znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami"

Transkrypt

1 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Waldemar Walczak* znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami Nadesłany: 10 grudnia 2009 r. Zaakceptowany: 1 marca 2010 r. Streszczenie W artykule podjęto rozważania mające na celu przybliżenie i wyjaśnienie istotnej roli oraz znaczenia projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Szczególną uwagę zwrócono na wyróżniające cechy projektów oraz przesłanki, jakie uzasadniają wzrastające zainteresowanie metodyką zarządzania projektami. Istotnym elementem prowadzonych analiz jest wnikliwe omówienie ograniczeń projektowych oraz zaproponowana metodyka diagnozy kluczowych uwarunkowań, które mają fundamentalne znaczenie dla prawidłowego planowania i realizacji projektów. Bardzo ważnym akcentem zaprezentowanych rozważań są rekomendacje dla praktyki zarządzania związane z identyfikowaniem potrzeb, oczekiwań oraz wpływu interesariuszy na sukces projektu, a także zwrócenie uwagi na korzyści, jakie zyskują organizacje dzięki realizowanym projektom. Wprowadzenie Jednym z głównych powodów rosnącego zainteresowania problematyką zarządzania projektami są przeobrażenia, jakie zachodzą w gospodarce i otoczeniu rynkowym współczesnych organizacji. Do najważniejszych czynników, które to uzasadniają należy zaliczyć rosnącą konkurencję, wymuszającą wprowadzanie na rynek nowych produktów, wzrost wymagań klientów sprawiający, że w coraz większym stopniu organizacje koncentrują się na dostosowaniu do zmieniających się oczekiwań, dedykując unikalne produkty i usługi dla konkretnych grup klientów. Zauważalną tendencją jest indywidualizacja * Dr, absolwent studiów doktoranckich, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. 17

2 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) klientów i chęć zaspokojenia ich jednostkowych potrzeb, co stanowi istotny element konkurencyjności rynkowej. Kolejnym czynnikiem jest zmiana paradygmatów zarządzania w kierunku pracy zespołowej, wspólnego rozwiązywania problemów, identyfikowania się z celami organizacji, zorientowania na efektywną współpracę, dzięki czemu możliwe jest tworzenie, rozwijanie i wykorzystywanie wygenerowanej wiedzy do kreowania pomysłów, nowych rozwiązań oraz innowacji. Niewątpliwie najważniejszą przesłanką jest nasilające się tempo zmian praktycznie we wszystkich dziedzinach naszego życia, co sprawia, że realizacja projektów jest odpowiedzią na wyzwania współczesności. Większe zmiany wymuszają większą innowacyjność, a tym samym zwiększone zapotrzebowanie na projekty (Verzuch, 2005: 5). Obecnie uważa się, że zarządzanie projektami staje się strategiczną siłą organizacji (ang. strategic strength), która jest utożsamiana jako konkurencyjna krawędź (ang. competitive edge), ściśle powiązana ze strategią firmy (Verzuch, 2003: 14 15). Wymienione przesłanki wzmacniają i dowodzą słuszności tezy, że zarządzanie projektami nabiera szczególnej rangi i znaczenia dla organizacji w dobie XXI wieku (Lientz, Rea, 2002: 9). Warto również wspomnieć o funduszach strukturalnych w aktualnej perspektywie finansowej Unii Europejskiej , zauważając, że możliwość otrzymania wsparcia ze środków unijnych jest bezpośrednio związana z realizacją konkretnych projektów (Trocki, Grucza, 2007). Można sądzić, że właśnie ten argument w największym stopniu potwierdza rangę i znaczenie omawianej problematyki, bowiem dowodzi, że zarządzanie projektami ma niezwykle ważne znaczenie z punktu widzenia praktyki. 1. Definiowanie projektu Pojęcie projekt w języku polskim może być rozpatrywane z punktu widzenia kilku znaczeń, w zależności od przyjętego podejścia oraz kontekstu. Projekt w ujęciu ogólnym może być interpretowany jako plan działania, zakładana inicjatywa bądź pomysł. Projekt jako termin w kontekście prawniczym oznacza wstępny dokument przedstawiający propozycję zmian, nowe regulacje prawne, zmianę dotychczasowych przepisów itp. W takim znaczeniu akcentowana jest propozycja nowych rozwiązań, zmiana dotychczasowych, która może zostać zaakceptowana lub odrzucona przez organ właściwy do rozpatrywania i przyjęcia przedkładanego rozwiązania. Na gruncie nauk technicznych wyraz projekt może oznaczać szkic, rysunek techniczny, architektoniczno-budowlany, przedstawiający ogólny plan pomieszczeń, schemat planowanej instalacji, rozwiązań technologicznych itp. W naukach o zarządzaniu projekt jest pojęciem rozumianym w aspekcie organizacyjnym oraz procesowym, jako umiejętne połączenie celowo zaplanowanych, zintegrowanych i skoordynowanych ze sobą działań podejmowanych z zamiarem osiągnięcia precyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych rezultatów. Projektem nazywamy takie zaplanowane i realizowane przedsięwzięcie, które posiada łącznie następujące cechy (Walczak, 2009: 47): jest ukierunkowane na realizację określonego celu; polega na skoordynowaniu wzajemnie powiązanych ze sobą działań; 17

3 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a jest realizowane zespołowo (udział czynnika kapitału ludzkiego); charakteryzuje się wysokim stopniem złożoności; jest działaniem unikalnym, niepowtarzalnym; wymagana jest współpraca i współdziałanie specjalistów z różnych dziedzin; jest przedsięwzięciem realizowanym w określonym czasie (ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia); posiada określony budżet i zasoby zaangażowane w realizację przedsięwzięcia; ma wyjątkowy charakter (niepowtarzalność przedsięwzięcia); charakteryzuje się odrębnością organizacyjną i strukturalną (wykracza poza zakres codziennych, rutynowych działań realizowanych w danej organizacji); projekt musi charakteryzować określona grupa beneficjentów, do których jest skierowany, jak również musi posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację; immanentną cechą jest występowanie określonego stopnia ryzyka, które jest wieloczynnikowo uwarunkowane i często może być trudne do precyzyjnego przewidzenia. Posiadanie wymienionych powyższych charakterystyk jest warunkiem koniecznym, aby realizowane przedsięwzięcie można było rozpatrywać jako projekt. Należy podkreślić, że mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji nie oznacza, że nie mogą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje. W praktyce coraz częściej występują przypadki, kiedy projekty są realizowane przez kilka organizacji, samorządów lokalnych bądź przedsiębiorstw zaangażowanych na zasadach partnerstwa, jak również tworzone są tzw. konsorcja. Projekty są z zasady interdyscyplinarne, co oznacza, że wykraczają poza granice funkcjonalne pojedynczych, wyodrębnionych działów organizacji, w której projekt jest realizowany, i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. Dość często taka sytuacja może powodować dodatkowe problemy z organizowaniem współpracy, a także stwarza utrudnienia dotyczące szybkiego i sprawnego przepływu informacji oraz zasad wzajemnego komunikowania się. Mając na uwadze, że projekty są realizowane w ramach istniejących w organizacji systemów, oraz są związane wykorzystaniem ich zasobów ludzkich, zdarza się, iż możliwe jest pojawienie się tzw. konfliktów interesów między zadaniami wytyczanymi przez kierownika projektu a istniejącą hierarchią służbową i rutynowymi działaniami pozostałych departamentów organizacji. Projekt jest bowiem oddzielony organizacyjnie od pozostałych działań realizowanych w ramach danej organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że osoby oddelegowane do realizacji celów projektu z reguły przestają angażować się w dotychczasowe zawodowe obowiązki, jak również mogą na partnerskich zasadach współpracować z menedżerami, którzy zajmują znacznie wyższe stanowiska w hierarchii służbowej niż ich aktualni przełożeni. Takie zjawisko jest jednak ograniczone w czasie, co oznacza, że po zakończeniu realizacji projektu dany pracownik wraca na swoje zajmowane stanowisko oraz musi się ponownie wkomponować w pracę zespołu. Każdy projekt ma odrębną i specyficzną, tymczasową strukturę organizacyjną, a realizowane zada- 177

4 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) nia często charakteryzują się innowacyjnością w porównaniu do dotychczasowych działań podejmowanych w danej organizacji. Praktyka dowodzi, że bardzo często zdarza się, iż projekty są związane ze znacznymi inwestycjami, co rzutuje na fakt, iż jest to obszerne i skomplikowane przedsięwzięcie integrujące kilka jednostek organizacyjnych. Rezultatem każdego projektu zawsze musi być osiągnięcie konkretnego, uprzednio zdefiniowanego celu. Można powiedzieć, że projekt swoim zakresem obejmuje zaplanowanie i celowe wykorzystywanie posiadanych zasobów finansowych, rzeczowych i materialnych, zespolonych ludzkim zaangażowaniem dzieleniem się swoją wiedzą, kompetencjami, posiadanym doświadczeniem, na rzecz wykonania wspólnej pracy, która musi być zakończona w określonym czasie. Szczególnie ważnym czynnikiem bezpośrednio rzutującym na efektywność realizacji projektu jest czynnik kapitału ludzkiego, i należy o tym koniecznie pamiętać. Postawy oraz zachowania organizacyjne pracowników zaangażowanych na rzecz danego projektu są przede wszystkim pochodną motywacji. 2. Rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami Podejmując próbę wyjaśnienia roli projektów w zarządzaniu organizacją można wskazać na kilka najważniejszych płaszczyzn i obszarów, gdzie występują wymierne korzyści z tytułu ich realizacji. Projekty generują korzyści zarówno dla całej organizacji, menedżerów i pracowników zespołów projektowych, a także dla klientów danej organizacji (Cleland, Ireland, 2004: 28 30). Można wskazać, że z punktu widzenia całej organizacji projekty przede wszystkim przyczyniają się do: skutecznej realizacji celów biznesowych, poszerzenia oferty dla klientów; podniesienia konkurencyjności rynkowej organizacji, (poprawy pozycji na konkurencyjnym rynku), pozyskania nowych klientów; zaoferowania produktu bądź usługi, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów, dostarczając wymierną wartość i korzyść dla klienta; powstały dzięki projektowi produkt może znacząco przyczynić się do poprawy sytuacji finansowej organizacji; projekty są również doskonałym sposobem nawiązywania form współpracy i współdziałania z innymi firmami; projekty pomagają przyczyniać się do rozwijania kluczowych kompetencji, służą doskonaleniu procesów biznesowych, wdrażaniu nowych technologii, produktów, rozwiązań itp.; udział w realizacji projektów może stanowić dla organizacji bardzo intratną formę generowania znaczących korzyści finansowych, zwłaszcza jeśli organizacja jest zaangażowana w duże projekty infrastrukturalne (np. budowa stadionów, autostrad, hoteli na Euro 2012 itp.); organizacja dzięki zrealizowanym projektom, które zakończyły się pełnym sukcesem, znacząco poprawia swój wizerunek, wiarygodność, zaufanie, potencjał kapitału intelektualnego, a w rezultacie zwiększa swoją wartość rynkową (co należy uznać za najważniejszy element zarządzania w perspektywie strategicznej). 178

5 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Dla menedżerów i członków zespołów projektowych, projekty przede wszystkim dają szanse i umożliwiają takie wymierne korzyści, jak: zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawodowych, zdobycie nowej cennej wiedzy; dzięki projektom można zwiększyć poziom satysfakcji z wykonywanej pracy, a także uzyskać źródło dodatkowych dochodów; wspólna praca w zespole projektowym uczy odpowiedzialności, rozwija umiejętności interpersonalne, jak również zwiększa poczucie identyfikacji z celami organizacji; współpraca przy realizacji projektów wpływa również na budowanie relacji wzajemnego zaufania i poczucia wartości, pracownicy mają większe poczucie, że ich praca przyczynia się do konkretnych i wymiernych korzyści, zarówno dla organizacji, jak i ich samych; projekty mogą być doskonałym elementem organizacyjnego uczenia się, co się ściśle wiąże z potrzebą doskonalenia umiejętności zarządzania wiedzą. Należy w tym miejscu jednak wyraźnie podkreślić, że wyżej wymienione korzyści są możliwe do osiągnięcia jedynie wówczas, gdy menedżer projektu będzie wykazywał odpowiedni poziom wiedzy, umiejętności i kompetencji, co pozwoli mu na odpowiednie zarządzanie pracą zespołu. Istotną rolę odgrywa umiejętność motywowania ludzi do dzielenia się wiedzą, stworzenie odpowiednich zasad komunikacji, oraz właściwe wytyczenie celów i przydzielenie zadań do realizacji. Wspomnieć także trzeba, że wiele będzie również zależało od samych członków zespołu projektowego, ich wiedzy, doświadczenia, a przede wszystkim nastawienia i motywacji do pracy. Z punktu widzenia klienta projekty przede wszystkim mają na celu: dostarczenie produktu i usługi, która będzie odpowiadała potrzebom i oczekiwaniom klienta; projekty zakończone sukcesem zwiększają poczucie satysfakcji klienta, dostarczając tym samym wymiernej wartości dodanej; dzięki projektom możliwe jest budowanie trwałych relacji oraz zwiększanie poziomu zaufania klientów do danej organizacji. W świetle zaprezentowanych rozważań akcentujących integratywne podejście do postrzegania rangi i znaczenia projektów, można odnaleźć główne przesłanki, które rzutują na rosnące w Polsce zainteresowanie problematyką związaną z projektami (Flasiński, 2006; Stabryła, 2008; Trocki, Grucza, Ogonek, 2003; Pawlak, 2007; Trocki, Sońta- -Drączkowska, 2009; i inni.). Bez wątpienia głównym argumentem jest odpowiedź na zapotrzebowanie praktyki zarządzania. 3. Kluczowe problemy związane z przygotowaniem projektów Każdy projekt jest przygotowywany, jak również realizowany, przy uwzględnieniu tzw. ograniczeń projektowych, do których zaliczane są cztery najważniejsze elementy: zakres projektu, budżet projektu, 17

6 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) czas realizacji projektu, jakość realizacji projektu. Zakres projektu wyraża się poprzez cel główny i cele pośrednie projektu, jak również pozostaje w ścisłym związku z oczekiwanymi rezultatami i efektami danego przedsięwzięcia projektowego. Można sądzić, że zakres jest powszechnie uważany za jedną z najważniejszych wyróżniających charakterystyk projektu, będąc jednocześnie jednym z głównych parametrów. Budżet, który określa maksymalną kwotę pieniędzy, jaka może zostać wydana na realizowane przedsięwzięcie, jest postrzegany jako finansowy wymiar ograniczenia projektowego. Warto pamiętać, iż dotyczy on zarówno alokacji zasobów materialnych, jak również nakładów pracy kapitału ludzkiego zaangażowanego w realizację projektu. Czas realizacji projektu jasno określa datę rozpoczęcia realizacji i datę zakończenia danego przedsięwzięcia. Dodać jednak należy, że krytycznym czynnikiem sukcesu jest właściwe i prawidłowe określenie priorytetów w obrębie ograniczeń projektowych na etapie koncepcji przygotowania projektu (rys. 1). Z punktu widzenia praktyki zarządzania należy podkreślić, że pochodną wymienionych ograniczeń jest parametr odzwierciedlający jakość realizacji projektu, która może być także rozpatrywana jako czynnik, który determinuje i wymusza dla zapewnienia osią- Rys. 1. Zintegrowane oddziaływanie wybranych czynników rzutujących na ograniczenia projektowe Wizja projektu Nadrzędny cel projektu Potrzeby interesariuszy projektu Specyfika i charakter projektu Oczekiwania, zleceniodawcy, sponsora, klientów projektu ZAKRES PROJEKTU Ryzyko i ewentualne zagrożenia realizacji projektu JAKOŚĆ PROJEKTU CZAS REALIZACJI PROJEKTU Możliwości zasobowe organizacji BUDŻET PROJEKTU Posiadana wiedza, umiejętności, doświadczenie 180 uwarunkowania realizacji projektu: prawne, ekonomiczne, rynkowe, społeczne, techniczne, technologiczne, zasobowe Źródło: opracowanie własne.

7 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a gnięcia nadrzędnych celów, określony budżet, czas realizacji i zakres projektu. Wydaje się, iż równie ważne dla fazy preparacji jest możliwie dokładne oszacowanie przewidywanego ryzyka (jego źródeł, krytycznych czynników, uwarunkowań) i wysoce czytelne określenie możliwych ewentualnych zagrożeń. Obserwacja rzeczywistości dostarcza licznych przykładów wskazujących, że błąd popełniony właśnie na tym etapie może mieć daleko idące negatywne implikacje, które będą rzutowały na finalne wyniki. Zarządzanie projektami jest to zespół działań obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, które skierowane są na zasoby projektu (materialne, ludzkie, finansowe i informacyjne) z zamiarem skutecznego osiągnięcia w wyznaczonym czasie zamierzonych celów projektu. Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni w zarządzaniu podejmowanie decyzji, można uznać, że zarządzanie projektami jest to sekwencyjny, przemyślany proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich zasobów projektu (finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego), koordynowania zadań zespołu projektowego, z uwzględnieniem ograniczania ryzyka, w celu skutecznego zrealizowania celów projektu, z najwyższą możliwą jakością. Na zarządzanie projektami składa się sekwencja logicznie uporządkowanych i zaplanowanych procesów (rys. 2), które możemy przyporządkować do następujących grup (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006: 27): procesy inicjacji, procesy planowania, procesy realizacji, procesy monitoringu i kontroli, procesy zamknięcia projektu. Etap inicjowania projektu, który może być również określany jako faza preparacji projektu, ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia dalszych prac, bowiem przyjęte na tym etapie wstępne założenia zasadniczo wpływają i determinują procesy planowania projektu. Rys. 2. Wzajemne oddziaływanie grup procesów w zarządzaniu projektami procesy inicjacji procesy planowania procesy realizacji CELE PROJEKTU procesy zamknięcia monitoring i kontrola Źródło: opracowanie własne na podstawie: Phillips, 2004:

8 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) Można również sądzić, że ten pierwotny etap wymaga szczególnej staranności oraz zwrócenia uwagi na wszystkie najistotniejsze szczegóły i czynniki, które będą rzutowały na skuteczne zrealizowanie celów projektu. Trafna identyfikacja tych elementów jest niezbędna, aby można było dobrze zaplanować realizowane przedsięwzięcie. W praktyce dość często faza preparacji i faza planowania są ze sobą bardzo ściśle powiązane, bowiem procesy rozpoczęte w pierwszej fazie mają swoją logiczną kontynuacje w następnej, pod warunkiem, że zostanie podjęta pozytywna decyzja o przystąpieniu do planowania. Ranga i znaczenie podjętych decyzji w fazie preparacji projektu jest nie do przecenia. Wygenerowana na tym etapie wiedza ukierunkowuje i nadaje sens dalszym pracom, a przede wszystkim umożliwia odzwierciedlenie wizji projektu w logicznej sekwencji konkretnych działań i procesów. W oparciu o studia literaturowe oraz na podstawie własnych doświadczeń podjęto próbę zaprezentowania kluczowych zagadnień, które muszą zostać uwzględnione zanim przystąpimy do etapu planowania (Lock, 2007: 71 76; Lewis, 2007: 31 44; Frame, 2002: ; Bercun, 2008: 43 69; Harrison, Lock, 2004: 9 20). Do głównych działań podejmowanych w fazie preparacji (inicjowania) projektu zalicza się: identyfikację potrzeby oraz diagnozę przyczyn wystąpienia problemu, którego rozwiązaniu ma służyć planowany projekt; rozpoznanie potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy projektu; stworzenie ogólnej wizji projektu, która jest wstępnym elementem rozpoczynającym przygotowania do nakreślenia zakresu projektu, budżetu projektu i czasu jego realizacji; jasne i precyzyjne wyróżnienie celu nadrzędnego naszego projektu; określenie zasobów wiedzy oraz informacji niezbędnych z punktu widzenia podejmowanych dalszych decyzji (wskazanie źródeł ich pozyskania, oszacowanie kosztu ich zdobycia), jak również zasobów finansowych i źródeł ich pozyskania; wstępną analizę uwarunkowań realizacji projektu prawnego, instytucjonalnego, społecznego, ekonomicznego, technicznego; analizę podstaw ekonomicznych, realności wykonania zakładanego przedsięwzięcia; identyfikację kluczowych ograniczeń projektowych na tle posiadanych a niezbędnych zasobów, umiejętności, kluczowych kompetencji; analizę technologicznych możliwości zrealizowania celu nadrzędnego; wstępne szacowanie niezbędnych zasobów, ogólne studium wykonalności projektu; wstępną identyfikację poziomu ryzyka i czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu; wstępne oszacowanie możliwego zysku z inwestycji (określenie podstawowych wskaźników inwestycyjnych, które umożliwią obiektywne porównanie rentowności przedsięwzięcia projektowego oraz na dostosowanie kształtu budżetu projektu do realnego lub możliwego przychodu w inwestycji); podjęcie wstępnej decyzji dotyczącej zaangażowania w projekt; wstępne określenie głównych założeń strategii realizacji projektu; 182

9 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a analizę możliwości powołania i utworzenia odpowiedniego zespołu projektowego; przedstawienie kilku wstępnych, możliwych wariantów i koncepcji planu wykonania projektu; poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, dokonanie wyboru najbardziej optymalnego i korzystnego rozwiązania, biorąc pod uwagę wszystkie dokonane wcześniejsze analizy dotyczące celu projektu, ograniczeń projektowych, niezbędnych zasobów, oszacowanego poziomu ryzyka; podjęcie ostatecznej decyzji o przystąpieniu do fazy planowania. Dokonana charakterystyka fazy preparacji wyraźnie wskazuje i pozwala się zorientować w najważniejszych obszarach problemowych, jakie powinny zostać poddane wnikliwym rozważaniom. Jednocześnie, co warto podkreślić, specyfika i uwarunkowania danego projektu wymagają każdorazowo indywidualnego podejścia. Trzeba pamiętać, że podstawą każdego projektu jest zidentyfikowana potrzeba. Projekt realizowany jest w celu jej zaspokojenia (ang. the response to a need, the solution to a problem) (Heerkens, 2002: 10). Innymi słowy projekt zawsze powstaje z myślą o tym, aby rozwiązać jakiś pojawiający się problem, źródłem inspiracji może być również dostrzeżenie pojawiających się szans, bądź przeciwdziałanie zagrożeniom. Można powiedzieć, że projekt jest próbą rozwiązania danego problemu, wprowadzenia zmian i innowacji, nowych rozwiązań, które będą korzystne dla klientów, a także dla samej organizacji. Wizja projektu musi być realistyczna i utożsamiać się z głównym celem, który chcemy osiągnąć dzięki realizacji naszego planowanego projektu. Powinna wyraźnie precyzować zintegrowaną wiązkę korzyści, które jest w stanie wygenerować nasz projekt. Wizja odzwierciedla wspólne dążenia, aspiracje i oczekiwania, podzielane przez osoby, które są inicjatorami projektu. Bardzo ważnym elementem jest umiejętność komunikowania wizji, tak aby była ona zrozumiała dla wszystkich grup interesariuszy. Najważniejszą jednak kwestią jest to, że wizja musi być zaakceptowana i wspierana przez osoby, które mają największy wpływ na realizację projektu. Komunikowanie wizji projektu musi obejmować zarówno relacje z interesariuszami wewnętrznymi, jak również zewnętrznymi (rys. 3). Można powiedzieć, że wizja projektu wyraża wartości i dążenia, które powinny być elementem integrującym pracę wszystkich osób, które będą zaangażowane w nasze przedsięwzięcie projektowe. Interesariusze są postrzegani jako bardzo ważny czynnik z punktu widzenia sukcesu projektu (Hill, 2008: 210; Heerkens, 2002: 186). Opisując ich rolę i znaczenie E. Verzuch (2008: 39) używa przyrównania do funkcji, jaką spełnia serce (ang. stakeholders are the heart of successful project). Oznacza to, że na etapie inicjowania projektu musimy dokładnie rozpoznać i przeanalizować potrzeby oraz oczekiwania wszystkich grup interesariuszy, aby zwiększyć szanse na sukces naszego projektu (Harrison, Lock, 2004: 5). Pierwszym procesem jest identyfikacja grup interesariuszy dla naszego konkretnego projektu, a następnie musimy rozpoznać ich cele i stopień zainteresowania realizacją projektu (Lock, 2007: 25 26). Dla każdego projektu grupy poszczególnych interesariuszy 183

10 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) Rys. 3. Formułowanie wizji projektu jakie potrzeby zaspokaja nasz projekt? realistyczna akceptowana wykonalna spójna logiczna WIZJA PROJEKTU jakie problemy rozwiązuje nasz projekt? do kogo jest skierowany projekt? jakie wartości dostarcza projekt dla poszczególnych interesariuszy? jakie wymierne korzyści możemy osiągnąć dzięki realizacji projektu? musi być uzgodniona z najważniejszymi interesariuszami projektu wizja musi być czynnikiem wspierającym zaangażowanie na rzecz realizacji nadrzędnego celu projektu wiąże się z wykorzystaniem pojawiających się możliwości Ź (wewnętrznych oraz zewnętrznych), ich rola, wpływ, siła oddziaływania oraz zainteresowania i cele, wymagają szczegółowej analizy (Heerkens 2002: ). Wydaje się jednak, że można przedstawić pewien ogólny model, który może być pomocny dla dalszych wnikliwych rozważań. (rys. 4.). Należy pamiętać, że wnikliwe przeanalizowanie roli i możliwego wpływu wszystkich interesariuszy jest bardzo istotne w fazie konceptualizacji projektu (Heldman, Mangano, 2009: 14). Dodatkowo warto zauważyć wzajemne powiązania i zależności pomiędzy wyodrębnionymi przykładowymi grupami, jak również wzajemne interakcje w ramach interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Jest ważne, aby w sposób kompleksowy postrzegać te zjawiska oraz zdiagnozować zachodzące wzajemne relacje, a także czynniki, które będą w największym stopniu rzutowały na ich pozytywny przebieg. Rozpoznanie i analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszy projektu jest podstawą do sformułowania ogólnej wizji planowanego przez nas projektu. Jak podkreśla R. Kliem (2004: 58 60) stworzenie realistycznej, wspólnej wizji projektu jest bardzo ważnym zadaniem dla menedżerów. Prawidłowo zdefiniowana wizja projektu ma zasadnicze znaczenie dla pozyskania akceptacji i przychylności ze strony interesariuszy. J. Lewis (2007: 44 55) uważa, że wizja projektu pozwala na lepsze zrozumienie, w jakim kierunku zmierzamy i co chcemy osiągnąć, jakie są nasze główne cele, innymi słowy odzwierciedla to, co musimy wiedzieć zanim zespół projektowy przystąpi do realizacji projektu. Dlatego też proces określenia wizji jest istotnym elementem definiowania projektu (Lewis 2005: 174). Dla dalszych rozważań trzeba doprecyzować, jak należy rozumieć termin beneficjent projektu. W odniesieniu do realizacji projektów, które są współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, beneficjent (ang. beneficiary) to osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, realizującą projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł za- 18

11 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Rys. 4. Powiązania przykładowych grup interesariuszy projektu i wybrane czynniki sukcesu zależne od interesariuszy zewnętrznych Interesariusze projektu akcjonariusze firmy właściciele firmy zarząd firmy zleceniodawca projektu sponsor projektu beneficjenci projektu klienci projektu menedżer projektu zespół projektowy pracownicy organizacji podwykonawcy dostawcy współpracownicy Interesariusze wewnętrzni - bezpośrednio związani z projektem lokalna społeczność władze rządowe władze samorządowe instytucje finansowe kredytodawcy, ubezpieczyciele Interesariusze zewnętrzni- bezpośrednio zainteresowani projektem poparcie lokalnej społeczności uzależnienie od decyzji władz, które mają istotny wpływ na realizację projektu decyzje dotyczące stopnia zaangażowania finansowego tych podmniotów zainteresowanie realizacją projektu znaczenie i wpływ na realizację projektu przychylność dla realizacji projektu stopień zaangażowania w projekt czynniki sukcesu projektu Źródło: opracowanie własne. 18

12 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) granicznych na podstawie umowy o dofinansowanie projektu lub decyzji, podjętej przez właściwego ministra, jeśli pełni funkcję instytucji zarządzającej bądź instytucji pośredniczącej, albo przez wojewodę, jeśli pełni funkcję instytucji pośredniczącej. W takim znaczeniu beneficjent projektu jest traktowany jako jedna z grup interesariuszy wewnętrznych, która dzięki realizacji projektu odnosi wymierne korzyści. Warto jednak dodać, że pojęcie beneficjent projektu może być szeroko interpretowane w zależności od celu, charakteru i specyfiki danego projektu. Dla przykładu, gdy projekt jest realizowany na zlecenie klienta zewnętrznego, bez wątpienia głównym beneficjentem projektu jest organizacja, która dzięki zdobytemu zleceniu na jego realizację ma możliwość zdobycia wymiernych korzyści finansowych. Jednakże beneficjentami takiego projektu będą również docelowi odbiorcy, klienci, do których jest adresowany produkt projektu. To sprawia, że termin beneficjent projektu należy rozumieć w szerszym kontekście, biorąc każdorazowo pod uwagę uwarunkowania, specyfikę i charakter danego projektu. W fazie preparacji projektu jest konieczne, abyśmy przeprowadzili wstępną analizę najważniejszych uwarunkowań realizacji projektu. Można podjąć próbę wyróżnienia wzajemnie ze sobą powiązanych kluczowych zagadnień, które należy poddać wnikliwej analizie nie tylko podczas inicjowania, ale także trzeba monitorować w trakcie realizacji każdego typu projektu (rys. 5.). Pierwszym krokiem musi być precyzyjne określenie podstaw prawnych dla realizowanego przedsięwzięcia. Jest bardzo ważne, aby w pierwszej kolejności mieć jasno i czytelnie sformułowane wszystkie wymagania prawne, które należy spełnić, aby można było podjąć się realizacji danego projektu. Wymaga zauważenia, że jest to bardzo istotna przesłanka, bowiem każde realizowane przedsięwzięcie musi być zgodne z obowiązującymi przepisami prawnymi, które to również determinują i określają niezbędną dokumentację, procedury, normy, procesy itp. W dalszej części musimy brać pod uwagę również inne istotne aspekty, które będą wynikały ze specyfiki projektu, zakresu, celu itp. Komplementarnym procesem jest wstępna identyfikacja poziomu ryzyka i określenie czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu, dokonane poprzez pryzmat spełnienia pożądanych parametrów (Kerzner, 2009: ; Barkley, 2004; Kendrick, 2009: ). Oznacza to, że ryzyko należy postrzegać wieloaspektowo, tzn.: ryzyko przekroczenia wstępnie określonego czasu realizacji projektu, ryzyko przekroczenia wstępnie zaplanowanego budżetu, ryzyko nie zrealizowania zamierzonego zakresu projektu, ryzyko nie dotrzymania pożądanych standardów jakościowych. Następnie trzeba podjąć próbę wstępnego oszacowania możliwego zysku z inwestycji, przeanalizowania opłacalności planowanego projektu i realności wykonania. Trzeba pamiętać, że w zależności od charakteru projektu będziemy zawsze stosowali indywidualne podejście. Jeśli projekt jest zlecany przez klienta zewnętrznego, który z góry określa nam budżet, jaki może przeznaczyć na realizację projektu, musimy wówczas przeanalizować, jakie koszty musi ponieść nasza organizacja i jakie może osiągnąć wymierne zyski i korzyści. W takim przypadku mamy jednak ułatwione zadanie, bowiem nie musimy się martwić o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu, natomiast musimy wnikli- 18

13 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Rys. 5. Analiza kluczowych uwarunkowań realizacji projektu uwarunkowania prawne: analiza zgodności planowanego projektu z obowiązującymi przepisami, konieczność spełnienia odpowiednich wymagań, zdobycia zezwoleń, dokumentacji uwarunkowania instytucjonalne: analiza potencjału oraz zdolności naszej organizacji do realizacji przedsięwzięcia, a także określenie instytucji i organów administracji publicznej, których pozytywne decyzje będą niezbędne dla rozpoczęcia realizacji projektu itp. uwarunkowania społeczne: analiza, w jakim stopniu nasz projekt będzie korespondował z oczekiwaniami lokalnej społeczności, jakie cele społeczne użyteczne będą osiągnięte dzięki realizacji naszego projektu, itp. uwarunkowania ekonomiczne: analiza opłacalności projektu, określenie niezbędnych środków finansowych, określenie źródła ich pozyskania, analiza ekonomiczna itp. uwarunkowania rynkowe: analiza aktualnych tendencji na rynku, porównanie konkurencyjnych projektów o podobnym charakterze, diagnoza kluczowych determinantów konkurencyjności w obszarze związanym z zakresem planowanego projektu, a także produktem projektu itp uwarunkowania techniczne i technologiczne: analiza potrzeb w zakresie posiadania odpowiednich urządzeń technicznych, określenie niezbędnych wymagań technologicznych z punktu widzenia planowanego projektu, a także możliwość rozwoju nowoczesnych technologii dzięki efektom i rezultatom danego projektu itp. uwarunkowania zasobowe: analiza niezbędnych zasobów materialnych i niematerialnych, ze zwróceniem szczególnej uwagi na takie czynniki, jak wiedza, umiejętności, doświadczenie, kapitał ludzki (zasoby posiadane a zasoby potrzebne) itp. Analiza szans i możliwości pojawiających się w otoczeniu, mocnych i słabych stron organizacji, zdiagnozowanie ewentualnych zagrożeń realizacji projektu, czynników ryzyka itp. Źródło: opracowanie własne. wie rozważyć nasze możliwości i zdolności organizatorskie, zasoby techniczne, zasoby wiedzy i umiejętności, kluczowe kompetencje, możliwy skład zespołu projektowego itp. Inaczej rzecz się przedstawia, gdy to nasza organizacja jest inicjatorem i pomysłodawcą projektu, a co się z tym wiąże musi również brać pod uwagę możliwość pozyskania odpowiednich środków finansowych na planowane przedsięwzięcie. Wówczas trzeba również oszacować, jakie przyszłe korzyści możemy osiągnąć dzięki produktowi naszego projektu. Wbrew pozorom jest to bardzo trudne zadanie i zawsze nasze wyliczenia będą opierały się na przewidywaniach, które nie do końca muszą się sprawdzić. W sytuacjach, gdy mamy całkowitą decyzyjność rekomenduje się, aby zawsze zakładać stosowną rezerwę, tzn. budżet i czas realizacji projektu powinien uwzględniać nieprzewidziane okoliczności i wydatki. Można sądzić, że ta refleksja jest wyjątkowo cenna i zawsze musi być brana pod uwagę. Dlatego też definiując ograniczenia projektowe trzeba zbilansować realne możliwości, dostępne środki finansowe, oczekiwane parametry jakościowe, posiadane zasoby i umiejętności, oraz oczekiwania zleceniodawcy, a także klientów projektu. 187

14 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) zakończenie Dla każdego projektu należy podjąć próbę harmonizowania wizji projektu z realnymi możliwościami wykonania planowanego zakresu, dostępnymi zasobami, potrzebnymi środkami finansowymi, jak również czasem, który będzie potrzebny, aby zrealizować określone zamierzenia. Trzeba koniecznie zwrócić uwagę na ryzyko i ewentualne zagrożenia, jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu. Dlatego też zalecane jest określenie pożądanych priorytetów z jednoczesnym wskazaniem na możliwe scenariusze korygujące wybrane parametry, które będą doprecyzowane w trakcie planowania projektu i monitorowane oraz kontrolowane w fazie jego realizacji. Takie podejście zwiększa szanse, że dzięki realizacji projektu organizacja będzie w stanie odnieść wymierne korzyści. Podsumowując rolę i znaczenie projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami możemy powiedzieć, że projekty przede wszystkim przyczyniają się do kreowania wartości. Należy w tym miejscu dodać, że wartość kreowaną przez projekty i uzyskiwane dzięki temu korzyści możemy rozpatrywać w trzech zasadniczych płaszczyznach: wartość dla poszczególnych grup interesariuszy projektu np. zleceniodawcy, sponsora, beneficjenta projektu; wartość dla klientów, odbiorców, dla których jest adresowany projekt, bądź przeznaczony produkt danego projektu; wartość dla organizacji (właścicieli, akcjonariuszy, zarządu, decydentów, kierownictwa średniego szczebla, pracowników, itd.). Trzeba podkreślić, że realizacja projektów może przyczyniać się zarówno do podniesienia sprawności zarządzania (np. projekt wdrożenia zintegrowanego systemu do zarządzania relacjami z klientem, elektronicznego obiegu dokumentów, systemu księgowo- finansowego), podniesienia konkurencyjności rynkowej, poszerzenia oferowanych produktów, dając szanse na zdobycie kolejnych klientów (np. projekt opracowania i wdrożenia nowego produktu/ usługi), pozyskania cennych zasobów wiedzy, zdobycia nowych umiejętności, dzięki współpracy z innymi organizacjami, kształtowania pozytywnego wizerunku, prestiżu, wiarygodności, itp. Dzięki projektom organizacja może odnieść wymierne korzyści finansowe, jak również zyskać nowe umiejętności, zasoby, doskonalić kluczowe kompetencje, które wpływają na rozwijanie kapitału intelektualnego i budowanie wartości rynkowej w perspektywie strategicznej. Takie czynniki, jak: wizja projektu, jego charakter, specyfika, cele nadrzędne projektu, są najważniejszymi elementami, które każdorazowo determinują oczekiwane rezultaty i korzyści generowane dzięki danemu projektowi. Bibliografia Publikacje książkowe: Barkley B., Project risk management, McGraw-Hill Professional, New York Berkun S., Making Things Happen: Mastering Project Management, O Reilly Media, Inc., Sebastopol

15 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Cleland D.I., Ireland L.R., Project manager s portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., New York 2004 Dinsmore P.C., Cabanis-Brewin J., The AMA handbook of project management, Amacom, New York Flasiński M., Zarządzanie projektami informatycznymi, WN PWN, Warszawa Frame J.D., The New Project Management, Jossey-Bass a Wiley Company, John Wiley & Sons Inc., San Francisco Harrison F.L, Lock D., Advanced project management: a structured approach, Gower Publishing Limited., Hampshire Heerkens G., Project management, McGraw-Hill Companies Inc., New York Heldman K., Mangano V., PMP: Project Management Professional Exam Review Guide, Sybex, Wiley Publishing Inc., Indianapolis Hill G.M., The complete project management office handbook, Auerbach Publication Taylor & Francis Group, New York Lientz B.P., Rea K.P., Project management for the 21 st century, Butterworth-Heinemann, Academic Press, San Diego Kendrick T., Identifying and Managing Project Risk, Amacom, New York Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey Kliem R.L., Leading high performance project, J. Ross Publishing Inc., Boca Raton Lewis J., Fundamentals of project management, third edition, AMACOM, New York Lewis J., Project planning, scheduling and control, McGraw-Hill Professional Publishing, New York Lock D., Project Management, Gower Publishing Limited, Hampshire Pawlak M., Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa Phillips J., PMP Project management professional study guide, McGraw-Hill/Osborne, Emeryville Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, WN PWN, Warszawa Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa Verzuch E., The portable MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Verzuch E., The fast forward MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Verzuch E., The fast forward MBA in project management; third edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Publikacje książkowe redagowane: Zarządzanie projektem europejskim, Trocki M., Grucza B. (red.), PWE, Warszawa Strategiczne zarządzanie projektami, Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (red.), Bizarre, Warszawa Artykuły: Walczak W., Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration, 4(99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa The meaning and Role of projects in contemporary management Summary The aim of the paper is to present and explain the important role and meanings of projects for modern organizations. The particular attention was paid on differing project s 18

16 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) features and premises that substantiate incremental interest of project management methodic of diagnosis key conditionality, which has fundamental meaning for correct planning of project venture. Important element of led analysis was presenting and discussing project limitation and key processes related with project preparation phase. A very significant accent of led consideration are recommendations for management practice related with identifying the needs, expectations and stakeholders influence on project success, as well as calling particular attention on benefits gained by organizations due to realized project. 10

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR

ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR 1. Wnioski z przeprowadzonej analizy podsumowanie 2. Definicja projektu 3. Charakterystyka projektu - część ogólna

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych?

POLITECHNIKA POZNAŃSKA. Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Jak przygotować dobry projekt w ramach funduszy strukturalnych? Opracowanie: Cezary Konrad Wójcik, Politechnika Poznańska 18 czerwca 2007r. 1 Pomysł na projekt Wybór r odpowiedniego programu Dostosowanie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLANICA ZDRÓJ NA LATA 2010-2013

PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLANICA ZDRÓJ NA LATA 2010-2013 Załącznik do Uchwały Nr XL/222 /2010 Rady Miejskiej w Polanicy Zdroju z dnia 28 stycznia 2010 r. PROGRAM AKTYWNOŚCI LOKALNEJ DLA GMINY POLANICA ZDRÓJ NA LATA 2010-2013 1.Wstęp Program Aktywności Lokalnej

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Innowacyjna metoda rangowania publicznych i prywatnych przedsięwzięć rewitalizacyjnych na zdegradowanych obszarach miejskich

Innowacyjna metoda rangowania publicznych i prywatnych przedsięwzięć rewitalizacyjnych na zdegradowanych obszarach miejskich Ogólnopolski konkurs dla studentów i młodych pracowników nauki na prace naukowo-badawcze dotyczące rewitalizacji terenów zdegradowanych Innowacyjna metoda rangowania publicznych i prywatnych przedsięwzięć

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management Katedra Strategii i Metod Zarządzania, UE we Wrocławiu Wrocław 2011 Prowadzący informacje, kontakt, sylwetka Katedra Strategii i Metod Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 Instytut Ekonomiczny Kierunek studiów: Ekonomia Kod kierunku: 04.9 Specjalność: Fundusze Unii

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

LOKALNE KRYTERIA WYBORU GRANTOBIORCÓW WRAZ Z PROCEDURĄ USTALANIA LUB ZMIANY KRYTERIÓW WYBORU

LOKALNE KRYTERIA WYBORU GRANTOBIORCÓW WRAZ Z PROCEDURĄ USTALANIA LUB ZMIANY KRYTERIÓW WYBORU LOKALNE KRYTERIA WYBORU GRANTOBIORCÓW WRAZ Z PROCEDURĄ USTALANIA LUB ZMIANY KRYTERIÓW WYBORU I. Lokalne kryteria wyboru grantobiorców oraz kryteria strategiczne (premiujące) dla grantobiorców realizujących

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011

PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS PRZEDMIOTU. Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA W NOWYM SĄCZU SYLABUS Obowiązuje od roku akademickiego: 2010/2011 Instytut Ekonomiczny Kierunek studiów: Ekonomia Kod kierunku: 04.9 Specjalność: Administracja i finanse

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Program Leonardo da Vinci

Program Leonardo da Vinci Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zarządzanie projektem TOI część I. Szkolenie dla beneficjentów TOI 2013 Warszawa, 7 października

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014 Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 1 I. Informacja o szkole: a. Nazwa szkoły: Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego w Słupsku. b. Adres szkoły: ul. Profesora Lotha 3, 76

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH Prezentacja europejskich doświadczeń Grupy Miebach Logistik Sukcesywne wdrażanie kompleksowych rozwiązań Pod pojęciem zintegrowanego projektowania kryją

Bardziej szczegółowo