ANALIZA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ANALIZA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI"

Transkrypt

1 ANALIZA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI w oparciu o procesy występujące w firmie MICROSYSTEM sp. z o.o. mgr inż. Leszek Zięba (Politechnika Gdańska) dr inż. Artur Ziółkowski (Politechnika Gdańska) mgr Grzegorz Zięba (MICROSYSTEM sp. z o.o.) Wstęp Cechą nowoczesnych organizacji jest niewątpliwie nastawienie na stały rozwój i doskonalenie swoich procesów biznesowych. Metodologie nauk o zarządzaniu wychodząc naprzeciwko oczekiwaniom organizacji w kwestii stałego doskonalenia (ang. continuous improvement) niosą ze sobą szereg wskazówek (tzw. dobrych praktyk) jak również zasad pozwalających na określenie stanu organizacji w celu wyznaczenia kierunków osiągnięcia wyższego poziomu organizacyjnego. Na początku bieżącego stulecia zaczęto w tym celu posługiwać się pojęciem dojrzałości organizacji oraz dojrzałości procesów jako terminów określających stan organizacji mogący być punktem wyjścia do poszukiwania usprawnień oraz osiągania coraz wyższych poziomów organizacyjnych. W branży informatycznej od kilku lat dominują standardy, które pozwalają na ocenę poziomu dojrzałości organizacji (np. model CMMI). Standardy te pozwalają również usprawniać procesy biznesowe organizacji w celu uzyskiwania przewagi konkurencyjnej oraz w celu doskonalenia samej organizacji. Dojrzałość organizacji Dojrzałość organizacji jest zmienną decyzyjną, która powinna zostać poddana analizie z punktu widzenia wpływu na decyzje podejmowane w organizacji. Na dojrzałość organizacji składa się zarówno dojrzałość procesów biznesowych realizowanych w ramach bieżącej działalności jak również dojrzałość zespołów realizujących te procesy. Skoro bowiem większość nowoczesnych organizacji realizuje swoją działalność w oparciu o projekty, trzeba jednak w tymi miejscu podkreślić, że zespół jest podstawowym elementem każdej struktury projektowej i od sposobu jego zorganizowania zależy w dużej mierze późniejszy przebieg prac projektowych. Analizując zatem poziom dojrzałości zespołu projektowego (realizującego określone procesy, bowiem projekt to nic innego jak szereg procesów prowadzących do stworzenia produktu projektu), należy de facto analizować poziom kapitału ludzkiego, jaki jest reprezentowany przez poszczególnych członków. Kapitał ludzki rozumiany jest jako kapitał w nierozłączny sposób zintegrowany z człowiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością i możliwościami działania w przedsiębiorstwie. Oznacza to zatem, że duży wpływ na powodzenie wszelkich prowadzonych działań zależy w dużej mierze od jakości tegoż kapitału. Nie ulega zatem wątpliwości, że w przypadku realizacji projektów informatycznych rola zespołu jest szczególnie istotna. Od tego, jak wydajny i skuteczny będzie zespół, zależeć będzie również powodzenie projektu realizowanego w organizacji. W celu doskonalenia organizacji należy zatem rozpatrywać jednocześnie dojrzałość procesową i dojrzałość zespołów realizujących te procesy. Częstym błędem jest analizowanie tych dwóch poziomów dojrzałości rozłącznie lub koncentracja wyłącznie na jednym z nich. Stąd też w ramach prac badawczych poczynionych na potrzeby niniejszego artykułu uznano za konieczne opracowanie mechanizmu jednoczesnej analizy dojrzałości obydwu aspektów dojrzałości procesów i dojrzałości zespołowych. Poniżej zostały omówione przykładowe standardy pomiaru obydwu poziomów dojrzałości.

2 Dojrzałość procesowa (CMMI) Dokonując pomiaru dojrzałości procesowej można posłużyć się standardem CMMI (ang. Capability Maturity Model Integration) (CMMI). Model CMMI odnosi się co prawda do całych organizacji, ale traktując zespół jako część organizacji dostawcy przyjęcie takiej miary wydaje się zasadne. Poziomy dojrzałości zespołu określano na podstawie przyjętych w pracy miar dojrzałości oraz poziomów zgodnie z CMMI. POZIOM 1 WYKONYWALNY Performed Process (proces wykonywany) proces, który angażuje środki niezbędne do wytworzenia wyniku końcowego (work product) POZIOM 2 ZARZĄDZANY Managed Process (proces Zarządzany jest Wykonywany) oraz: planowany i egzekwowany zgodnie z ustaloną polityką; wykonanie procesu jest poddawane ocenie zgodności z planem, akcje naprawcze są podejmowane jeżeli bieżące rezultaty odbiegają od planowanych; angażuje ludzi o odpowiednich umiejętnościach, którzy są wyposażeni w odpowiednie środki do wytworzenia kontrolowanych wyników; angażuje odpowiednich wykonawców; jest monitorowany, kontrolowany (niezmienny w okresach stresu) i rewidowany; oceniany pod kątem zgodności z opisem procesu; zarząd jest zainteresowany osiąganiem innych celów takich jak: koszt, planowanie, jakość; posiada ustalone wymagania i cele; status pracy jest widoczny dla zarządu poprzez zdefiniowane (kamienie milowe i zadania); wynik końcowy (work products) spełnia swoje wymagania, jest kontrolowany i rewidowany z odpowiednimi uczestnikami procesu; dwa zarządzane procesy dwóch projektów mogą być różne w jednej organizacji POZIOM 3 DEFINIOWALNY Proces Zdefiniowany (Defined Process ) jest Zarządzany (MANAGED) oraz: wycięty z całości procesów jakie posiada organizacja zgodnie z polityką dopasowania zdefiniowanymi w organizacji; posiada utrzymywany opis procesu; dodaje informacje o wskaźnikach dot. wyniku końcowego, tj. miary oraz inne informacje dot. poprawy procesów do organizacyjnej bazy danych (artefakty, mogące pomagać w opisie, implementacji i poprawie procesów); zestaw standardowych procesów stanowiących bazę procesów w organizacji definiowanych i zarządzanych w trakcie ich użytkowania ; posiada na poziomie organizacji ustaloną i udoskonalaną infrastrukturę wspierającą standardowe procesy; zdefiniowany proces jasno stwierdza następujące: Cel, Dane Wejściowe, Warunki wejściowe do procesu, miary, aktywności, role, kroki dla weryfikacji, wyniki, Warunki wyjścia z procesu; opisany bardziej szczegółowo i wykonywany bardziej rygorystycznie niż zarządzany proces i dlatego łatwiejszy do zrozumienia, analizy i użycia; lepszy wgląd zapewniony przez zrozumienie powiązań aktywności procesowych i szczegółowych miar przykładanych do procesu, wyników końcowych; zdefiniowany proces jest ilościowo przewidywalny POZIOM 4 ILOŚCIOWO ZARZĄDZANY Ilościowo Zarządzany (Quantitatively Manged) Proces jest Zdefiniowany (DEFINED) oraz kontrolowany z użyciem statystycznych i ilościowych technik, jakość produktu i usług oraz parametry osiągów procesu są mierzalne i kontrolowane dla wszystkich projektów; ilościowe cele są ustalane bazując na standardowych możliwościach procesowych, celach biznesowych, potrzebach klientów, implementacji procesów i dostępnych środkach; procesy składowe będące istotne z punktu widzenia ogółu procesów są statystycznie zarządzane; dla tych podprocesów szczegółowe statystyki są zbierane i analizowane statystycznie; specjalne przypadki odchyłek procesów są identyfikowane i uniemożliwia się ich wystąpienie ponowne w przyszłości; jakość i miary wydolności procesu są mierzone i dodawane do organizacyjnego repozytorium miar w celu wsparcia podejmowania decyzji w przyszłości POZIOM 5 OPTYMALIZACJI Proces optymalizowany to realizowany i kontrolowany proces, który jest w sposób ciągły adaptowany do zmieniających się celów i strategii organizacji, procesy są w usprawniane w sposób ciągły.

3 Dojrzałość zespołów (kompetencje) Drugim parametrem rozpatrywanym w doskonaleniu organizacji jest dojrzałość zespołów immanentnie związana z kapitałem ludzkim organizacji jako częścią kapitału intelektualnego. Na dojrzałość zespołu składają się nie tylko umiejętności czy doświadczenie członków, ale także predyspozycje osobowościowe. W organizacjach zorientowanych na projekty, gdzie udział zadań realizowanych przez interdyscyplinarne zespoły jest duży, powodzenie projektu zależy w dużej mierze właśnie od dojrzałości zespołu projektowego. Stąd też dojrzałość zespołu projektowego to zestaw doświadczeń poszczególnych członków zespołu w realizacji projektów oraz zdolności do pełnienia określonych pozycji w zespole projektowym. Poniżej przedstawiono kilka aspektów na które kierownictwo organizacji powinno zwrócić uwagę podczas określania/budowania/konstruowania zespołów. Każdy z tych parametrów ma wpływ na dojrzałość zespołu. Należy podkreślić także, że zespoły mogą dojrzewać w trakcie realizacji projektu, stąd też parametr ten powinien być poddawany szczególnej analizie. Liczebność zespołu Zespół może składać się z kilku albo kilkunastu osób. W przypadku dużych projektów liczebność zespołu może być dużo większa, jednak zgodnie z dzisiejszymi zaleceniami zarządzania zespoły w organizacjach nie powinny być zbyt liczne[97]. Zaleca się w takich sytuacjach, aby duży (kilkudziesięcioosobowy) zespół podzielić na mniejsze zespoły, określając w każdym z nich lidera osobę nadzorującą prace całego zespołu. W przypadku dużych zespołów przepływ informacji może być dość trudny. W zespołach kilkuosobowych poziom komunikacji jest dużo lepszy. Drugą cechą związaną z liczebnością zespołu jest poziom integracji takiego zespołu. Zespoły o mniejszej liczebności integrują się łatwiej, przez co prowadzenie prac jest bardziej wydajne. Można w tym miejscu przywołać niektóre dobre praktyki zarządzania projektami, które wprost sugerują liczebność zespołu projektowego (np. w metodzie SCRUM zaleca się, aby wielkość zespołu projektowego liczyła od 4 do 6 osób) Podział na role Kolejną cechą, którą powinien uwzględnić kierownik projektu zarządzający zespołem, jest podział na rolę. Nie ulega wątpliwości, że w celu lepszej organizacji pracy zespołu, należy te role wyodrębnić, a następnie przypisać odpowiednich członków do odpowiednich ról. Kierownik projektu, podejmując decyzje odnośnie przypisywania ról, powinien rozpatrywać role w dwóch kategoriach: Role projektowe są to role związane z bezpośrednią realizacją projektu i związane z zakresem działań prowadzonych w ramach projektu. Typową rolą projektową jest np. kierownik projektu, analityk biznesowy itp. Rola projektowa jest zatem związana z wykonaniem określonych zadań, odpowiedzialnością za przewidziane produkty tych zadań. Role zespołowe (pozycja w zespole) są to role określające pozycję w zespole danego uczestnika projektu. Wiążą się z preferowanym typem zadań, hierarchią w zespole, umiejętnością włączania się w pracę zespołu. Przykładem może być lider zespołu, który lubi nadzorować, albo skrupulatny wykonawca [7], który niekoniecznie chętnie kieruje innymi, ale lubi sumiennie wykonywać powierzone mu zadania. Dopasowanie pracowników do roli (pozycji w zespole) Na podstawie powyższych rozważań należy uznać za celowe, aby kierownicy projektów zwracali uwagę na to, czy pracownicy są dopasowani do odpowiednich ról. Kierownik projektu powinien wiedzieć, jakie role projektowe mogą pełnić jego pracownicy. Aby jednak dobrze przypisać pracowników do ról projektowych, kierownik powinien mieć pełną wiedzę o członku zespołu. Wiedza ta w przypadku projektów informatycznych powinna dotyczyć nie tylko kompetencji informatycznych

4 (znajomość programowania, języków modelowania itp.), ale również znajomości zasad zarządzania projektami informatycznymi, czy też umiejętności dostosowania się do reguł narzuconych przez dobre praktyki zarządzania projektami. Kolejną trudnością związaną z dopasowaniem pracowników do roli jest sprawdzenie, do jakich ról zespołowych predysponowani są pracownicy. Niedopasowanie pracownika do roli w zespole może nieść ze sobą daleko idące konsekwencje związane z późniejszą realizacją projektu informatycznego. Powierzenie zadań monotonnych, powtarzalnych osobie, która lepiej czuje się w tworzeniu nowych rozwiązań i generowaniu pomysłów, wywoła u niej frustrację i niechęć do realizacji zadań. Kierownik zatem organizując prace projektowe (czyli planując zadania) powinien podjąć takie decyzje, aby zadania były dopasowane do predyspozycji osobowościowych członków zespołu, czyli ról zespołowych, jakie mogą pełnić. Czerpanie wiedzy na temat członków zespołu Aby jednak kierownik mógł dopasować role do projektu, niezbędny jest szereg działań poprzedzających, czyli analiz pozwalających na stworzenie dokładnego profilu uczestnika projektu. Źródła zewnętrzne to takie źródła, które są powszechnie dostępne dla kierownika, np. CV pracownika, opinie o nim z poprzedniego miejsca pracy, informacje publikowane w serwisach społecznościowych Źródła wewnętrzne dotyczą wiedzy o pracowniku, jaką kierownik posiada na podstawie już odbytych projektów, wiedza organizacyjna (np. w firmie wiadomo, że z tym pracownikiem zawsze dobrze się współpracuje). Potrzeba analizy dojrzałości zespołu Dojrzałość zespołu może być zatem analizowana w dwóch wymiarach, doświadczenia i kompetencji zespołowej. W załączniku do niniejszego artykułu przedstawiono koncepcję zintegrowanego formularza badającego zarówno kompetencje projektowe jak i zespołowe. Analiza doświadczenia polega na zbadaniu, na ile członek zespołu projektowego rozumie specyfikę projektów informatycznych oraz zasady, jakimi kierują się projekty. Jeżeli występował wcześniej w roli kierownika, należy przypuszczać, że zna metody zarządzania projektami. Jeżeli uczestniczył w niewielkiej liczbie projektów lub w ogóle, na początku dużo czasu trzeba będzie poświęcić na przygotowanie takiego uczestnika do prac związanych z realizacją projektu. Analiza kompetencji zespołowych Psychologia dostarcza szeregu narzędzi, które mogą być wykorzystywane do pomiaru poziomu kompetencji zespołowych. Uznano, że przydatnym narzędziem, z którego mogą korzystać kierownicy przy określaniu pozycji w zespole swoich członków, jest test Belbina [7]. W teście tym, w zależności od odpowiedzi na pytania poszczególnych członków zespołów, możliwe jest pozycjonowanie osób w zespole. Test Belbina pokazuje, jaki charakter zadań (bardziej twórcze czy powtarzalne, bardziej zarządcze czy operacyjne) jest preferowany przez osobę badaną. Zastosowanie koncepcji dojrzałości organizacji w MicroSystem W odniesieniu do wcześniejszego opisu prezentującego dojrzałość organizacji postanowiono przyjrzeć się wskazanej organizacji, w ramach której prowadzono projekt uwspólniania i dzielenia się wiedzą pracowników naukowych oraz pracowników organizacji. W efekcie tego przygotowano analizę stanu dojrzałości dla wybranego procesu oraz przygotowano ramy rozwoju/doskonalenia procesów. Omawianą organizacją jest firma MicroSystem Biuro Projektów i Zastosowań Systemów Informatycznych. Cechą omawianej organizacji jest niewątpliwie orientacja na projekty. Organizacja jest zatem przykładem nowoczesnej firmy, w której większość zadań realizuje się w oparciu o interdyscyplinarne

5 zespoły. Jakkolwiek projekty realizowane w firmie MicroSystem można rozpatrywać w dwóch wymiarach: Wymiar designu czyli projektowania określonych rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa Tego typu aktywność biznesowa oznacza zaprojektowanie systemu bezpieczeństwa odpowiadającego wymogom klienta oraz spełniającego ustawowe wymagania (np. na obiektach użyteczności publicznej stadiony, centra handlowe itp.). Aktywność tego typu prowadzi do stworzenia architektury (szkieletu) systemu bezpieczeństwa np. co do ilości kamer, jakości obrazu itp. Wymiar przedsięwzięcia czyli realizacji wcześniej opracowanego projektu Jest to typowa aktywność w rozumieniu projektowym. Wcześniej opracowany design systemu bezpieczeństwa powinien zostać wykonany. Wykonanie systemu ma charakter stricte projektowy w rozumieniu projektu jako przedsięwzięcia. Oznacza to bowiem pozyskanie osób do realizacji zadań projektowych, dokonanie instalacji, testowanie rozwiązań oraz niejednokrotnie dostosowanie rozwiązania do pewnych ograniczeń pojawiających się w trakcie realizacji. Stąd też w odniesieniu do części wprowadzającej niniejszego artykułu za słuszne wydaje się wdrożenie w firmie modelu stałego monitorowania i doskonalenia procesów oraz pomiaru dojrzałości organizacji. Nowatorstwo proponowanej koncepcji polega na jednoczesnym doskonaleniu zarówno procesu realizacji prac jak i doskonaleniu kadry poprzez założenia charakterystyczne dla dojrzałości organizacji i dojrzałości zespołu. Mapa procesu Podstawą do pomiaru dojrzałości organizacji powinna być mapa procesu. Zgodnie z przyjętym założeniem, organizacja jest tak dojrzała jak dojrzałe są jej procesy. Poniżej na schemacie został przedstawiony podstawowy proces realizacji zamówienia złożonego przez klienta wraz ze wskazaniami które fazy procesu powinny zostać poddane pomiarom dojrzałości. W celu wdrożenia koncepcji monitorowania poziomu dojrzałości zarówno procesu jak i zespołu wskazano miejsca gdzie prace zespołowe są natężone oraz gdzie powinny być prowadzone działania monitorujące. Warto przypomnieć, że koncepcja równoczesnego monitorowania dojrzałości zespołów i procesów ma na celu przygotowanie organizacji do stałych kontrolowanych zmian, których efektem jest uzyskiwanie coraz wyższego poziomu organizacyjnego. Zgodnie z przyjętą koncepcją należy przyjąć następującą procedurę postępowania, którą organizacja może kierować się w trakcie realizacji swojej podstawowej działalności. 1. Mapowanie procesów (sprowadzenie wszystkich aktywności do schematów logicznego wynikania, np. w notacji BPMN lub notacji własnej, rozumianej przez wszystkich pracowników 2. Oznaczenie punktów pomiarowych dla oceny dojrzałości 3. Identyfikacja słabych punktów procesów (TOC Theory of Constrain) 4. Powołanie pracownika (pracowników) odpowiedzialnych za monitorowanie poziomów dojrzałości 5. Przeprowadzenie wewnętrznego audytu określającego bieżący stan dojrzałości podstawowych procesów biznesowych 6. Przyjęcie poziomu docelowego (zawsze o jeden poziom wyżej niż jest, o ile organizacja nie jest na najwyższym poziomie CMMI) 7. Stałe powtórzenie kroków 1-6 Poniżej przedstawiono mapę przykładowego procesu w notacji własnej wraz z zaznaczeniem punktów kontrolnych obejmowanych monitoringiem (pomiarem dojrzałości)

6 START Analiza wymagań (załoŝenia do budowy syst.bezp.) Definiowanie zapotrzebowania na budowę systemu DESIGN Zatwierdzenie (rzeczoznawca zewnętrzny) DOJRZAŁOŚĆ ZESPOŁU: Występuje głównie projektant (architekt) systemów bezpieczeństwa Brak pracy zespołowej Specyfikowanie wymagań jedna osoba Projektowanie (DESIGN) systemu jedna osoba Modelowanie systemu bezpieczeństwa Zlecenie wykonawstwa części technicznej Dostosowanie oprogramowania zarządzającego u klienta DOJRZAŁOŚĆ ZESPOŁU: Etap realizacji projektu w ramach zespołów - zespół instalujący (osoby odpowiedzialne za montaŝ, instalację elementów systemu bezpieczeństwa pod nadzorem pracownika firmy MICROSYSTEM - zespół informatyczny (osoby odpowiedzialne za dostosowanie oprogramowania zarządzającego systemem bezpieczeństwa do warunków klienta) Obszar do ciągłego zarządzania (konieczność pomiaru dojrzałości zespołów realizujących zadania procesowe) Uruchomienie systemu bezpieczeństwa u klienta i testowanie POMIAR DOJRZAŁOŚCI ZESPOŁÓW Przygotowanie klienta (szkolenie) Przekazanie do odbioru technicznego DOJRZAŁOŚĆ ZESPOŁU: Pomiar poziomu gotowości do współpracy, zespół złoŝony z przedstawicieli zarówno firmy jak i klienta POMIAR DOJRZAŁOŚCI ZESPOŁÓW KONIEC Podsumowanie Zaprezentowana w niniejszym artykule koncepcja pomiaru dojrzałości organizacji bazuje na dwóch podstawowych parametrach dojrzałość procesowa oraz dojrzałość zespołowa. Zaprezentowano zarówno standardy w kwantyfikowaniu dojrzałości procesowej (CMMI) jak również autorskie podejście do pomiaru dojrzałości zespołów. Monitorowanie tych dwóch poziomów dojrzałości ma na celu usprawnienie funkcjonowania organizacji oraz zwiększyć efektywność realizowanych projektów. Wpływ dojrzałości na realizację projektów jest jednym z podstawowych parametrów decydujących o powodzeniu realizacji takich projektów. Przedstawiony schemat przykładowego procesu (głównego procesu biznesowego organizacji) stanowi punkt wyjścia do stosowania koncepcji dojrzałości jako podstawy doskonalenia organizacji.

7 Ankieta dla członków zespołu LIDER:.. Uprzejmie prosimy o wypełnienie kwestionariusza badajęcego kompetencje członków zespołów projektowych. Bardzo dziękujemy za wypełnienie ankiety Ile lat zajmuje się Pan(i) projektami? W ilu projektach uczestniczył(a) Pan(i) w swojej karierze zawodowej? Jaki procent tej liczby projektów stanowiły projekty informatyczne? W ilu projektach występował(a) Pan(i) w roli kierowniczej? Jaki procent z nich uwaŝa Pan(i) za udane? W kaŝdej sekcji dysponuje Pan(i) 10 punktami. NaleŜy rozdzielić je pomiędzy zdania, które najlepiej opisują Pana(i) zachowanie. MoŜliwe jest przydzielenie punktów wszystkim zdaniom, kilku wybranym jak równieŝ tylko jednemu. Przydzielone punkty proszę wpisywać w zacieniowanych polach Oto co mogę wnieść w pracę zespołu: Mam umiejętność szybkiego dostrzegania i wykorzystywania nadarzających się okazji. Potrafię pracować z bardzo róŝnymi ludźmi. Bardzo łatwo przychodzi mi wymyślanie nowych rozwiązań. Potrafię umiejętnie zachęcać ludzi do aktywnego udziału kiedy widzę, Ŝe mogę wnieść coś wartościowego do pracy zespołu. Potrafię dopilnować realizacji zadania. Potrafię znieść chwilową krytykę, jeŝeli ostatecznie prowadzi to do osiągnięcia celów. Jestem w stanie błyskawicznie ocenić, jaka metoda będzie właściwa w sytuacji, z którą zetknąłem się w przeszłości. Potrafię podać rozsądne i obiektywne uzasadnienie róŝnych kierunków działania. Charakterystyczną cechą mojej pracy w zespole jest to, Ŝe: Jestem zainteresowany bliŝszym poznaniem kolegów. Nie waham się krytykować opinii innych i wyraŝać sądów niepodzielanych przez większość. Zwykle potrafię znaleźć argument przeciwko nierozsądnym propozycjom. Wydaje mi się, Ŝe mam umiejętność prowadzenia pracy w grupie zgodnie z przyjętym planem. Często odrzucam to, co oczywiste i proponuję zaskakujące rozwiązanie. Wprowadzam perfekcjonizm do kaŝdej pracy zespołowej. Potrafię wykorzystać kontakty poza grupą. ChociaŜ pragnę poznać wszystkie opinie, w momencie podejmowania decyzji polegam głównie na własnym zdaniu. Problemy, jakie mogę mieć w zespole, to: Okazuję zniecierpliwienie w stosunku do tych, którzy opóźniają pracę. MoŜna mi zarzucić, Ŝe myślę w sposób zbyt analityczny i rzadko kieruję się intuicją. Moje pragnienie, aby zadanie zostało wykonane jak najlepiej, moŝe zwalniać tempo pracy. Szybko się nudzę i liczę na to, Ŝe bardziej dynamiczni członkowie grupy pobudzą mnie do działania. Trudno mi rozpocząć pracę, dopóki cele nie są całkowicie jasne. Czasami mam trudności z wyjaśnianiem skomplikowanych treści. Zdaję sobie sprawę, Ŝe wymagam od innych tego, czego sam nie potrafię zrobić. Waham się przedstawić swoje poglądy w sytuacji, gdy inni mają odmienne zdanie. Suma 10 Suma: 10 Suma: 10

8 Propozycja pomiaru DOJRZAŁOŚCI ZESPOŁU W celu pomiaru dojrzałości zespołu zaproponowano najpierw badanie dojrzałości poszczególnych członków a następnie na podstawie indywidualnych wyników, określenie poziomu dojrzałości całego zespołu. W celu badania dojrzałości członka zespołu projektowego proponuje się określenie preferencji odnośnie pełnienia funkcji (pozycji) w zespole, nazwanych kompetencjami projektowymi oraz określenie doświadczenia projektowego. Pomiar doświadczenia projektowego W ramach badania doświadczenia projektowego członków zespołu zaproponowano zadanie pięciu pytań a następnie przydzielenie odpowiedziom uzyskanym od członków zespołu określonej metodą ekspercką liczby punktów. W tabeli zestawiono proponowane wartości punktowe przydzielane w zależności od odpowiedzi wraz z uzasadnieniem. Tab. 1 Skala do pomiaru doświadczenia zespołu PYTANIE ODPOWIEDŹ PUNKTY ZA ODPOWIEDŹ Ile lat zajmuje się Pan(i) projektami? W ilu projektach uczestniczył(a) Pan(i) w swojej karierze zawodowej? Jaki procent tej liczby projektów stanowiły projekty informatyczne? W ilu projektach występował(a) Pan(i) w roli kierowniczej? Jaki procent z nich uwaŝa Pan(i) za udane? Źródło: opracowanie własne 0 3 lata 4 6 lat Więcej niŝ 6 lat 0 5 projektów 6 20 PowyŜej % 30% 60% PowyŜej 60% 0 4 projekty 5 10 projektów PowyŜej % 50% 70% Mniej niŝ 50% UZASADNIENIE Przyjmuje się, Ŝe osoba, która działa w obszarze projektów więcej niŝ 6 lat, jest osobą z duŝym doświadczeniem projektowym. Uznano, Ŝe realizacja przynajmniej 20 projektów pozwala nabyć wystarczająco duŝo doświadczenia projektowego. JeŜeli projekty informatyczne stanowiły większość projektów, w których uczestniczyła dana osoba, wtedy uznaje się ją za doświadczoną. Zakłada się, Ŝe optymalną liczbą do uznania kierownika za doświadczonego jest 10 projektów. Przyjęto, Ŝe doświadczony kierownik projektu raczej nie uwaŝa zbyt duŝej liczby projektów za udane, raczej stawia na doskonalenie i uczenie się na błędach. Kryteria oceniania przyjęto metodą ekspercką i stworzono je na potrzeby pomiaru dojrzałości zespołu w celu późniejszego umiejscowienia tej zmiennej w adaptacyjnym agentowym modelu zarządzania projektami informatycznymi. Ważne jest jednak, aby oprócz pomiarów w takim modelu zaimplementować możliwość interpretacji przeprowadzonych wyników. Zaproponowano w celach testowych następujące interpretacje: W zależności od sumy punktów uzyskanych przez członka zespołu uznano, że jego poziom doświadczenia jest: MAŁY jeżeli suma w części dotyczącej doświadczenia wynosi od 0 do 3, ŚREDNI jeżeli suma z części dotyczącej doświadczenia wynosi od 4 do 7, WYSOKI jeżeli suma wynosi od 8 do 10. Po określeniu poziomu doświadczenia pojedynczego członka należy sprawdzić poziom doświadczenia całego zespołu. Przyjęto następujące reguły dla określenia poziomu doświadczenia całego zespołu: MAŁY jeśli większość członków zespołów uzyskała jednostkowo poziom MAŁY, ŚREDNI jeśli przynajmniej połowa członków uzyskała poziom ŚREDNI, WYSOKI jeżeli bezwzględna większość (2/3) zespołu spełnia poziom WYSOKI. Nie zaleca się dokonywania uśrednień (np. że gdy dla jednego członka zespołu wskazano poziom mały, a dla drugiego poziom wysoki, to poziom dojrzałości zespołu jest średni). W przypadku zespołu obowiązują zasady łańcucha (łańcuch jest tak mocny jak najsłabsze ogniwo), czyli jeżeli dominują członkowie o poziomie małym, poziom doświadczenia całego zespołu należy kwalifikować jako mały, jeżeli dominują osoby z poziomem ŚREDNI, to poziom doświadczenia zespołu jest średni. Pomiar kompetencji zespołowych Poziom kompetencji do pracy w zespole postanowiono mierzyć za pomocą wybranych pytań z testu Belbina. W zależności od tego, jak bardzo członek zespołu zgadza się z którymś ze zdań, przyznaje mu od 0 do 1, przy czym jeżeli wybiera więcej niż jedną odpowiedź, to rozdziela 1 według własnego uznania. Pytania (od 1 do 3) znajdują się w instrumencie pomiarowym Pytanie 1. Oto, co mogę wnieść w pracę zespołu: Pytanie 2. Charakterystyczną cechą mojej pracy w zespole jest to, Ŝe: Pytanie 3. Problemy, jakie mogę mieć w zespole, to: Następnie wartość liczbową przypisaną przez odpowiedniego członka zespołu do zadanego pytania (w wierszu) należy umieścić w odpowiednim polu poniższej tabeli. Tab. 2 Tabela odpowiedzi PYTANIE KO RE W IN PZ KW DZ SW 1 d g f C a h b e 2 h d b E g c a f 3 g e a F d b h c SUMA Na końcu należy zsumować ogólną wartość w ramach każdej z kolumn. Pozwoli to na zmierzenie, która pozycja w zespole (oznaczone są one dwuliterowymi skrótami w wierszu nagłówkowym) jest dominująca dla danego członka zespołu. Ta pozycja, dla której wynik będzie największy, określa jego preferowaną pozycję w zespole.

9 Poniżej zestawiono objaśnienia poszczególnych skrótów przyjętych w tabeli z wynikami, pokazując jednocześnie określone pozycje w zespole i preferowane zadania. Tab. 3 Tabela objaśniająca skróty z tabeli wynikowej LP. SYMBOL OBJAŚNIENIE OPIS 1 KO Koordynator Dominujący ekstrawertyk, naturalnie kieruje ludźmi, posiada wysokie umiejętności komunikowania się, orientowany na osiągnięcie celu. Korzysta z potencjału zespołu. MoŜe rywalizować. 2 RE Realizator Z teorii w czyn. Człowiek czynu, pragmatyk i praktyk. ZrównowaŜony emocjonalnie. Woli pracować w stabilnych strukturach zadaniowych, wtedy efektywny i systematyczny. Systematyczność minimalizuje innowacyjność. 3 W Wódz (lokomotywa, prowadzący) Ekstrawertyk o niespoŝytym dynamizmie i energii działania. Impulsywny, śmiały, lubiący wyzwania, wysoka potrzeba osiągnięć. Inspiruje działania pracowników, wyznacza kierunek działania. Dominujący, emocjonalny. 4 IN Innowator (myśliciel) Inteligencja i twórczy umysł. Innowacyjne pomysły, śmiałe poczynania, intelektualna zabawa. NiezaleŜny indywidualista. Wyzwaniem są nowe rozwiązania. Jeśli niedoceniany czuje się dotknięty. 5 PZ Poszukiwacz źródeł Ekstrawertyk o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Łatwo nawiązuje znajomości, otwarty, serdeczny. Znajduje rozwiązania poza grupą, kompilując informacje z innych źródeł. Racjonalnie myślący, dobrze porozumiewa się z myślicielem. Jest niezbędny w sytuacjach ryzykownych, gdy mamy za mało informacji. 6 KW Krytyk wartościujący Wysoka inteligencja. PowaŜny, spokojny, zrównowaŝony.wnikliwie, krytycznie i obiektywnie analizuje róŝne pomysły. Logicznie i trafnie wskazuje słabe strony projektów. MoŜe nie być lubiany przez zespół. 7 DZ Dusza zespołu Otwarty, towarzyski, o wysokich umiejętnościach interpersonalnych. Bezproblemowo nawiązuje kontakty z innymi, bezkonfliktowy, pozbawiony potrzeby dominacji. NajwaŜniejszy jest cel zespołu, dlatego łagodzi spory. Buduje atmosferę zespołu. MoŜna odnieść wraŝenie Ŝe mało pracuje. 8 SW Skrupulatny wykonawca Źródło: [7] Introwertyk, skryty, skromny, sumienny. Pracowicie dba o najdrobniejsze szczegóły zadania, precyzyjny w wykonaniu do końca kaŝdego projektu. Zapina na ostatni guzik. Podnosi efektywność pracy zespołu, gdy wszyscy są juŝ zmęczeni. Zamartwia się, nadmiernie przywiązuje uwagę do szczegółów. Ważne jest jednak, aby przełożyć odpowiedzi w ramach testu kompetencji Belblina na określenie kompetencji zespołowych w sposób mierzalny. Do tego celu uznano, aby odpowiedzi członka zespołu mierzące poziom jego kompetencji rozpatrywać na trójstopniowej skali w zależności od tego, jakie wyniki uzyskano w teście Belblina. Stąd przyjmuje się, że poziom kompetencji zespołowych członka zespołu jest: MAŁY jeżeli brakuje wyraźnie zaznaczonej preferencji co do pozycji w zespole (wartości w kilku kolumnach tabeli wyników są zbliżone), ŚREDNI jeżeli uwidocznione są dwie zasadnicze pozycje w zespole, DUŻY jeżeli występuje jedna, dominująca pozycja w zespole. W celu określenia poziomu dojrzałości zespołu zaproponowano 5 reguł, które rozstrzygają na jakim poziomie znajduje się zespół. Reguły wraz z wnioskiem określającym poziom dojrzałości zespołu zestawiono w tabeli Tab. 4 Ogólny wynik pomiaru dojrzałości zespołu REGUŁA JeŜeli poziom doświadczenia mały i poziom kompetencji mały JeŜeli poziom doświadczenia mały i poziom kompetencji średni JeŜeli poziom doświadczenia średni i poziom kompetencji średni JeŜeli poziom doświadczenia średni i poziom kompetencji wysoki JeŜeli poziom doświadczenia wysoki i poziom kompetencji wysoki Źródło: opracowanie własne POZIOM DOJRZAŁOŚCI ZESPOŁU Poziom 1 WYKONYWALNY Poziom 2 ZARZĄDZALNY Poziom 3 DEFINIOWALNY Poziom 4 ILOŚCIOWO ZARZĄDZALNY Poziom 5 OPTYMALIZACJI W celu ułatwienia analiz dokonywanych przez kierowników projektów, zaproponowano również kwestionariusze do pomiaru poziomu dojrzałości oraz do tworzenia zestawień zbiorczych. Dokumenty stanowią również szablony do implementacji w narzędziu wspomagającym zarządzanie projektami informatycznymi w celu zmierzenia poziomu dojrzałości zespołu dostawcy.

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

REQB POZIOM PODSTAWOWY PRZYKŁADOWY EGZAMIN

REQB POZIOM PODSTAWOWY PRZYKŁADOWY EGZAMIN REQB POZIOM PODSTAWOWY PRZYKŁADOWY EGZAMIN Podziękowania REQB Poziom Podstawowy Przykładowy Egzamin Dokument ten został stworzony przez główny zespół Grupy Roboczej REQB dla Poziomu Podstawowego. Tłumaczenie

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców?

Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP Krótka prezentacja innowacyjnego projektu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Jak procesy mogą zaszkodzić administracji oraz obywatelom? Michał Bukowski główny specjalista CPI MSWiA CC BY-NC 2.0 VanTheMan8 Agenda 1. Znaczenie projektu

Bardziej szczegółowo

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Opis szkoleń z obszaru INFORMATYKA planowanych

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy 1.1.1 Statystyka opisowa I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE STATYSTYKA OPISOWA Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P6 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie Wielkopolskim

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Załącznik nr 2 Odniesienie efektów kierunkowych do efektów obszarowych i odwrotnie Załącznik nr 2a - Tabela odniesienia

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie i inżynieria produkcji 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszarów kształcenia w zakresie: nauk społecznych i nauk technicznych.

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe Zarządzanie Projektami, Programami i Portfelami Przedsięwzięć 1 Absolwent studiów podyplomowych - Zarządzanie Projektami, Programami i Portfelami

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Z WYKORZYSTANIEM ŚRODOWISKA RTC

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Z WYKORZYSTANIEM ŚRODOWISKA RTC ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Z WYKORZYSTANIEM ŚRODOWISKA RTC na przykładzie firmy MICROSYSTEM sp. z o.o. mgr inż. Leszek Zięba (Politechnika Gdańska) dr inż. Artur Ziółkowski (Politechnika Gdańska) mgr Grzegorz

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

NAUKOWA I AKADEMICKA SIEĆ KOMPUTEROWA Jak usprawnić pracę w zespole IT? Wykorzystanie narzędzi do pracy grupowej na przykładzie zespołu Polska.pl Agnieszka Kukałowicz-Kolaszyńska, Starszy Specjalista IT

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR R - 0000 17/14. SENATU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 24 kwietnia 2014 r.

UCHWAŁA NR R - 0000 17/14. SENATU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 24 kwietnia 2014 r. UCHWAŁA NR R - 0000 17/14 SENATU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU z dnia 24 kwietnia 2014 r. w sprawie zatwierdzenia efektów kształcenia dla kierunku studiów Logistyka (drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 67 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 67 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 67 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku logistyka na poziomie pierwszego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PRZEDSIĘBIORCZA EDUKACJA

PRZEDSIĘBIORCZA EDUKACJA Powiatowy Urząd Pracy w Jaworznie PRZEDSIĘBIORCZA EDUKACJA Modelowanie roli edukacji w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych i planowaniu kariery zawodowej Promnice, 08 października 2009r. GENEZA POWSTANIA

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek kształcenia prawno-ekonomiczny należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych.

Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek kształcenia prawno-ekonomiczny należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. Efekty kształcenia dla kierunku PRAWNO-EKONOMICZNEGO studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne Studia prowadzone wspólnie przez Wydział Ekonomii Uniwersytetu Ekonomicznego

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

IP Instytucje Pośredniczące. Z uwagi na złoŝoność procesu realizacji PI i PWP, wymagającego zaangaŝowania takŝe innych podmiotów w szczególności ROEFS

IP Instytucje Pośredniczące. Z uwagi na złoŝoność procesu realizacji PI i PWP, wymagającego zaangaŝowania takŝe innych podmiotów w szczególności ROEFS Konsultacje dokumentu Działania informacyjno-promocyjne na rzecz projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej PO KL. Rekomendacje Krajowej Instytucji Wspomagającej dla Instytucji Pośredniczących

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia Kierunek studiów finanse należy do obszaru kształcenia

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning

Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Program szkoleń dla nauczycieli w formule blended learning Opracowanie: Eleonora Żmijowska-Wnęk Wrocław 2014 SPIS TREŚCI: 1. WSTĘP... 3 2. CELE OGÓLNE SZKOLENIA... 4 3. METODY PRACY... 4 4. TREŚCI I PRZEWIDYWANE

Bardziej szczegółowo

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia 1. Nazwa kierunku: SOCJOLOGIA 2. Stopień studiów: pierwszy 3. Profil: ogólnoakademicki 4. Obszar: nauki społeczne 5. Sylwetka absolwenta Absolwent posiada ogólną wiedzę o rodzajach struktur, więzi i instytucji

Bardziej szczegółowo

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent:

Po ukończeniu studiów pierwszego stopnia na kierunku ekonomia absolwent: Efekty kształcenia dla kierunku studiów ekonomia Studia pierwszego stopnia profil praktyczny 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze. Kierunek studiów ekonomia należy do dziedziny nauk ekonomicznych w ramach

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka Dorota Heintze Katarzyna Krasuska

Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka Dorota Heintze Katarzyna Krasuska Komunikacja interpersonalna między pracownikami przedszkola- Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w roku szkolnym 2014/2015 w Przedszkolu nr 23 w Warszawie Raport opracowały: Agata Anusiak-Konopka

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik organizacji reklamy 333906 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik organizacji reklamy powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT

PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT Efekty kształcenia dla kierunku studiów PRODUCT & PROCESS MANAGEMENT studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne Wydział Towaroznawstwa Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Opracowały: Renata Gryt i Iwona Miler - konsultantki PODN Wodzisław Śląski, 28 lutego

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009

Nadzór nad dostawcami wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 wymagania standardu IRIS. Łukasz Paluch Warszawa 26 listopada 2009 Plan prezentacji - Wybór dostawców - Rodzaj i zakres kontroli dostawców - Rozwój dostawców - Procesy specjalne u dostawców 2 Nadzór nad

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r.

Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. Uchwała Nr 45/2014/IX Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 18 grudnia 2014 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów pierwszego stopnia na kierunku finanse i rachunkowość prowadzonych na

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły

KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły KONFERENCJA: Wykorzystanie Edukacyjnej Wartości Dodanej w ewaluacji pracy szkoły TEMAT: Czynniki warunkujące osiągnięcia szkolne uczniów Opracowanie: Lidia Kłoczko, nauczyciel konsultant Centrum Edukacji

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Uchwała obowiązuje od dnia podjęcia przez Senat. Traci moc Uchwała nr 144/06/2013 Senatu Uniwersytetu Rzeszowskiego z 27 czerwca 2013 r.

Uchwała obowiązuje od dnia podjęcia przez Senat. Traci moc Uchwała nr 144/06/2013 Senatu Uniwersytetu Rzeszowskiego z 27 czerwca 2013 r. Rektor Uniwersytetu Rzeszowskiego al. Rejtana 16c; 35-959 Rzeszów tel.: + 48 17 872 10 00 (centrala) + 48 17 872 10 10 fax: + 48 17 872 12 65 e-mail: rektorur@ur.edu.pl Uchwała nr 282/03/2014 Senatu Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/

Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/ Przykładowy szkolny plan nauczania* /przedmiotowe kształcenie zawodowe/ Typ szkoły: Technikum - 4-letni okres nauczania /1/ Zawód: technik organizacji reklamy; symbol 333906 Podbudowa programowa: gimnazjum

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku inżynieria środowiska

Efekty kształcenia dla kierunku inżynieria środowiska Efekty kształcenia dla kierunku inżynieria Szkoła wyższa prowadząca kierunek studiów: Kierunek studiów: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia w zakresie:

Bardziej szczegółowo

Karta Prezentacji Projektu

Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu Karta Prezentacji Projektu powinna być uzupełniona z perspektywy osoby będącej uczestnikiem projektu bądź liderem projektu. Nazwa projektu: Usprawnienie procesu udzielenia kredytu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Kierunkowe efekty kształcenia Po ukończeniu studiów absolwent:

Kierunkowe efekty kształcenia Po ukończeniu studiów absolwent: Załącznik do uchwały nr 145/06/2013 Senatu Uniwersytetu Rzeszowskiego EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW Administracja studia drugiego stopnia poziom kształcenia profil kształcenia tytuł zawodowy

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo