Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie new economy

Transkrypt

1 Dr inż. Łukasz Skowron Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie new economy Streszczenie Wszystkie firmy niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają wymagają odpowiednich systemów generowania i przetwarzania informacji oraz efektywnych modeli kierowniczo-decyzyjnych. Pozyskiwane informacje powinny pozwolić zarówno na dokonywanie trafnych decyzji w bieżących obszarach działalności jak i umożliwiać lokalizowanie szans i zagrożeń w dłuższej perspektywie rozwojowej. Modele kierowniczodecyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji informacyjnej. W obecnej dobie globalnej i dynamicznej gospodarki wszystkie organizacje niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają dla zapewnienia przetrwania na rynku i dalszego rozwoju zmuszone są do posiadania odpowiednich systemów generowania i przetwarzania informacji. Większość spośród aktualnie stosowanych systemów w przeważającej mierze oparta jest na danych stricte finansowych, pozwalających na analizę przeszłych sytuacji lecz nie odnoszących się do obecnych i przyszłych stanów. Tymczasem w warunkach narastającej dynamiki zmian o jakości zarządzania w dużej mierze świadczy elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na fluktuacje otoczenia oraz umiejętność przewidywania i wykorzystywania owych zmian. Niestabilność otoczenia rynkowego i dynamika zmian preferencji konsumentów na rynku stanowią dziś najbardziej realne wyzwania dla każdego przedsiębiorstwa, są przyczyną tego, że nawet firmy o bardzo dobrych wynikach finansowych, pozbawione odpowiedniego systemu informacyjno-decyzyjnego mogą z dnia na dzień znaleźć się na krawędzi bankructwa. To wszystko sprawia, że tradycyjne systemy sprawozdawczo - informacyjne są niewystarczające i nie dostarczają wszystkich niezbędnych danych. Menedżer decydujący o strategicznych celach firmy i planach na przyszłość potrzebuje danych o zdecydowanie bardziej kompletnym charakterze. Sama dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa nie daje podstawy do oceny potencjału organizacji zarówno w zakresie wprowadzania innowacyjnych rozwiązań operacyjnych jak również kształtowania relacji na płaszczyznach klient-firma oraz firma-pracownicy. Przykłady takich firm jak Enron, Xerox czy Parmalat pokazują, że wartość księgowa oraz sprawozdania finansowe mogą ulegać licznym manipulacjom, praktycznie ukrywając prawdziwy obraz kondycji analizowanych przedsiębiorstw. Powyższa sytuacja wraz z dynamicznym rozwojem gospodarczym ostatnich lat wskazują, że tradycyjne systemy sprawozdawcze są zdecydowanie niewystarczające dla podmiotów 1

2 funkcjonujących w tak zwanej new economy. 1 Dostrzegalna jest narastająca potrzeba stworzenia bardziej całościowego systemu oceny potencjału organizacji niż jedynie analiza wyników finansowych. 2 Znaczenie nienamacalnych aktywów przedsiębiorstwa Nienamacalne obszary (image, zadowolenie i motywacja pracowników, poziom satysfakcji i lojalności klientów, siła marki, kapitał intelektualny, kultura organizacyjna itd.) stają się kluczowymi elementami każdej nowoczesnej organizacji. Badania przeprowadzone zarówno w USA jak i w Danii pokazują, że wyjaśniają one na niektórych rynkach nawet ponad 80% wartości rynkowej analizowanych przedsiębiorstw. Wyniki różnią się w zależności od sektora gospodarki (wykres 1) oraz podmiotów operujących w tym samym lub różnych sektorach (wykresy 2 i 3). Wykres 1. Wartość rynkowa firm w wybranych sektorach (NYSE) luty % 80% 86% 85% 79% 69% 60% 40% 20% 14% 15% 21% 31% 0% Sprzęt komputerowy Sprzedaż detaliczna Usługi telekomunikacyjne Gastronomia Wartość czynników "nienamacalnych" Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen, Hans J. Juh, Jacob Eskildsen, Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No Wykres 2. Wartość rynkowa wybranych firm duńskich, luty % 80% 60% 40% 20% 0% 98% 2% 88% 12% 83% 17% Oticon Novo P.Moller Carlsberg Danske Bank Danisco 62% Wartość czynników "nienamacalnych" 38% 60% 40% Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen, Managing and measuring intangibles, niepublikowane materiały przygotowane dla International Foundation For Customer Focus 30% 70% 1 Kristensen K.; Westlund A.H., Management and external disclosure of intangible assets, European Quality Vol. 8 No. 4, Hakes C., The Corporate Self-Assessment Handbook, Capman & Hall,

3 Wykres 3. Wartość rynkowa wybranych firm międzynarodowych, luty % 91% 81% 78% 80% 98% 60% 40% 20% 0% 9% 19% 22% Nokia Safeway McDonald's Xerox Wartość czynników "nienamacalnych" Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen Managing and measuring op. cit. 2% Zatem można zauważyć, że wartość księgowa firmy jest daleka od bycia reprezentatywną dla oceny jej rzeczywistej wartości. 3 Skoro niematerialne czynniki mogą stanowić nawet około 80% wartości rynkowej firmy, istnieją zasadne argumenty, aby zmienić istniejący system sprawozdawczy i uwzględnić w nim w formie przyjętych standardów wartość obszarów nienamacalnych. Nowa sytuacja rynkowa sprawiła, że wiele firm zaczęło poszukiwać bardziej efektywnych systemów generowania informacji oraz modeli kierowniczo-decyzyjnych. Najpopularniejszymi modelami o charakterze kierowniczo-decyzyjnym (i wynikającymi z nich systemami informacyjnymi) są modele stanowiące podstawę dla narodowych lub międzynarodowych nagród jakości, takie jak 4 : EFQM Excellence Model, The Malcolm Bridge National Quality Model, The Deming Price, Polska Nagroda Jakości, Japan Quality Award czy The Australian Quality Award for Business Excellence. Ponadto, szerokie zastosowanie znajdują modele o charakterze kierowniczo-decyzyjnym przeznaczone do kompleksowego zarządzania przedsiębiorstwem takie jak: Zrównoważona Karta Wyników (BSC) oraz Duński Diament. Badania pokazują 5, że organizacje stosujące takie modele osiągają znacznie korzystniejsze wyniki od innych, nie używających żadnych modeli kierowniczych, począwszy od zwiększenia zaangażowania oraz satysfakcji i lojalności swoich pracowników oraz klientów, a na wynikach finansowych kończąc. Za największą zaletę powyższych modeli podaje się szczególne akcen- 3 Kristiansen K., Westlund A.H., Management and measuring... op. cit. 4 Porter L., Tanner S., Assessing Business Excellence, Butterworth Heineman Ltd., 1998; Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework, Journal of Consumer Research, 1995, no 4; Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action op. cit., Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., Jaesung Cha, The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models, Journal of Economic Psychology 22, 2001; Kristensen K., Westlund A.H., Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6; Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8,

4 towanie zainteresowania organizacji jej klientami oraz skoncentrowanie działań innowacyjnych w celu dostosowania procesów do idei systemów ciągłych udoskonaleń (continous improvement). W dalszej części niniejszego artykułu zostaną poddane szczegółowej analizie modele EFQM, Duński Diament oraz Zrównoważona Karta Wyników jako najczęściej stosowane i najlepiej udokumentowane modele kierowniczo-decyzyjne. EFQM Excellence Model 6 Model kierowniczo-decyzyjny zbudowany w oparciu o europejską formułę nagrody jakości EFQM (The European Foundation for Quality Management) można traktować jako narzędzie biznesowe służące poprawie wyników każdej organizacji. W procesie opracowywania i ostatecznego kształtowania modelu (okres ten trwał około dwa lata zanim model został zatwierdzony w 1991 roku) było zaangażowanych wiele przedsiębiorstw i instytucji z różnych państw europejskich, w szczególności: AB Electrolux (Szwecja); Netas (Turcja); PSA, Peugeot, Citroen (Francja); IBM oraz PriceWaterhouseCoopers (Włochy); Lloyds TSB Group, the Council for Business Excellence, Post Office Counters oraz BT (Wielka Brytania); Renfe (Hiszpania); Nestle Belgium oraz Honeywell Europe (Belgia); the Jellinek Centre (Holandia); Xerox i Joh. Vaillant (Niemcy); the University of St. Gallen (Szwajcaria) oraz Nestle Oy (Finlandia). Rysunek 1. Model kierowniczo-decyzyjny EFQM Business Excellence Źródło: The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management 6 opracowanie na podstawie: Skowron Ł., EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s

5 Model holistyczny (całościowy) EFQM (rysunek 1) zakłada, że każdą organizację można przedstawić za pomocą dziewięciu obszarów podzielonych na dwie zasadnicze grupy: czynniki (przywództwo, personel, polityka i strategia, partnerzy biznesowi i zasoby oraz procesy) oraz rezultaty (wyniki w zakresie rozwoju personelu, wyniki związane z klientami, wyniki społeczne oraz kluczowe wyniki przedsiębiorstwa). Organizacja stosująca model EFQM musi przestrzegać pewnych zasad odnośnie każdego z wyżej wymienionych obszarów w celu zapewnienia spójności całego systemu i możliwości osiągnięcia doskonałości w obszarze zarządzania. Wytyczne odnośnie każdego z obszarów uwzględnionych w modelu można najogólniej scharakteryzować w następujący sposób (tabela 1) Tabela 1. Zasady samooceny organizacji według modelu EFQM Obszary modelu Przywództwo Polityka i strategia Personel Partnerzy i zasoby Procesy Wyniki związane z klientami Wyniki w zakresie rozwoju personelu Wyniki społeczne Główny problem Obszar opisuje, w jaki sposób przedstawiciele kadry kierowniczej rozwijają i uczestniczą w realizacji misji i wizji organizacji, kreują wartości niezbędne do osiągania długoterminowych sukcesów oraz wdrażają owe rozwiązania poprzez odpowiednie zachowania i działania. Obszar opisuje jak organizacja powinna formułować i weryfikować swoją politykę i strategię, jak ją rozwijać oraz za pomocą jakich instrumentów przekładać ją na procesy operacyjne oraz systemy komunikacyjne Charakteryzuje jak organizacja i jej kierownictwo rozwijają i wykorzystują wiedzę oraz potencjał swojego personelu, zarówno na poziomie indywidualnym, grupowym jak i ogólno-organizacyjnym. Dodatkowo, obszar ten opisuje, w jaki sposób owe działania powinny być zintegrowane z polityką i strategią organizacji oraz jego głównymi procesami. Kryterium partnerów i zasobów identyfikuje, na ile efektywnie i celowo są wykorzystywane zasoby organizacji w aspektach wspierania polityki i strategii oraz efektywnego wspomagania jej kluczowych procesów. Obszar określa, w jaki sposób organizacja identyfikuje, zarządza i doskonali kluczowe procesy w celu wspierania polityki i strategii oraz podnoszenia poziomu satysfakcji swoich pracowników, klientów i udziałowców Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji zewnętrznych klientów organizacji Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji personelu Obszar pozwala na pomiar, w jakim stopniu organizacja odpowiada na potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnej, narodowej lub międzynarodowej (w zależności od charakteru prowadzonej przez nią działalności). Chodzi o podejście organizacji do jakości życia, ochrony środowiska i globalnych zasobów naturalnych, a także o wewnętrzne mierniki przyjmowane przez samą organizacje odnośnie oceny wyżej wymienionych obszarów. W zakres tych pomiarów wchodzą również stosunki z administracją państwową oraz innymi organizacjami odpowiedzialnymi za regulowanie działalności przedsiębiorstw. 5

6 Kluczowe wyniki i osiągnięcia Obszar określa, w jakim stopniu organizacja osiąga planowane cele operacyjne i odpowiada na potrzeby oraz oczekiwania wszystkich współpracowników, partnerów oraz udziałowców zainteresowanych stanem jej finansów Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brilman J. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania ; PWE Warszawa Model EFQM najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach dużych, zatrudniających ponad 50 pracowników. Dzieje się tak ze względu na stosunkowo duże zróżnicowanie obszarów będących obiektami zainteresowania modelu. Można wówczas bardzo łatwo określić, które działy lub piony decyzyjne są odpowiedzialne za wyniki osiągane w poszczególnych obszarach modelu. W firmach małych bardzo często obszary pokrywają się ze sobą lub nawet duplikują, co znacznie utrudnia procesy ich oceny i samokontroli. Szczegółowe wytyczne odnośnie każdego kryterium zawarte w modelu EFQM, oraz szereg pytań na które musi odpowiedzieć organizacja podczas procesu samooceny, stanowią doskonałe narzędzie umożliwiające lokalizację nieefektywnych procesów i obszarów wewnątrz niej. Model EFQM pozwala dostatecznie wcześnie identyfikować zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Wiedza ta jest niezbędna dla efektywnego funkcjonowania każdej firmy na dzisiejszym niezwykle dynamicznym rynku i stanowi kluczowy czynnik jej sukcesu. Badania przeprowadzone przez naukowców Aarhus School of Business dowodzą, że firmy, które otrzymały nagrodę EFQM Quality Award osiągają w różnych obszarach sprawozdawczych znacznie lepsze wyniki od ich bezpośrednich konkurentów rynkowych (wykres 4). Wykres 4. Średnie zmiany wyników w wybranych obszarach przedsiębiorstwa 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 119% 75% Cena akcji 91% 43% Przychód operacyjny 69% 32% Sprzedaż 8% 0% Zwrot ze sprzedaży 23% 7% Liczba pracowników 79% 37% Aktywa Zwycięzca nagrody Główni konkurenci rynkowi Źródło: nie publikowane materiały dydaktyczne z Aarhus School of Business Duński Diament Duński Diament (rysunek 2) można najprościej scharakteryzować jako uproszczoną wersję modelu EFQM. Badania przeprowadzone w Aarhus School of Business pokazały, że 6

7 EFQM jako kompleksowy model zarządzania organizacją jest mało efektywnym i trudnym do zastosowania narzędziem w obszarze małych i średnich firm. Rozwiązaniem powyższego problemu okazało się zastosowanie tak zwanego Duńskiego Diamentu. Analogicznie do EFQM składa się on z dziewięciu podstawowych obszarów badawczych, jednakże Duński Diament przyporządkowuje je nie do dwóch (w EFQM są nimi czynniki i rezultaty), lecz do czterech głównych kategorii modelu (zarządzanie, ludzie, systemy oraz wyniki). Zastosowanie takiego rozwiązania znacznie upraszcza całą procedurę kontrolną i zdecydowanie lepiej dopasowuje się do specyfiki małych i średnich firm. Rysunek 2. Model Duński Diament Źródło: J. Eskildsen, K. Kristensen, The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania W modelu Duńskiego Diamentu poszczególne obszary odpowiadają za: Przywództwo badanie czy wdrożono odpowiedni program (np. wizja, misja) zapewniający rozwój danego podmiotu; Polityka i strategia badanie czy określono cele zarówno dla wyników finansowych jak i poza finansowych, które zakładano osiągnąć w danym, określonym horyzoncie czasu; Personel jasne określenie zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach oraz dopasowanie owych wymogów do aktualnej polityki i strategii organizacji; Wyniki w zakresie rozwoju personelu badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy; Partnerstwo i zasoby koordynacja i efektywność kooperacji z podmiotami zewnętrznymi takimi jak dostawcy, konsultanci, eksperci oraz inne jednostki, biorące udział w łańcuchu wytwarzania danego dobra lub usługi; Procesy badanie, czy wszystkie procesy niezbędne dla efektywnego funkcjonowania organizacji, zostały prawidłowo zidentyfikowane i opisane; 7

8 Wyniki związane z klientami badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają klientom korzystającym z danych produktów lub usług, uzyskanie oczekiwanego (lub wyższego) poziomu satysfakcji; Wyniki społeczne badanie czy systematycznie zmniejsza się zużycie surowców oraz poprawia dbałość o środowisko naturalne; Kluczowe wyniki i osiągnięcia badanie czy kluczowe wyniki i osiągnięcia uległy poprawie na przestrzeni ostatnich lat (perspektywa czasowa badania zmian jest uzależniona od sektora gospodarki w jakim działa organizacja, jak również od jej wielkości i charakteru). W celu wykazania istotności wzajemnego wpływu poszczególnych obszarów modelu przeprowadzono badania 7 w około 1000 duńskich organizacji w okresie (na rysunku 3 opisane symbolem DK) oraz w 79 polskich firmach (symbol PL) w okresie 2005 roku 8. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi, głównymi kategoriami modelu Duńskiego Diamentu prezentuje rysunek 3. Rysunek 3. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi kategoriami modelu Duńskiego Diamentu Źródło: Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management op. cit. oraz Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed op. cit. Prezentowane na rysunku 2 wyniki badań dla duńskich przedsiębiorstw dowodzą istnienia priorytetowej roli kryterium ludzi dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Obszar ludzi kształtuje w statystycznie istotnym stopniu zarówno obszary systemów jak i wyników przedsiębiorstwa. Analiza wyników prezentowanych dla polskich przedsiębiorstw dostarcza odmiennych spostrzeżeń. Główne różnice dotyczą zdecydowanie niższego bezpośredniego wpływu ob- 7 Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania materiały wewnętrzne Aarhus School of Business. 8 Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8,

9 szaru ludzi na wyniki przedsiębiorstw. Sytuacja ta świadczy o tym, że polskie przedsiębiorstwa znajdują się obecnie w fazie, w której osiąganie zamierzonych wyników odbywa się głównie poprzez rozwiązania natury systemowej a nie poprzez odpowiednie budowanie relacji firmy z jej interesariuszami (jest to jedna z głównych różnic pomiędzy przedsiębiorstwami wywodzącymi się z państw rozwiniętych takich jak Dania a państw rozwijających się np. Polska). Zrównoważona karta wyników (BSC) 9 Według oficjalnej definicji CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants) Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Score Card - BSC) określa się jako: podejście do dostarczania (zapewniania) informacji pionowi zarządzającemu w celu wspomagania procesu tworzenia strategii oraz jej realizacji 10. Rozwinięcie tej definicji znajdujemy u De Busk a i Crabtree a, 11 którzy w swojej pracy przedstawiają BSC jako, system finansowych i niefinansowych mierników, które ukazują równowagę pomiędzy wiodącymi i pomocniczymi wskaźnikami wyników oraz pomiędzy miernikami rezultatów i czynnikami wpływającymi na kluczowe wyniki organizacji. Owe mierniki są dobierane w taki sposób, by współgrały z przyjętą strategią organizacji. Główne przesłanie logiki BSC jest stosunkowo klarowne i zrozumiałe 12. Głosi ono, że mierniki (a co za tym idzie, również wyniki) finansowe są, i zawsze będą niezwykle istotnymi składnikami charakteryzującymi daną organizację, lecz muszą być one wspomagane przez wiele dodatkowych mierników/czynników (głównie o charakterze nienamacalnym, takich jak np. zadowolenie, lojalność, image itd.), które zapewnią w przyszłości utrzymanie wyników finansowych na zadawalającym poziomie 13. Kluczowym elementem modelu BSC (rysunek 4) jest obszar zawierający wizję oraz strategię organizacji. W tym aspekcie przejawia się największa odmienność BSC w stosunku 9 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa 2007, s Anonim, CIMA Official Terminology, CIMA Publishing, De Busk G.K., Crabtree A.D., Does the Balanced Scorecard Improve Performance?, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1, s.44; 12 R.S. Kaplan i D.P. Norton w swojej pracy porównują BSC do zegarów, komputerów, wskaźników oraz różnych innych przyrządów umieszczonych w kokpicie pilota samolotu. Podobnie do pilotowania samolotu, dzisiejsze zarządzanie, również potrzebuje możliwości analizy wielu danych i informacji dotyczących różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skoncentrowanie się tylko na nielicznych, wybranych danych mogłoby mieć podobnie jak w przypadku samolotu - tragiczne konsekwencje dla bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Por. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, July-August 2005, s Niven P.R., Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard, The Journal for Quality and Participation, Winter 2005, s

10 do tradycyjnych systemów zarządzania, które w centrum uwagi stawiają kontrole wyników finansowych. Zrównoważona karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera dodatkowo mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na osiągane wyniki w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu organizacji). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają bowiem z wizji oraz strategii organizacji 14. Rysunek 4. Schemat Zrównoważonej Karty Wyników Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996, s. 76 Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel organizacji, jakim jest wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. BSC powinna precyzyjnie wyrażać cele finansowe i dopasowywać je do poszczególnych faz życia organizacji. Czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w perspektywie finansowej powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii. Zasadniczo dotyczą one 3 głównych tez strategicznych (na płaszczyźnie finansowej) realizowanych przez każdą organizację: osiąganie wymaganego wzrostu oraz struktury przychodów, redukcja kosztów i zwiększanie wydajności, zwiększanie wykorzystania aktywów oraz efektywności inwestycji. 14 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników..., op. cit., s

11 Perspektywa klienta umożliwia precyzyjną identyfikację oraz pomiar wartości oferowanej docelowym klientom oraz segmentom rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Grupa ta obejmuje 15 : udział w rynku odzwierciedla jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo. Może być wyrażany liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży. utrzymanie klientów obrazuje w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim stopniu utrzymuje się trwałe relacje z klientami. zdobywanie klientów mierzy w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim tempie pozyskuje się nowych klientów. satysfakcja klientów określa satysfakcję klientów w zależności od poszczególnych kryteriów kreowanej wartości. rentowność klientów mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment rynku z uwzględnieniem specyficznych kosztów związanych z obsługą danego klienta. Wszystkie, wymienione powyżej, podstawowe mierniki można połączyć w łańcuch relacji przyczynowo-skutkowych (rysunek 5). Rysunek 5. Łańcuch relacji podstawowych mierników w perspektywie klienta Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników...op. cit. Perspektywa procesów wewnętrznych identyfikuje kluczowe procesy, w których organizacja musi dążyć do doskonałości, by realizować założone cele strategiczne, będące pochodną oczekiwań akcjonariuszy oraz kluczowych klientów 16. Identyfikacja celów oraz mierników w perspektywie procesów wewnętrznych stanowi jedną z najbardziej wyrazistych różnic pomiędzy BSC a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności 17. Najnowsze trendy zachęcają 15 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników... op. cit., s Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no. 4, s Np. Johnson H. T., Kaplan R. S., Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1987; Kaplan R. S., Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments, Harvard Business School Press, Boston 1990 s ; Niven P. R., Driving Focus op. cit., s ; Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Measures op. cit., 2005, s. 11

12 organizacje do mierzenia efektywności procesów, takich jak przygotowanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji obejmujących różne komórki organizacyjne. Perspektywa uczenia się i rozwoju tworzy bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Jako główne jej elementy można przyjąć: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych, poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów. Mierniki w owej perspektywie bywają często niezwykle trudne do określenia, gdyż opisują najbardziej nienamacalny obszar funkcjonowania każdej organizacji szeroko rozumiany poziom jej kapitału intelektualnego 18. Można przyjąć, że pomiar realizacji celów w perspektywie uczenia się i rozwoju dotyczy kapitału ludzkiego, organizacyjnego i informacyjnego, wpływających na sprawne i efektywne wykonywanie kluczowych procesów oraz ich doskonalenie 19. Organizacja stosująca BSC musi być świadoma korelacji występujących pomiędzy opisywanymi perspektywami. W przypadku wprowadzenia udoskonaleń w jednej perspektywie można się spodziewać wyników również w innych perspektywach. Niektóre firmy komunikują BSC każdemu pracownikowi z osobna poprzez wprowadzanie osobistych kart wyników (OKW). BSC w świecie zarządzania zaistniała jako przydatne narzędzie pozwalające analizować wydajność i efektywność organizacji, które zmieniło sposób jej prowadzenia oraz nadało odmienny charakter procesowi oceny finansowych i niefinansowych obszarów 20. Liczne publikacje oraz przeprowadzone badania wykazują jednoznacznie, że kompleksowe stosowanie BSC (aplikacja modułów BSC w możliwie wszystkich pionach organizacyjnych) wpływa pozytywnie na poprawę wyników osiąganych przez daną organizację ; Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Harvard Business School Press, Boston, Mass, Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników... op. cit. 19 Brzozowski A., Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004, s Rickards R. C., Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis, Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003, s Hoque Z., James W., Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research 12, 2000, s. 1-17; Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard op. cit., s ; Malina, M. A., Selto F. H., Communicating and 12

13 Obrazują to wyniki badań przeprowadzonych przez Institute of Management Accounts 22 (na grupie 1000 podmiotów, które wdrożyły BSC jako system zarządzania). Według nich 88% badanych firm zanotowało poprawę w osiąganych wynikach operacyjnych prowadzonej działalności, zaś 66% dodatkowo osiągnęło wzrost zysku. Znacząca liczba przedsiębiorstw (61%) wykazała również poprawę w osiąganych końcowych wynikach finansowych (bottomline financial results). Ponadto BSC poważnie ułatwia przepływ informacji wewnątrz organizacji poprzez ciągłe określanie wspólnych celów, wartości oraz przekonań; 23 jak również wzmacnianie kultury i określanie pożądanych zachowań organizacyjnych. Stosowanie BSC implikuje równoległe stosowanie głównych mierników o charakterze zarówno finansowym, jak i niefinansowym, które oddziaływają w sposób przyczynowo-skutkowy na obszar strategii oraz komunikacji organizacji 24. O skali zainteresowania BSC najlepiej świadczą badania przeprowadzone przez magazyn Fortune 1000, według którego około 50% największych firm amerykańskich używa BSC jako narzędzia zarządzania całym przedsiębiorstwem lub różnymi jego obszarami 25. Dodatkowo fakt niezwykle szerokiego uznania BSC dla praktyki kierowniczej spowodował, że czasopismo Harvard Business Review uznało w 1997 roku, że koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników należy do grona 75 najbardziej wpływowych idei biznesowych 20 wieku 26. Reasumując, można powiedzieć, że omówione modele kierowniczo-decyzyjne wypełniają próżnię obecną w wielu aktualnie wykorzystywanych systemach zarządzania. Często współczesnym przedsiębiorstwom brakuje usystematyzowanego procesu pozyskiwania i wykorzystywania informacji zwrotnych jak również monitorowania oraz zbilansowanego zarządzania zarówno namacalnymi jak i nienamacalnymi aktywami organizacji. Modele controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research 13, 2001, s ; Majidul Islam, Kellermanns F. W., Firm and Industrial Level Determinants of Balanced Scorecard Usage, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2, s De Busk G. K., Crabtree A. D., Does the Balanced Scorecard op. cit., s Wiecej na ten temat w: Goodman M. B., Corporate communications for executives, Albany, NY: Sunny Press, 1998; Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage, Journal of Business Communication 33 (1), 1996, s Więcej na ten temat w: Ritter M., The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication, Corporate Communications 8, 2003, s ; Malmi T., Balanced scorecard in Finish companies: A research note, Management Accounting Research 12 (2), 2001, s ; Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here op. cit., s ; Frigo M. L., Strategy, value creation and the CFO, Strategic Finance 84 (7), 2003, s Salterio S., Webb A., The balanced scorecard, CA magazine, August 2003, s Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, New York,

14 kierowniczo-decyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji informacyjnej. Bibliografia 1. Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no Brilman J. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania ; PWE Warszawa Brzozowski A., Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania, Harvard Business Review Polska, kwiecień De Busk G.K., Crabtree A.D., Does the Balanced Scorecard Improve Performance?, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania 6. Frigo M. L., Strategy, value creation and the CFO, Strategic Finance 84 (7), Goodman M. B., Corporate communications for executives, Albany, NY: Sunny Press, Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, Hakes C., The Corporate Self-Assessment Handbook, Capman & Hall, Hoque Z., James W., Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research 12, Johnson H. T., Kaplan R. S., Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework, Journal of Consumer Research, 1995, no Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models, Journal of Economic Psychology 22, Kaplan R. S., Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments, Harvard Business School Press, Boston Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Harvard Business School Press, Boston, Mass, Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, July-August Kristensen K., Juh H.J., Eskildsen J., Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No Kristensen K., Westlund A.H., Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6, 14

15 22. Kristensen K.; Westlund A.H., Management and external disclosure of intangible assets, European Quality Vol. 8 No. 4, Majidul Islam, Kellermanns F. W., Firm and Industrial Level Determinants of Balanced Scorecard Usage, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no Malina, M. A., Selto F. H., Communicating and controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research 13, Malmi T., Balanced scorecard in Finish companies: A research note, Management Accounting Research 12 (2), Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, New York, Niven P.R., Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard, The Journal for Quality and Participation, Porter L., Tanner S., Assessing Business Excellence, Butterworth Heineman Ltd., Rickards R. C., Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis, Benchmarking: An International Journal 10 (3), Ritter M., The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication, Corporate Communications 8, 2003, s ; 31. Salterio S., Webb A., The balanced scorecard, CA magazine, August Skowron Ł., EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management 34. Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage, Journal of Business Communication 33, All companies, regardless of their size and sectors in which they are operating, require appropriate systems of information generation and transformation as well as efficient business excellence models. Acquired information should make it possible to take correct decisions in current business areas as well as to reveal opportunities and threats in a long-term developmental perspective. Business excellence models are becoming therefore foundations of the management process of any modern organizations in the present century of informative revolution. 15