Jak sprawić, by wdrożenie się udało czyli modelowanie organizacji i procesów biznesowych

Transkrypt

1 Jak sprawić, by wdrożenie się udało czyli modelowanie organizacji i procesów biznesowych Spis treści Będziemy mieć system 2 A czym jest tak na prawdę system informatyczny? 3 Jak podejść do wdrożenia by było skuteczne. 3 Jak powinna wyglądać dobrze zorganizowana firma? 3 Jak przeorganizować firmę 4 Organizacja 5 Firma po reformie 6 Jak postępować by wdrożyć nową organizację pracy a potem system informatyczny. 7 Modelowanie procesów 8 Notacja i metodyka modelowania 9 Nowa notacja o dużych perspektywach: BPMN 10 Rekomendacje 11 Jak się zabrać za wdrożenie: 12 Rysunek 1: Pionowa struktura organizacyjna (źr. opr. własne) 2 Rysunek 2: Analiza przyczynowo skutkowa satysfakcji klienta (źr. opr. własne) 4 Rysunek 3: Struktura procesowego zarządzania firmą (źr. opr. własne) 5 Rysunek 4: Makro i mikro otoczenie rynkowe (źr. opr. własne) 6 Rysunek 5: Model organizacyjny firmy (źr. opr. własne) 6 Rysunek 6: Cykl przygotowania firmy do reorganizacji (źr. opr. własne) 7 Rysunek 7: Zasada budowy modelu procesowego, metodologia IDEF0 (źr. opr. własne) 7 Rysunek 8: Podstawowe procesy w firmie (źr. opr. własne) 8 Rysunek 9: Definicja procesu 9 Rysunek 10: Symbole podstawowe w BPMN 10 Rysunek 11: Przykład modelu procesu obsługi klientów IT-Consulting 11 Rysunek 12: Model informacyjny firmy, elementy sterujące biznesem (źr. opr. własne) IT-Consulting Jarosław Żeliński

2 Mam takie swoje stare powiedzenie, które często pomaga mi w pracy: jeżeli czegoś nie da się narysować lub opisać to znaczy, że to nie istnieje. Pozornie proste ale okazuje się, że nie zawsze. To opracowanie dotyczy celów i metod modelowania i optymalizacji organizacji i przepływu pracy. Brak modelu funkcjonowania firmy jest najczęstszą przyczyną porażki projektów związanych z wdrażaniem technologii informacyjnych. Bardzo wiele firm ma jeszcze strukturę organizacyjną nastawioną na wielokrotną kontrolę aż do szczytu hierarchii bez delegacji uprawnień. Jest to wynik trendów w zarządzaniu z czasów, gdy czas podejmowania decyzji nie był krytyczny zaś komputery wspierały tylko pojedyncze Typowa, pionowa struktura organizacyjna stanowiska pracy a nie skoordynowaną pracę całej firmy. Władza w firmie i Rysunek 1: Pionowa struktura kierowanie nią są jeszcze często organizacyjna (źr. opr. własne) realizowane za pomocą dyrektyw i ich zatwierdzania. Jest to jednak kosztowny i mało elastyczny sposób kierowania firmą. W obecnym czasie jednym z głównych czynników sukcesu na rynku jest czas obsługi kontrahenta oraz czas reakcji na zmiany na rynku. W efekcie niektóre firmy popadają w cykl kosztownych i czasochłonnych chronicznych zmian i zatwierdzeń schematu organizacyjnego i oferty w odpowiedzi na każda zmianę na rynku. Okazuje się, że proces taki i tak nie jest w stanie nadążyć za potrzebami. Dlatego w model firmy powinien być wbudowany sprawny mechanizm zmian. Bęędzzi ieemyy mieećć ssyysstteem W wielu firmach decyzja o wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego bardzo często nie jest poprzedzona żadnymi przygotowaniami w rodzaju oceny struktury organizacji, jej zdolności do zmian czy też uporządkowaniem obiegu informacji. Częstym grzechem jest próba wtłoczenia w system informatyczny starego porządku. W efekcie następuje zderzenie rygorów papierowego obiegu informacji z obiegiem danych w systemie informatycznym. Rezygnacja z wielu czynności (np. stawianie pieczątek i podpisów) lub zamiany ich na inne staje się kluczowym, bronionym jak niepodległości przez wielu kierowników obszarem. Dzieje się tak w sytuacji gdy postrzegają oni swoją władzę i kierowniczą rolę właśnie w tych gadżetach jakimi są pieczątki. Dlaczego tak się dzieje? Jest to właśnie wynik stylu zarządzania przez dyrektywy wysyłane z najwyższego szczebla w firmie. Pieczątka i podpis na średnim szczeblu zarządzania są w takiej sytuacji jedynymi atrybutami budującymi autorytet kierownika czy dyrektora. Menedżer taki nie posiadając żadnej delegacji do podejmowania decyzji staje się tylko wykonawcą cudzych decyzji a jego autorytet wśród podwładnych jest stosunkowo niewielki a sprowadza się często tylko do stawiania parafek oraz przyznawania premii okresowych. Próby wdrażania zintegrowanego systemu informatycznego mającego wspierać zarządzanie firmą w takim środowisku są w większości przypadków skazane na niepowodzenie. Jednym z typowych, często popełnianych błędów jest wiara w to, że oprogramowanie pozwoli na usprawnienie pracy i zwiększenie kontroli zarazem. Kontrola to słowo wytrych w wielu firmach i często ona jest głównym tajnym celem wdrożenia. Bardzo złym celem. Jarosław Żeliński /13

3 A czym jest tak na prawdę system informatyczny? System informatyczny to tak na prawdę tylko i aż system przetwarzania danych. Podejmują decyzje i sprawują kontrolę ludzie. System informatyczny co najwyżej kontroluje dostęp do danych ale nie jest w stanie kontrolować ludzi. Podstawową rolą systemu informatycznego jest szybkie przetwarzanie danych i nic więcej. Reguły przetwarzania to inteligencja naszego systemu, jednak reguły ustalają ludzie. System informatyczny to tylko narzędzie pracy. Jak podejść do wdrożenia by było skuteczne. Wdrożenie systemu informatycznego musi być poprzedzone audytem procesów biznesowych w firmie. Wynikiem tego audytu powinna być dyskusja czy i jak zmienić organizację pracy w firmie. Popularne pojęcie mapowania procesów biznesowych to nie tylko slogan. Przedstawiony na początku przykład schematu organizacyjnego o strukturze pionowej jest przykładem czegoś czego nie da się skutecznie zinformatyzować. Jeżeli drobne braki logiki są możliwe w ręcznej organizacji pracy tak już próba przełożenia tego do systemu informatycznego to prosta droga do porażki. Pomocna jest tu reinżynieria procesów biznesowych (ang. BPR) czyli wykonanie audytu, na jego podstawie modelu procesów biznesowych i ich optymalizacji i wdrożenie tak zaprojektowanych zmian. Pozwala to na doprowadzenie firmy i jej organizacji do postaci, w której wszystkie procesy w firmie są zdefiniowane i nastawione na budowanie wartości rynkowej firmy, jej produktów i usług. Pozwala wykryć i wyeliminować wszelkie zbędne w budowaniu wartości elementy obiegu informacji i niepotrzebne pętle. JJaakk powi innaa wyygl ląądaaćć dobrrzzee zzorrgaani izzowaanaa ffi irrmaa? Jak podejść do uporządkowania firmy i procesów biznesowych? Oprócz reinżynierii procesów biznesowych jednym ze sposobów jest wdrożenie norm jakości. Jednak jest to tylko część obszaru zarządzania. Bardzo często można zaobserwować wdrożenia norm jakości polegające tylko na szczegółowym opisaniu stanu obecnego tak by był powtarzalny i weryfikowalny co bez usprawnienia pracy jest procesem kosztownym a efekty są raczej kosmetyczne. Firma dużym kosztem zdobywa certyfikat jakości a mimo to nie poprawiła i nie usprawniła organizacji pracy. Niestety jest to wynikiem oporu w wielu firmach przez zmianami. Zmiany w firmie, o ile są konieczne, powinny mieć jednoznaczny cel w postaci zwiększenia skuteczności na rynku a tylko w części poprawy jakości. Sama norma jakości jako nie ma żadnego uzasadnienia. Jarosław Żeliński /13

4 Podstawowy czynnik sukcesu - satysfakcja klienta Bezpieczeństwo własnych informacji Jakość produktu Polityka bezpieczeństwa Informacje o rynku Jakość produkcji Satysfakcja Polityka bezpieczeństwa Bezpieczeństwo informacji powierzonych Public Relation Wizerunek Materiały promocyjne Procedury Jakość obsługi Rysunek 2: Analiza przyczynowo skutkowa satysfakcji klienta (źr. opr. własne) Certyfikaty jakości przede wszystkim są związane z wymuszeniem kontroli i powtarzalności etapów pracy a nie z ich usprawnieniem. W wielu przypadkach przyznanie certyfikatu jakości jest wynikiem tylko audytu dokumentacji a nie organizacji pracy (co nie musi być tożsame). Dlatego nie należy demonizować samej polityki jakości, należy patrzyć na firmę globalnie w kategoriach wszystkich czynników wpływających na główne źródło siły i stabilności firmy na rynku: satysfakcji klienta. W pewnym sensie nowa norma ISO9001:2001 już jest krokiem w kierunku zarządzania. Bazuje na procesach biznesowych i ich optymalizacji. Jednak jeżeli certyfikowanie ma być tylko porównaniem z wzorcem jakim jest ta norma to nie jest to dobry sposób na rozwój. Jak widać reorganizacja firmy i wdrażanie technologii informacyjnych jest ze sobą nierozerwalnie związane. Dlaczego? Bo nowe technologie są zasobami firmy, procesy biznesowe są niematerialne, procesy to model działania firmy a nie firma. Głównym wyznacznikiem do informatyzowania firmy powinien być model zarządzania. Dlaczego? Bo system informatyczny wspiera obsługę obiegu i przetwarzania informacji a nie jest tą informacją. Jak przeorganizować firmę Organizacja firmy powinna być nastawiona na skuteczność. Skuteczność ta powinna być osiągnięta minimalnym kosztem ale bez uszczerbku na jakości. Minimalizacja kosztów to między innymi usunięcie zbędnych (nie tworzących nowej wartości) szczebli zarządzania i procesów. Utrzymywanie wysokiej jakości to między innymi utrzymanie skuteczności zarządzania. Widać wiec, że reorganizacja to nie jest prosty proces. Jego efekt musi być kompromisem pomiędzy kosztami zarządzania a jakością i skutecznością zarządzania. Bardzo często reorganizacja może się odbyć się bez konieczności np. zwolnień. Wystarczy przeorganizować firmę za pomocą umiejętnego spłaszczenia i poziomego rozciągnięcia jej struktury. Dlaczego to wystarczy? Najczęściej w firmach nie ma tak zwanych niepotrzebnych pracowników, raczej ich praca jest tak zorganizowana, że sprawdza się w ręcznym sterowaniu pracy ale już nie sprawdzi się w pracy z systemem informatycznym. Dzieje się tak dlatego, że system informatyczny zdejmuje z ludzi wiele żmudnych prac ale także dodaje innych. Jedną z głównych prac nowych jest wprowadzanie danych. Paradoksalnie wdrożenie systemu informatycznego prawie zawsze powoduje zwiększenie zapotrzebowania na dane a więc stwarza w firmie nową pracę. Tą pracą jest dokumentowanie czynności pracowników, bogatsza sprawozdawczość polegająca na wprowadzaniu tych danych do systemu. Po co się to Jarosław Żeliński /13

5 robi? Istotą budowania wartości firmy jest między innymi magazynowanie i przetwarzanie informacji, a ta to nic innego jak dane wprowadzane do systemu. Są to najczęściej kluczowe zasoby firmy budujące przewagę konkurencyjną: wiedza magazynowana w firmie. Organizacja Mając na uwadze powyższe uwarunkowania i zależności należy w firmie wyróżnić dwie podstawowe warstwy zarządzania: Strategiczna Operacyjna Rysunek 3: Struktura procesowego zarządzania firmą (źr. opr. własne) Warstwa operacyjna dzieli się na warstwy: procesów i procedur. Warstwa strategii to Zarząd firmy i związane z nim ewentualne dodatkowe komórki (np. ds. współpracy z organami właścicielskimi, zespół rozwoju biznesu i strategii itp.). Jej głównym celem jest ustalanie długookresowej strategii firmy, budowanie scenariuszy rozwoju, lobbing na rzecz interesów firmy, monitorowanie makrootoczenia firmy i aktywne reagowanie na zmiany w makro i mikrootoczenu rynkowym. Jarosław Żeliński /13

6 warstwa procedur Średni szczebel zarządzania warstwa procesów Zarząd warstwa strategii Jak sprawić, by wdrożenie się udało czyli modelowanie organizacji i procesów biznesowych Mikro i makro otoczenie rynkowe - model środowiska rynkowego makro otoczenie Demografi a dostawc y śr. społ-gosp. Gosp. globalna mikro otoczenie FIRMA Technologi a konkurencj a kliec i środowisko naturalne polityka i prawo Rysunek 4: Makro i mikro otoczenie rynkowe (źr. opr. własne) Warstwa operacyjna to sfera realizacji strategii rynkowej firmy, jest to warstwa wykonawcza. Jest zarządzania przez dyrektora operacyjnego. Warstwa ta składa się z menedżerów średniego szczebla jako koordynatorów procesów oraz pozostałych podległych im pracowników: zespołów roboczych i ich liderów. Ci ostatni wykonują swoje obowiązki zgodnie z obowiązującymi procedurami. Schemat takiej organizacji wygląda jak poniżej. Każdy proces ma własciciela - model organizacyjny firmy Zarząd Dyrektor Rysunek 5: Model organizacyjny firmy (źr. opr. własne) Firma po reformie Po reorganizacji procesów biznesowych firma powinna mieć czytelnie zdefiniowane i rozdzielone warstwy strategiczną i operacyjną oraz zbudowany czytelny i zrozumiały dla wszystkich pracowników model procesów biznesowych. Warstwa procedur to warstwa, w której dominującą rolę odgrywają menedżerowie w ramach swoich kompetencji. W mniejszych firmach o małej rotacji kadr procedury mogą funkcjonować w postaci ustaleń przestrzeganych przez menedżerów oraz ogólnych regulaminów. Jednak w większych organizacjach, gdzie mamy do czynienia z Jarosław Żeliński /13

7 odczuwalną rotacją pracowników a procesy są rozbudowane, procedury powinny być udokumentowane. JJaakk possttęępowaaćć byy wdrrożżyyćć nowąą orrgaani izzaaccj jęę prraaccyy aa potteem ssyysstteem infforrmaattyycczznyy. i. Nowa organizacja pracy i reorganizacja procesów biznesowych powinny być wynikiem decyzji Zarządu za zgodą organów właścicielskich. Jest to konieczne z uwagi na często istotne zmiany w firmie i idące za tym koszty. Spośród członków Zarządu powinna być wyznaczona osoba odpowiedzialna za taki projekt, powinna ona swoim autorytetem i kompetencjami wspierać kierownika projektu. Rysunek 6: Cykl przygotowania firmy do reorganizacji (źr. opr. własne) Kolejny etap to zbudowanie wstępnego modelu firmy. Na tym etapie należy opisać firmę i jej cel rynkowy. Umieścić ją w łańcuchu wartości w jakim uczestniczy a następnie zdefiniować wartość jaką firma wytwarza. Na tej podstawie definiowana jest główna grupa docelowa na rynku oraz wyznaczane są ewentualnie istniejące linie produktowe gdyż firma może np. posiadać kilka marek i produktów adresowanych do różnych odbiorców. Na tej podstawie tworzy się model procesowy. Proces ma jedno wejście i jedno wyście. Każdy proces ma swój cel i reguły sterujące nim oraz ma przydzielone zasoby do jego realizacji. Podstawowym procesem jest firma i jej cel rynkowy. Np. dla firmy informatycznej: Biznesplan Zawarte umowy Zapytania i zamówienia podzespoły komputerowe i komputery podzespły komputerowe i komputery Reklamacje Sprzedaż komputerów i podzespołów 0 A0 Usługi Dokumenty Wyposażenie Pracownicy dokumenty Rysunek 7: Zasada budowy modelu procesowego, metodologia IDEF0 (źr. opr. własne) Jarosław Żeliński /13

8 Tak zdefiniowany proces (metodologia i symbolika IDEF0) jakim jest firma i jej rola w łańcuchu wartości należy dekomponować na podprocesu czyli opisać to co się dzieje wewnątrz firmy. Mając mapę procesów dostosowujemy do niej schemat organizacyjny czyli strukturę podległości pracowników i hierarchię kompetencji. To znaczy powinien w firmie funkcjonować prosty system zależności służbowych ale także system stopniowania pracowników pod względem ich doświadczenia i kompetencji (np. specjalista, starszy specjalista itp.). informacje, surowce, półprodukt y Model procesowy firmy - procesy podstawowe Element y sterujące Firma Produkty (usługi), skutki uboczne (odpady), informacje UWAGA! Proces zaopatrzenia to wszelka działalność, której celem jest przekazanie do procesu sprzedaży przedmiotu sprzedaży czyli PRODUKTU. Jest więc to zarówno produkcja własna, zakupy do dalszej odsprzedaży ale także zdefiniowana oferta usług. Ogólnie PRODUKT to: nazwa, cechy funkcjonalne, korzyści z zakupu i posiadania, definicja adresata, cena. A0 A1 Zasob y Badanai i rozwój A1.1 Zaopatrzenie A1.2 Sprzedaz A1.3 Obsługa posprzedażowa A1.4 Rysunek 8: Podstawowe procesy w firmie (źr. opr. własne) Modeel lowaani iee prrocceessów Jest to praca potrzebna przed każda reorganizacją. Najpierw zdefiniujmy co to jest proces, przykładowe definicje: Kombinacja wejścia, czynności i wyjścia. (Keller 1999). Seria czynności, które stan wejścia przekształcają w produkt dla klienta* na wyjściu w poprzez dodanie do nich wartości (Anjard 1998)[*klientem jest każdy odbiorca produktu na wyjściu procesu] Proces zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia (wg. PN-EN ISO 9000:2000, p.3.4.1) Jarosław Żeliński /13

9 Rysunek 9: Definicja procesu Mapa procesów: Mapa procesów stanowi wizualną reprezentację procesów pracy w postaci diagramów obrazujących wykonywane czynności oraz wszelkie połączenia pomiędzy ich wyjściami i wejściami (Anjard 1998), Mapa procesów to najważniejszy i podstawowy element reorganizacji procesów biznesowych (Soliman 1998) Notacja i metodyka modelowania Wybór notacji to fundamentalna decyzja. Często nawet jest to kwestia wyboru firmy (osoby) wykonującej ten model z uwagi na preferencje firm czy konsultantów. W czym kłopot? Notacje lokalnie implementowane są w różnych narzędziach i systemach typu workflow, processflow i tym podobnych Modele cechują się różnorodnością reguł i notacji Notacje są często mało zrozumiałe dla nieanalityków Są niekompatybilne miedzy sobą Wśród powszechnie używanych spotykamy obecnie: EPC i eecp: głownie SAP R/3, narzędzie do modelowania ARIS) ICOM, IDEF0: ogólnie stosowane koncepcje, obecnie wypierane powoli przez narzędzia ogólniejsze dające większą swobode BPMN: nowa promowana przez BPMI.org, daje dużo swobodę, uniwersalna, czytelna dla biznesu, przekładalna na BPEL4WS (Business Process Execution LAngualge for Web Services). UML (używany przede wszystkim przez analityków systemowych i programistów do dokumentowania projektów w metodykach programowania obiektowego) Często spotykane nieporozumienie: Notacja BPEL do modelowania wyprze inne standardy. Nie prawda gdyż, BPEL to język skryptowy a nie notacja graficznego Jarosław Żeliński /13

10 modelowania procesów. Niektóre notacje, w tym BPMN mogę eksportować dane do BPEL. Drugie nieporozumienie: procesy biznesowe można modelować w UML i robią to analitycy systemowi. Nie prawda: opis procesów biznesowych na użytek wdrożenia gotowego systemu wymaga wyższego stopnia abstrakcji i nie ma nic współnetgo z informatyką. Jest to w czystej postaci zarządzanie i reorganizacja firmy. UML to narzędzie do projektowania i implementacji systemów obiektowych (aplikacji) a nie do ich wdrażania w firmach. UML jest doskonałym narzędziem do zaprojektowania i stworzenia systemu ERP ale nie nadaje się do wykonania modelu firmy i jego wdrożenia. Można oczywiście zgodnie z nową specyfikacją UML 2.0 rozszerzyć jego zakres tylko po co tworzyć kolejną nową własną notację skoro sa gotowe, znormalizowane i sprawdzone? Nowa notacja o dużych perspektywach: BPMN BPMN to skrót od Business Process Modeling Notation. Zasadniczą cechą tej notacji jest łatwość odbioru gotowych modeli (diagramów) przez odbiorcę biznesowego. Nie znam przypadku, gdy ktoś przyglądając się diagramom ich nie rozumiał co ma miejsce często przy UML czy podobnych (szczególnie obiektowych). Skoro proces jest tak łatwo definiowalny to równie łatwy i zrozumiały powinien być w opisie. W BPMN używa się następujących podstawowych symboli: Czynność (proces nie podlegający dalszej dekompozycji) Przepływ czynności (sterowanie) Przepływ danych informacji Decyzja Proces Oznaczenie grupy czynności, elementów składowych procesu itp.. + start koniec Znak [+] oznacza, ze to zdefiniowana sekwencja czynności a nie prosta czynność Dane, produkty Podmiot Funkcja, zasoby, osoba Funkcja, zasoby, osoba Rysunek 10: Symbole podstawowe w BPMN Przykładowy model procesów: Jarosław Żeliński /13

11 IT-Consulting Jarosław Żeliński Klient Automatyczne raportowanie Zgłaszanie zadań drogą elektroniczną W umowach na stałą współpracę klient ma prawo zgłaszania kolejnych zadań do realizacji. Analityk Biznesowy System CRM-CTT Nowy wpis do kartoteki projektu Zawarto umowę na nowy projekt Rejestracja zadania w systemie Wysyłanie treści nowego wpisu klientowi Założenie kartoteki klienta Wymagany członek zespołu Osiągnięto Czas zdefiniowanego alarmu tak Wysłanie statusu projektu na zdefiniowane adresy ~ Dodanie wpisu uaktualniającego do kartoteki projektu nie Zgłoszenie Zlecenia Przez WWW Projekt rozliczony nie tak Wysłanie informacji z treścią nowego wpisu Zamknięcie projektu Prace nad projektem + Wypowiedzenie umowy Nowa treść do kartoteki Rysunek 11: Przykład modelu procesu obsługi klientów IT-Consulting Jak widać, model jest przejrzysty i zrozumiały. Inwencji i pracy wymaga zrozumienie i zidentyfikowanie poszczególnych działań w firmie ale to są już kompetencje osoby tworzącej model. Mając jednak tak opisaną firmę łatwo już jest postawić wymagania firmie wdrążającej system informatyczny. Łatwo jest go wybrać. Łatwiej jest także pokazać pracownikom ich rolę w firmie i we wdrożeniu. Łatwo jest procesy optymalizować i analizować. Reekkomeendaaccj jee Doprowadzić do stanu, w którym zdefiniowana jest rola firmy na rynku, jej cel rynkowy oraz długoterminowa strategia. Na tym etapie należy zbudować model biznesowy firmy. To opis firmy i jej otoczenia. Drugim koniecznym elementem jest procesowy model firmy z dokładnością do opisu łańcucha wartości. To jest opis wnętrza firmy. Kolejnym etapem powinno być przystosowanie zasobów firmy (pracownicy i środki trwałe, podwykonawcy itp.) tj. takie ich zorganizowanie by służyły w 100% realizacji strategii firmy. Ten etap najczęściej polega na przeorganizowaniu niektórych (rzadko całej firmy) elementów firmy tak by dopasować je do celów realizowanych przez firmę. Następny etap to doprowadzenie do stanu, w którym firma jest dobrze opisana, dysponuje wszystkimi dokumentami potrzebnymi do pracy czyli opisanymi wszystkimi regułami rządzącymi tym co się dzieje w firmie. Są to dokumenty takie jak strategia firmy, plan marketingowy, polityka bezpieczeństwa, zakresy obowiązków itp. Wszystkie te elementy są niezbędne do sprawnego wdrożenia systemu wspomagania zarządzania. Wbrew pozorom nie musza to być wielostronicowe opracowania. Muszą być kompletne i zrozumiałe. Niektóre te dokumenty mogą mieć nawet czasem jedną stronę, muszą jednak precyzyjnie i jednoznacznie definiować obszar którego dotyczą. Jarosław Żeliński /13

12 Zasoby zewnętrzne Zasoby własne Zasoby: ludzie i infrastruktura Jak sprawić, by wdrożenie się udało czyli modelowanie organizacji i procesów biznesowych Każdy proces ma elementy sterujące - model informacyjny Jarosław Żeliński - głowne obszary kompetencji Regulamin pracy ogólny Zarząd firmy Polityka bezpieczeństwa Indywidualne obowiązki na stanowisku pracy Zebranie danych, analiza organizacji (firmy) Rekomendacje Schemat organizacyjny Plan marketingowy Model procesowy organizacji Wymagania na systemy informatyczne Model biznesowy Strategia rynkowa Lista procesów zewnętrznych Wzory umów Produkty RYNEK Rysunek 12: Model informacyjny firmy, elementy sterujące biznesem (źr. opr. własne) Jak stworzymy zrozumiały opis firmy to należy go zaprezentować pracownikom firmy i upewnić się, ze rozumieją swoja rolę w budowie wartości rynkowej. Muszą także zrozumieć cel wdrożenia oraz sposób jego przeprowadzenia. Muszą także zrozumieć kierunek zmian w zarządzaniu, to się wiąże z reguły z reorganizacją firmy. Jeżeli kadra jej nie zaakceptuje prawdopodobnie będzie bojkotować wdrożenie. Dopiero jak osiągniemy powyższe można planować wybór systemu określając wcześniej wymagania ale już po dokonaniu wstępnej reorganizacji w firmie i z gotową koncepcja czyli strategią firmy i modelem biznesowym. Jak się zabrać za wdrożenie: 1. Mieć strategię firmy co najmniej na najbliższe 5 lat 2. Zdefiniować wymagane zasoby (w tym IT) 3. Ocenić zasoby posiadane 4. Określić kierunek zmian i reorganizacji 5. Określić główne wymagania na informacje w firmie 6. Zbudować aktualny model procesów biznesowych 7. Zbudować plan ich optymalizacji (może uczciwie wdrożone być ISO9001:2001) 8. Zaprojektować docelowy model procesów biznesowych 9. Spisać wymagania funkcjonalne na system informatyczny 10. Wykonać Analizę wykonywalności systemu i przeprowadzić korektę planu. 11. Zgromadzić dokumenty i przeprowadzić proces wyboru systemu i dostawcy. Czego nie robić: 1. Nie robić żadnej szczegółowej mapy procesów i procedur na dziesiątki stron! 80% z nic i tak ulegnie zmianie w trakcie wdrożenia, w końcu wdrożymy narzędzie do pomocy, które ma zmienić, ulepszyć te procedury wiec po co? Przykład: nie ma znaczenia jak jest dokument zatwierdzany obecnie a jak w nowym systemie, ma być zatwierdzany szybko i z małym ryzykiem pomyłki. Jarosław Żeliński /13

13 2. Nie szukać systemu który pasuje do nas bo raczej żaden od razu nie pasuje. Ostrożnie podchodzić do dobrych praktyk i modeli referencyjnych. Zgodnie z zasadą: Jeżeli w dwóch różnych firmach, nawet w tej samej branży, funkcjonuje taki sam model biznesowy i procesowy to w jednej z nich na pewno jest zły! System informatyczny powinien pozwolić obsłużyć nasze wymagania (procesy) ale nie procedury. Procedury tworzy się w tracie wdrażania. (Wszystkie diagramy to opracowanie własne autora.) Jarosław Żeliński Adres j.zelinski@it-consulting.pl Tel: Copyright IT-Consulting Jarosław Żeliński, sobota, 3 listopada 2007 Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Jarosław Żeliński /13