane ramy zmiany. Członkowie zespołu projektowego zostali certyfikowani z metody AIM, aby osiągnąć: silny sponsoring zmiany we wszystkich zakładach; zgodność nagród z celami korporacyjnymi; wysoki poziom zaufania i wiarygodności menedżerów; zmianę mocno zakorzenionej kultury unikania ryzyka. Przez cały okres realizacji przedsięwzięcia stosowano metody oceny AIM do mierzenia wyników i modyfikacji planów. Wyniki W lokalizacjach, w których zastosowano metodę AIM, projekt został wdrożony na czas i w ramach planowanego budżetu z dużym zyskiem dla całej organizacji. Dla porównania: w części organizacji, gdzie nie zastosowano metody AIM, budżet został przekroczony, a projekt zakończono z opóźnieniem. Dominion kontynuuje stosowanie metody AIM, a w ciągu kolejnych dwóch lat od jej rozpoczęcia powodzenie realizacji projektów według Oceny Historii Wdrożeń IMA wzrosło o 168 proc. Poza wdrożeniami technologicznymi duża zmiana zaszła także w kulturze organizacji, czego dowodem jest zmierzony wzrost przekonania pracowników w powodzenie wdrożeń projektów o 232 proc. 8

11 Sprawdź zdolność Twojej organizacji do wdrażania strategicznych zmian Trzymasz w ręku raport, który dotyczy ogólnej sytuacji w polskich przedsiębiorstwach. Jeśli chcesz uzyskać szczegółowy obraz sytuacji w Twojej firmie, zapraszamy do skorzystania z oferty DOOR Group na przeprowadzenie bezpłatnego badania zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania strategicznych zmian. Jest to podstawa do zwiększenia skuteczności wdrażania zmian w organizacji. 9

12 Case study O 35 proc. niższy koszt wdrożenia systemu SAP dzięki zastosowaniu w Eli Lilly metody AIM K oncern farmaceutyczny o przychodach 14 mld dol. i zatrudniający 46 tys. pracowników podjął decyzję o wdrożeniu sytemu SAP. Z uwagi na negatywne doświadczenia koncernu związane z wdrażaniem nowych technologii zadanie wdrożenia SAP nie napawało optymizmem, zwłaszcza że wartość inwestycji sięgała 52 mln dol. Oprócz tego koncern napotkał bariery wewnętrzne, takie jak m.in. struktura macierzowa bez jasno zdefiniowanego sponsorowania, opieszałe procedury decyzyjne czy kultura nacechowana unikaniem ryzyka. Ustalono 18-miesięczny harmonogram wdrożenia systemu z jednym tylko programem pilotażowym, wobec czego margines błędu był niewielki, a potencjalne ryzyko biznesowe duże. Rola IMA W celu wdrożenia systemu SAP koncern zastosował metodę AIM (Accelerating Implementation Methodology), otrzymując wsparcie dla 80-osobowego zespołu projektowego w postaci: szkolenia zespołu w tej metodologii opartego na warsztatach projektowych opracowanych pod kątem budowania wewnętrznych zdolności przy jednoczesnym osiąganiu kolejnych etapów procesu wdrożeniowego; współpracy z członkami zespołu nad pełną realizacją rezultatów cząstkowych, takich jak definicja projektu, umowy sponsorskie i zmapowanie kluczowych ról; integracji metodologii AIM z etapami technicznymi i kamieniami milowymi realizacji projektu. Wyniki Dzięki zastosowaniu metody AIM koncern osiągnął imponujące i wymierne wyniki, spośród których najważniejsze to: harmonogram wdrożeniowy: realizacja projektu w zakładanym terminie 18 miesięcy bez ograniczania zakresu wdrożenia; koszt: 35 proc. poniżej planowanego budżetu. Ponadto organizacja zaczęła rozwijać wewnętrzną zdolność do stosowania AIM w innych przedsięwzięciach poprzez budowanie wspólnego języka i rozumienia różnych punktów widzenia, które zwiększyły efektywność organizacji i przyspieszyły kolejne wdroże nia. 10

13 Co robić, aby fuzja organizacji się nie udała? Unikać dzielenia się władzą i odpowiedzialnością z menedżerami na pierwszej linii, zaniedbywać skuteczną motywację pracowników i lekceważyć opór wobec zmian. Fuzja dzieło wszystkich szefów ALICJA HENDLER K onrad Bajor, właściciel firmy doradztwa informatycznego Martykon, uczestniczył jako menedżer w dwóch fuzjach na rynku rozwiązań IT. Podczas pierwszej kierował działem rozwoju oprogramowania w średniej wielkości spółce wchłoniętej przez korporację. Było to nagłe przejęcie. W mgnieniu oka zmieniło się niemal wszystko w sposobie funkcjonowania menedżerów i tzw. back office, czyli administracji, kadr, księgowości. Musieliśmy sami sobie z tym radzić, gdyż nie było wsparcia ze strony przejmującej nas organizacji. Fuzja nie była należycie przygotowana, chaos, jaki panował po połączeniu, dawał się odczuć przez długie miesiące wspomina. W firmie z dnia na dzień całkowicie zmienił się np. system obiegu i rozliczania dokumentów. Nie było przy tym wiadomo, na jakich zasadach funkcjonuje, i ciężko było się dowiedzieć, kto w korporacji mógłby udzielić potrzebnych informacji. W dodatku system zaczął szwankować. Przyłączenie znienacka 150-osobowej organizacji sprawiło, że chodził tak wolno, iż wypełnienie prostego dokumentu zajmowało kilkanaście minut. Tymczasem te same osoby, które miesiąc wcześniej stanowiły wsparcie dla firmy i podejmowały decyzje o dużym znaczeniu dla biznesu, teraz stały się niesamodzielnymi trybikami wielkiej machiny. Członkowie byłego zarządu musieli 11

14 zacząć akceptować faktury, którymi przedtem zajmował się niższy szczebel zarządzania. Wszystkich zalała korporacyjna biurokracja. Zmienił się radykalnie sposób działania, nowe były role i zadania pełnione w organizacji, trudno było załatwić najprostsze sprawy (jak rozliczenie delegacji). Dezorientacja, lęk i frustracja sięgały zenitu. Fuzja skończyła się klapą: wielu wartościowych pracowników odeszło w ciągu pierwszych trzech miesięcy po połączeniu, były też problemy z utrzymaniem zaniepokojonych klientów. Fuzja w trzech krokach Wiktor Siegel, konsultant z DOOR Group, podkreśla, że chociaż każda fuzja przebiega trochę inaczej, można zawsze wskazać trzy obszary, które decydują o jej losie. Weźmy pod uwagę choćby fatalne w skutkach przejęcie opisane przez Konrada Bajora. 1. Wszystko robiono z najwyższego szczebla, bez zaangażowania liderów na pozostałych poziomach. 2. Zaniedbano motywację, a zwłaszcza jasne wskazówki, z których konkretnie zachowań pomagających realizować cele fuzji będzie się rozliczać podwładnych. 3. Zagubieni kierownicy nie byli w stanie kształtować pożądanych zachowań personelu, identyfikować szybko barier i problemów oraz rozładowywać niszczycielskiego oporu wobec zmian. Zrealizowano przepis na katastrofę ujmuje rzecz Wiktor Siegel. Dlaczego? Jeśli fuzja ma przynieść oczekiwany wynik biznesowy, pracownicy obu łączonych firm muszą dopasować swoje zachowania do sytuacji. Kto ma jednak to od nich egzekwować, jeśli nie bezpośredni przełożeni? Rozliczanie ludzi wyłącznie z wyników biznesowych spowoduje, że pracownicy będą trzymać się starych sposobów działania ( bo tak wygodniej ), a fuzja, gdzie nie ma miejsca na żółwie tempo zmian, spełznie na niczym. Na nic się zdadzą komunikaty zarządu i uroczyste spotkania z załogą. Nie zasypie to rozziewu między planami a ich realizacją, która zależy od tego, co zrobią (lub nie) konkretni członkowie każdego zespołu. Konrad Bajor twierdzi, że jednym z najważniejszych wniosków, jakie wyciągnął, obserwując klęskę fuzji, była paląca potrzeba, by wszyscy menedżerowie mogli wziąć odpowiedzialność za urzeczywistnienie fuzji. Oznaczałoby to jednak dobre przygotowanie do przedsięwzięcia kierowników liniowych, a tego niestety zabrakło. To oni przecież organizują w czasie fuzji pracę, wskazują priorytety, motywują podwładnych, identyfikują potrzeby, bariery, inicjują poszukiwanie adekwatnych rozwiązań wylicza Bajor. Nawet rok na rozmowy Inny wniosek, jaki wyciągnął, to konieczność sprawnej komunikacji przed fuzją, w jej trakcie i po połączeniu. Organizacja fuzji powinna objąć wcześniejsze rozpoznanie newralgicznych punktów po obu stronach i wypracowanie odpowiednich rozwiązań. Zarówno systemowych, jak i tych o charakterze mentalnym, aby przygotować menedżerów na zmiany, a pracownikom umożliwić przebrnięcie przez nie tak, by jak najmniej ucierpiały ich zaangażowanie i efektywność mówi Konrad Bajor. Jakiś czas po pierwszej fuzji jego firmę przejęła kolejna korporacja jeden z największych graczy na polskim rynku. Tym razem jednak przygotowania rozpoczęto pół roku wcześniej, a Konrad Bajor był członkiem grupy roboczej koordynującej połączenie. Mogłem zawczasu odwiedzić przyszłego właściciela, zorientować się, na jakich zasadach funkcjonuje, kto za co odpowiada. Ustalić, jakie będą cele tej fuzji, co się na pewno zmieni, opracować mapę konkretnych zagrożeń i wraz z pracownikami przygotować jak najwcześniej listę proponowanych rozwiązań zapobiegających chaosowi i problemom mówi. Według niego rozpoznanie i zdefiniowanie wyzwań, ustalenie priorytetów związanych z realizacją przedsięwzięcia i zapewnienie wystarczającej ilości czasu i środków, by uporać się z kluczowymi problemami, to warunek konieczny powodzenia każdego projektu, nie tylko fuzji. Przekonałem się, że ze względu na możliwe komplikacje i tzw. czynnik ludzki przygotowania do połączenia należy rozpoczynać nie pół roku, ale nawet rok wcześniej podkreśla. Bajor przeprowadził niezliczone rozmowy z menedżerami i pracownikami obu organizacji. Czasami trudne, związane z różnicą zdań, oczekiwań, pokonywaniem przeszkód w uzyskaniu istotnych danych. Takie rozmowy mają decydujące znaczenie dla fuzji. Bez nich rośnie ryzyko, że nie powiodą się niezbędne działania: rozpoznanie sytuacji, identyfikacja kluczowych wyzwań i wypracowanie rozwiązań, które obie strony mogłyby zaakceptować. Bardzo prawdopodobne również, że nie uda się ich wdrożyć na czas przestrzega Michał Górny, konsultant w DOOR Group. Przedsiębiorstwa, które planują fuzję, powinny więc rozważyć diagnozę swojej organizacji pod kątem przygotowania menedżerów do wdrażania zmian, w tym umiejętnego prowadzenia kluczowych rozmów. Chodzi o to, aby były 12

15 one konstruktywne i skuteczne, zamiast prowokować nieporozumienia i zwiększać frustrację. Osłabić opór Najgorszy zresztą jest częsty podczas fuzji niedostatek szczerych rozmów, ponieważ są trudne i łączą się często z konfrontacją oraz nieprzyjemnymi emocjami. Jeśli jednak są efektywnie przeprowadzone, umożliwiają nie tylko wypracowanie trafnych rozwiązań, ale także zbudowanie niezbędnej w czasie fuzji atmosfery bezpieczeństwa. Łączenie dwóch organizacji wywołuje niepewność, lęk o przyszłość, pojawiają się liczne nowe czynności do przyswojenia, zmiany w wymaganiach, wynagrodzeniach, nieraz także nowy szef. W konsekwencji nieuchronnie rodzi się opór wobec natłoku zmian. Jeżeli nic się z nim nie robi, ludzie przestają sobie ufać, a pracodawcę traktują jak wroga. Działania, które powinny być wykonane, nie są realizowane, informację zastępuje plotka, nad którą firma nie ma żadnej kontroli, wartościowi pracownicy szukają nowej posady i nie angażują się w to, co robią. W redukcji oporu mogą pomóc przede wszystkim rozmowy szefów z podwładnymi. Oparte na faktach, bez owijania w bawełnę, takie, by obie strony, w atmosferze wzajemnego szacunku, mogły przedstawić szczerze swoje argumenty i poszukać wspólnie rozwiązań. Bez pośpiechu, osądzania czy narzucania własnego zdania. Wszystko to sprzyja także wygaszeniu negatywnych emocji. Wzmocnić motywację Konrad Bajor przytacza przykład szczególnie frustrującej sytuacji, typowej dla fuzji: nieznane często w początkowym okresie kryteria oceny pracowników oraz niewiedza co do wysokości i sposobu naliczania premii. Mimo to można na ten temat prowadzić uczciwe rozmowy, zadbawszy jednocześnie o nastroje i zaangażowanie podwładnych. Przedstawiałem pracownikom fakty: teraz nie znam tych kryteriów ani wysokości premii. Dlatego, jeśli się zgodzicie, będziemy realizować założone cele, razem usuwając przeszkody, rozwiązując problemy, a za pół roku, gdy wysokość premii będzie już znana, dokonam oceny waszej pracy i zaangażowania według kryteriów, które teraz ustalimy wspomina Konrad Bajor. Takie postawienie sprawy wystarczało, by ludzie z zaangażowaniem pracowali, choć nie było pełnej wiedzy o systemie motywacyjnym. Sławomir Nitek, dyrektor operacyjny sieci sklepów Netto, podziela opinię, że mądrze, uczciwie poprowadzona rozmowa potrafi przynieść w trudnych sytuacjach znakomite rezultaty, czasem lepsze niż jakiekolwiek nagrody. W motywowaniu często wystarcza rozmowa. Na przykład życzliwa uwaga szefa potrafi bardzo zmobilizować, pod warunkiem że ktoś nie jest wyróżniany z niejasnych dla niego powodów. Najlepiej jest chwalić kogoś w obecności innych i powinno to dotyczyć bardzo konkretnego zachowania przypomina Sławomir Nitek. Radzi też, by w sytuacji, gdy podwładny ma problem z przyswojeniem nowego zachowania czy ciągle popełnia te same błędy, w spokojnej rozmowie przedstawić fakty związane z tą sytuacją i zaproponować, by za kilka dni spotkać się znowu. Podczas kolejnej rozmowy pracownik powinien przedstawić np. trzy propozycje rozwiązania uporczywego problemu i razem z przełożonym wybrać najlepszą z nich. Z reguły przynosi to świetne rezultaty. Motywuje wewnętrznie pracownika i nieraz pozwala odkryć prawdziwe źródła kłopotów, poprawić jakość i efektywność działania firmy mówi Sławomir Nitek. Zlikwidować czarne dziury Podczas fuzji decydujące znaczenie ma szybkie tempo wdrażania zmian przy ograniczonych zasobach. Wszelkie przeszkody muszą być więc usuwane od ręki, na poziomie lokalnym. A najpoważniejszą przeszkodą jest takie zachowanie pracowników, które zamiast przybliżać realizację celów fuzji, utrudnia ją mówi Wiktor Siegel. Trzeba szybko identyfikować przyczyny uporczywych problemów z zachowaniami, nagradzać za wskazywanie obszarów do poprawy i sprawnie wdrażać rozwiązania, które jednocześnie motywują pracowników i stwarzają im możliwości, by wykonywali te czynności, które prowadzą do realizacji celów. Skoro są to zadania wszystkich menedżerów w firmie, bez względu na szczebel zarządzania, warto ich przeobrazić w sponsorów wzmacniających, którzy będą potwierdzać nieuchronność zmiany nie tylko poprzez deklaracje, ale również poprzez podejmowane działania i decyzje oraz poprzez dobór pożądanych zachowań, z których będą rozliczać swoich podwładnych. Ich zaangażowanie pomoże uniknąć tzw. czarnych dziur, całych zespołów czy departamentów w firmie, które nie podążają za zmianą wyjaśnia Wiktor Siegel. Alicja Hendler dziennikarz i redaktor. Specjalizuje się w publikacjach z zakresu zarządzania i marketingu. Była m.in. szefem działów Zarządzanie i Marketing w Businessman Magazine oraz redaktorem polskiej sekcji Harvard Business Review Polska. 13

16 Ponad 70 proc. zmian strategicznych w organizacjach jest nieefektywne lub kończy się porażką. Wszystko przez zaniedbanie dyscypliny zarządzania tzw. czynnikiem ludzkim. Dopiero gdy wraz ze zmianami biznesowymi pójdą zmiany w zachowaniach pracowników, uda się je wdrożyć. Może w tym pomóc metoda przyspieszania wdrożeń (AIM). Przywództwo w zmianie WIKTOR SIEGEL W ostatnich latach większość firm staje przed koniecznością zmian biznesowych, których liczba wzrasta w postępie geometrycznym. Zmiany te mają przynieść zwiększenie udziałów w rynku, poprawę przewagi konkurencyjnej lub efektywności operacyjnej oraz wzrost zysków akcjonariuszy. Zarządy firm próbują przyspieszać złożone, kompleksowe zmiany, dysponując jednocześnie zasobami, które są mniejsze niż kiedykolwiek. Wszystko to sprawia, że poziom stresu w organizacjach osiągnął niespotykany poziom: zbyt wiele jest bowiem inicjatyw, którym towarzyszy pogoń za ograniczonymi środkami. Podczas gdy na pierwszy rzut oka widać wzmożoną aktywność, skoncentrowaną na wdrażaniu strategicznych zmian biznesowych, osiągane w tym samym czasie wyniki często rozczarowują. Badania pokazują, że w przypadku wszystkich rodzajów zmian strategicznych odsetek tych, które okazały się nieefektywne bądź skończyły się fiaskiem, sięga 70 proc. lub więcej. Chociaż wiele organizacji potrafi kompetentnie instalować zmiany biznesowe, nie udaje się ich do końca wdrożyć. Nie towarzyszą im bowiem wymagane zmiany w zachowaniach pracowników bądź też są one tylko chwilowe. Na tym w uproszczeniu polega różnica pomiędzy instalacją zmiany a jej wdrożeniem (patrz rysunek: Różnice między instalacją zmiany a jej wdrożeniem ). Czy u podłoża porażki leżą złe strategie? A może problemy z integracją technologii? A może organizacja nie jest zdolna do innowacji lub nowe procesy nie mają wiele wspólnego z najlepszymi praktykami biznesowymi? Odpowiedź jest zaskakująco prosta: firmy zaniedbują dyscyplinę biznesową i dyscyplinę zarządzania tzw. czynnikiem ludzkim jako niezbędnym elementem złożonej, zakrojonej na szeroką skalę zmiany. Mimo że tak wiele wiedzą, co należałoby zrobić, wdrożenia wciąż są niepełne. Pora wykorzystać metodę AIM Metoda przyspieszania wdrożeń (AIM Accelerating Implementation Methodology) stanowi rozwiązanie dla tego dojmującego, trapiącego organizacje problemu jako zorganizowany proces, stanowiący oś planowania i zarządzania projektami. Jest to zarządzanie 14

17 projektami ze względu na czynnik ludzki wdrożenia, bazujące na rezultatach, narzędziach i wskaźnikach umożliwiających aplikację tego procesu tam, gdzie go brakuje. Podobnie jak w przypadku każdego dobrze przemyślanego procesu, w AIM zarządza się rezultatami biznesowymi, planuje się je i mierzy zupełnie tak samo jak wtedy, gdy organizacja zarządza swoimi finansami czy procesami operacyjnymi. Zastosowanie AIM Od ponad 20 lat AIM stosowana jest przy okazji wdrażania najrozmaitszych złożonych przedsięwzięć, udowadniając przy tym swoją biznesową skuteczność. Oto przykłady zmian, które pokazują spectrum możliwych transformacji. ERP i inne zmiany technologiczne Opracowanie i uruchomienie (instalacja) nowej technologii ma podstawowe znaczenie, niemniej nie zapewnia zwrotu z inwestycji. Większość porażek tego typu przedsięwzięć nie jest kwestią integracji technologii, ale wynika z braku należytej, związanej z celami projektu koncentracji na tym, by do nowości przystosowali się jej użytkownicy. Przykład AIM zastosowano w dużej firmie farmaceutycznej, aby usprawnić wdrożenie wartego 70 mln dol. globalnego systemu SAP. Przedsięwzięcie to łączyło się z poważnymi zmianami kulturowymi. Nowa technologia wymagała bowiem reengineeringu stanowisk pracy: radykalnego ich przeorganizowania i dostosowania. AIM odegrała kluczową rolę w powodzeniu zmiany (wprowadzanej intensywnie w całej korporacji) na wszystkich etapach procesu planowania, realizacji i monitorowania. Projekt wdrożono w terminie i mieszcząc się w zaplanowanym budżecie. Co stało za tym sukcesem? Metodologia ma charakter systemowy, a każdy krok na panelu wdrażania metodą AIM (patrz rysunek: Panel wdrażania metodą AIM ) jest odpowiedzią na prawdopodobną przeszkodę. AIM służy jako solidne narzędzie planowania, które może być wykorzystane w celu skutecznej realizacji projektu, co umożliwia organizacjom dostęp do najlepszych praktyk. Różnice między instalacją zmiany a jej wdrożeniem Wydajność Analiza stanu docelowego Projektowanie Instalowanie rozwiązania Instalacja rozwiązania przynosi zwrot z inwestycji tylko pod warunkiem, że w ślad za nią idzie wdrożenie trwałej zmiany zachowań ludzi, którzy mają z niego korzystać. Źródło: DOOR Group Rozwój systemu Budowanie Testy Szkolenie Urucomienie Zamknięcie Poprawa jakości i ulepszanie procesów biznesowych Potencjalny ROI (zwrot z inwestycji) w przypadku powodzenia w stosowaniu metody Six Sigma jest oszałamiający. Logika postępowania wedle reguł tego podejścia jest uderzająco oczywista. Natomiast wyzwania związane z jego wdrożeniem są trudne i skomplikowane. Jak łatwo się domyślić, mimo fantastycznego biznesowego dossier i przykuwania uwagi zarządów Six Sigma jest podatna na występowanie tych samych barier, z którymi firmy borykają się przy okazji wdrażania wszystkich wielkich transformacji. Są to te same przeszkody, które sprawiają, że co najmniej 70 proc. wysiłków związanych z wprowadzaniem zmian nie przynosi efektów. Owe bariery to brak trwałego zaangażowania kadry kierowniczej, brak przywództwa dostosowanego do sytuacji, opór wobec zmian, kiepska komunikacja, brak wzmocnień, problemy z zasobami itd. Zdaniem 90 proc. respondentów międzynarodowego sondażu, przeprowadzonego wśród ponad 240 praktyków Six Sigma z różnych branż, dodanie systemowego zestawu narzędzi, angażującego menedżerów na pierwszej linii i zwykłych pracowników, powinno być najwyższym priorytetem, jeśli chce się poprawić skuteczność wdrożenia Six Sigma. Strukturalne podejście i narzędzia AIM mogą być sprzęgnięte z metodą Lean/Six Sigma, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu przedsięwzięcia. Każdy Rozwijanie kompetencji Doskonalenie skuteczności Rozwój ludzi Wdrażanie zmiany Wzmacnianie Powtórny trening ROI Projektu Czas krok na panelu wdrażania metodą AIM odnosi się do możliwej przeszkody na poszczególnych etapach wdrożenia. Wskaźniki mogą być użyte do zebrania danych pozwalających zidentyfikować źródła tych przeszkód. Następnie konkretne kroki mogą służyć do usprawnienia i przyśpieszenia realizacji wdrożenia. Fuzje i przejęcia Żółwie tempo zmian, przedłużające się całymi miesiącami niepewność i niepokój sieją spustoszenie i wartość akwizycji od razu zaczyna spadać. AIM koncentruje się na tempie wdrożenia: pomaga zidentyfikować potencjalne bariery utrudniające zmianę i umożliwia szybkie jej przeprowadzenie przy ograniczonych zasobach. Proces AIM uwzględnia również narzędzia, które wykorzystują dane pozwalające mierzyć i oceniać newralgiczne punkty integracji, jak opór wobec zmian czy potencjał przywództwa i agentów zmiany. Ze względu na swój praktyczny charakter, przystępność i przemawianie do wyobraźni AIM dostarcza podpowiedzi, jak to zrobić, które dla każdego są wiarygodne i przez każdego mogą być stosowane. Dzięki temu metoda ta jest optymalna dla zakrojonych na szeroką skalę zmian organizacyjnych, włączając w to fuzje i przejęcia. Innowacje i inne zmiany kulturowe Zmiany kulturowe mają to do siebie, że obejmują całą firmę i wnoszą 15

18 Panel wdrażania metodą AIM Dopasowanie kulturowe Strategia wzmacniania Panel wdrażania metodą AIM obrazuje 10 reguł postępowania, do których cyklicznie się powraca. Źródło: DOOR Group Harmonogram działań Plan komunikacji Monitorowanie własną, specyficzną dynamikę wdrożenia. Specyfika ta polega na napięciu, jakie powstaje między początkowym status quo (np. utrudniona komunikacja pomiędzy działami, tzw. silosy) a stanem pożądanym (np. sprawna komunikacja pomiędzy działami). Na ironię zakrawa fakt, że wiele organizacji usiłuje uruchomić sprawne funkcjonowanie w poziomie na sposób silosowy. Każdą inicjatywę postrzegają jako izolowaną, zamiast widzieć ją raczej w kontekście wszechobejmującej zmiany organizacyjnej (jak choćby harmonogram i elementy przechodzenia na funkcjonowanie w poziomie ). Sposób przeprowadzenia wdrożenia musi uwzględniać przeszkody przewidywane na drodze do jego realizacji w skali całej firmy. Powinien być skalowalny i powtarzalny, praktyczny i łatwy do skonfigurowania. I musi mieć charakter systemowy. Jeżeli nie spełnia tych kryteriów, nie jest w stanie Definicja zmiany Planowanie Gotowość adresatów zmiany Wdrażanie Potencjał agentów zmiany Styl wdrażania zmiany odpowiedzieć na złożoność kompleksowej zmiany funkcjonalnej. Nie uda się też osiągnąć założonych rezultatów projektu na czas i w ramach przewidzianego budżetu. Bazujące na twardych danych narzędzia AIM pozwalają zmierzyć mocne i słabe punkty organizacji, zanim rozpocznie się wdrażanie kompleksowej zmiany. Dzięki tym wskazaniom można stworzyć strukturę potrzebną do opracowania strategii wdrożenia i działań taktycznych w celu pokonania przeszkód i wykorzystania mocnych stron. Zalety metody AIM Ocena warunków początkowych Sponsorowanie zmiany Metoda AIM jest: systemowa powinna stać się częścią kultury organizacyjnej, sposobu, w jaki robi się biznes; uporządkowana jest to zintegrowany system reguł, taktyk, narzędzi i ocen; praktyczna jest skoncentrowana na działaniach operacyjnych, na tym, co należy zrobić, i bazuje na 30 latach praktycznych badań prowadzonych w firmach we wszystkich głównych gałęziach gospodarki; ukierunkowana na realia biznesowe jej fundament stanowią badania, ale przełożona jest na język biznesowych metod i zastosowań. Pamiętajmy, że chociaż kroki, jakie należy wykonać, pokazane są na panelu wdrażania w sposób linearny, realia kompleksowej zmiany wymagają ich powtarzania, może się też zmienić ich kolejność. Metoda ta jest w swej istocie rodzajem skrzynki z narzędziami, z których korzysta się w zależności od potrzeb. Każdy krok AIM zintegrowany jest z rezultatami, narzędziami i taktykami i służy jako panel kontrolny ryzyka, który powinien być monitorowany przez cały cykl życia projektu. Prostota i przyporządkowanie kolorów do poszczególnych kroków sprawiają, że panel wdrażania jest przystępny i łatwy w użyciu, niemniej jest wystarczająco skomplikowany, by odpowiedzieć na potrzeby związane z większością złożonych zmian. Definicja zmiany Większość dużych zmian w biznesie zatwierdzana jest do realizacji na podstawie opisu uwarunkowań finansowych. Opis ten rzadko jednak przekłada się na prosty, czytelny komunikat, który można by wykorzystać do wykreowania wokół zmiany przychylnego klimatu. Tymczasem brak przejrzystej, przemawiającej do ludzi definicji zmiany jest być może najgorszym potknięciem w całym systemie. Zbyt często hołduje się niebezpiecznemu założeniu, że wszyscy członkowie organizacji w ten sam sposób podchodzą do oczekiwanych efektów. Należy zatem stworzyć brief zmiany, który powinien odpowiadać na podstawowe pytania: co się zmienia? dlaczego się zmienia? jakie będą konsekwencje, jeśli nam się nie uda? 16

19 Premiera ju 17 paÿdziernika sprawdÿ! 17

20 Powinien powstać także przegląd projektu zmiany coś więcej niż typowy opis projektu służący do identyfikacji podstawowego minimum, które należy spełnić, by pomyślnie zainicjować zmianę. Przegląd projektu musi definiować rezultaty i powiązane z nimi wskaźniki. Potencjał agentów zmiany Stwierdziliśmy, że wszystkie wdrożenia są urzeczywistniane tak naprawdę na poziomie lokalnym. Oznacza to, że aby implementacja przebiegła pomyślnie, należy zidentyfikować grupę agentów zmiany, którzy będą za nią współodpowiedzialni. Co szczególnie ważne, agenci, posiadający niezbędne kompetencje, muszą być w wystarczającej liczbie rozmieszczeni we wszystkich częściach organizacji, których dotyczy projekt. System AIM oferuje szkolenia, aby wesprzeć agentów zmiany w rozwijaniu ich kompetencji. Ocena warunków początkowych Jak wiele strategicznych zmian może organizacja wdrażać w tym samym czasie? Klimat wokół zmian zależy od historii wdrożeń (wzorce z przeszłości będą zapewne powielane, o ile nie nastąpi jakaś interwencja) i od aktualnego poziomu stresu (efekt liczby inicjatyw rywalizujących o ograniczone zasoby). Znajomość nastrojów pomaga dojrzeć możliwości przyśpieszenia procesu. Zmiana prowadzi do zakłóceń i oporu. Możemy przewidzieć, że im większy stres, tym większe ryzyko porażki implementacji, a zatem tym większa jest potrzeba usystematyzowanego podejścia. Pomiar stresu w organizacji dostarcza danych pozwalających zrozumieć nastroje, które towarzyszyć będą przyszłym wdrożeniom. Firmy mogą lepiej określić tryb i priorytety wprowadzania strategicznych zmian. Ocena historii wdrożeń mierzy postrzeganie rezultatów poprzednich wzorców implementacji, ponieważ wzorce te będą prawdopodobnie powielane. Menedżerowie sięgną po te same metody, które stosowali w przeszłości, chyba że zostanie podjęty świadomy wysiłek, by je zrozumieć. Sponsorowanie zmiany liderzy nie zawsze zdają sobie sprawę, że to oni kontrolują tempo zmian w organizacji. Najbardziej skuteczni z nich rozumieją, że prawdziwa zmiana ulega przyspieszeniu, kiedy to, co mówią, po prostu robią, a wszystkie wzmocnienia wspierają ich zaangażowanie w przedsięwzięcie. Aby wdrożenie w pełni się powiodło, zespoły projektowe muszą się koncentrować na budowie owego zaangażowania na początku, w trakcie i na końcu zmiany. Chociaż wiele organizacji potrafi kompetentnie instalować zmiany biznesowe, nie udaje się ich do końca wdrożyć. Nie towarzyszą im bowiem zmiany w zachowaniach pracowników. AIM zapewnia strategie i taktyki generowania długotrwałego sponsorowania dzięki zastosowaniu mapy kluczowych ról, oceny sponsorów zmiany i bardzo szczegółowej procedury kontraktowania sponsora. Styl wdrażania zmiany Każdy aspekt zmiany biznesowej może być wdrażany z wykorzystaniem posłuszeństwa lub zaangażowania. Żadne z tych podejść nie jest dobre ani złe. Kluczowe znaczenie ma zrozumienie natury zmiany z punktu widzenia innych. Na przykład, jeśli zmiana wynika z wymogów prawa, nie ma innego wyjścia, jak ją zaakceptować. Z drugiej strony niektóre elementy zmiany mogą wymagać pozyskania serc i umysłów pracowników. Sponsorzy muszą rozumieć różnicę między posłuszeństwem a zaangażowaniem i wiedzieć, jaka taktyka jest właściwa przy danym podejściu. Gotowość adresatów zmiany Jednym z błędów popełnianych przez organizacje jest zbyt długie zwlekanie z wykreowaniem gotowości na biznesową zmianę. Opór wobec niej jest nieunikniony i jest funkcją stopnia zakłóceń w pracy: zależy od tego, ile rzeczy się w niej zmieni z powodu wdrożenia, nie zaś od tego, czy jest ono postrzegane pozytywnie bądź negatywnie. Nie ma to wiele wspólnego z logiką czy chęciami. Organizacje mogą jednak uprzedzić sytuację i zidentyfikować prawdopodobne źródła oporu, co pomoże lepiej nim zarządzać. Ocena indywidualnej gotowości jest narzędziem, które dostarczy danych do stworzenia strategii gotowości. Dzięki niej, a także dzięki tzw. zmapowaniu możliwości wywierania wpływu, można dobrać właściwe działania taktyczne i strategiczne, aby opór nie spowalniał projektu. Należy pamiętać, że można zainwestować w gotowość albo zapłacić za nią później, kiedy trzeba będzie jeszcze doliczyć opór! Plan komunikacji Plan komunikacji to nie to samo, co plan wdrożenia. Zbyt wiele firm inwestuje w jednokierunkową komunikację góra dół, która nie skupia się na zmianie zachowań. Metoda AIM koncentruje wysiłek komunikacyjny na przekazywaniu właściwych wiadomości do właściwych odbiorców przy użyciu właściwych nośników. I zawsze uwzględnia informację zwrotną, aby śledzić reakcje zarówno na treść komunikatów, jak i na sam proces zmiany. 18

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT 1 Plan wystąpienia Dział IT i zmiana Przybliżenie procesu zmiany w organizacji Kluczowe aspekty zakończenia procesu zmiany sukcesem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR

Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U12YR Bariery wzrostu indywidualny raport Id firmy 5T5U2YR Szanowni Państwo, Niniejszy dokument stanowi indywidualny raport dedykowany dla Państwa firmy. Powstał on na bazie ankiety wypełnionej przez Państwa

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

PR to nie potwór. Po co firmie PR?

PR to nie potwór. Po co firmie PR? Oferta W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w budowaniu dobrego wizerunku i wzmocnieniu pozycji marki. Staramy się wykorzystać jak najwięcej dostępnych form i narzędzi komunikacji, aby dotrzeć z informacją

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: PROJEKTOWANIE EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROCESÓW ROZWOJOWYCH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace

BADANIE KLIENTÓW SATYSFAKCJI JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAK KLIENCI OCENIAJĄ LIVESPACE CRM? Raport LiveSpace LiveSpace CRM, styczeń 2015 Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji klientów zostało przeprowadzone w styczniu

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym i w pracy www.dorotasoida.pl 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY

CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY HISTORIA PEWNEJ ZMIANY NAJLEPSZY SYSTEM WOLNOŚĆ RÓWNOŚĆ BRATERSTWO DEMOKRACJA NIEKWESTIONOWANE: KORZYŚCI & SKUTECZNOŚĆ ORGANIZACAJA W POTRZEBIE EWIDENTNY POTENCJAŁ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie LondonSAM Polska, Kraków 2014 Opis szkolenia Umiejętność skutecznego komunikowania się jest we współczesnym biznesie sprawą kluczową, a jednym

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH 1 KIM JESTEŚMY? KIM JESTEŚMY 2 O NAS Profesjonalny Outsourcing Partnerski dla Instytucji Finansowych. NASZĄ MISJĄ jest uwalnianie biznesu

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Coaching moda czy potrzeba?

Coaching moda czy potrzeba? Coaching moda czy potrzeba? Łukasz Dąbrówka Coach MLC, Trener, Doradca ds. partnerstw JST w projekcie MF EOG projekt realizowany przez ZMP, ZPP, ZG RP mgr Łukasz Dąbrówka coach MLC, trener, konsultant

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy PARTNER O WSZiC WSZiC to uczelnia, której przewodnią ideą jest hasło Profesjonalizm w sporcie. Poprzez nasze działania staramy

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo