Zarządzanie kapitałem klientów (Customer Equity Management) nowy. paradygmat marketingowy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie kapitałem klientów (Customer Equity Management) nowy. paradygmat marketingowy"

Transkrypt

1 Grzegorz Mizerski, Versus Consulting, Zarządzanie kapitałem klienta - nowy paradygmat marketingowy Warszawa, Zarządzanie kapitałem klientów (Customer Equity Management) nowy paradygmat marketingowy mgr Grzegorz Mizerski Warszawa, sierpień 2006

2 I. Od jakości do zarządzania kapitałem klienta: zarys ewolucji koncepcji marketingu W 2001 roku członkowie szacownej amerykańskiej instytucji Marketing Science Institute (MSI) uznali, że najbliższych latach najważniejszym wyzwaniem stojącym przed zarządami firm jest optymalizacja inwestycji marketingowych, zapewniająca maksymalizację wartości kapitału klientów. 1 Co takiego spowodowało, że dotychczasowe żelazne priorytety jak podnoszenie jakości, kreowanie i wzmacnianie marki, zdobywanie nowych klientów i zwiększanie ich zadowolenia ustąpiły miejsca nowemu pojęciu - kapitałowi klienta. Dlaczego maksymalizacji wartości kapitału okazuje się tak ważna? Czy dotychczasowe priorytety przestały mieć znaczenie? Pełna odpowiedź na pytania wymaga analizy trendów, które pojawiły się w zarządzaniu przedsiębiorstwem od drugiej połowy XX wieku. Ostatnie 50 lat to próba dostosowania metod zarządzania do nowych wyzwań rynkowych i nowego umiejscowienia klienta w relacjach z przedsiębiorstwem (tabela 1). Tabela 1: Od jakości produkcji do CEM: ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem w XX wieku Nazwa koncepcji Okres rozwoju Główne elementy Główni przedstawiciele Jakość produkcji Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management) Zarządzanie satysfakcją Lata XX w. Lata 80 XX w Koniec lat 80 Efektywność procesów produkcji, Dostosowanie się do norm Zasada raz a dobrze Redukowanie wskaźników błędów, poprawiania błędów Jakość jako filozofia działania, Wszyscy odpowiadają za jakość Wysoka jakość jako główny element zdobywania przewagi konkurencyjnej Podwyższenie jakości umożliwi zwiększenie udziału w rynku i podwyższenie rentowności Zrozumienie potrzeb klientów, J.M.Juran, J. M. Juran Philip Crosby, Edward Deming Malcolm Baldridge (Nagroda Baldridga) N. Kano (model klientów (customer care) tych i początek bliżej klienta, zadowolenie satysfakcji klienta) lat 90-tych klienta jako główny element przewagi konkurencyjnej, pomiar satysfakcji, im bardziej zadowolony klient, tym lepsze wyniki finansowe Zarządzanie wartością Lata 90- te przedsiębiorstwa Dostarczanie wartości klientowi a Raymond E. dla klientów (Customer XXw. nie produktów/usług; wartość to Kordupleski, 1 R.T. Rust., K.N.Lemon., D.Narayandas, Customer Equity Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005.,s.60. 2

3 Value Management) Zarządzanie kapitałem klientów (Customer Equity Management) Koniec lat 90 tych/początek XXI w. pochodna jakości i ceny; jakość definiowana przez klienta; jakość usług firmy na tle jakości konkurencji; analiza elementów w ofercie decydujących o wartości; dostarczanie wyjątkowej wartości prowadzi do zadawalających wyników finansowych. Klient generuje sprzedaż dla przedsiębiorstwa/zysk w całym cyklu relacji: zysk z relacji jest policzalny (CLV); klient jako kapitał; optymalizacja marketingu Bradley T.Gale Blattberg dla maksymalizacji kapitału klienta; Źródło: opracowanie własne na podstawie: Bradley T.Gale, Robert Ch. Wood Managing Customer Value The Free Press, 1994, s.9. Rust, Gupta, Lehmann Początek lat 50-tych ub. wieku to okres koncentrowania się na zmniejszaniu strat w czasie procesów produkcji poprzez przeniesienie metod produkcji z Japonii: zmniejszenie usterkowości produktów oraz liczby błędów zapewniało zwiększenie zysków (faza I). Koniec lat 70 tych to koncepcja jakości totalnej (Total Quality Management, faza II). Niestety okazało się, że nie wszystkie przedsiębiorstwa wdrażające zasady TQM osiągają sukces rynkowy. Produkty produkowane wg. filozofii zero pomyłek nie zawsze cieszyły się uznaniem klientów. 2 Pojawiły się opinie, że efektem jakości powinien być zadowolony klient (faza III). W tym czasie pojawiały się też inne koncepcje zarządzania, które miały być odpowiedzią firm na nieprzyjazne zmiany w otoczeniu: benchmarking, reengenering, budowanie lojalności, marketing partnerski, marketing relacyjny, CRM, zrównoważona karta wyników (BSC). Pomimo stosowania nowych metod zarządzania firmy nie do końca radziły sobie z konkurencją i spadającymi zyskami. Inflacja w mediach obniżała i tak często kwestionowaną ich efektywność. Luka pomiędzy efektywnością marketingu a nakładami na marketing zwiększała się. Na początku lat 90-tych w krajach rozwiniętych przetoczyła się fala krytyki marketingu. Publikacje w McKinsey Quarterly (np.: "Kryzys marketingu w wieku średnim") czy w Coopers & Lybrand ("Marketing na rozdrożu") zapowiadały śmierć naturalną marketingu za względu na jego małą przydatność i negatywny wpływ na rozwój firmy. W efekcie podważane były tradycyjne metody marketingu i przyjęte stereotypy działania. Marketing postawiony został w stan marginalizacji. Podobnie jak w krajach 2 BradleyT.Gale, R.Ch.Wood Managing Customer Value, The Free Press, 1994,s.8. 3

4 rozwiniętych, tak w Polsce niektórzy twierdzą, iż zakres działań marketingowych ulegać będzie ograniczeniu. Zadania związane z dystrybucją przekazywane będą logistyce, planowanie i realizacja strategii wejdzie na poziom zarządzania, obsługa klienta działom KAM (Key Account Management) czy CRM itd. Ponadto obok zarzutów o charakterze operacyjnym takich jak to, że marketing koncentruje się na tworzeniu wymyślnych nazw i przebijaniu się w promocjach cenowych, angażowaniu dużych środków w budowaniu znaków firmowych o nieistotnych różnicach, rozbudowywaniu działów marketingu itp., pojawiają się kwestie o charakterze fundamentalnym: podejmowanie działań o niezdefiniowanym charakterze, zbyt wysokie koszty marketingu, braku przełożenia działań marketingowych na rezultaty organizacji, generowanie konfliktów wewnątrz organizacyjnych, przecenianie roli menedżerów marketingu w organizacji, niechęć do podejmowania ryzyka. 3 Wszystkie podnoszone zarzuty zdawały się dotykać jednego fundamentalnego problemu: zmniejszającej się zdolności marketingu do wzmacniania pozycji rynkowej. Marketing nie potrafił dostarczyć racjonalnych argumentów (finansowych) usprawiedliwiających wydawanie ogromnych środków na działania marketingowe. 4 Brak było rzetelnych pomiarów efektów tych działań, a tradycyjne pomiary efektywności takie jak np. spontaniczna czy wspomagana znajomość marki nie mogły przekonywać dyrektorów finansowych o zasadności alokowanych budżetów na kampanie. Jednocześnie zarządy domagały się mierzalnych efektów, które pozytywnie wpływały na zyski firmy w krótkim okresie: szybki wzrost wyników sprzedaży, większa liczba nowych klientów, wzrost udziału w rynku (zazwyczaj w jednym roku obrachunkowym). Wskaźniki te decydowały o być albo nie być szefów marketingu. Efekty odłożone, jako że nie udokumentowane nie liczyły się. Produktocentryczne spojrzenie związane jest zazwyczaj z marketingiem kreowania i wzmacniania marek. Budżety przeznaczane są na kreowanie marek, firmy wykształciły struktury organizacyjne wokół brand, product i junior managerów, grup product dyrektorów etc., zapominając jakby, że zysk osiąga się nie z marki czy z produktu ale z relacji z klientami. 3 Robert Kozielski, "Marketing w praktyce", grudzień w 2002 roku firmy amerykańskie wydały na reklamę ponad 250 mld USD tj więcej, niż wynosił PKB takich krajów jak Tajlandia, Hong-Kong czy Indonezja., w S.Gupta, D.R.Lehmann., Managing Customers as Investments., Wharton School Publishing., 2005.s.4. 4

5 Każdy produkt (lub grupa produktów) oznaczona marką był analizowany pod kątem jego zdolności do generowania obroty i zysków dla firmy. Nowy produkt (shelf keeping unit) miał zapewnić lepszą ekspozycję na półkach, dodatkowy obrót i dodatkowe zyski. Dlatego też tak bardzo popularna stała się strategia różnicowania produktów i posiadanie setek różnych odmian produktów. Myślenie w kategoriach produkto-centrycznej prowadziło do upadku firm. Zarządy firm pod presją zwiększania zysków z działalności, zaczynają poszukiwać metod zwiększenia zysków. W tym celu zaczyna patrzeć się na produkty (lub elementy oferty w sferze usług) jak na nośniki kosztów: zazwyczaj oznacza to eliminację tych produktów (elementów oferty), które nie są odpowiednio rentowne lub w analizach efektywności przynoszą straty. Następuje zmniejszenie asortymentu (obniżenie jakości obsługi), zyski rosną. Jednocześnie rośnie niezadowolenie klientów, bowiem dostają oni od firmy mniej wartości. Narasta zjawisko odpływu klientów, utraty udziału w rynku: rośnie niezadowolenie klientów, najpierw niewidoczne lub trudne do zidentyfikowania w badaniach marketingowych. Przy zmniejszeniu sprzedaży i nie zmienionej strukturze kosztów stałych, kolejne elementy oferty produktowej przestają być rentowne lub są nośnikiem zbyt dużych kosztów. Pod ich presją zarządy poodejmują ponowne decyzje zmniejszenia asortymentu, obniżenia jakości obsługi - w efekcie tych działań klienci ponownie otrzymują mniejszą wartość: proces odpływu klientów jest już bardzo widoczny, udziały w rynku maleją: zaczyna się dla firmy walka o przeżycie. Rust, Zeithaml i Lemon nazwali to zjawisko produktową spiralą śmierci (the profitable product death spiral) 5. Ma ona miejsce wtedy, gdy zyskowność produktów staje się ważniejsza niż potrzeby klientów, a eliminacja niedochodowych produktów prowadzi do zmniejszenia wartości dla klientów. Katalizatorem zmian stał się dodatkowo internet. Zwiększył on transparentność biznesu, dostęp klientów do cenników zaostrzył konkurencję. Klient staje się coraz trudniejszy bowiem więcej informacji to większa świadomość, większa świadomość to większe wymagania. Dzięki możliwości porównywania kosztów klienci wymuszają obniżki i sprzedaż coraz większej ilości towarów, co zaczyna przypominać aukcje. Narastający konsumeryzm - ochrona praw klientowskich, tendencję tę umacnia. Należy spodziewać się jej wzmocnienia szczególnie w kontekście nowych produktów wynikających z postępu technicznego oraz z rozszerzenia skali usług transgranicznych. Podobne zjawisko występuje w USA, gdzie jak się prognozuje, do roku 2018 uchwalonych zostanie pomiędzy 350 a 450 nowych regulacji 5 R.T.Rust,V., A.Zeithaml, K.N.Lemon., op.cit,s.23. 5

6 prawnych wzmacniających pozycję konsumenta. 6 Firmy muszę się oswajać z myślą, że przestają być kreatorami cen i ofert, a zaczynają być ich biorcami, ze względu na wzrost pozycji klientów na rynku. 7 Klient (a dobry klient w szczególności) staje się dobrem rzadkim. Klasycznym przykładem marketingu masowego zdobywania klientów każdym kosztem, może być przypadek firmy Hoover. W 1992 roku ten światowy producent odkurzaczy (jego angielski oddział) podjął decyzję o zastosowaniu promocji konsumenckiej w celu szybkiego zdobycia nowej grupy klientów: w ramach zorganizowanej akcji każdy klient za zakup produktów firmy wartości 100 funtów upoważniał do bezpłatnych 2 przelotów samolotowych na dowolnej trasie pomiędzy UK a Europą kontynentalną. Efekty okazały się zadawalające. Zarząd zdecydował o przeprowadzeniu nowej promocji: bezpłatnych 2 bilety - tym razem na trasie UK - USA za zakup produktów Hoovera o wartości 250 funtów. Odzew klientów był imponujący: ponad klientów zdecydowało się wziąć udział w promocji. Jednak finansowe koszty promocji dla firmy okazały się dramatyczne, wyniosły bowiem prawie 50 mln funtów powyżej osiągniętych zysków ze sprzedaży. W efekcie zarząd firmy musiał pożegnać się z pracą. 8 6 Molitor G.T, T.J. Plumb,(1989) Reading the Cycles of Consumerism, Mobius 8 (4,Fall),1989, s.8. 7 B. Dobiegała-Korona., w M.Panfil. A Szablewski Metody wyceny spółki: perspektywa klienta i inwestora.,wydawnictwo Poltext, Warszawa 2005., s S.Gupta, D.R.Lehmann., Managing Customers as Investments., Wharton School Publishing., 2005.s.4. 6

7 II. Idea nowego paradygmatu - zarządzania kapitałem klienta Fundamentem, na którym zbudowano koncepcję zarządzania kapitałem klientów (Customer Equity Management - CEM) jest przekonanie, że filozofia budowania wartość wokół produktów i pojedynczych transakcji sprzedaży-zakupu jest nieskuteczna. Odejście od koncentrowania uwagi marketerów z jednostkowych transakcji na rzecz budowania wartości to fundament nowego paradygmatu. Jeżeli tak, to reklama służy nie tyle wzmacnianiu marki, ale przyciąganiu klientów, podobnie jak wysoka jakość obsługi. Promocje cenowe nie wyczerpują marki, ale prowadzą do zwiększenia częstotliwości zakupów i wzmacniania więzi z klientem (zwiększają wskaźnik retencji), jakość produktu prowadzi do zwiększenia prawdopodobieństwa ponownego zakupu produktu, poprawna segmentacja oparta jest na danych o zachowaniach zakupowych klienta zgromadzonych w bazach klientowskich, a nie na danych demograficznych (tabela 2). Tab.2 Cechy marketingu opartego na kapitale marki i na kapitale klienta Rodzaj działań marketingowych Stare podejście (kapitał Nowy paradygmat (kapitał marki) klienta) Jakość produktu i obsługi Kształtuje silne preferencje klienta Prowadzi do wysokich wskaźników utrzymywania, Reklama Tworzy wizerunek i pozycję marki Przyciąga klienta Promocja Wyczerpuje kapitał marki Prowadzi do powtarzanych zakupów i zwiększa całożyciową wartość klienta Opracowanie produktu Segmentacja Wykorzystywanie markowej nazwy w celu stworzenia produktów pokrewnych Oparta na charakterystykach klienta i korzyściach dla firmy Nabywanie produktów w celu ich odsprzedawania aktualnej klienteli (cross-selling i up-selling) Oparta na informacjach o zachowaniach klienta zgromadzonych w bazach Kanały dystrybucji Wielopoziomowy system dystrybucji Sprzedaż bezpośrednio klientowi Obsługa klienta Wzmacnia wizerunek marki Przyciąga klienta Źródło: R.C.Blattberg, G.Getz., J.S.Thomas., Klient jako kapitał: budowa cennego majątku relacji z klientemi zarządzanie nim., Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005., s.30. Stosowanie nowego paradygmatu marketingowego nie oznacza, że należy zignorować dotychczasowe kanony działań marketingowych. Dostarczanie wartości dla klientów jest wciąż najważniejsze. Jednakże to co jest nowe, to traktowanie wydatków marketingowych 7

8 jako inwestowanie w klientów. Filozofia wartości dla klienta i filozofia wartości klienta dla firmy to dwie strony tego samego medalu customer value dostarczanie przez firmę wartości dla klienta jest inwestycją, która musi się przynieść zadawalający zwrot w postaci odpowiedniej wartości kapitału klienta firmy. 9 Generalny postulat nowego paradygmatu brzmi: wartość dla firmy nie pochodzi od jednostkowej transakcji z klientem: wartość tworzy się przez cały czas życia klienta. Sztuką jest więc utrzymywać klienta i maksymalizować strumień przychodów/marży będący wynikiem tych relacji. Im większy strumień tych przychodów tym klient cenniejszy, tym wartość firmy większa. CEM dodaje także nowy element: przeświadczenie, że wielkość strumienia przychodów generowanych przez klientów firmy przez cały czas trwania relacji pomiędzy klientem a firmą może być policzalna, oraz, że ma ona bezpośredni wpływ na sytuację finansową i wartość rynkową. Klient jest więc aktywem firmy, takim jak nieruchomość, linia produkcyjna czy posiadane patenty. Od jakości tych aktywów czyli jakości klientów mierzonych poziomem przychodów w całym cyklu życia klienta tzn. całożyciowej wartości klienta (customer lifetime value - CLV) uzależniona jest siła rynkowa firmy, a jeżeli firma notowana jest na giełdzie papierów wartościowych - kurs jej akcji. CEM opiera się na badaniach, które potwierdziły hipotezę o silnej pozytywnej korelacji kapitału klienta z wyceną rynkową spółki. Do najbardziej znanych należy zaliczyć badania Bayona i Beckera 12 amerykańskich i europejskich spółek z sektora bankowego i telekomunikacyjnego przeprowadzone metodą jednokierunkowego modelu regresji liniowej. Badania dotyczyły 17 kwartałów od 2000 do Jednak - jak słusznie zauważa B. Dobiegała-Korona przełomem w pomiarze wartości klientów, a także w analizie wpływu wartości klientów na wartość firmy, były badania przeprowadzone przez zespół autorów środowiska naukowego Columbia Business School w 2001 roku. Badania dotyczyły 5 amerykańskich spółek giełdowych: Amazon, Ameritrade, E-Trade, E-bay, Capital One. Dokonano analizy wartości klientów tych firm metodą kapitału klientów a następnie dokonano porównań tej wyceny z wyceną giełdową tych firm. Stwierdzono, że wartość kapitału wszystkich klientów firmy Ameritrade, Capital-One i E-trade pokrywa się z wyceną 9 S.Gupta, D.R.Lehmann., Managing Customers as Investments., Wharton School Publishing., 2005.s T.Bayton, J. Becker Customer Equity and Stock Performance; Approach and First Results, International University im Germany, Working Paper 2004., No 25. za M.Panfil. A. Szablewski Metody wyceny spółki: perspektywa klienta i inwestora., Wydawnictwo Poltext, Warszawa

9 rynkową tych firm na giełdzie NASDAQ. 11 Istniejące różnice pomiędzy wycenami E - bay i Amazon związane były z ich fluktuacją kursów i z ich ogólnym przewartościowaniem lub z posiadaniem tych firm tzw. potencjału ukrytej wartości. 12 Blattberg, Getz i Thomas definują koncepcję zarządzania kapitałem klienta jako dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia 13 Blattberg, Getz i Thomas postulują patrzenie na klienta przez pryzmat zysków z relacji biznesowych w długiej perspektywie (kilku kilkunastu lat w zależności od rodzaju branży) zamiast koncentrowania się na pojedynczej transakcji. Dodatkowo trzy rodzaje działań, które należą do kanonu praktyki gospodarczej: zdobywanie i utrzymywanie klienta i zwiększanie sprzedaży integrowane być powinny wokół jednego celu: maksymalizacji wartości (kapitału) jakim są potencjalne przychody (zyski) z tych wieloletnich relacji. Tworzenie marek jest ważne, o ile przyczynia się to do zwiększenia wartości wynikających z relacji z klientem. Rust, Zeithaml i Lemon definiują kapitał klienta (customer equity) jako sumę indywidualnych kapitałów wszystkich klientów firmy, zdyskontowane w czasie, przy czym tak samo ważne jest obecna jak i przyszła wartość strumieni zyskowności netto z relacji z klientem w czasie trwania tych relacji 14. Szczególnie ważnym elementem analizy jest posiadanie informacji o poziomie marży (zysku) na kliencie. Tradycyjny sposób liczenia i alokacji kosztów wg produktów, centrów kosztów lub wg. kategorii bilansowych jest niewystarczający. Jeżeli nie jest możliwe precyzyjne przyporządkowanie wszystkich (większości) kosztów takich koszty pozyskania klienta, koszty obsługi, koszty utrzymania, to nie jest możliwe policzenie marży (zysku) na kliencie a tym samym cało życiowej wartości klienta. O ile w przypadku małej liczby klientów możliwe 11 B. Dobiegała-Korona., w M. Panfil. A Szablewski Metody wyceny spółki: perspektywa klienta i inwestora., Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2005.,s S.Gupta.,D.R.Lehmann Managing Customers as Investments., Wharton School Publishing., 2005.,s R. C. Blattberg, G.Getz, J.S.Thomas Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim. Wydawnictwo MTBiznes.,Warszawa 2005, s R.T.Rust,V., A.Zeithaml, K.N.Lemon., op.cit,s.4 9

10 są szacunkowe obliczenia i CLV może nie być obarczona większym błędem (przy posiadaniu informacji dotyczących udziału w porfelu klienta i wskaźnika retencji) to w przypadku dużej liczby klientów (telekomunikacja, bankowość detaliczna) policzenie CLV klienta jest niemożliwe. Poprawną alokację kosztów wg indywidualnego klienta może zapewnić zastosowanie metody rachunku kosztów działań ABC (activity based costing). Metoda umożliwia alokowanie wszelkich kosztów do pojedynczego klienta (a nie tylko dzielenie kosztów ogólnych na liczbę klientów ogółem), dzięki czemu możliwe jest precyzyjne policzenie rentowności klienta. Model ABC nazywany też rozliczaniem kosztów pośrednich identyfikuje działania nierentowne, a zarządzanie strategiczne zmienia strukturę tych kosztów drogą redukcji czynników zwiększających ich koszty. 15 Tabela poniżej przedstawia rodzaj zmiany liczenia kosztów w usługach bankowości detalicznej jednego z największych detalicznych banków kanadyjskich RBC Royal Bank Tabela 3. Usługi bankowe: Stary versus nowy model liczenia zyskowności Dane pierwotne Stary model Nowy model Przychody z marży odsetkowej tzw. spreadu 16 (ceny transferu pieniądza) Średni przychód na produkt Bieżący (aktualny) przychód netto na każdy rachunek, używając wewnętrznych cen transferowych) Opłaty i prowizje Koszty bezpośrednie Średni przychód z opłat/prowizji na produkt Bieżący (aktualny) przychód na rachunek Średnie koszty wg działań Bieżące koszty transakcyjne przyporządkowane każdemu rachunkowi i każdemu klientowi Koszty pośrednie Alokacja wg produktów Alokacja wg produktów Koszty ryzyka Średni poziom ryzyka na produkt Projektowany poziom ryzyka (risk score) na każdy rachunek Źródło: R.T.Rust., K.N.Lemon, D.Narayandas Customer Equity Management, Pearson Prentice Hall, New Yersey 2005., s M. Capiga Kapitał klienta banku, Twigger, Warszawa 2005., s Spread: (marża, widełki) pomiędzy cenami kupna i sprzedaży w transakcjach rynku kapitałowego, pieniężnego i walutowego. Za 10

11 Koncepcja CEM staje się coraz bardziej popularna w praktyce bankowej. Liderem we wdrażaniu CEM stają się banki USA. Jak wynika z badań firmy Peppers & Rogers Group przeprowadzonych w roku 2005 wśród kilkudziesięciu banków w USA blisko 100% respondentów mierzy wartość klientów już od końca lat 90-tych, 67% członków tych banków używa CE w podejmowaniu decyzji strategicznych, dla 78% CE to element planowania strategicznego, ponad 50% banków zgadza się z tezą o kluczowej roli CEM w osiąganiu sukcesu rynkowego. 17 O ile banki amerykańskie mierzą kapitał klienta przez blisko dekadę, to ich konkurencja zza oceanu tkwi w starej ekonomii marki i produktowo - centrycznego zarządzania bankiem. Tezę tę potwierdzają najnowsze badania firmy McKinsey z 2005 roku wśród członków zarządów i wyróżniających się menedżerów wybranych kilkudziesięciu czołowych banków europejskich pokazują z kolei, że koncepcja zarządzania kapitałem klientów jest nieznana. Większość respondentów w badaniach McKinseya poprawę pozycji rynkowej upatruje w obniżaniu kosztów, zwiększeniu produktywności produktowej (eliminację produktów nie rentownych jak zrobił to np. włoski Bank Intensa pozbywając się 80 produktów), innowacjach produktowych, efektywności marketingu marki oraz podniesieniu jakości obsługi klientów. 18 W rekomendacjach dla banków europejskich konsultanci McKinseya zamiast reorientacji strategicznej w kierunku customer equity management zalecają podjęcie klasycznych działań związanych z osiąganiem krótkotrwałej poprawy operacyjnej: obniżanie kosztów, podniesienie jakości, innowacyjność produktową oraz umiejętne dostosowanie strategii do wprowadzanych regulacji prawnych w sektorze. 19 Zarządzanie wartością klienta, lojalność klientów, zyskowność klientów, maksymalizacja udziału banku w portfelu klientów stają się centralnymi zagadnienia wokół których budowane są strategie najlepszych banków amerykańskich. 20 Nowoczesne zarządzanie wydaje się jedną z przyczyn ich przewagi rynkowej. Wzrost banków amerykańskich mierzony udziałem procentowym wartości dodanej sektora usług finansowych w PKB jest w ostatnich latach zdecydowanie większy w USA niż banków komercyjnych z krajów EU M.Lengel., Measuring Customer Value in Retail Banking.,Peppers&Rogers Group webcast w bettermanagement.com., M.Beaujean, D.Reiche, Ch.Roxburgh, How Europe`s can win in tougher times, McKinsey Quartarly, June 2005.,s M.Beaujean, D.Reiche, Ch.Roxburgh.,op.cit.s Peppers & Rogers Group, SAS, Getting it Right: Turning Customers Value into Competitive Advantage in Retail Banking, white paper 2005,s M.Beaujean, D.Reiche, Ch.Roxburgh HowEurope`s banks can win in tougher times, McKinsey Quartarly June 2005.,s.1. 11

12 Klasycznym przykładem ewolucji od modelu, w którym centralnym elementem jest satysfakcja klienta do nowego modelu zarządzania wartością klienta może być Wachovia Corporation, bank znany w literaturze do tej pory jako jeden z liderów w sprzedaży typu cross-sell (ze wskaźnikiem cros-sell kilkakrotnie wyższym niż średnia bankowa). Jest to jeden z największych banków detalicznych w USA. Bank ten posiada ponad 13 mln klientów. Koncept satysfakcji klientów stał się centralnym zagadnieniem dla banku w 1999 roku, kiedy to podjęto decyzję o wdrożeniu stałego pomiaru wskaźnika satysfakcji klientowskiej opracowanej przez naukowców z Uniwersytetu Michigan. Wyniki tych badań były podstawą do konstruowania programów lojalnościowych w celu zwiększenia wskaźnik retencji. W 2006 roku, zdefiniowano nową strategię biznesową: nastąpiło w niej przesunięcie maksymalizowania satysfakcji klientowskiej na rzecz zarządzanie wartością klientów. Według D.Thorpa, wiceprezesa banku, Wachovia wprowadza pomiar zarządzanie wartością klientów w celu wzmocnienia przewagi konkurencyjnej. W tym celu przeprowadzono segmentację klientów według kryterium rodziny i cyklu jej życia. W celu oszacowania wartości każdej rodziny, która korzysta z usług banku wydzielono specjalną komórkę organizacyjną CART (Customer Analysis Research and Targeting Group),w której zatrudniono 10 analityków i statystyków. Planowany koniec oszacowania wartości klientów planowane jest na koniec 2006 roku. W pracach analitycznych używane są zaawansowane metody: data mining, analizy regresji modelowania wieloetapowego. Wg Thorpa tak jak satysfakcja klientów jest następnym krokiem na drodze do lojalności, tak zarządzanie wartością klientów staje się kluczem do wyższej rentowności banku SearchCRM.com, Wachovia shifts from customer satisfaction to customer equity, 08 June

13 III. Modele (koncepcje) kapitału klienta W literaturze przedmiotu można znaleźć trzy modele opisujące zarządzanie kapitałem klienta: 1. model Blattberga, Getza i Thomas 2. model Rusta, Zeithaml i Lemon 3. model Gupty i Lehmanna Model Blattberga,Getza i Thomas W modelu Blattberga podkreśla się działania statystyczne i analizę zachowań klientów. Autorzy ci definiują następujący algorytm obliczania kapitału klientów: - (1) ustalamy okres projekcji (zazwyczaj kilka lub kilkanaście lat) - (2) określamy poziom stopy dyskontowej - (3) obliczamy marżę na kliencie (przychody w czasie (np. rok) minus koszty w tym samym czasie - (4) obliczamy zysk z klientów dokonujących pierwszego zakupu jako iloczyn o liczby potencjalnych klientów, z którymi nawiązano kontakt, o prawdopodobieństwa pozyskania klienta oraz o marży zysku - (5) obliczamy koszt pozyskania klienta: jest to iloczyn liczby potencjalnych klientów oraz kosztu pozyskania klienta w przeliczeniu na pozyskanego klienta - (6) obliczamy oczekiwane zyski z przyszłej sprzedaży nowo pozyskanym klientom: jest to iloczyn wskaźnika utrzymywania klienta w każdym z przyszłych okresów analizy oraz zysków osiągniętych ze sprzedaży w tym okresie podzielone przez stopę dyskontową. Następnie sumujemy zdyskontowane zyski po wszystkich przyszłych okresach projekcji. CE pojedynczego klienta = ((4) (5)) + (6) CE firmy = CE pojedynczego klienta x liczba wszystkich klientów (obecnych i nowo zdobytych). 13

14 Całkowity kapitał klienta firmy równa się sumie zysków z pozyskiwania klientów, zysków z utrzymywania klientów i zysków ze sprzedaży dodatkowej, obliczonej w skali całego portfela klientów firmy z uwzględnieniem czasu. 23 W modelu Blattberga kapitał klienta tworzy trzy elementy: kapitał pozyskania klienta kapitał utrzymywania klienta kapitał sprzedaży dodatkowej klienta Celem strategicznym staje się umiejętna alokacja zasobów z segmentu klientów o niskim kapitale w kierunku tych klientów, których wycena kapitałów jest najwyższa. W celu zwiększenia kapitału klientów przedsiębiorstwo może podjąć różne działania marketingowe. W katalogu tych czynności znajdują się m i.in. działania typu sprzedaż krzyżowa (cross sell) oraz sprzedaż uzupełniająca (up-sell). Oba to działania mające na celu zwiększanie częstotliwości zakupów a tym samym zwiększania wskaźnika retencji. O ile cross-sell i up-sell dotyczy produktów firmy to postulat dosprzedawania powinien wiązać się także z oferowaniem klientowi innych produktów tylko luźno związanych z dotychczasowym portfolio produkowym. Ma to zapewnić realizację dwóch celów: 1. zwiększenie udziału w portfelu klienta (większy strumień marży) 2. zwiększenie wskaźnika retencji (prawdopodobieństwo utraty klienta jest mniejsze, jeżeli korzysta on z większej liczby klientów) 23 R. C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, s

15 Model Rusta, Zeithaml i Lemon Podejście Rusta, Zeithaml i Lemon ma wymiar stricte strategiczny. Kapitał klienta tworzą trzy sub-kapitały: 1. kapitał marki (brand equity): jak silna jest marka firmy i jak klient się z nią identyfikuje Jest to subiektywna ocena firmy i jej oferty 2. kapitał wartości (value equity ): jest to obiektywna (klientowska) ocena elementów oferty w następujących płaszczyznach: cena, jakość, udogodnienia w procesie zakupu (convenience) 3. kapitał lojalności (retention equity): klientowska ocena jakości długofalowych relacji z firmą (np. siła organizacji w przyciąganiu i utrzymywania klientów w czasie: np. poprzez programy lojalnościowe) 24 Rust i pozostali w odróżnieniu np. od modelu Blattberga uwzględnia wpływ działań marketingowych konkurencji na skalę oraz wysokość wydatków klienta (share of wallet). Wg Rusta udział firmy w portfelu klienta w dużym stopniu determinuje całożyciową wartość klienta. Projektowanie udziału w portfelu klienta nie jest skomplikowane: wymaga dokonania odpowiednich obliczeń 25. Załóżmy, że na rynku istnieje 3 marki: A,B i C A Marki wybierane w kolejnym przyszłym zakupie A B C A70% 20% 10% 70% 10% 80% 10% 25% 15% 60% Pionowo: Marki A,B C wybierane obecnie 24 R. T. Rust, V., A. Zeithaml, K. N. Lemon., op.cit,s jest to uproszczenie, bowiem rynek ma charakter bardziej dynamiczny i zazwyczaj w branży działa więcej firm i każda z nich może mieć kilka marek, na co zwracają uwagę Rust w następnej książce. R.T. Rust, K. N. Lemon D. Narayandas Customer Equity Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2005.s

16 Klienci, którzy obecnie kupują markę A w kolejnym zakupie w 70% ponownie zakupią markę A., 20% z nich kupi markę B a 10% zdecyduje się na markę C. Taka sytuacja jest typowa dla wielu branż, gdyż oznacza, że marka A jest liderem. Dla marki B 10% klientów, którzy obecnie kupują markę B zmieni wybór na markę A, 80% zostanie przy następnym zakupie przy marce B. Kolejne 10% obecnych klientów marki B zdecyduje się na markę C. Wskaźniki retencji 26 przy kolejnym zakupie są najwyższe dla marki B (80% obecnych klientów kupi ponownie markę B), średnie dla marki A (70%) najniższy dla marki C (60%). Wskaźniki te oznaczają prawdopodobieństwo tego, że klient marki A zmieni przy kolejnym zakupie na markę B i ponownie przy drugim kolejnym zakupie wróci do marki B jest równe 20% (prawdopodobieństwo zmiany marki A na B) pomnożone przez 10% (prawdopodobieństwo zmiany marki B na A) = 2%. 27 Badania Rusta, Lemona i Zeithamla (2002) wskazują, że pomocną metodą statystyczną przy liczeniu LTV może być metoda łańcuchów Markova. 28. Model Rusta, Zeithaml i Lemon wyróżnia strategiczny kontekst oraz systemowe podejście do zarządzania wartością kapitału. Inwestowanie w zwiększenie wartości kapitału klientów może odbywać się poprzez różne działania: nie wszystkie one tak samo wpływają na wycenę kapitału klientów. Każdy z tych elementów różnie jest wyceniany ma różną siłę modelowania kapitału klienta w zależności od branży. Podstawą do skutecznego zarządzania kapitałem klientów w tym modelu jest kompleksowa analiza. Autorzy podkreślają wagę analizy branży w której działa firma (wagi poszczególnych kapitałów marki, wartości i lojalności w tworzeniu kapitału klienta) jak i poszczególnych elementów tych kapitałów z 26 jest to procentowy stosunek liczby klientów powtarzających zakupy na koniec ustalonego okresu (np. roku) do liczby klientów dokonujących zakupy w poprzednim okresie. Na podstawie tego wskaźnika można bezpośrednio wnioskować o tym jak dużo klientów przeszło do konkurencji, natomiast pośrednio daje nam on obraz grona tych klientów, którzy odnawiają zakupy w danej firmie R. Kozielski (red). Wskaźniki marketingowe, Oficyna Ekonomiczna., Kraków s przykład opracowany na podstawie R. T. Rust, V., A. Zeithaml, K. N. Lemon., op.cit,s.3 28 łańcuchy Markova: Proces Markowa ciąg zdarzeń, w którym prawdopodobieństwo każdego zdarzenia zależy jedynie od wyniku poprzedniego. W ujęciu matematycznym, procesy Markowa to takie procesy stochastyczne, które spełniają wartość Markova. Łańcuchy Markowa to takie procesy Markowa, które zdefiniowane są na tzw. dyskretnej przestrzeni stanów.. Łańcuch Markowa jest ciągiem X 1, X 2, zmiennych losowych. Dziedzinę tych zmiennych nazywamy przestrzenią stanów, a realizacje X n to stany w czasie n. Jeśli rozkład warunkowy X n+1 jest funkcją wyłącznie zmiennej X n : stochastyczny posiada własność Markova. to mówimy, że proces 16

17 perspektywy wewnętrznej (analiza benchmarkingowa pozycji firmy na wszystkich polach tworzących wartość dla klientów). Rola sub-kapitałów jest różna w zależności od branży. W sektorach stricte usługowych (np. bankowość detaliczna, ubezpieczenia) większą rolę odgrywa kapitał marki i kapitał wartości oferty (a w nim sub sub kapitały jakości i udogodnień) niż cena. W transporcie lotniczym większą wartość odgrywa sub-kapitał marki niż sub-kapitał lojalności, podobnie jak w branży produktów szybkorotujących (FMCG). Natomiast np. w przypadku branży wypożyczania samochodów największą rolę wydaje się odgrywać kapitał lojalności. Podstawą wyceny tych elementów jest przeprowadzenie badań marketingowych identyfikujących główne nośniki kapitału (equity drivers). Różnice w wadze poszczególnych sub-kapitałów dla branż mogą tłumaczyć brak pozytywnych efektów planów podnoszenia jakości popularnych w latach 80-i 90 ub. stulecia, kiedy to kosztowne zwiększenie jakości produktów nie przekładały się na poprawę wyników finansowych tych firm. W bankowości detalicznej inwestycje w plany poprawy jakości obsługi przynoszą zadawalający zwrot z kapitału dlatego, że jest to branża, w której sub-kapitał wartości (a jakość obsługi jest ważnym sub-sub-kapitałem) ma bardzo silny wpływ na kapitał klienta. Inwestowanie w zwiększenie wartości kapitału klientów może odbywać się poprzez różne działania: nie wszystkie one tak samo wpływają na wycenę kapitału klientów. Każdy z tych elementów różnie powinien być odpowiednio wyceniany bowiem ma różną siłę modelowania kapitału klienta w zależności od branży. Rust i inni autorzy postulują, aby plany działań i alokacja zasobów firmy powinna być kierowane w te elementy sub-kapitałów, które w największym stopniu będą generować przyrosty kapitału klientów. Podobną analizę należy przeprowadzić dla każdego składnika kapitałów marki, wartości oferty, lojalności. Rust zaleca pogłębioną analizę czynników tworzących poszczególne kapitały klienta (sub-drivers),do poziomu podstawowego, bo tylko wtedy można zbudować prawidłowy mix kapitału. Jeżeli w wyniku takiej analizy preferencje klientów są po stronie ceny to błędem jest inwestowanie w jakość; takie działanie obniżają wartość kapitału wartości oferty, a tym samym obniżają kapitał klienta. Różna waga kapitału wartości oferty (a w niej jakości) wg Rusta, Zeithaml i Lemon tłumaczy, dlaczego inwestowanie w poprawę jakości w różnych branżach przynosiło różny skutek. 29 Do katalogu działań, które wpływają na kapitał klienta Rusta, Zeithaml i Lemon zalicza: 29 R.T.Rust,V., A.Zeithaml, K.N.Lemon., op.cit,s

18 W obszarze kapitału marki: 1. zwiększenie rozpoznawalności marki (działania promocji-mix, zwiększenie wskaźnika spontanicznej i wspomaganej znajomości marki) 2. zmiana charakteru marki i nastawienia klienta do marki (kampania wizerunkowa, działania PR, eventy, co branding, product placement, rozszerzenie gwarancji) W obszarze kapitału wartości rekomendowane jest: 1. zaoferowanie więcej niż klient oczekuje 2. zredukowanie kosztów, które muszą być poniesione przez klienta w procesie zakupu produktu/usługi (zazwyczaj skrócenie czasu, który klient wydatkuje w procesie) 3. zredukowanie zaangażowania klienta (np. kosztów psychicznych, ryzyka) W obszarze kapitału lojalności liczy się natomiast: 1. opracowanie programu lojalnościowego dla klientów z uwzględnieniem najlepszych klientów (special recognition and treatment programs) 2. opracowanie programów apelujących do emocji i systemów wzorców klientów w celu wzmacniania sub-kapitałów wartości i marki 3. opracowanie programów wzmacniających więzi ze społecznościami lokalnymi 30 Zarządzanie kapitałem klienta w modelu Rusta można porównać do procesu formułowania strategii rynkowej.etapy zarządzania kapitałem klienta Rusta, Zeithaml i Lemon to: 1. analiza wagi sub - kapitałów marki, wartości, lojalności w branży i oszacowanie ich wpływu na kapitał klienta: zmiany w sub - kapitale, którego relatywna waga dla branży jest największa ma decydujący wpływ na kapitał klienta. Celem analizy jest identyfikacja czynników mających największy wpływ na kapitał klienta 2. oszacowanie pozycji sub - kapitałów klienta firmy w porównaniu z sub kapitałami klienta branży: pozwoli to firmie podjąć decyzję o priorytetach w planowaniu działań 3. analiza benchmarkingowa: ocena pozycji firmy versus pozycji głównych konkurentów 4. oszacowanie kapitału klientów firmy na podstawie oszacowania LTV każdego indywidualnego klienta: a. wyliczenie kosztów obsługi klienta b. oszacowanie poziomu strumienia zysków ( przychodów, marży) z klienta w czasie c. wyliczenie wskaźnika retencji d. wyliczenie wskaźnika zmiany/przejścia do innej marki 30 R.T.Rust,V., A.Zeithaml, K.N.Lemon., op.cit,s

19 e. oszacowanie udziału firmy w portfelu klienta (share of wallet) f. uzgodnienie okresu analizy g. uzgodnienie kosztu kapitału (wskaźnika dyskonta) h. obliczenie wskaźnika częstotliwości zakupów 5. porównanie udziału firmy w rynku vs. udziału firmy w kapitale klienta branży 6. analiza firmowego sub-kapitału marki a. identyfikacja i analiza czynników b. identyfikacja głównych elementów tworzących siłę marki: 7. analiza firmowego sub-kapitału wartości: a. analiza jakości i jej wpływu na wartość dla klienta, b. analizy ceny i jej wpływu na wartość dla klienta, c. analiza udogodnień w procesie zakupu i wpływu elementów tego kapitału na wartość dla klienta (lokalizacja, łatwość użycia, dostępność) d. analiza głównych czynników tworzących wartość dla klienta 8. analiza sub-kapitału lojalności a. analiza programu lojalnościowego w firmie b. analiza programów typu budowanie społeczności c. analiza działań konkurencji w tym obszarze 9. opracowanie zbioru działań zwiększających wagi sub-kapitałów 10. oszacowanie finansowego efektu planowanych działań 11. wybór działań, których wdrożenie przyniesie największe zwiększenie kapitału klientów Strategie zwiększania kapitału klienta nie muszą koncentrować się tylko na jednym subkapitale. W sytuacji gdy rola sub-kapitałów dla branży jest mniej więcej równa a pozycja firmy jest słaba w dwóch sub-kapitałach (np. wartości i relacji z klientem) wtedy potrzebna będzie strategia mieszana podnosząca pozycję firmy zarówno w sub-kapitale wartości jak i zwiększająca wskaźnik retencji klientów (sub-kapitał relacji). Autorzy podkreślają też rolę poprawnej wyceny możliwych do podjęcia działań marketingowych poprzez ocenę finansowego efektu inwestowanych środków (wskaźnik ROI). Np. jeżeli w katalogu możliwych działań marketingowych banku detalicznego będzie kilka możliwych scenariuszy strategicznych: zwiększenie jakości obsługi w oddziałach, przeprowadzenie kampanii wizerunkowej, otwarcie nowych oddziałów czy uruchomienie 19

20 programu lojalnościowego, to wg Rusta należy policzyć wpływ każdego z tych działań na wartość kapitału klientów oraz wybór scenariusza (scenariuszy) które maksymalnie zwiększą CLV klientów. Kalkulacje dla poszczególnych opcji będą łatwiejsze dzięki zastosowaniu oprogramowania opracowanego m.in. przez Rusta, Lemon i Narayandasa. 31 Tym, co wyróżnia model R. Rusta, Zeithaml i Lemon jest strategiczny wymiar. Optymalizację działań marketingowych zawsze poprzedza analiza strategiczna na trzech płaszczyznach: - branży (analiza siły sub - kapitałów) - pozycji firmy - konkurencji Warto też podkreślić wprowadzenie do koncepcji CLV problematyki udziału w portfelu klienta (share of wallet) oraz wpływu konkurencji (działań marketingowych) na zachowania klientów w kontekście możliwości zarówno utraty jak i odzyskania klienta. Należy zauważyć jednak, że o ile matryca zmiany marek i koncepcja udziału w portfelu klienta ma szczególne zastosowanie dla produktów sensu strice w branżach impulsowych (FMCG), gdzie zmiana marki jest bardzo łatwa i nie wymaga poniesienia kosztów przez klienta, to w przypadku gdy zmiana związana jest z poniesieniem wysokich kosztów (wypowiedzenie umowy, czas wypowiedzenia, dostarczenie dokumentów, utrata historii, przywilejów związanych z programem lojalnościowym) tzn. np. bankowość detaliczna, wprowadzenie tych wskaźników nie wydaje się aż tak istotne. Model Rusta nie wymaga też posiadania przez firmę w bazie danych historycznych, co niewątpliwie zwiększa atrakcyjność praktyczną koncepcji. Model Gupty i Lehmanna O ile w poprzednich modelach (szczególnie Blattberga) obliczenie LTV I CE związane było z wieloma zmiennymi, a tym samym posiadaniem przez firmę wielu informacji i wskaźników to model Gupty i Lehmanna wyróżnia się swoją prostotą. Wg. profesorów z Columbia University istnieje potrzeba uproszczenia formuł obliczania cało- życiowej wartości klienta, 31 R.T.Rust, Katherine N.Lemon,, D.Narayandas Customer Equity Management Pearson Prentice Hall, New Yersey

21 jeżeli chcemy, aby koncepcja została szybko zaimplementowana przez zarządy firm. Postulat ten dodatkowo wzmacnia fakt przyzwyczajenia menedżerów finansowych i analityków do posługiwania się prostymi wskaźnikami oceny kondycji rynkowej firmy typu udział w rynku zwrot z kapitału (ROI) czy wskaźnik giełdowy cena/zysk (P/E). W tym celu Gupta i Lehmann opracowali syntetyczny model LTV, w którym liczbę zmiennych zredukowano do trzech elementów: 1. marży (zysku) na kliencie 2. wskaźnika retencji 3. stopy dyskontowej Całożyciowa wartość klienta jest iloczynem marży na kliencie i tzw. mnożnika marży (margin multiple) CLV = M x (r/1+i-r), gdzie: CLV = całożyciowa wartość klienta M = marża (lub zysk) na klienta w danym okresie (np. w roku) r = wskaźnik retencji (np. 90% lub 0,9) i = stopa dyskonta (np. 12% lub 0,12) 32 Wartość kapitału klientów (CE) to suma zdyskontowanych wartości kohort klientów 33 pomniejszonej o koszty pozyskania tych kohort pomnożonych przez wskaźnik pozyskiwania. W przypadku gdy firma na kliencie zarabia 1000 zł w roku (marża), wskaźnik retencji (liczba klientów utraconych w okresie/liczba klientów w okresie plus liczba nowych klientów zdobytych w tym okresie) jest na poziomie np. 80% (tzn. 80 % klientów zostaje klientami firmy po roku, a 20% klientów firma traci), biznes jest np. młody lub branża nie jest zbytnio dochodowa (tzn. stopa dyskonta relatywnie wysoka np. na poziomie 14%) to całożyciowa wartość klienta tej firmy wynosi 340 zł: CLV = 1000zł x (0,8/1+ 0,14-0,8) =1000zł x (0,34) = 340 zł. Wartość klienta dla tego przykładu wydaje się mała. Należy jednak uwzględnić fakt, że przy założonym relatywnie niskim wskaźniku retencji (0,8) firma po 3 latach traci ok. połowy swoich klientów (tzn. 48,9%). Wielkość CLV w modelu Gupty i Lehmanna zależy od dwóch wskaźników: 1. wskaźnika retencji 2. poziomu stopy dyskontowej. 32 S.Gupta, D.R.Lehmann., Managing Customers as Investments., Wharton School Publishing., 2005.s kohorta to grupa klientów zdobyta przez przedsiębiorstwo w tym samym czasie. 21

22 Wskaźnik retencji (RR - retention rate) pozwala na oszacowanie okresu lojalności klientów przedsiębiorstwa.. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do tego, by RR był jak najwyższy, gdyż wyznacza on okres, w którym dany klient będzie przynosił sprzedaż (marżę) firmie. Np. jeżeli RR wynosi 60% to średni okres posiadania przez firmę (okres lojalności) tego klienta wynosi ok. 2,5 lat, a wzrost wskaźnika do poziomu 80% dwukrotnie (do 5 lat) wydłuża średni okres posiadania klientów. Wysokość wskaźnika retencji jest pochodną m.in. wartości dla klienta, jakości oferty, poziomu obsługi (dla branży usług), ceny, marki, umiejętności firmy w kształtowaniu lojalnością, atrakcyjności programu lojalnościowego, skuteczności działań marketingowych firmy. Jest więc oprócz wskaźników finansowych syntetycznym barometrem zdrowia firmy i jakości jego modelu biznesowego. Przy obliczaniu wskaźnika retencji można napotkać na trudności. Jest on relatywnie łatwo policzalny w branżach opartych na podawaniu danych klienta (abonament, subskrypcja, umowa) takich jak telekomunikacja, bankowość detaliczna lub gdzie jest baza danych o zachowaniach klienta (sieci supermarketów i programy lojalnościowe oparte o transakcje terminalowe pozwalające przeprowadzić analizy typu koszyka ticket analysis ). Dla branży FMCG policzenie wskaźnika retencji jest utrudnione (brak danych o zachowaniach klientów) i wymaga poniesienia nakładów na dodatkowego badania marketingowe. Branżą, która bardzo zyskuje na umiejętnym zarządzaniu wskaźnikiem retencji jest bankowość detaliczna. Jak wykazały badania McKinseya przeprowadzone wśród klientów detalicznych banków w Belgii, Niemczech i Włoch w 2004 roku, lojalny klient w wieku 55 lat w czasie trwania relacji z bankiem zwiększa zysk tego banku średnio o 548 euro/rocznie. Jednocześnie klient, który korzysta z usług kilku banków ale czas trwania relacji jest krótszy, zwiększa zysk banku średnio o 183 euro/rocznie. Badania ujawniły też inną zależność: im wskaźniki lojalności 34 są wyższe tym udział banku w portfelu takiego klienta wyższy 35. Zwiększenie zysku na lojalnym kliencie jest możliwe dzięki następującym czynnikom: 1. zwiększonym udziale banku w portfelu lojalnego klienta: klient korzysta z większej liczby produktów jednego banku: rachunku typu ROR, kredytów gotówkowych, kredytów hipotecznych, produktów depozytowych, kart płatniczych, bankowości internetowej, ubezpieczeń, funduszy inwestycyjnych i innych. Często 34 wskaźniki lojalności to: skłonność do rekomendacji banku znajomym, przewyższanie oczekiwań klientów oraz skłonność do ponownych zakupów. 35 M.Beaujean, V.Cremers, F.P.G.Pereira How europe`s banks can profit from loyal customers, McKinsey Quartarly, Novemeber 2005.s

23 mamy więc do czynienia ze swoistym monopolem w obsługiwaniu finansowych potrzeb klienta. Jeżeli produkty są rentowne to wolumen marży się zwiększa gwałtownie. 2. wydłużenia liczby lat korzystania z banku: wolumen marż na kliencie, z którym relacje trwają np. 5 lat jest wielokrotnie mniejszy w przypadku klienta, który pozostaje z bankiem lat 20. Klient lojalny częściej rekomenduje bank rodzinie i znajomym Tak więc bank może zwielokrotnić wolumen marży obsługując rodzinę takiego klienta. Lojalny klient staje się też nieświadomym przedstawicielem handlowym banku (generuje pozytywny word-of-mouth i rekomendacje) 36. Dlatego też, wydaje się, że, ze względu na nieuwzględnienie wpływu pozytywnego word-of-mouth zyskowność banku z lojalności klientowskiej w badaniach McKinseya jest niedoszacowana. Zarządzając wskaźnikiem retencji klientów warto pamiętać o jednej regule: celem nie jest osiągnięcie 100% poziomu wskaźnika dla wszystkich klientów. Jeżeli znamy koszty obsługi klienta, wiemy jakie przychody generuje to łatwo obliczymy rentowność poszczególnych klientów. Dla przykładu w sektorze usług bankowych w USA banki detaliczne zarabiają średnio tylko na 50% klientów: tylko 20% z nich generuje aż 90% zysku banku. Na ponad 50% klientów detalicznych banki tracą pieniądze. 37 Fakt różnej zyskowności klientów powoduje, maksymalny wskaźnik utrzymywania klientów nie jest tożsamy z maksymalnymi poziomem zysku. Poziom zysku z klienta jest więc wyznacznikiem poziomu wskaźnika retencji: 100% poziom retencji jest więc zarezerwowany tylko dla najlepszych klientów, na których firma obecnie zarabia. Warto też zwrócić uwagę na grupę klientów, których obecnie całożyciowa wartość jest niska (są nierentowni), ale jest istnieje wysokie prawdopodobieństwo tego, że po zastosowaniu programów marketingowych CLV tych klientów wzrośnie. Optymalny wskaźnik utrzymywania klientów jest więc zawsze mniejszy niż 100%. Wg Blattberga i innych tak wysoki poziom wskaźnika jest jednym z mitów marketingowych. Celem zarządzania utrzymywaniem klienta nie jest zerowy poziom ucieczek. Firma powinna zarządzać wskaźnikiem retencji w taki sposób i wybierać takie strategie i środki taktyczne, które zapewnią optymalizację kapitału klienta. 38 W branżach 36 G. Mizerski, "Rola komunikacji nieformalnej (word-of-mouth) w budowaniu wizerunku banku", Bank 2, Wyniki badań First Manhattan Consulting Group& SAS w Peppers &Rogers, SAS Getting it Right: turning Customer Value into Competitive Advantage in Retail Banking, white paper 2005.s R. C. Blattberg, G. Getz, J. S. Thomas op.cit, s

24 gdzie klient jest anonimowy (np. producenci FMCG) lub gdy odstęp pomiędzy transakcjami jest duży (kilka lat np. co jest normą w branży B2B takich jak reklama w książkach telefonicznych, portalach internetowych B2B czy usług inwestycyjnych) to policzenie RR może być problematyczne. Czy klient, który kupił produkt w 2002 roku jest wciąż klientem? Czy może jest wciąż klientem, ale tak długi okres wynika z jego procesu inwestycyjnego? Szczególnie przed dużym wyzwaniem stoją producenci FMCG bowiem nie są oni w stanie uzyskać wiedzy o kliencie, której posiadanie wymusza model CLV. Formą pośrednią może być w ich przypadku traktowanie swoich dystrybutorów jak klientów końcowych i stosowanie metod wyceny do relacji z nimi. Istnieją, co prawda możliwości zdobywania wiedzy o kliencie w kontekście retencji (np. stosowanie modeli statystycznych opisujących zjawisko ucieczki od marki (brand attrition), ale ze względu na powyższe ograniczenia koncept zarządzania kapitałem klientów może napotkać w branży FMCG na bariery. Drugim nośnikiem LTV w modelu Gupty i Lehmanna jest stopa dyskontowa. Pojęcie to związane jest z wartością pieniądza w czasie. Wartość pieniądza w czasie odzwierciedla zasadę, że złotówka dzisiaj jest więcej warta niż złotówka za rok, dwa, lub trzy lata. Modele LTV uwzględniają czynnik czasu poprzez wykorzystanie technik dyskontowania. "Technika dyskontowa pozwala sprowadzić do porównywalności nakłady i efekty z różnych okresów poprzez określenie ich wartości teraźniejszej, to jest na moment przeprowadzenia oceny 39 ". Technika dyskontowa (analogicznie jak dla NPV - net present value) sprowadza się do podzielenia przyszłych zysków przez stopę dyskontową. Najczęściej stosowana formuła stopy dyskontowej wynosi: Stopa dyskonta = (1+stopa procentowa) rok lub Stopa dyskonta = ((1+stopa procentowa) x (współczynnik ryzyka) rok, gdy program obciążony jest ryzykiem np. z powodu małej przewidywalności zachowań klientów, ostrej walki konkurencyjnej lub niestabilności rynku 40. Oddziaływanie obu wskaźników na wycenę CLV jest różny, co pokazuje poniższy przykład. Załóżmy ze dla hipotetycznej firmy X marża M jest na poziomie 100 zł. Wykonajmy obliczenia wartości CLV dla różnych zmiennych. 1. Stała stopa 12%, różny poziom wskaźnika retencji (60% i 80%) Wartość CLV klienta dla wskaźnika retencji 60%: 39 Jachna T. Sierpińska M., Ocena bieżącej i rozwojowej działalności firmy,p.w. Stabill, Kraków 1991, s.103.za Jacek Bazarnik., Wartość życiowa klienta (LTV), Modern Marketing, nr 3 (marzec) 2001.s Jacek Bazarnik.,op.cit s.3 24

Wycena klienta i aktywów niematerialnych

Wycena klienta i aktywów niematerialnych Wycena klienta i aktywów niematerialnych Istota wpływu klienta na wartość spółki Strategie marketingowe i zarządzanie nimi Metryki zorientowane na klienta Podatność i zmienność klientów Łączna wartość

Bardziej szczegółowo

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta.

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. Wycena spółki, sporządzenie raportu z wyceny Metodą wyceny, która jest najczęściej

Bardziej szczegółowo

Szczęście w nieszczęściu, czyli jak wykorzystać potencjał utraconych klientów

Szczęście w nieszczęściu, czyli jak wykorzystać potencjał utraconych klientów Szczęście w nieszczęściu, czyli jak wykorzystać potencjał utraconych klientów Kluczowym czynnikiem tworzącym sukces każdej firmy jest zadowolenie odbiorców. Lojalni klienci pomagają w rozwoju przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Webcast r. 1 1 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto na poziomie 12 mln zł, a zysk brutto 22 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki.

Metoda DCF. Dla lepszego zobrazowania procesu przeprowadzania wyceny DCF, przedstawiona zostanie przykładowa wycena spółki. Metoda DCF Metoda DCF (ang. discounted cash flow), czyli zdyskontowanych przepływów pieniężnych to jedna z najpopularniejszych metod wyceny przedsiębiorstw stosowanych przez analityków. Celem tej metody

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski Nauka o finansach Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski ANALIZA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Wykład 6 Trzy elementy budżetowania kapitałowego Proces analizy decyzji inwestycyjnych nazywamy budżetowaniem kapitałowym.

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Marketing: relacje z klientami Istota dr hab. Justyna Światowiec Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21 marca 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności

ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI MATERIAŁY EDUKACYJNE. Wskaźnik bieżącej płynności ANALIZA WSKAŹNIKOWA WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI Wskaźnik bieżącej płynności Informuje on, ile razy bieżące aktywa pokrywają bieżące zobowiązania firmy. Zmniejszenie wartości tak skonstruowanego wskaźnika poniżej

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r.

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najwyższy zysk w historii Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najważniejsze osiągnięcia 2012 roku Rekordowe dochody i zysk netto: odpowiednio 298,3 mln zł (+ 15% r/r),

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki rynkowe: Szybkie wskaźniki

Bardziej szczegółowo

POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM

POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM POŁĄCZENIE PRAWNE ALIOR BANKU Z MERITUM BANKIEM Lipiec 2015-0 - INFORMACJE DOTYCZĄCE FUZJI 30 czerwca 2015 r. nastąpiło prawne połączenie Meritum Banku z Alior Bankiem Połączony bank działa pod nazwą prawną

Bardziej szczegółowo

Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości

Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości Podejście dochodowe w wycenie nieruchomości Regulacje i literatura RozpWyc 6-14 Powszechne Krajowe Zasady Wyceny (PKZW) Nota Interpretacyjna nr 2 Zastosowanie podejścia dochodowego w wycenie nieruchomości

Bardziej szczegółowo

KURS DORADCY FINANSOWEGO

KURS DORADCY FINANSOWEGO KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Forum Liderów Banków Spółdzielczych Model polskiej bankowości spółdzielczej w świetle zmian regulacji unijnych Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Jerzy Pruski Prezes Zarządu BFG Warszawa, 18 września

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki płynności: pokazują

Bardziej szczegółowo

Obliczenia, Kalkulacje...

Obliczenia, Kalkulacje... Obliczenia, Kalkulacje... 1 Bilans O D P I E R W S Z E G O E T A T U D O W Ł A S N E J F I R M Y To podstawowy dokument przedstawiający majątek przedsiębiorstwa. Bilans to zestawienie dwóch list, które

Bardziej szczegółowo

Inwestycje finansowe. Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. Ryzyko.

Inwestycje finansowe. Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. Ryzyko. Inwestycje finansowe Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. yzyko. Inwestycje finansowe Instrumenty rynku pieniężnego (np. bony skarbowe). Instrumenty rynku walutowego. Obligacje. Akcje. Instrumenty pochodne.

Bardziej szczegółowo

Wycena przedsiębiorstwa. Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl

Wycena przedsiębiorstwa. Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl Wycena przedsiębiorstwa Bartłomiej Knichnicki b.knichnicki@volante.pl 1. Cel wyceny 2. Metody majątkowe 3. Metody dochodowe 4. Metody porównawcze Agenda Cel wyceny motywy wyceny Transakcje kupna-sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem Frank K. Reilly, Keith C. Brown SPIS TREŚCI TOM I Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa do wydania amerykańskiego O autorach Ramy książki CZĘŚĆ I. INWESTYCJE

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015 19 marca 2012 roku / mln zł / / mln zł / wyniki podsumowanie Rozwój biznesu SEGMENT KORPORACYJNY Transakcje walutowe

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa

Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa - brak jednoznacznej interpretacji terminu inwestycja - termin ten podlegał ewolucji. Obecnie rozróżnia się inwestycje jako kategorię ekonomiczną i jako

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH

PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH Mariusz Próchniak Katedra Ekonomii II, SGH PLANOWANIE I OCENA PRZEDSIĘWZIĘĆ INWESTYCYJNYCH Ekonomia menedżerska 1 2 Wartość przyszła (FV future value) r roczna stopa procentowa B kwota pieniędzy, którą

Bardziej szczegółowo

Wykład: Marketing transakcyjny. a marketing relacyjny

Wykład: Marketing transakcyjny. a marketing relacyjny Wykład: transakcyjny a marketing relacyjny transakcyjny transakcyjny - ma na celu maksymalizację korzyści firmy w krótkim okresie czasu. Większość działań marketingowych nastawionych jest na zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek

Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off Numer projektu*: Tytuł planowanego przedsięwzięcia:......... Rynek Jaka jest aktualna sytuacja branży? (w miarę możliwości

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Materiały uzupełniające do

Materiały uzupełniające do Dźwignia finansowa a ryzyko finansowe Przedsiębiorstwo korzystające z kapitału obcego jest narażone na ryzyko finansowe niepewność co do przyszłego poziomu zysku netto Materiały uzupełniające do wykładów

Bardziej szczegółowo

Bank of America Corp.(DE) (BAC) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NYSE).

Bank of America Corp.(DE) (BAC) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NYSE). Bank of America Corp.(DE) (BAC) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NYSE). Czym zajmuje się firma? Bank of America jeden z największych banków świata. Pod względem wielkości aktywów zajmuje 3.

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

Co matematyka może dać bankowi?

Co matematyka może dać bankowi? Co matematyka może dać bankowi? Biznes zakres pracy matematyków Pomiar i analiza miar detalicznych procesów kredytowych i ubezpieczeniowych, inicjowanie działań zapewniających poprawę efektywności i obniżenie

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Świadomość marki a lojalność konsumentów. Autor: Maciej Koniewski

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Świadomość marki a lojalność konsumentów. Autor: Maciej Koniewski FREE ARTICLE Świadomość marki a lojalność konsumentów Autor: Maciej Koniewski Luty 2012 Świadomość marki to najniższy poziom znajomości marki. Jest to początek kontinuum znajomości marki, które rozciąga

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Synteza* Na koniec III kw. 2010 r. PKO Bank Polski na tle wyników konkurencji**

Bardziej szczegółowo

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku Grupa BRE Banku zakończyła rok 2012 zyskiem brutto w wysokości 1 472,1 mln zł, wobec 1 467,1 mln zł zysku wypracowanego w 2011 roku (+5,0 mln zł, tj. 0,3%).

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński

WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF. Marek Zieliński WYCENA PRZEDSIĘBIORSTWA NAJISTOTNIEJSZE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WARTOŚĆ SPÓŁKI W METODZIE DCF Marek Zieliński Wybór metody oszacowania wartości jednostki determinuje szereg czynników, w szczególności sytuacja

Bardziej szczegółowo

29 sierpnia 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r.

29 sierpnia 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r. 29 sierpnia 2014 r. Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja nie jest częścią jakiejkolwiek oferty, zaproszenia, zachęty lub formy nakłaniania do sprzedaży lub składania zapisów

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku Sierpień 2011 MODEL BIZNESOWY II kwartał 2011 roku podsumowanie Przychody () 689-16% 576 Rachunki bieżące korporacyjnesalda

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wiesława Hap Wstęp... 15 1. Pojęcia i elementy składowe kapitału ludzkiego... 16 2. Kapitał ludzki jako źródło

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. wideokonferencja 1 3 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 11 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

StatSoft profesjonalny partner w zakresie analizy danych

StatSoft profesjonalny partner w zakresie analizy danych Analiza danych Data mining Sterowanie jakością Analityka przez Internet StatSoft profesjonalny partner w zakresie analizy danych StatSoft Polska Sp. z o.o. StatSoft Polska Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Strategie wspó³zawodnictwa

Strategie wspó³zawodnictwa Strategie wspó³zawodnictwa W MESE można opracować trzy podstawowe strategie: 1) niskich cen (dużej ilości), 2) wysokich cen, 3) średnich cen. STRATEGIA NISKICH CEN (DUŻEJ ILOŚCI) Strategia ta wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

Giełda. Podstawy inwestowania SPIS TREŚCI

Giełda. Podstawy inwestowania SPIS TREŚCI Giełda. Podstawy inwestowania SPIS TREŚCI Zaremba Adam Wprowadzenie Część I. Zanim zaczniesz inwestować Rozdział 1. Jak wybrać dom maklerski? Na co zwracać uwagę? Opłaty i prowizje Oferta kredytowa Oferta

Bardziej szczegółowo

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania

Wykaz haseł identyfikujących prace dyplomowe na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Kierunek Analityka Gospodarcza Analiza ryzyka działalności gospodarczej Business Intelligence Ekonometria Klasyfikacja i analiza danych Metody ilościowe na rynku kapitałowym Metody ilościowe w analizach

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Wycena zasobów niematerialnych

Wycena zasobów niematerialnych Wycena zasobów niematerialnych Autor: dr Bartosz Góralski Plan prezentacji 1. Identyfikacja zasobów niematerialnych 2. Cele wyceny zasobów niematerialnych 3. Podstawowe metody wyceny 4. Metoda wyceny marki

Bardziej szczegółowo

Wykład: Marketing transakcyjny. a marketing relacyjny

Wykład: Marketing transakcyjny. a marketing relacyjny Wykład: transakcyjny a marketing relacyjny transakcyjny transakcyjny - ma na celu maksymalizację korzyści firmy w krótkim okresie czasu. Większość działań marketingowych nastawionych jest na zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

WSTĘP ZAŁOŻENIA DO PROJEKTU

WSTĘP ZAŁOŻENIA DO PROJEKTU UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Przykład analizy opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego WSTĘP Teoria i praktyka wypracowały wiele metod oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych.

Bardziej szczegółowo

MATERIAŁ INFORMACYJNY

MATERIAŁ INFORMACYJNY MATERIAŁ INFORMACYJNY Strukturyzowane Certyfikaty Depozytowe powiązane z indeksem S&P 500 ze 100% gwarancją zainwestowanego kapitału w Dniu Wykupu Emitent Bank BPH SA Numer Serii Certyfikatów Depozytowych

Bardziej szczegółowo

A.Światkowski. Wroclaw University of Economics. Working paper

A.Światkowski. Wroclaw University of Economics. Working paper A.Światkowski Wroclaw University of Economics Working paper 1 Planowanie sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży deweloperskiej Cel pracy: Zaplanowanie sprzedaży spółki na rok 2012 Słowa kluczowe:

Bardziej szczegółowo

MATERIAŁ INFORMACYJNY

MATERIAŁ INFORMACYJNY MATERIAŁ INFORMACYJNY Strukturyzowane Certyfikaty Depozytowe Lokata inwestycyjna powiązana z rynkiem akcji ze 100% ochroną zainwestowanego kapitału w Dniu Wykupu Emitent Bank BPH SA Numer Serii Certyfikatów

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r.

Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r. Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r. Sprzedaż przyspiesza 15 maja 2012 15 maja 2012 Nowa sprzedaż przyspiesza 1 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja nie jest częścią jakiejkolwiek oferty, zaproszenia,

Bardziej szczegółowo

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO MARŻA BRUTTO Marża i narzut dotyczą tego ile właściciel sklepu zarabia na sprzedaży 1 sztuki pojedynczej pozycji. Marża brutto i zysk brutto odnoszą się do tego ile zarabia

Bardziej szczegółowo

Etap rozwoju. Geografia

Etap rozwoju. Geografia 2 Sektor Etap rozwoju Wartość inwestycji e-commerce technologie i usługi mobilne media cyfrowe finansowanie wzrostu i ekspansji 1,5-5 mln EUR Geografia Polska i inne kraje CEE 3 Spółki portfelowe MCI.Techventures

Bardziej szczegółowo

Efektywność projektów inwestycyjnych

Efektywność projektów inwestycyjnych Podstawy praktycznych decyzji ekonomiczno- finansowych w przedsiębiorstwie Efektywność projektów inwestycyjnych mgr Kazimierz Linowski 1 Wstęp Celem wykładu jest przedstawienie podstawowych pojęć oraz

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Inwestowanie w obligacje

Inwestowanie w obligacje Inwestowanie w obligacje Ile zapłacić za obligację aby uzyskać oczekiwaną stopę zwrotu? Jaką stopę zwrotu uzyskamy kupując obligację po danej cenie? Jak zmienią się ceny obligacji, kiedy Rada olityki ieniężnej

Bardziej szczegółowo

czyli Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow

czyli Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow Bądź tu mądry człowieku!!! czyli Jak inwestować w czasie kryzysu finansowego??? Piotr Baran Koło Naukowe Cash Flow Możliwości inwestowania Konserwatywne : o Lokaty o Obligacje o Fundusze inwestycyjne o

Bardziej szczegółowo

Ebay Inc. (EBAY) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NASDAQ).

Ebay Inc. (EBAY) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NASDAQ). Ebay Inc. (EBAY) - spółka notowana na giełdzie nowojorskiej (NASDAQ). Czym zajmuje się firma? ebay - portal internetowy prowadzący największy serwis aukcji internetowych na świecie. ebay został założony

Bardziej szczegółowo

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 Szczegółowy program kursu ASM 603: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1 1. Zagadnienia ekonomiczne

Bardziej szczegółowo

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r.

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r. Dobrze służy ludziom Nowa odsłona Banku BGŻ Warszawa, 13 marca, 2012 r. Kim jesteśmy dziś Prawie 400 oddziałów w 90 proc. powiatów w Polsce Bank lokalnych społeczności, wspierający rozwój polskich przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za rok prezentacja zaudytowanych wyników finansowych dla Inwestorów i Analityków Warszawa, 25 lutego 2011 r. Kontynuacja dynamicznego rozwoju Grupy Znacząca poprawa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WIĘKSZA STABILNOŚĆ, WYJĄTKOWY POTENCJAŁ Warszawa, 10 maja 2013 ZYSK NETTO ZYSK NETTO (mln zł) -6.3% 710,6 665,5 1kw 12 1kw 13 ROE Znormalizowane 18.9% 17.3% Początek

Bardziej szczegółowo

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV)

Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Cena do wartości księgowej (C/WK, P/BV) Wskaźnik cenadowartości księgowej (ang. price to book value ratio) jest bardzo popularnym w analizie fundamentalnej. Informuje on jaką cenę trzeba zapład za 1 złotówkę

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego

Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego Katedra Inwestycji Finansowych i Zarządzania Ryzykiem Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Witold Szczepaniak Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego Rynek

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku

Bardziej szczegółowo

MIROSŁAWA CAPIGA. m #

MIROSŁAWA CAPIGA. m # MIROSŁAWA CAPIGA m # Katowice 2008 SPIS TREŚCI WSTĘP 11 CZĘŚĆ I DWUSZCZEBLOWOŚĆ SYSTEMU BANKOWEGO W POLSCE Rozdział 1 SPECYFIKA SYSTEMU BANKOWEGO 15 1.1. System bankowy jako element rynkowego systemu finansowego

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy

Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy Globalny kryzys ekonomiczny Geneza, istota, perspektywy prof. dr hab. Piotr Banaszyk, prof. zw. UEP Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Gospodarki Międzynarodowej Agenda 1. Przyczyny globalnego

Bardziej szczegółowo

Inne kryteria tworzenia portfela. Inne kryteria tworzenia portfela. Poziom bezpieczeństwa. Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3. Dr Katarzyna Kuziak

Inne kryteria tworzenia portfela. Inne kryteria tworzenia portfela. Poziom bezpieczeństwa. Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3. Dr Katarzyna Kuziak Inne kryteria tworzenia portfela Analiza i Zarządzanie Portfelem cz. 3 Dr Katarzyna Kuziak. Minimalizacja ryzyka przy zadanym dochodzie Portfel efektywny w rozumieniu Markowitza odchylenie standardowe

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165

Finansowanie działalności przedsiebiorstwa. Finanse 110630-1165 Finansowanie działalności przedsiebiorstwa przedsiębiorstw-definicja Przepływy pieniężne w przedsiębiorstwach Decyzje finansowe przedsiębiorstw Analiza finansowa Decyzje finansowe Krótkoterminowe np. utrzymanie

Bardziej szczegółowo

Wybrane wyniki badań dotyczących perspektyw rozwoju rynku kredytów mieszkaniowych w Polsce do 2015 roku zrealizowanych przez IBnGR

Wybrane wyniki badań dotyczących perspektyw rozwoju rynku kredytów mieszkaniowych w Polsce do 2015 roku zrealizowanych przez IBnGR Wybrane wyniki badań dotyczących perspektyw rozwoju rynku kredytów mieszkaniowych w Polsce do 2015 roku zrealizowanych przez IBnGR Gdańsk, marzec 2013 Scenariusz rozwoju rynku kredytów mieszkaniowych w

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1-

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1- BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 29 roku -1- Sytuacja gospodarcza w II kwartale 29 r. Stopniowa poprawa produkcji przemysłowej dzięki słabszemu PLN Szybszy spadek

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. wideokonferencja 13 sierpnia 2015 r. 1 2 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 15 mln zł Wyniki Koszty Jakość Bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014

Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014 Światowe Badanie Klientów Usług Ubezpieczeniowych 2014 Ogólne informacje na temat badania 30 50 Krajów Pytań Liczba klientów 24 000 11 000 500 EMEIA W 2014 roku firma doradcza EY przeprowadziła badanie

Bardziej szczegółowo

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Wrocław, 9 kwietnia 2014

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Wrocław, 9 kwietnia 2014 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Wrocław, 9 kwietnia 2014 Już po raz czwarty Bank Pekao przedstawia raport o sytuacji mikro i małych firm 7 tysięcy wywiadów z właścicielami firm, Badania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Warszawa, 27 lipca 2005 r. Informacja prasowa BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Skonsolidowane wyniki finansowe Banku BPH po II kwartałach 2005 roku według MSSF osiągnięcie w I półroczu 578 mln zł

Bardziej szczegółowo

Wycena przedsiębiorstwa

Wycena przedsiębiorstwa Wycena przedsiębiorstwa O usłudze: Wycena przedsiębiorstwa jest jednym z najważniejszych problemów współczesnej teorii finansów. Zapotrzebowanie na ustalenie wartości udziałów czy akcji powstaje w związku

Bardziej szczegółowo

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0

<1,0 1,0-1,2 1,2-2,0 >2,0 1. WSKAŹNIKI PŁYNNOŚCI WSKAŹNIK BIEŻĄCEJ PŁYNNOŚCI Pozostałe wskaźniki 2,0 Wskaźnik służy do oceny zdolności przedsiębiorstwa do regulowania krótkoterminowych zobowiązań. Do tego

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego MACIERZ BCG ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Jesteś producentem telewizorów.

Bardziej szczegółowo

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Xevin Consulting agencja strategiczna doradzająca klientom pragnącym wykorzystać Nowe Media i innowacyjne rozwiązania w marketingu i sprzedaży. Spółkę

Bardziej szczegółowo

Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A.

Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A. Warszawa, dnia 13 sierpnia 2015 r. Temat: Informacja o wstępnych skonsolidowanych wynikach finansowych za I półrocze 2015 roku Grupy Kapitałowej Banku Handlowego w Warszawie S.A. Podstawa prawna: Zgodnie

Bardziej szczegółowo

Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014.

Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014. Budowanie na nowo relacji z klientami. Prezentacja wyników badania Global Consumer Insurance Survey EY 2014. Piotr Popowski Partner. Lider Grupy Performance Improvement w Dziale Rynków Finansowych EY.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Finanse przedsiębiorstwa Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zarządzanie Polega na pozyskiwaniu źródeł

Bardziej szczegółowo