Sektor prywatny w międzynarodowej debacie o współpracy rozwojowej. Inwestycje zagraniczne a sektor prywatny we współpracy rozwojowej

Transkrypt

1 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Kacper Kosowicz 1 Od kilku lat sektor prywatny staje się coraz ważniejszym uczestnikiem międzynarodowej współpracy rozwojowej. Zaangażowanie biznesu w działania pomocowe nie jest jednak zupełnie nową ideą. Od samego początku musiał on być obecny choćby jako podwykonawca lub dostawca odpowiednich produktów, niezbędnych przy realizacji projektów. Przez ostatnie lata postrzeganie biznesu znacząco się zmieniło, w efekcie czego stał się on realnym partnerem dla donatorów. Krytycy, kierując się założeniem, że zdolność do zmniejszenia ubóstwa poprzez działania czysto rynkowe jest ograniczona stwierdziliby zapewne, że celem takiej współpracy jest przede wszystkim promocja eksportu. Ale czy jest tak rzeczywiście? Dlaczego międzynarodowi donatorzy dostrzegają konieczność zwiększenia roli biznesu w sektorze, który jest kojarzony raczej z działaniami non-profit? Niniejsza analiza ma stanowić odpowiedź na te pytania i jednocześnie początek debaty nt. możliwych form zaangażowania biznesu w polskiej współpracy rozwojowej. Dalsza profesjonalizacja polskiej pomocy wymaga znalezienia konkretnych rozwiązań również dla polskich firm. Ma to tym większe znaczenie, że perspektywa finansowa UE na lata oraz polityka rozwojowa UE rezerwują znaczne środki dla biznesu zaangażowanego w działania na rzecz państw rozwijających się. O czym mowa? W żargonie współpracy rozwojowej pojawiają się dwa terminy dotyczące biznesu na pierwszy rzut oka podobne które obejmują jednak inne formy jego zaangażowania. Private Sector Development (PSD), czyli rozwój sektora prywatnego odnosi się do wysiłków donatorów i krajów partnerskich zmierzających do pobudzenia oddolnych sił rynkowych, kreacji i wzmacniania sektora prywatnego w państwach rozwijających się. Natomiast Private Sector for Development (PS4D) sektor prywatny na rzecz rozwoju oznacza angażowanie biznesu przez donatorów jako jednego z podmiotów realizujących cele międzynarodowej współpracy na rzecz rozwoju. Niektórzy dzielą jeszcze PS4D na: a. prywatne inwestycje na rzecz rozwoju (private investment for development) silnie związane ze zmniejszaniem ryzyka bezpośrednich inwestycji zagranicznych oraz b. prywatne finanse na rzecz rozwoju (private finance for development) wykorzystanie pieniędzy publicznych jako zachęty do zwiększenia nakładów prywatnych na inwestycje infrastrukturalne 2. Niniejsze opracowanie ograniczy się do mobilizowania sektora prywatnego na rzecz rozwoju (PS4D).

2 Analiza 2 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 3 Analiza Wśród akceptowanych instrumentów włączania biznesu we współpracę rozwojową (w rozumieniu private sector for development) najczęściej wymieniane są: a. partnerstwa publiczno-prywatne (public private partnership, PPP), w tym specjalne konkursy dotacyjne dla firm oraz programy business-to-business; b. budowanie zdolności handlowych; c. gwarancje inwestycyjne oraz d. systemy współdzielenia ryzyka. Ponadto ważnym wymiarem udziału firm w działaniach pomocowych są partnerstwa z organizacjami pozarządowymi, wychodzące poza dotychczasowe formy sponsoringu, fundraisingu czy też koncentracji na dostawie produktu. Na drugim biegunie wśród najbardziej krytykowanych praktyk znajduje się stosowanie pomocy rozwojowej bezpośrednio do promocji handlu, przemysłu czy inwestycji komercyjnych. W niniejszej analizie przybliżone zostaną różne formy partnerstw publiczno-prywatnych we współpracy rozwojowej oraz partnerstwa między sektorem prywatnym a NGOs. We wszystkich formach zaangażowania biznesu opierających się na środkach publicznych musi być obecny tzw. komponent/dodatek rozwojowy (development additionality). Warunkuje on poziom, do którego zmierzają środki pomocowe skierowane do biznesu w celu zredukowania ubóstwa oraz osiągnięcia celów rozwojowych, w tym Milenijnych Celów Rozwoju oraz przestrzegania praw człowieka 3. Celowi komercyjnemu zawsze musi zatem towarzyszyć komponent rozwojowy. Warto jeszcze zauważyć, że chociaż działania przynoszące zysk są nieodłącznym i niezaprzeczalnym celem biznesu, to jednak nowe postrzeganie wartości przedsiębiorstwa nie tylko z perspektywy księgowej umożliwia wypracowanie bardziej akceptowalnej formy włączania sektora prywatnego we współpracę rozwojową. Dzięki temu istnieje bowiem przestrzeń do zmniejszania bardziej lub mniej pozornej rozbieżności pomiędzy aktorami społecznymi, samym celem pomocy a sektorem prywatnym. Wymaga to od obu stron otwartości na siebie i przede wszystkim dialogu na temat norm i wartości. Chcąc działać we współpracy rozwojowej, nie można traktować jej jak każdej innej formy i przestrzeni realizacji biznesu. W tym przypadku nie wystarczy również działanie CSR-owe nastawione wyłącznie na osiągnięcie efektu medialnego i PR-owego, czyli służące przede wszystkim budowaniu marki. Konieczne jest przyjęcie pewnych wartości, opublikowanie i funkcjonowanie zgodnie z kodeksem postępowania danej firmy we współpracy rozwojowej oraz przypisanie sobie konkretnego miejsca i roli. Współpraca rozwojowa nie może być też jedynie przykrywką do działań biznesowych na większą skalę, ponieważ w tym przypadku beneficjent nie jest zwyczajnym klientem i konsumentem, ale zazwyczaj należy do najsłabszych grup społecznych, najczęściej marginalizowanych i odciętych od owoców globalizacji. Dlatego też każde działanie nawet bycie typowym dostawcą produktów dla aktorów realizujących pomoc rozwojową wymaga od podmiotu biznesowego odpowiedniej wrażliwości i przestrzegania norm etycznych. Sektor prywatny w międzynarodowej debacie o współpracy rozwojowej Światowy kryzys gospodarczy uświadomił donatorom, że środki publiczne nie tylko nie wystarczą, by uzyskać wielkość pomocy na poziomie 0,7 proc. PNB, ale też przede wszystkim że nie uda się za ich pomocą zrealizować ostatecznego celu, którym jest samopodtrzymujący się rozwój państw-partnerskich. Dotychczasowy sposób działania biznes sobie a aktorzy pomocy sobie nie sprawdził się w walce z ubóstwem. Dlatego też pojawiła się potrzeba faktycznego partnerstwa pomiędzy tradycyjnymi aktorami pomocy a sektorem prywatnym, nastawionym na zysk. Zainaugurowanie w 2000 r. przez Narody Zjednoczone inicjatywy Global Compact było przełomowym wydarzeniem dla międzynarodowego postrzegania relacji biznes zrównoważony rozwój. W ten sposób ONZ, przedstawiając 10 głównych zasad adresowanych do sektora prywatnego 4, zaproponowała firmom bardziej ludzką, społecznie akceptowaną twarz. W dużej mierze dzięki tej inicjatywie tak popularna stała się społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR Corporate Social Responsibility) 5, która w ciągu ostatniej dekady wielokrotnie znalazła zastosowanie w firmach i korporacjach operujących w państwach rozwijających się. Od Milenijnego Szczytu z 2000 r., na którym podkreślono istotną rolę biznesu w wypełnianiu Milenijnych Celów Rozwoju, punkt nacisku jest stopniowo przenoszony z tej tradycyjnej roli biznesu-dostawcy (kontraktora) na bardziej zaawansowaną formę zaangażowania partnerstwo i włączenie firm jako pełnoprawnych aktorów rozwojowych. W 2002 roku, w ramach Konsensusu z Monterrey, społeczność międzynarodowa wezwała do zwiększenia nakładów finansowych na cele współpracy rozwojowej, uwzględniając w tym także fundusze sektora prywatnego. Unia Europejska największy regionalny dawca pomocy rozwojowej również od kilku lat sukcesywnie buduje swoją politykę w tym zakresie. Jednym z ważniejszych dokumentów ukazujących kierunek zakładanych działań jest z pewnością komunikat KE o zwiększaniu wpływu unijnej polityki rozwoju, tzw. Agenda for Change 6. Wybrzmiewa w nim bezpośrednio potrzeba stworzenia nowych form bardziej aktywnego włączania biznesu w przedsięwzięcia rozwojowe. Obecna polityka Wspólnoty zmierza do urzeczywistnienia tego celu w ramach finansowych na lata oraz we wciąż kształtowanej globalnej agendzie polityki rozwojowej po 2015 r., czyli po okresie realizacji Milenijnych Celów Rozwoju. 10 zasad odpowiedzialności korporacyjnej i zrównoważonego rozwoju Global Comapct Zasada 1. Popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność międzynarodową. Zasada 2. Eliminacja wszelkich przypadków łamania praw człowieka przez firmę. Zasada 3. Poszanowanie wolności zrzeszania się. Zasada 4. Eliminacja wszelkich form pracy przymusowej. Zasada 5. Zniesienie pracy dzieci. Zasada 6. Efektywne przeciwdziałanie dyskryminacji w sferze zatrudnienia. Zasada 7. Prewencyjne podejście do środowiska naturalnego. Zasada 8. Podejmowanie inicjatyw mających na celu promowanie postaw odpowiedzialności ekologicznej. Zasada 9. Stosowanie i rozpowszechnianie przyjaznych środowisku technologii. Zasada 10. Przeciwdziałanie korupcji we wszystkich formach, w tym wymuszeniom i łapówkarstwu. Źródło: Inwestycje zagraniczne a sektor prywatny we współpracy rozwojowej Wiele osób próbujących intuicyjnie zrozumieć zaangażowanie biznesu we współpracę rozwojową ma tendencję do utożsamiania z nią praktycznie każdej transakcji pomiędzy krajem rozwiniętym a rozwijającym się. Szczególnie często traktowane są w ten sposób bezpośrednie inwestycje zagraniczne (BIZ), które choć bardzo ważne w zakresie redukcji ubóstwa i tworzenia miejsc pracy pozostają co do zasady odrębną formą przepływu kapitału zewnętrznego do gospodarki państw trzecich. Nie oznacza to, że w efekcie działań biznesu we współpracy rozwojowej nie dojdzie do zagranicznej inwestycji kapitału, aczkolwiek każdą tego typu transakcję należy poddawać odrębnej analizie. Być może bardzo podobne motywy zaangażowania biznesu w jednym i drugim przypadku mogą wprowadzać postronnego obserwatora w błąd. Najczęściej dzieli się je na cztery grupy: poszukiwanie dostępu do zasobów naturalnych (natural resources seeking), W ostatniej dekadzie zarówno donatorzy bilateralni (m.in. Niemcy, Holandia, Austria, Szwecja, Finlandia, Wielka Brytania, USA), jak i wielostronni (w tym instytucje i programy z rodziny ONZ) w ramach swoich systemów pomocy rozwojowej uruchomili programy dedykowane podmiotom nastawionym na zysk. Jednym z najważniejszych przejawów myślenia o biznesie jako partnerze we współpracy rozwojowej są ustalenia IV Forum Wysokiego Szczebla ws. Skuteczności Pomocy, które miało miejsce w Busan w 2011 roku. Podkreślono wówczas kluczową rolę sektora prywatnego w rozprzestrzenianiu innowacji, napędzaniu wzrostu gospodarczego oraz redukcji ubóstwa 7. Ponadto w dokumencie końcowym stwierdzono, że biznes powinien być bardziej zaangażowany w działania współpracy rozwojowej już na poziomie planowania jej priorytetów oraz form oddziaływania. Jak żywe są przytoczone zapisy pokazuje tegoroczne Forum Sektora Prywatnego, organizowane pod auspicjami ONZ. Jego zadaniem było ukazanie roli biznesu w agendzie rozwojowej po 2015 r., ze szczególnym naciskiem na szanse i wyzwania stojące przed kontynentem afrykańskim 8. poszukiwanie dostępu do rynków (market seeking), poszukiwanie efektywności (efficiency seeking), poszukiwanie strategicznych zasobów (strategic assets seeking) 9. Problem jest tym bardziej złożony, że wytyczenie granicy pomiędzy BIZ a angażowaniem środków sektora prywatnego we współpracę rozwojową komplikują zapisy międzynarodowych dokumentów, w których te dwie formy często występują obok siebie. Aby bezpośrednia inwestycja zagraniczna jakkolwiek wpisywała się w działania rozwojowe, musi spełniać kilka podstawowych warunków, m.in. przestrzegać zasad społecznej odpowiedzialności biznesu, wpisywać się w realizację długookresowej strategii rozwoju państwa przyjmującego inwestycje, wzmacniać lokalny rynek pracy czy struktury państwowe poprzez płacenie odpowiednich podatków czy też unikanie korupcji.

3 Analiza 4 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 5 Analiza Tradycyjne formy zaangażowania Partnerstwa publiczno-prywatne we współpracy rozwojowej Przez dekady podstawową formą zaangażowania biznesu w działania współpracy rozwojowej było dostarczanie dóbr materialnych, usług i wykonywanie robót budowlanych. Zdolność do samodzielnej realizacji projektów przez organizacje międzynarodowe oraz NGOs jest ograniczona bez konkretnego wkładu aktorów biznesowych. Dlatego też rokrocznie donatorzy wydają miliardy dolarów w ramach zamówień publicznych, przetargów międzynarodowych i konkursów. Tylko ONZ przeznacza co roku ok. 14 mld USD na produkty, usługi i prace konieczne podczas wdrażania swoich programów i projektów. Największe zapotrzebowanie zgłaszane jest m.in. na żywność, jednorazowy sprzęt medyczny, leki, samochody, sprzęt telekomunikacyjny czy laboratoryjny. W zakresie usług prym wiodą transport, doradztwo, telekomunikacja i usługi bezpieczeństwa 10. Z punktu widzenia donatorów proces wyboru dostawców i podwykonawców jest czymś więcej niż obustronną realizacją transakcji. Ma on zapewnić beneficjentom z krajów rozwijających się oraz końcowym użytkownikom odpowiednią jakość produktów i usług w odpowiednim czasie i miejscu przy najniższym koszcie, a w konsekwencji przyczynić się do zmniejszenia presji humanitarnej lub/i zwiększenia szans rozwojowych 11. Organizacja Narodów Zjednoczonych oferuje zainteresowanym firmom platformę zamówień United Nations Global Market (UNGM) wspólną dla 35 programów i organizacji ONZ-towskich. Każdego dnia na UNGM publikowanych jest kilkanaście nowych zamówień. Firmy za odpowiednią dopłatą (250 USD) mogą również otrzymywać codzienne alarmy przetargowe informujące o nowych zamówieniach, dostosowanych już do profilu firmy i oferowanych przez nią produktów lub usług. Rejestracja wymaga od firm opisania wcześniejszych doświadczeń potwierdzających odpowiednie kwalifikacje i zdolność dostarczenia danego rodzaju dóbr i usług. Konieczne są właściwa struktura, określona liczba pracowników a nawet wdrożenie odpowiednich standardów. Firmy muszą również dysponować właściwym zabezpieczeniem finansowym lub rzeczowym. Drugą organizacją międzynarodową istotną dla podmiotów sektora prywatnego zainteresowanych zamówieniami związanymi z pomocą rozwojową jest Unia Europejska. Na stronach Dyrekcji Generalnej ds. Rozwoju i Współpracy (EuropeAid) umieszczane są zamówienia publiczne na dostawy dóbr materialnych, roboty budowlane oraz usługi. Unia stawia swoim potencjalnym dostawcom dość duże wymogi. Konieczne jest m.in. odpowiednie doświadczenie nie tylko w danym sektorze, ale często i w danym kraju. Ponadto zainteresowana spółka musi posiadać odpowiednie zdolności finansowe; przykładowo, jej średni roczny obrót musi być równy lub większy (czasem 2-3 razy) niż złożona oferta 12. Wymagania obejmują zazwyczaj także pracowników spółki, którzy muszą legitymować się odpowiednim doświadczeniem praktycznym. Dla wielu polskich przedsiębiorstw jak i ich odpowiedników z innych państw nowej Unii samodzielne wpisanie się w oczekiwania stawiane przez UE może być dużym wyzwaniem. W przypadku takich problemów warto pomyśleć o utworzeniu konsorcjum z bardziej doświadczonymi podmiotami lub pozycjonować swoją firmę jako podwykonawcę. W ten sposób w ciągu kilku lat można wypracować wymaganą zdolność (capacity) do pełnego partycypowania w funduszach pomocy rozwojowej UE przeznaczonych na zaangażowanie biznesu. Ważne będzie również odpowiednie wsparcie państwa w tym zakresie. Warto brać przykład m.in. z Czechów, którzy w swojej strategii wielostronnej współpracy rozwojowej 13 wpisali aspekt zwiększania funduszy otrzymywanych przez czeski biznes w ramach zamówień międzynarodowych jako jedno z zadań dla całego systemu pomocowego. Oprócz wyżej wymienionych także agencje pomocowe poszczególnych państw we własnym zakresie organizują adresowane do firm zamówienia publiczne (konkursy, przetargi) na produkty, usługi oraz roboty budowlane niezbędne do realizacji działań pomocowych 14. Co ważne, w ostatnich latach na fali zmian wywołanych Deklaracją Paryską o efektywności pomocy wielu donatorów odchodzi od wiązania pomocy, otwierając się w całości lub częściowo na spółki spoza swojego kraju. Dodatkową alternatywą dla firm zainteresowanych byciem dostawcą dla sektora pomocy rozwojowej są międzynarodowe organizacje pozarządowe. Jako jedni z głównych aktorów realizujących pomoc w terenie mają znaczące potrzeby na produkty i usługi dostarczane przez sektor prywatny. Większość dużych organizacji pozarządowych na swoich stronach internetowych posiada odpowiednią zakładkę z informacjami dla potencjalnych dostawców, w tym informacje o konkursach lub przetargach. Polskie firmy rzadko biorą udział w konkursach rozpisywanych nawet przez krajowe organizacje pozarządowe realizujące pomoc rozwojową. NGOs starają się wspierać rynek wewnętrzny państw partnerskich, dlatego duża część konkursów odbywa się lokalnie, co utrudnia dostęp polskim podmiotom. Parytet ceny do jakości może dawać przewagę naszym firmom, choć koszty transportu i brak rozwiniętych połączeń z największymi centrami zaopatrzenia pomocy rozwojowej mogą równocześnie stanowić duże wyzwanie. W dzisiejszej debacie międzynarodowej, mówiąc o zaangażowaniu sektora biznesowego we współpracę rozwojową, nie chodzi bynajmniej o biznes filantropijny tworzenie specjalnych fundacji. Nowe podejście wymaga stworzenia partnerskich warunków, a zatem m.in. zachęt dla sektora prywatnego w postaci mechanizmów współdzielenia ryzyka. Praktyka donatorów i dokumenty międzynarodowe pokazują, że jedną z najbardziej popularnych form tego nowego nurtu angażowania biznesu stają się projekty oparte na partnerstwie publiczno-prywatnym. Jeszcze na początku XXI wieku donatorów stosujących tę formę kooperacji z biznesem można było policzyć na palcach jednej ręki. Szczyt Ziemi w 2002 roku sprawił, że wielosektorowe partnerstwa zmierzające do zwiększenia szans rozwojowych stały się elementem dyskursu rozwojowego. W praktyce donatorów pod hasłem partnerstw publiczno-prywatnych kryją się bardzo różne formy realizacji przedsięwzięć i ich zasięgu. PPP definiuje się jako umowne porozumienie, na podstawie którego przedsięwzięcie usługowe lub biznesowe jest finansowane i prowadzone w partnerstwie z instytucją rządową oraz przynajmniej jedną firmą sektora prywatnego 15. PPP obejmuje 5 podstawowych form współpracy: 1. Wsparcie dla firm w poszukiwaniu odpowiednich partnerów biznesowych w krajach rozwijających się lub też partnerów wdrażających projekty rozwojowe (bezpośrednio lub przez specjalne granty ułatwiające określenie potencjalnego partnera); 2. Instrument finansowy wspierający firmy inwestujące w krajach rozwijających się; 3. Konkursy grantowe dla firm mogących udzielić wsparcia technicznego; 4. Publiczno-prywatne inicjatywy promujące dzielenie się wiedzą, dialog polityczny oraz akcje rzecznicze; 5. Programy umożliwiające biznesowi bezpośrednie wsparcie bilateralnych i multilateralnych projektów rozwojowych 16. Zasadniczo można spotkać się z dwojakim rozumieniem PPP. Pierwsze, bardziej tradycyjne podejście mówi o wspólnych przedsięwzięciach rządów państw rozwijających z sektorem prywatnym, których celem jest zapewnienie ważnych społecznie usług, w tym realizacji projektów infrastrukturalnych. Druga forma PPP odpowiadająca przedmiotowi niniejszej analizy w większym stopniu opiera się na współpracy sektora prywatnego z publicznymi agencjami pomocowymi. Niemieckie pionierstwo Największe sukcesy na polu PPP zdecydowanie odnieśli Niemcy, którzy od 1999 roku, w ramach programu Partnerstwa Publiczno-Prywatnego developpp.de przeprowadzili w 70 krajach rozwijających się ok tego rodzaju partnerstw 17. Najwięcej projektów dotyczyło reformy ekonomicznej, rolnictwa, energii i zdrowia 18. Inni donatorzy, zainspirowani sukcesem Niemiec, również zdecydowali się włączyć PPP jako instrument swoich systemów pomocy rozwojowej. Przykładowo, Holandia tylko w 2011 roku zrealizowała 54 projekty na łączną kwotę 48 mln euro. Koncentrowały się one głównie na sektorze służby zdrowia, wodzie i dostępie do sanitariów oraz bezpieczeństwie żywnościowym 19. Pokrywa się to z ogólnymi trendami najpopularniejszymi obszarami, w których donatorzy zwykli stosować PPP we współpracy rozwojowej są infrastruktura (transportowa i energetyczna), służba zdrowia (ubezpieczenia), gospodarka wodna i rolnictwo 20. W myśleniu donatorów dominuje przekonanie, że potrzeby i cele biznesu i podmiotów realizujących pomoc są zbieżne do tego stopnia, że wspólne zaangażowanie służyć będzie obydwu stronom. Sektor prywatny może skorzystać z wiedzy eksperckiej pracowników sektora publicznego, sieci kontaktów oraz zmniejszyć ryzyko działań w państwach o ograniczonej stabilności, gdzie inwestycja jest obarczona nieadekwatnie dużym ryzykiem. Sektor publiczny zwiększa w ten sposób skalę działań w ramach pomocy rozwojowej. Przede wszystkim jednak w efekcie połączenia sił największą korzyść mają odnieść teoretycznie beneficjenci. Firma prywatna jest zwykle zobowiązana pokryć co najmniej połowę kosztów projektu, zaś współfinansowanie sektora publicznego nie może, zgodnie z regulacjami UE nt. wsparcia publicznego, przekroczyć 200 tys. euro, choć istnieją odstępstwa od tej reguły (zob. niżej) 21. Partnerstwo jest również ograniczone w czasie najczęściej nie może trwać dłużej niż 3-4 lata. PPP we współpracy rozwojowej są wielosektorowe oraz wymagają włączenia rozmaitych aktorów. W najprostszym układzie oprócz firmy prywatnej i współfinansującej instytucji publicznej (np. agencji rozwojowej), występują jeszcze władze lokalne obszaru, na którym projekt ma być realizowany, organizacje pozarządowe oraz lokalny partner. Większość bardziej zaawansowanych donatorów umożliwia składanie wniosków projektowych z NGO jako partnerem projektowym firmy aplikującej o wsparcie. Projekty realizowane w ramach PPP muszą być zorientowane na zysk oraz istotne rynkowo. Powinny odpowiadać na realną potrzebę społeczności lokalnej, której zaspokojenie nie byłoby możliwe bez wsparcia publicznego 22. Jednocześnie warto zauważyć, że celem PPP stosowanego we współpracy rozwojowej nie jest promocja

4 Analiza 6 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 7 Analiza biznesu i eksportu donatorów, lecz przede wszystkim zapewnienie dodatkowego strumienia środków na współpracę rozwojową i podniesienie poziomu życia beneficjentów. Ponadto podkreśla się, że osiągnięcie zysku przez sektor prywatny w efekcie działań Elementy konieczne PPP we współpracy rozwojowej nie jest źle odbierane, jeśli tylko ów zysk nie przekracza korzyści rozwojowych osiąganych w projekcie przez kraj partnerski. Projekty realizowane w ramach PPP muszą spełniać kilka podstawowych zasad: 1. Być zgodne z polityką rozwojową państwa-donatora; 2. Wypełniać zgodne interesy sektora prywatnego i publicznego; 3. Wychodzić poza podstawowe działania danej firmy i realizować zasadę pomocniczości bez wsparcia publicznego do działania by nie doszło; 4. Znaczna część projektu jest pokrywana przez sektor prywatny (jest to każdorazowo ustalane przez donatora, zwykło się jednak twierdzić, że udział biznesu nie powinien być mniejszy niż 50%). Źródło: H.J. Rabe, Public Private Partnerships A model with a Future in Development Cooperation, D+C Development and Cooperation, nr 4, lipiec-sierpień, 2002, s głównych zasad i cech publiczno-prywatnych partnerstw rozwojowych (PPDP) 1. Realna potrzeba rozwojowa i znacząca korzyść społeczności żyjącej w ubóstwie jest punktem wyjścia do wspólnych działań biznesu i sektora publicznego. 2. Realizacja projektów odbywa się tylko w państwach określonych w polityce rozwojowej donatora. 3. Zgodność projektów z krajowymi strategiami rozwoju państwa partnerskiego oraz obszarami tematycznymi określonymi w polityce donatora. 4. Perspektywa praw człowieka w rozwoju (tzw. rights based approach) odgrywa kluczową rolę na każdym etapie projektu, od planowania po implementację. 5. Obligatoryjny wymóg współpracy z lokalnym partnerem. 6. Obligatoryjny wymóg zaistnienia efektu skali i możliwości replikacji podobnych działań przez społeczność lokalną. 7. Dążą do tworzenia szans rynkowych, a nie zaburzeń. 8. W centrum działań stawiają na przejrzystość partner biznesowy musi być gotowy do dzielenia się informacjami i rezultatami projektów. 9. Publiczne środki są dodatkowym elementem wzmacniającym wymiar pro-rozwojowy, tj. służą pobudzaniu oddolnych sił państwa partnerskiego. 10. Realizują zasady społecznej odpowiedzialności biznesu. PPP a PPDP Są również donatorzy, którzy chcąc zaznaczyć wyraźną różnicę między tradycyjnym PPP a tym stosowanym we współpracy rozwojowej na określenie tego drugiego przyjęli dodatkowy termin tzw. publiczno-prywatnych partnerstw rozwojowych (PPDP, Public Private Development Partnerships). Choć PPDP pozostaje przedsięwzięciem współfinansowanym przez sektor publiczny i prywatny, kluczowe w jego przypadku jest przekazanie realizacji projektu lokalnemu partnerowi. Może nim być NGO, firma, stowarzyszenie biznesu bądź instytucja władzy lokalnej państwa-beneficjenta. W konsekwencji to właśnie partner lokalny, a nie firma wchodząca w partnerstwo jest fizycznym dysponentem wsparcia finansowego. Projekt będący przedmiotem partnerstwa musi być zgodny ze strategią rozwoju kraju, w którym jest realizowany, w tym głównie ze strategią redukcji ubóstwa. Jednocześnie w PPDP dochodzi do rozłącznej oceny dwóch rodzajów aktywności biznesu. Z jednej strony równania znajduje się główne przedsięwzięcie danej firmy w kraju rozwijającym się, np. inwestycja infrastrukturalna. Z drugiej dodatkowy komponent wzmacniający efekty rozwojowe dla społeczności lokalnej (wspomniane wcześniej tzw. development additionality). Tylko ten ostatni może być współfinansowany przez środki publiczne z funduszy współpracy rozwojowej. Co ważne, PPDP ma być instrumentem tworzenia i wzbogacania rynku wewnętrznego w państwach rozwijających się, w tym poprawy łańcucha dostaw. Dlatego też każda postać uprzywilejowania danego podmiotu na rynku musi mieć odpowiednią podstawę i być wprost proporcjonalna do zakładanych celów rozwojowych. Taki sposób funkcjonowania partnerstw publiczno-prywatnych jest obecny m.in. w szwedzkim systemie pomocy rozwojowej. Autorzy znakomitego raportu nt. partnerstw publiczno-prywatnych w rozwoju, opracowanego na zlecenie holenderskiego MSZ 23, wymieniają czynniki wpływające na sukces i porażkę instrumentu PPP używanego dla celów rozwojowych. I tak, aby PPP spełniało swoją rolę, ze strony donatora koniecznie są: 1) wprowadzenie standaryzacji i mechanizmów ciągłego angażowania instytucji publicznych; 2) ustalenie dokładnych wymogów i założeń co do celów, wkładów własnych oraz oczekiwań; 3) wprowadzenie wyczerpujących ram prawnych, regulujących zwrot kosztów oraz dysponowanie zyskami; 4) zaprojektowanie odpowiedniej struktury wyboru partnerów z uwzględnieniem dopasowania celów, oceny zdolności do działania, zaangażowania oraz kontroli; 5) wypracowanie wspólnej wizji i zbudowanie relacji opartej na zaufaniu; 6) przejrzystość procesu negocjacji, w tym także różnych interesów kluczowych aktorów. Business-to-Business Na odrębną uwagę zasługują programy typu Business-to-Business, których celem jest nawiązanie długotrwałych relacji pomiędzy podmiotami z sektora prywatnego państwa-donatora a firmami z krajów rozwijających się. Poprzez dodatkowe wsparcie publiczne możliwe jest zmniejszenie ryzyka przy wyborze partnera, a przede wszystkim wzmocnienie pozycji słabszego podmiotu z państw rozwijających się, tak aby partnerstwo było wzajemnie korzystne. Programy B2B są szczególnie atrakcyjne dla małych i średnich przedsiębiorstw, dla Źródło: Ten-key-principles-and-criteria/. których samodzielne pokrycie kosztów pierwszych dwóch etapów znalezienia wiarygodnego partnera i wypracowania biznesplanu może być niemożliwe. W efekcie partnerstwa firmy z krajów rozwijających się zyskują dostęp do nowej technologii, know-how oraz rynków zbytu, natomiast firmy z państw donatorów otrzymują możliwość eksplorowania nowych rynków oraz dostęp do tańszych zasobów i produktów. Program Partnerstw z Biznesem propozycje z Danii Dość wyjątkowe rozumienie partnerstw publiczno-prywatnych występuje w duńskiej współpracy rozwojowej (DANIDA 24 ), gdzie PPP jest sposobem promocji i implementacji społecznej odpowiedzialności biznesu w rozumieniu zaproponowanym w Global Compact. Celem duńskiej kooperacji z biznesem jest promocja partnerstw, które poprzez poprawę warunków życia w krajach rozwijających się przyczynią się do redukcji ubóstwa, szczególnie w oparciu o szerokie zastosowanie innowacji pozwalających na zwiększenie bezpieczeństwa żywnościowego, zużycia energii oraz bardziej efektywnego przeciwstawiania się wyzwaniom społecznym, środowiskowym i klimatycznym. Obecnie DANIDA proponuje biznesowi partnerstwa publiczno-prywatne w ramach wprowadzonego w 2011 roku Programu Partnerstw z Biznesem. W duńskim systemie kluczową rolę odgrywają ambasady znajdujące się w państwach priorytetowych. To one są odpowiedzialne za przyjęcie i ocenę projektu oraz ułatwianie kontaktów na miejscu, w tym pomoc przy szukaniu partnera lokalnego. Personel ambasady wspiera również przygotowanie i organizację spotkań w trakcie wizyty studyjnej. Całość programu dzieli się na trzy odrębne segmenty: 1. Znalezienie i wybranie wiarygodnego partnera oraz wstępne opracowanie pomysłu biznesowego. DANIDA zapewnia wsparcie do 75 proc. kosztów, maksymalnie do 13 tys. euro; 2. Przygotowanie i rozwinięcie biznesplanu, w tym wdrożenie co najmniej jednego obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu. Na tym etapie DANIDA finansuje do 75 proc. kosztów, maksymalnie do kwoty ok. 100 tys. euro, wliczając w to koszty pierwszego etapu; 3. Implementację przedsięwzięcia biznesowego, którego rezultatem rozwojowym ma być zwiększenie liczby miejsc pracy i wdrożenie CSR. DANIDA finansuje do 50 proc. kosztów, do maksymalnej kwoty ok. 670 tys. euro, wliczając w to wsparcie uzyskane w pierwszym i drugim etapie 25.

5 Analiza 8 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 9 Analiza Specjalne konkursy dla biznesu co proponują inni donatorzy? Oferta donatorów skierowana do biznesu w ramach PPP lub PPDP znacząco różni się między poszczególnymi krajami. Przyjęte rozwiązania są wypadkową ogólnego podejścia do biznesu w danym kraju, wypracowanych standardów pomocy rozwojowej, polityki zagranicznej i ekonomicznej. Możliwe są zatem konkursy dotacyjne, wsparcie w formie pożyczek, partnerstwa typu B2B czy też specjalne fundusze na innowacje. Niektóre państwa stosują jeszcze tzw. challenge funds, które po polsku określilibyśmy jako fundusze wyzwań. Są to konkursy adresowane do firm, w których donator dokładnie określa mierzalne wyzwanie rozwiązanie problemu, z którym zmagają się osoby żyjące za mniej niż 2 USD dziennie. Firmy muszą udowodnić, która z nich jest w stanie zaproponować najlepsze rozwiązanie. Takie instrumenty stosują m.in. Szwedzi i Brytyjczycy. Jakie możliwości rzeczywiście ma sektor prywatny? Odpowiedź na to pytanie umożliwi poniższy przegląd rozwiązań proponowanych przez donatorów z pięciu państw europejskich 26. NIEMCY 27 BMZ 28 oferuje cztery instrumenty wsparcia dla biznesu: 1. Konkurs projektowy developpp.de kilka razy w roku BMZ poprzez trzech partnerów implementujących program (German Investment Corporation DEG, Sequa, GIZ) umożliwia niemieckim i europejskim firmom składanie propozycji projektów w danych dziedzinach tematycznych i w zakresie odrębnych form wsparcia, zależnych od instytucji wdrażającej. DEG poprzez pożyczki, udziały oraz gwarancje kredytowe dofinansowuje inwestycje w sektorze przemysłowym, rolnym oraz infrastrukturalnym. Sequa odpowiada za projekty pobudzające przedsiębiorczość, a przede wszystkim dotyczące szkoleń zawodowo-technicznych i podnoszenia umiejętności. Natomiast GIZ wspomaga projekty bazujące na współpracy technicznej i transferze know-how. 2. Strategiczne partnerstwo rozwojowe wdrażane przez DEG i GIZ. Zwykle ma naturę ponadregionalną, odpowiada na potrzeby całego sektora oraz skupia różne podmioty od organizacji pozarządowych, przez stowarzyszenia biznesu, po instytucje międzynarodowe i krajowe. Wymagany jest wysoki poziom innowacyjności oraz duże możliwości replikacji projektu przy udziale podmiotów lokalnych. DEG odpowiada za Strategiczne Projekty realizowane w jednym lub kilku państwach rozwijających się. GIZ natomiast jest odpowiedzialny za Strategiczne Sojusze, obejmujące co najmniej dwa kraje rozwijające się. W obu przypadkach wysokość projektu musi wynosić przynajmniej 750 tys. euro, a udział wsparcia publicznego nie może przekroczyć 50 proc. 3. Partnerstwo w ramach bilateralnych programów rozwojowych adresowane do firm, których usługi wpisują się w programy i projekty współpracy technicznej. 4. Instrument Afryka służy promocji tworzenia partnerstw rozwojowych z firmami afrykańskimi, ich stowarzyszeniami oraz instytucjami państwowymi; przede wszystkim bazuje na projektach i programach współpracy technicznej. DANIA Program Partnerstw z Biznesem (Danida Business Partnership, DBP) instrument wsparcia finansowego partnerstw pomiędzy duńskimi firmami a szerokim spektrum lokalnych partnerów. Zgłaszane projekty mogą obejmować dowolne sektory o dużym przełożeniu na rozwój (z wyłączeniem przemysłu tytoniowego, alkoholowego oraz zbrojeniowego), muszą być ukierunkowane rynkowo i przestrzegać zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. Wsparciu podlegają wszystkie trzy fazy nawiązywania partnerstwa: a. identyfikacja partnera; b. prace przygotowawcze; c. implementacja. DBP zastąpiło dwa wcześniejsze, cieszące się dużą popularnością programy B2B oraz Innowacyjne Partnerstwa dla Rozwoju (Innovative Partnerships for Development). 2. Danida Business Finance (DBF) wsparcie w formie nisko- lub nieoprocentowanej pożyczki na inwestycje (szczególnie w Afryce) w infrastrukturę kluczową dla klimatu inwestycyjnego oraz dla długookresowego rozwoju. Ponadto w ramach DBF mogą zostać udzielone pożyczki na mniejsze projekty przemysłowe, bezpośrednio związane ze zwiększeniem zatrudnienia, niemożliwe do osiągnięcia w warunkach czysto rynkowych. Okres spłaty pożyczki wynosi 10 lat, minimalna kwota projektu to 1 mln euro. 3. Danida Business Contracts program oferujący firmom kontrakty w ramach realizacji zadań duńskiej współpracy rozwojowej. Koncentruje się na zamówieniach w zakresie pomocy technicznej i transferu know-how. AUSTRIA 30 Program partnerstw z biznesem skierowany do podmiotów prywatnych z Austrii oraz Europejskiego Obszaru Gospodarczego, które są gotowe wdrażać innowacyjne i przyjazne środowisku projekty. W ramach programu finansowane jest zarówno przeprowadzanie analizy możliwości wykonania planowanego przedsięwzięcia, jak i wdrażanie samego projektu. W przypadku pierwszej opcji udział ADA może wynieść do 50 proc. kosztów, do maksymalnej kwoty 20 tys. euro. Przy implementacji projektu ADA pokrywa do 50 proc. jego bezpośrednich kosztów, do maksymalnej kwoty 200 tys. euro. Ważne, aby firma była już obecna na rynkach państw rozwijających się choćby jako eksporter/ importer, deklarowała długotrwałe zaangażowanie wykraczające poza okres przyznanej dotacji oraz była zdolna do implementacji zasad CSR. Austria wspiera zarówno inwestorów chcących założyć filie w kraju rozwijającym się, jak i eksporterów/importerów, którzy potrzebowaliby np. wzmocnić umiejętności siły roboczej lokalnego partnera oraz jego możliwości maszynowe. Projekty można składać w trybie ciągłym, bez ograniczenia sektorowego i tematycznego. SZWECJA 31 Publiczno-prywatne partnerstwa rozwojowe (PPDP, Public Private Development Partnerships) program współfinansowania projektów rozwojowych przez sektor publiczny i prywatny, w których wykonawcą i bezpośrednim dysponentem środków publicznych jest partner lokalny. Program priorytetowo traktuje duże firmy. Fundusz wyzwań (Challenge Funds) program umożliwiający firmom rywalizację o dotacje na projekt wpisujący się w konkretną potrzebę mieszkańców danego kraju rozwijającego się, np. znalezienie rozwiązania określonego problemu zdrowotnego czy zwiększenie dostępu do energii i jej efektywnego wykorzystania dzięki innowacjom. Sida stosuje kilka tematycznych Funduszy Wyzwań, różny jest również czas ich trwania. Największy z nich to Innowacje Przeciw Ubóstwu (Innovations Against Poverty, IAP), angażujący małe i średnie firmy o dużym stopniu innowacyjności i z pomysłami, dzięki którym żyjący w ubóstwie uzyskaliby m.in. lepszy dostęp do kluczowych produktów i usług oraz miejsc pracy. Wspierane są innowacje w obszarach zdrowia, infrastruktury, energii, edukacji i rolnictwa, czyli w dziedzinach, w których według Sida stosowanie zaawansowanych technologicznie rozwiązań ma największe przełożenie na zmniejszenie ubóstwa 32. Program Innowacyjnego Finansowania (Innovative Financing) program łączenia grantów z kredytami rozwojowymi, tj. pożyczek na preferencyjnych warunkach, ukierunkowanych na inwestycje w krajach rozwijających się. Wielkość dotacji waha się między proc. całości środków, zaś pożyczka udzielana przez międzynarodowe instytucje finansowe lub banki wynosi proc. Drugim elementem programu, który może współwystępować z wyżej wymienionymi, jest udzielanie gwarancji. Instrument jest dostępny dla firm, których planowana, obarczona dużym ryzykiem inwestycja będzie skutkować wymiernymi korzyściami dla osób żyjących w ubóstwie. W ten sposób Sida chce współdzielić ryzyko i umożliwić sektorowi prywatnemu mobilizację większych środków finansowych. HOLANDIA 33 Program Inwestycji Sektora Prywatnego (Private-Sector Investment Programme, PSI) wspiera innowacyjne przedsięwzięcia sektora prywatnego w krajach rozwijających się, których ryzyko jest na tyle wysokie, że banki komercyjne nie udzieliłyby im odpowiedniej pożyczki. O fundusze mogą się ubiegać firmy z całego świata z pominięciem kraju, w którym projekt miałby być realizowany. W części krajów rozwijających się dofinansowanie ograniczone jest jedynie do firm holenderskich. Budżet projektu nie może przekraczać 1,5 mln euro, a udział grantu z PSI wynosi od 50 do 60 proc., w zależności od kraju inwestycji. Pod uwagę brane są wyłącznie projekty o znaczącej innowacyjności w zakresie nowych usług, produktów czy metod produkcji. Oprócz pieniędzy w ramach PSI rząd holenderski zapewnia również element szkoleniowy dla lokalnej społeczności i transfer odpowiedniego know-how. Rysa na szkle Abstrahując od wymiernych korzyści wynikających ze stosowania PPP we współpracy rozwojowej, wciąż aktualne pozostają różne wyzwania i kontrowersje. Ewaluatorzy wskazują, że w ramach PPP zbyt mało uwagi poświęca się problemowi współdzielenia ryzyka inwestycyjnego i potencjalnych dochodów. Ponadto zbyt często motywacją jest zysk, a nie przeciwdziałanie lub minimalizowanie niedoskonałości rynkowych, a zatem zwiększenie efektywności wolnorynkowego dystrybuowania dobrami i usługami. Z założenia główny punkt nacisku w PPP nie powinien mieć celu czysto księgowego nie znaczy to jednak, że biznes ma działać charytatywnie. Co więcej, projekty w ramach PPP nie dają jeszcze jednoznacznych odpowiedzi na pytania o efektywność działań i zakres osiąganych celów rozwojowych. PPP wciąż jest stosunkowo młodym tematem we współpracy rozwojowej, a różnice w podejściu poszczególnych donatorów dodatkowo komplikują ocenę. Należy jednak pamiętać, że różnorodność form i instrumentów zaangażowania biznesu wpisujących się w działania PPP to ich nieodłączny element. Właśnie ta elastyczność jest nośnikiem szans wynikających z większego zaangażowania sektora prywatnego w pomoc rozwojową. Zaangażowanie biznesu we współpracę rozwojową zwyczajowo kojarzono z pomocą wiązaną. Donatorzy i ich agencje rozwojowe potrzebowały kilku lat, by przekonać aktorów społecznych, że biznes nie jest zagrożeniem wręcz przeciwnie, posiada on przewagi komparatywne, których inni partnerzy nie będą w stanie wnieść. Nowe rozwiązania zapraszania biznesu i mobilizowania funduszy prywatnych dla rozwoju do pewnego stopnia mogą się wpisywać w pomoc wiązaną, ponieważ ograniczają się (lub raczej ograniczały się) do podmiotów biznesowych pochodzących z państwa donatora. Raporty OECD wskazują, że w ciągu kilku ostatnich lat duża część donatorów uwolniła swoje programy wsparcia biznesu we współpracy rozwojowej poprzez dopuszczenie podmiotów z innych krajów. Co ważne, agencje pomocowe przy większości działań wymagają udziału partnera lokalnego z kraju rozwijającego się (którego rola waha się w zależności od kraju donatora i programu). Aby uniknąć transferowania środków do podmiotów związanych z krajami Północy, donatorzy wprowadzili dość restrykcyjne zasady postrzegania lokalnego partnera. Nie może on być w szczególności spółką zależną od firmy implementującej projekt czy też kapitałowo lub osobowo związany z krajem przyznającym wsparcie publiczne.

6 Analiza 10 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 11 Analiza Wspólne działania biznesu i NGOs Dlaczego sektor prywatny powinien wchodzić w partnerstwa z NGOs i na odwrót? Partnerstwa między sektorem prywatnym i organizacjami pozarządowymi w pomocy rozwojowej to forma daleko wykraczająca poza zwykłe rozumienie społecznej odpowiedzialności biznesu. Współpraca międzysektorowa nie jest jednak wydarzeniem rewolucyjnym. Najważniejsza zmiana polega na jej głębokości. W partnerstwach, o których mowa, nie chodzi o działania filantropijne, fundraisingowe lub prowadzenie akcji promocyjno-uświadamiających (które oczywiście są jedną z możliwości zaangażowania biznesu we współpracę rozwojową, ale znajdują się o poziom niżej, jeśli chodzi o stopień zaawansowania). Ta forma partnerstw, oprócz współdzielenia zasobów, ryzyka oraz kosztów wymaga od stron współodpowiedzialności zarządczej, wspólnego podejmowania decyzji, wypracowywania programu/projektu, a następnie wspólnej implementacji działań pomocowych. Niezbędna jest do tego realizacja interesów obu stron partnerstwa i przełamanie schematów myślenia. Jest to tym bardziej skomplikowane, że jeszcze do niedawana w przeważającej większości NGOs panował nastrój konfrontacyjny i kontrolujący względem biznesu; istniało pewne poczucie bycia lepszym społecznie. Z drugiej strony biznes traktował trzeci sektor dość przedmiotowo i instrumentalnie, co nie ułatwiało kooperacji. W konsekwencji relacja NGO-biznes we współpracy rozwojowej mogła szybko ograniczyć się do wystawiania dłoni po pieniądze albo do zwyczajnej krytyki. Zmiany wewnątrz sektora prywatnego, przywiązywanie większej uwagi do spraw społecznych, a jednocześnie chęć działania na rynkach państw rozwijających się otworzyły biznes na inny sposób postrzegania NGOs. Obiektywne okoliczności zbyta mała ilość środków i niedostateczny postęp w redukcji ubóstwa na świecie zmusiły NGOs do szukania nowych partnerów i źródeł finansowania. O jakich korzyściach mowa? Sektor prywatny jest rezerwuarem innowacji, know-how, potrzeb wprowadzania zmian i umiejętności adaptacji oraz efektywności gospodarowania, w tym maksymalizacji zysku. Organizacje pozarządowe zaś ze względu na lata doświadczeń doskonale znają realia państw rozwijających się. Są postrzegane jako potrzebne i akceptowane społecznie podmioty. Posiadają ponadto sieć kontaktów i wiedzę o tym, w jaki sposób operować na trudnych rynkach. Partnerstwa między biznesem a NGOs mogą skutkować wymiernymi korzyściami ekonomicznymi dla sektora prywatnego, w tym zmniejszeniem kosztów, obniżeniem ryzyka, dostępem do nowych rynków zbytu, jak również wzbogaceniem łańcucha wartości produktu lub usług. Otwarcie NGOs na wiedzę i doświadczenia sektora biznesowego poszerzają natomiast wachlarz możliwych działań w obszarach, w których wymagana jest wiedza specjalistyczna, dodatkowe umiejętności oraz odpowiednie zasoby finansowe i techniczne. W pierwszym kroku należy określić dziedziny oraz obszary działalności, w których cele współpracy rozwojowej mogą być zbieżne z celami sektora prywatnego. Dla zapewnienia synergii ważne jest, aby przed nawiązaniem relacji obie strony wiedziały, co chcą osiągnąć dzięki partnerstwu i od początku jasno komunikowały swoje cele. Pomysł wspólnego projektu może zgłosić zarówno NGOs, jak i podmiot prywatny. Ważne jest, by do oceny i pracy nad propozycją i późniejszą implementacją oddelegowane zostały osoby, które znają i rozumieją zarówno środowisko pomocy rozwojowej, jak i biznesu. Dzięki temu łatwiej będzie pokonać wciąż istniejące uprzedzenia. Znalezienie płaszczyzny porozumienia może zająć nieco czasu, zwłaszcza że na poziomie deklaratywnym łatwo jest firmom mówić o społecznej odpowiedzialności i budowaniu wartości, a NGOs wyrażać zrozumienie dla celów komercyjnych. Jednak najwięcej wyzwań pojawia się na etapie implementacji, kiedy faktycznie trzeba zabezpieczyć swoje interesy 34. Dlatego też najbardziej optymalnym rozwiązaniem jest nawiązanie współpracy np. w formie konsorcjum już na etapie wypracowywania koncepcji projektu (lepiej nie narzucać stronie gotowego projektu). Dla zachowania równowagi w konsorcjum, odpowiedzialność i zadania powinny być dzielone w równym stopniu między podmiot komercyjny i NGOs. W proponowanym rozwiązaniu obie strony delegują pracowników do konsorcjum oraz tworzą wspólny fundusz celowy. Partnerstwo wymaga odpowiedniego komunikowania społecznego, transparentności oraz wypracowania modelowych rozwiązań możliwych do replikacji przez pozostałych aktorów. Ponadto partnerstwo i jego cele powinny zostać podane do publicznej informacji, by chronić wiarygodność i reputację NGOs jako niezależnego podmiotu, którego głównym celem jest poprawa życia beneficjentów. Konsorcjum może, mając odpowiednie zaplecze finansowe, samodzielnie wdrażać wypracowany projekt lub program albo też dążyć w partnerstwie do uzyskania dofinansowania od donatorów bilateralnych lub wielostronnych i wówczas, po zdobyciu środków, przystąpić do wspólnej realizacji. Sektor prywatny Zachęty i wymagania Oczekiwania konsumentów, klientów, budowanie marki, zwiększenie motywacji pracowników społeczna odpowiedzialność biznesu; Zmniejszenie ryzyka wejścia na nowy rynek; Potrzeba sprawdzenia lub wypracowania innowacji, która będzie mogła być wprowadzana także komercyjnie; Możliwość dostosowania produktu do konsumentów z krajów rozwijających się; Wzbogacenie łańcucha wartości produktu lub usługi; Wpisanie się w politykę donatorów promujących zaangażowanie biznesu we współpracę rozwojową; Szansa uzyskania od donatorów dodatkowych środków na działanie; Możliwość zdobycia wiedzy od sektora pozarządowego. NGO Zachęty i wymagania Niezdolność do samodzielnego realizowania misji; Odpowiedź na nałożone przez donatorów wymagania współpracy z biznesem; Poszukiwanie nowych funduszy i innowacji; Chęć zwiększenia skali działań i wpływu poprzez wykorzystanie zasobów sektora prywatnego; Konieczność realizacji coraz bardziej zaawansowanych projektów; Konieczność rywalizacji z sektorem prywatnym o realizację kontraktów/grantów na współpracę rozwojową; Rosnące przekonanie, że rozwój sektora prywatnego jest najlepszą długoterminową szansą na likwidację ubóstwa. Źródło: opracowanie własne, na podstawie R. Tennyson, T. Harrison, M. Wisheart, Emerging opportunities for NGO-business partnerships, Accenture Development Partnerships, International Business Leaders Forums i World Vision International, 2008, s. 16.

7 Analiza 12 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 13 Analiza Jak odnajduje się w tym wszystkim Polska? Źródła W polskiej współpracy rozwojowej regulamin konkursu Polska pomoc rozwojowa nie zezwala podmiotom prywatnym 35 ubiegać się o środki publiczne. Jednocześnie nigdzie bezpośrednio nie wyklucza się możliwości złożenia propozycji projektu przez organizację pożytku publicznego działającą w partnerstwie z biznesem. Na obecnym etapie trudno jednak ocenić, czy komisje eksperckie MSZ nie odrzuciłyby takiego projektu z przyczyn formalnych. Byłoby to niezrozumiałe pytanie tylko, czy zasada co nie jest zabronione, jest dozwolone stanowi dobry fundament. Partnerstwo biznesu i NGOs jest bardzo ważne również z punktu widzenia jakości przygotowywanych projektów. Większość polskich organizacji pozarządowych szczególnie tych działających w odległych zakątkach świata dysponuje relatywnie niewielkimi środkami na przeprowadzenie wizyt rozpoznawczych oraz zaangażowanie specjalistów, w tym inżynierów, których wiedza jest często niezbędna w projektach innowacyjnych. Praca z daną firmą nad projektem pomocy rozwojowej zapewniałaby dostęp do jej know-how, którym, w innym przypadku, zapewne nie chciałaby się dzielić. Brak ram systemowych oraz instytucji wiodącej w zakresie zaangażowania biznesu we współpracy rozwojowej rodzi niepewność wśród NGOs, a polskim firmom ogranicza możliwości działania i realnego zaistnienia w sektorze generującym znaczące możliwości. Podobnie jak inni donatorzy, Polska powinna zapewnić sektorowi prywatnemu możliwość włączenia się w działania pomocowe już na bardzo wczesnym etapie współpracy rozwojowej. Udział przedstawiciela biznesu w Radzie Programowej Współpracy Rozwojowej przy Ministrze Spraw Zagranicznych to ważny, ale niewystarczający instrument, by rzeczywiście wprowadzić sektor prywatny do pomocy rozwojowej. Przykład południowych sąsiadów Polski pokazuje, że jeśli tylko pojawia się wyraźna wola polityczna, nietrudno o znalezienie odpowiednich rozwiązań. W Czechach ponad 50 proc., a na Słowacji ok. 35 proc. funduszy bilateralnej pomocy rozwojowej jest wdrażanych przez sektor prywatny. Dodatkowo, na początku bieżącego roku Czesi rozpoczęli ministerialny, pilotażowy program B2B, który sprawdzi możliwość współpracy biznesowo-rozwojowej między czeskimi przedsiębiorstwami a ich odpowiednikami z krajów rozwijających się. W 2012 roku do słowackiego programu pomocy rozwojowej włączono sektor biznesowy, tworząc specjalny konkurs projektowy dla firm 36. Obydwa państwa zdecydowały się również na bardziej efektywne wspieranie swoich firm w zakresie pozyskiwania funduszy od donatorów multilateralnych 37. Nie istnieją podobne przykłady z Polski. Jedną z niewielu pozytywnych zmian jest wprowadzenie od 2013 r. do funduszu Małych Grantów możliwości występowania polskiego sektora prywatnego w roli dostawcy towarów lub usług w projektach realizowanych zgodnie z zasadami Małych Grantów przez partnerów Ambasady: lokalne organizacje pożytku publicznego z krajów rozwijających się. Aby wprowadzić sektor prywatny do polskiej współpracy rozwojowej konieczna byłaby realna współpraca międzyresortowa pomiędzy Ministerstwem Spraw Zagranicznych, Ministerstwem Gospodarki, Ministerstwem Finansów oraz Ministerstwem Środowiska. Ostatnie z wymienionych prowadzi na przykład program GreenEvo Akcelerator Zielonych Technologii którego zmodyfikowana wersja, opracowana wspólnie z MSZ i MŚ, mogłaby stanowić świetną formę włączenia biznesu do pomocy w postaci transferu i rozwoju zielonych technologii. Ministerstwo Gospodarki prowadzi z kolei program Go Africa, który promuje zwiększenie aktywności polskich firm w Afryce. Niestety nie pokrywa się on z państwami priorytetowymi dla polskiej pomocy rozwojowej (oprócz Kenii), przez co nie wykorzystuje potencjału budowania relacji gospodarczych, który ona zapewnia. Otwarta i merytoryczna dyskusja jest w Polsce konieczna. Wśród polskich aktorów wciąż panuje duża niepewność co do poziomu zaangażowania biznesu we współpracę rozwojową oraz popularne u bardziej zaawansowanych donatorów przekonanie, że mariaż z biznesem to zaprzedawanie wartości związanych ze współpracą rozwojową. Wątpliwości mają głównie organizacje pozarządowe. Z kolei biznes nawet jeśli chce się zaangażować w tego typu partnerstwa niekoniecznie wie na jakich zasadach mógłby to zrobić, by nie rezygnować z maksymalizacji zysku rozumianego szerzej niż aspekt finansowy. Niniejsza analiza wybranych rozwiązań stosowanych przez bardziej zaawansowanych donatorów niż Polska pokazuje, że istnieje wiele możliwości włączenia biznesu we współpracę rozwojową. Nie istnieje wzorzec, który można by skopiować; można jednak dostosowując odpowiednio struktury i zmieniając prawo wypracować własną kombinację instrumentów angażujących biznes w pomoc i ułożyć strukturę w taki sposób, by służyła realizacji polskiej współpracy rozwojowej. Billing A., Forslind M., Metell Cueva K., Swedish Development Coooperation and the Private Sector, Perspectives, nr 22, Uniwersytet w Göteborgu, maj Bobenrieth M.E., Stibbe D., Changing Trends in Business-NGO Partnerships: A Netherlands perspective, the Partnering Initiative/SOS Kinderporpen, Amsterdam, Busan Partnership for Effective Development Co-operation, IV Forum Wysokiego Szczebla odnośnie skuteczności pomocy, Busan, listopad/ grudzień Byiers B., Rosengren A., Common or Conlicting Interests? Reflections on the Private Sector (for) Development Agenda, Discussion Paper, European Centre for Development Policy Management, nr 131, lipiec Dietschi M., Beyond CSR: How NGOs can create alignment with private sector companies, 2013, beyond-csr-how-ngos-can-achieve-goal-alignment/ Doing Business with United Nations High Commissioner for Refugees, Supply Management Service, UNHCR, Genewa, Dunning J.H., The Re-evaluating the benefits of foreign direct investment, Transnational Corporations, vol. 3, nr 1, luty GREAT insights, ECPDM, vol. 1, nr 8, Maastricht, październik Guide to Successful Corporate-NGO Partnership, Global Environmental Management Initiative (GEMI)/Environmental Defense Fund, Nowy Jork/Waszyngton, Guidelines and conditions for support DANIDA Business Partnerships, Ministerstwo Spraw Zagranicznych Danii, Kopenhaga, maj Heinrich M., Donor Partnerships with Business for Private Sector Development: What can we Learn from Experience?, Working Paper, DCED, marzec Heinrich M., Partnerships and Inclusive Business An Overview of Current Work of DCED Member Agencies, DCED, wersja po aktualizacji z , Wielka Brytania Heul A. van der, Research brief Partnering for Development: Dutch NGOs and Private Sector Partnerships, listopad Kierkemann P., Appelquist M.L., Evaluation Study - Public Private Partnership Programme, Nordic Consulting Group, listopad Kindornay S., Reilly-King F., Investing in the Business of Development Bilateral Donor Approaches to Engaging the Private Sector, The North- South Institute i Canadian Council for International Co-operation, Komisja Europejska, Zwiększanie wpływu unijnej polityki rozwoju - Program działań na rzecz zmian, Komunikat komisji do parlamentu europejskiego, rady, europejskiego komitetu ekonomiczno-społecznego i komitetu regionów, Bruksela, październik McGuire D., The private sector: A critical but misused partner, 2013, Mechanizmy zaangażowania sektora prywatnego w świadczenie pomocy rozwojowej. Wskazówki dla Polski, Global Development Research Group, Warszawa, październik Partnership Fundamentals: A 10-step guide for creating effective UN-Business partnerships, Global Compact Lead, UN Global Compact Office, wrzesień Peterson K., NGOs partnering with business to accelerate shared value, Global Development Professionals Network, 2012, theguardian.com/sustainable-business/ngos-partnering-businesses-accelerate-shared-value. Policies for Promoting the Private Sector s Role in Development, Development Policy Forum, Bruksela, Public-Private Partnerships in developing countries A systematic literature review, IOB Study, nr 378, Ministerstwo Spraw Zagranicznych Holandii, kwiecień 2013 s.15. Regulamin konkursu Polska pomoc rozwojowa 2014, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Departament Współpracy Rozwojowej, Warszawa Smedly T. How development NGOs can build partnership with the private sector, Global Development Professionals Network, theguardian.com/global-development-professionals-network/2012/nov/27/development-ngo-private-sector-partnership. Tennyson R., Harrison T, M. Wisheart, Emerging opportunities for NGO-business partnerships, Accenture Development Partnerships, International Business Leaders Forums/World Vision International, Therien J.P, Pouliot V., The Global Compact: Shifting the Politics of International Development?, vol. 12, nr 1, Lynne Renner Publishers, styczeńmarzec UNGM Interactive Guide for Suppliers- Getting familiar with the United Nations Global Marketplace, listopad 2012, United Nations Global Market Place.

8 Analiza 14 Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski Wybrane formy zaangażowania sektora prywatnego we współpracę rozwojową inspiracje dla Polski 15 Analiza URL URL URL URL URL URL URL URL URL URL Przypisy: 1 Politolog, niezależny ekspert ds. międzynarodowej współpracy rozwojowej; kacper.kosowicz@lalani.pl. 2 Podział stosowany przez Bruce Byiers a z European Centre for Development Policy Management, zob. więcej: GREAT insights, ECPDM, vol. 1, nr 8, Maastricht, październik 2012, s. 2,3 i dalej. 3 S. Kindornay, F. Reilly-King, Investing in the Business of Development Bilateral Donor Approaches to Engaging the Private Sector, The North-South Institute i Canadian Council for International Co-operation, 2013, s. ix zasad inicjatywy Global Compact wywodzi się przede wszystkim z czterech dokumentów ONZ: 1. Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka; 2. Podstawowych zasad i praw pracowniczych opracowanych przez Międzynarodową Organizację pracy; 3. Deklaracji z Rio w sprawie środowiska i rozwoju oraz 4. Konwencji o przeciwdziałaniu korupcji. Zob. więcej: J.P. Therien, V. Pouliot, The Global Compact: Shifting the Politics of International Development?, vol. 12, nr 1, Lynne Renner Publishers, styczeń-marzec 2006, s org/stable/ Nie istnieje jedna, ogólnie przyjęta definicja CSR. Autor posługuje się tym terminem w następującym znaczeniu: Społeczna odpowiedzialność biznesu jest zobowiązaniem sektora prywatnego do przyczyniania się do zrównoważonego rozwoju ekonomicznego, uwzględniającego potrzeby pracowników, ich rodzin, lokalnej społeczności i społeczeństwa w szerokim ujęciu, tak aby poprawić poziom i jakość życia w sposób korzystny z punktu widzenia biznesu i długookresowego rozwoju. Definicja za: P. Kierkemann, M.L. Appelquist, Evaluation Study Public Private Partnership Programme, Nordic Consulting Group, listopad 2008, s Komisja Europejska, Zwiększanie wpływu unijnej polityki rozwoju Program działań na rzecz zmian, Komunikat komisji do parlamentu europejskiego, rady, europejskiego komitetu ekonomiczno-społecznego i komitetu regionów, Bruksela, październik eu/europeaid/what/development-policies/documents/agenda_for_change_pl.pdf. 7 Busan Partnership for Effective Development Co-operation, IV Forum Wysokiego Szczebla ws. Skuteczności Pomocy, Busan, listopad/ grudzień 2011, pkt. 32, s Zob. więcej: 9 J.H. Dunning, The Re-evaluating the benefits of foreign direct investment, Transnational Corporations, vol. 3, nr 1, luty 1994, s UNGM Interactive Guide for Suppliers- Getting familiar with the United Nations Global Marketplace, listopad 2012, United Nations Global Market Place, s Doing Business with United Nations High Commissioner for Refugees, Supply Management Service, UNHCR, Genewa, 2007, s Szczegółowe informacje znajdują się zawsze w pliku (contract notice) dołączonym do każdorazowego zamówienia UE. 13 The Multilateral Development Cooperation Strategy of the Czech Republic, Czech Republic Development Cooperation, Praga, Zob. m.in. Sida, DFID, DANIDA, CzechAid, SlovakAid, USAID. 15 P. Kierkemann, M.L. Appelquist, Evaluation Study - Public Private Partnership Programme, Nordic Consulting Group A/S, listopad 2008, s Podział zaproponowany przez Melinę Heinrich, DCED (the Donor Committee for Enterprise Development), [w:] M. Heinrich, Partnerships and Inclusive Business An Overview of Current Work of DCED Member Agencies, DCED, Wielka Brytania, wersja po aktualizacji z , s Od początku trwania programu developpp.de udało się zrealizować partnerstwa za ok. 750 mln euro. Pod względem instytucjonalnym za program odpowiedzialne jest Ministerstwo Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (BMZ), które przenosi część kompetencji na GIZ (Niemieckie Towarzystwo Współpracy Międzynarodowej), państwową spółkę powołaną w 2011 r. do zajmowania się problematyką współpracy międzynarodowej. 18 Więcej na: 19 Public-Private Partnerships in developing countries A systematic literature review, IOB Study, nr 378, Ministerstwo Spraw Zagranicznych Holandii, kwiecień 2013, s Ibidem, s Zdarzają się jednak programy napisane w sposób, który pozwala ograniczyć restrykcje dot. wsparcia publicznego. 22 Innymi słowy firmie prywatnej nie opłacałoby się samodzielnie ponieść ryzyka inwestycyjnego. 23 Public-Private Partnerships in developing countries A systematic literature, op. cit., s Skrót pochodzi od pełnej nazwy Duńskiej Agencji Rozwoju Międzynarodowego Danish International Development Agency. Obecnie jest stosowany przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych Danii jako marka i nazwa dla całego programu duńskiej współpracy rozwojowej. 25 Zob. więcej: Guidelines and conditions for support DANIDA Business Partnerships, Ministerstwo Spraw Zagranicznych Danii, Kopenhaga, maj Wybór tych a nie innych państw podyktowany jest atrakcyjnością ich rozwiązań dla Polski i możliwością ich wprowadzenia do polskiej współpracy rozwojowej. 27 Opracowanie na podstawie oraz 28 Federalne Ministerstwo Współpracy Gospodarczej i Rozwoju. 29 Opracowane na podstawie 30 Opracowane na podstawie 31 Opracowane na podstawie 32 Dokładane informacje o procedurach postępowania i wymaganiach można znaleźć pod adresem: Private-sector/Collaboration-opportunities/Challenge-Funds/Innovations-against-poverty/ 33 Opracowane na podstawie 34 Zob. więcej: Private sector partnerships redefining the roles of NGOs, private-sector-partnerships-redefining-the-roles-of-ngos/. 35 Nie licząc spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością, które nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału pomiędzy swoich członków, udziałowców, akcjonariuszy i pracowników, cyt. za: Regulamin konkursu Polska pomoc rozwojowa 2014, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Departament Współpracy Rozwojowej, Warszawa 2013, s AidWatch zwraca uwagę, że słowackie instrumenty angażowania biznesu we współpracę rozwojową wymagają silniejszego odniesienia do redukcji ubóstwa i celów rozwojowych. Zob. więcej: 29 Zob. m.in. The Multilateral Development Cooperation Strategy of the Czech Republic , Ministerstwo Spraw Zagranicznych Republiki Czech, Praga, 2012.

9 Opracowanie graficzne: Polska Akcja Humanitarna Jesteśmy organizacją pozarządową, działającą od 1992 roku. Prezesem Zarządu Fundacji jest Janina Ochojska. Nasze zadania realizujemy poprzez: udzielenie pomocy humanitarnej, rozwojowej, prowadzenie edukacji społeczeństwa. W pracy kierujemy się: humanitaryzmem (otwartość i szacunek dla ludzi różnych ras, narodowości i religii oraz wrażliwość na cierpienie ludzkie), bezstronnością (udzielamy pomocy według potrzeb, bez rozróżnienia stron konfliktu), neutralnością (nie zajmujemy stanowiska w sporach religijnych oraz politycznych) i niezależnością (nasze działania pomocowe są niezależne od państwa) oraz wartościami: solidarnością, sprawiedliwością, poszanowaniem godności człowieka, równością, pokojem i wolnością, tolerancją, pluralizmem. Pracujemy ze społecznościami dotkniętymi przez kataklizmy naturalne, konflikty zbrojne, prześladowania i ubóstwo, aby zagwarantować im prawa do życia i zdrowia, wody i należytych warunków sanitarnych, żywności, edukacji, życia w godnych warunkach, zabezpieczenia życia i zdrowia w trakcie katastrof naturalnych i konfliktów zbrojnych. Pomagamy społecznościom ze szczególnym uwzględnieniem dzieci, kobiet, osób niepełnosprawnych, uchodźców i repatriantów oraz osób wewnętrznie przesiedlonych. Więcej na Publikacja została wydana w ramach projektu Pomoc Rozwojowa Grupy Wyszehradzkiej Zjednoczeni na rzecz Milenijnych Celów Rozwoju / V4Aid United support for Millenium Development Goals. Przy realizacji projektu Polska Akcja Humanitarna korzysta z finansowego wsparcia Unii Europejskiej. Za treść publikacji odpowiedzialna jest wyłącznie Polska Akcja Humanitarna i w żadnym wypadku treść ta nie może być postrzegana jako odzwierciedlenie stanowiska Unii Europejskiej.