Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie new economy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie new economy"

Transkrypt

1 Dr inż. Łukasz Skowron Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie new economy Streszczenie Wszystkie firmy niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają wymagają odpowiednich systemów generowania i przetwarzania informacji oraz efektywnych modeli kierowniczo-decyzyjnych. Pozyskiwane informacje powinny pozwolić zarówno na dokonywanie trafnych decyzji w bieżących obszarach działalności jak i umożliwiać lokalizowanie szans i zagrożeń w dłuższej perspektywie rozwojowej. Modele kierowniczodecyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji informacyjnej. W obecnej dobie globalnej i dynamicznej gospodarki wszystkie organizacje niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają dla zapewnienia przetrwania na rynku i dalszego rozwoju zmuszone są do posiadania odpowiednich systemów generowania i przetwarzania informacji. Większość spośród aktualnie stosowanych systemów w przeważającej mierze oparta jest na danych stricte finansowych, pozwalających na analizę przeszłych sytuacji lecz nie odnoszących się do obecnych i przyszłych stanów. Tymczasem w warunkach narastającej dynamiki zmian o jakości zarządzania w dużej mierze świadczy elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na fluktuacje otoczenia oraz umiejętność przewidywania i wykorzystywania owych zmian. Niestabilność otoczenia rynkowego i dynamika zmian preferencji konsumentów na rynku stanowią dziś najbardziej realne wyzwania dla każdego przedsiębiorstwa, są przyczyną tego, że nawet firmy o bardzo dobrych wynikach finansowych, pozbawione odpowiedniego systemu informacyjno-decyzyjnego mogą z dnia na dzień znaleźć się na krawędzi bankructwa. To wszystko sprawia, że tradycyjne systemy sprawozdawczo - informacyjne są niewystarczające i nie dostarczają wszystkich niezbędnych danych. Menedżer decydujący o strategicznych celach firmy i planach na przyszłość potrzebuje danych o zdecydowanie bardziej kompletnym charakterze. Sama dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa nie daje podstawy do oceny potencjału organizacji zarówno w zakresie wprowadzania innowacyjnych rozwiązań operacyjnych jak również kształtowania relacji na płaszczyznach klient-firma oraz firma-pracownicy. Przykłady takich firm jak Enron, Xerox czy Parmalat pokazują, że wartość księgowa oraz sprawozdania finansowe mogą ulegać licznym manipulacjom, praktycznie ukrywając prawdziwy obraz kondycji analizowanych przedsiębiorstw. Powyższa sytuacja wraz z dynamicznym rozwojem gospodarczym ostatnich lat wskazują, że tradycyjne systemy sprawozdawcze są zdecydowanie niewystarczające dla podmiotów 1

2 funkcjonujących w tak zwanej new economy. 1 Dostrzegalna jest narastająca potrzeba stworzenia bardziej całościowego systemu oceny potencjału organizacji niż jedynie analiza wyników finansowych. 2 Znaczenie nienamacalnych aktywów przedsiębiorstwa Nienamacalne obszary (image, zadowolenie i motywacja pracowników, poziom satysfakcji i lojalności klientów, siła marki, kapitał intelektualny, kultura organizacyjna itd.) stają się kluczowymi elementami każdej nowoczesnej organizacji. Badania przeprowadzone zarówno w USA jak i w Danii pokazują, że wyjaśniają one na niektórych rynkach nawet ponad 80% wartości rynkowej analizowanych przedsiębiorstw. Wyniki różnią się w zależności od sektora gospodarki (wykres 1) oraz podmiotów operujących w tym samym lub różnych sektorach (wykresy 2 i 3). Wykres 1. Wartość rynkowa firm w wybranych sektorach (NYSE) luty % 80% 86% 85% 79% 69% 60% 40% 20% 14% 15% 21% 31% 0% Sprzęt komputerowy Sprzedaż detaliczna Usługi telekomunikacyjne Gastronomia Wartość czynników "nienamacalnych" Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen, Hans J. Juh, Jacob Eskildsen, Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No Wykres 2. Wartość rynkowa wybranych firm duńskich, luty % 80% 60% 40% 20% 0% 98% 2% 88% 12% 83% 17% Oticon Novo P.Moller Carlsberg Danske Bank Danisco 62% Wartość czynników "nienamacalnych" 38% 60% 40% Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen, Managing and measuring intangibles, niepublikowane materiały przygotowane dla International Foundation For Customer Focus 30% 70% 1 Kristensen K.; Westlund A.H., Management and external disclosure of intangible assets, European Quality Vol. 8 No. 4, Hakes C., The Corporate Self-Assessment Handbook, Capman & Hall,

3 Wykres 3. Wartość rynkowa wybranych firm międzynarodowych, luty % 91% 81% 78% 80% 98% 60% 40% 20% 0% 9% 19% 22% Nokia Safeway McDonald's Xerox Wartość czynników "nienamacalnych" Wartość księgowa Źródło: Kai Kristensen Managing and measuring op. cit. 2% Zatem można zauważyć, że wartość księgowa firmy jest daleka od bycia reprezentatywną dla oceny jej rzeczywistej wartości. 3 Skoro niematerialne czynniki mogą stanowić nawet około 80% wartości rynkowej firmy, istnieją zasadne argumenty, aby zmienić istniejący system sprawozdawczy i uwzględnić w nim w formie przyjętych standardów wartość obszarów nienamacalnych. Nowa sytuacja rynkowa sprawiła, że wiele firm zaczęło poszukiwać bardziej efektywnych systemów generowania informacji oraz modeli kierowniczo-decyzyjnych. Najpopularniejszymi modelami o charakterze kierowniczo-decyzyjnym (i wynikającymi z nich systemami informacyjnymi) są modele stanowiące podstawę dla narodowych lub międzynarodowych nagród jakości, takie jak 4 : EFQM Excellence Model, The Malcolm Bridge National Quality Model, The Deming Price, Polska Nagroda Jakości, Japan Quality Award czy The Australian Quality Award for Business Excellence. Ponadto, szerokie zastosowanie znajdują modele o charakterze kierowniczo-decyzyjnym przeznaczone do kompleksowego zarządzania przedsiębiorstwem takie jak: Zrównoważona Karta Wyników (BSC) oraz Duński Diament. Badania pokazują 5, że organizacje stosujące takie modele osiągają znacznie korzystniejsze wyniki od innych, nie używających żadnych modeli kierowniczych, począwszy od zwiększenia zaangażowania oraz satysfakcji i lojalności swoich pracowników oraz klientów, a na wynikach finansowych kończąc. Za największą zaletę powyższych modeli podaje się szczególne akcen- 3 Kristiansen K., Westlund A.H., Management and measuring... op. cit. 4 Porter L., Tanner S., Assessing Business Excellence, Butterworth Heineman Ltd., 1998; Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework, Journal of Consumer Research, 1995, no 4; Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action op. cit., Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., Jaesung Cha, The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models, Journal of Economic Psychology 22, 2001; Kristensen K., Westlund A.H., Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6; Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8,

4 towanie zainteresowania organizacji jej klientami oraz skoncentrowanie działań innowacyjnych w celu dostosowania procesów do idei systemów ciągłych udoskonaleń (continous improvement). W dalszej części niniejszego artykułu zostaną poddane szczegółowej analizie modele EFQM, Duński Diament oraz Zrównoważona Karta Wyników jako najczęściej stosowane i najlepiej udokumentowane modele kierowniczo-decyzyjne. EFQM Excellence Model 6 Model kierowniczo-decyzyjny zbudowany w oparciu o europejską formułę nagrody jakości EFQM (The European Foundation for Quality Management) można traktować jako narzędzie biznesowe służące poprawie wyników każdej organizacji. W procesie opracowywania i ostatecznego kształtowania modelu (okres ten trwał około dwa lata zanim model został zatwierdzony w 1991 roku) było zaangażowanych wiele przedsiębiorstw i instytucji z różnych państw europejskich, w szczególności: AB Electrolux (Szwecja); Netas (Turcja); PSA, Peugeot, Citroen (Francja); IBM oraz PriceWaterhouseCoopers (Włochy); Lloyds TSB Group, the Council for Business Excellence, Post Office Counters oraz BT (Wielka Brytania); Renfe (Hiszpania); Nestle Belgium oraz Honeywell Europe (Belgia); the Jellinek Centre (Holandia); Xerox i Joh. Vaillant (Niemcy); the University of St. Gallen (Szwajcaria) oraz Nestle Oy (Finlandia). Rysunek 1. Model kierowniczo-decyzyjny EFQM Business Excellence Źródło: The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management 6 opracowanie na podstawie: Skowron Ł., EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s

5 Model holistyczny (całościowy) EFQM (rysunek 1) zakłada, że każdą organizację można przedstawić za pomocą dziewięciu obszarów podzielonych na dwie zasadnicze grupy: czynniki (przywództwo, personel, polityka i strategia, partnerzy biznesowi i zasoby oraz procesy) oraz rezultaty (wyniki w zakresie rozwoju personelu, wyniki związane z klientami, wyniki społeczne oraz kluczowe wyniki przedsiębiorstwa). Organizacja stosująca model EFQM musi przestrzegać pewnych zasad odnośnie każdego z wyżej wymienionych obszarów w celu zapewnienia spójności całego systemu i możliwości osiągnięcia doskonałości w obszarze zarządzania. Wytyczne odnośnie każdego z obszarów uwzględnionych w modelu można najogólniej scharakteryzować w następujący sposób (tabela 1) Tabela 1. Zasady samooceny organizacji według modelu EFQM Obszary modelu Przywództwo Polityka i strategia Personel Partnerzy i zasoby Procesy Wyniki związane z klientami Wyniki w zakresie rozwoju personelu Wyniki społeczne Główny problem Obszar opisuje, w jaki sposób przedstawiciele kadry kierowniczej rozwijają i uczestniczą w realizacji misji i wizji organizacji, kreują wartości niezbędne do osiągania długoterminowych sukcesów oraz wdrażają owe rozwiązania poprzez odpowiednie zachowania i działania. Obszar opisuje jak organizacja powinna formułować i weryfikować swoją politykę i strategię, jak ją rozwijać oraz za pomocą jakich instrumentów przekładać ją na procesy operacyjne oraz systemy komunikacyjne Charakteryzuje jak organizacja i jej kierownictwo rozwijają i wykorzystują wiedzę oraz potencjał swojego personelu, zarówno na poziomie indywidualnym, grupowym jak i ogólno-organizacyjnym. Dodatkowo, obszar ten opisuje, w jaki sposób owe działania powinny być zintegrowane z polityką i strategią organizacji oraz jego głównymi procesami. Kryterium partnerów i zasobów identyfikuje, na ile efektywnie i celowo są wykorzystywane zasoby organizacji w aspektach wspierania polityki i strategii oraz efektywnego wspomagania jej kluczowych procesów. Obszar określa, w jaki sposób organizacja identyfikuje, zarządza i doskonali kluczowe procesy w celu wspierania polityki i strategii oraz podnoszenia poziomu satysfakcji swoich pracowników, klientów i udziałowców Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji zewnętrznych klientów organizacji Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji personelu Obszar pozwala na pomiar, w jakim stopniu organizacja odpowiada na potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnej, narodowej lub międzynarodowej (w zależności od charakteru prowadzonej przez nią działalności). Chodzi o podejście organizacji do jakości życia, ochrony środowiska i globalnych zasobów naturalnych, a także o wewnętrzne mierniki przyjmowane przez samą organizacje odnośnie oceny wyżej wymienionych obszarów. W zakres tych pomiarów wchodzą również stosunki z administracją państwową oraz innymi organizacjami odpowiedzialnymi za regulowanie działalności przedsiębiorstw. 5

6 Kluczowe wyniki i osiągnięcia Obszar określa, w jakim stopniu organizacja osiąga planowane cele operacyjne i odpowiada na potrzeby oraz oczekiwania wszystkich współpracowników, partnerów oraz udziałowców zainteresowanych stanem jej finansów Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brilman J. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania ; PWE Warszawa Model EFQM najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach dużych, zatrudniających ponad 50 pracowników. Dzieje się tak ze względu na stosunkowo duże zróżnicowanie obszarów będących obiektami zainteresowania modelu. Można wówczas bardzo łatwo określić, które działy lub piony decyzyjne są odpowiedzialne za wyniki osiągane w poszczególnych obszarach modelu. W firmach małych bardzo często obszary pokrywają się ze sobą lub nawet duplikują, co znacznie utrudnia procesy ich oceny i samokontroli. Szczegółowe wytyczne odnośnie każdego kryterium zawarte w modelu EFQM, oraz szereg pytań na które musi odpowiedzieć organizacja podczas procesu samooceny, stanowią doskonałe narzędzie umożliwiające lokalizację nieefektywnych procesów i obszarów wewnątrz niej. Model EFQM pozwala dostatecznie wcześnie identyfikować zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Wiedza ta jest niezbędna dla efektywnego funkcjonowania każdej firmy na dzisiejszym niezwykle dynamicznym rynku i stanowi kluczowy czynnik jej sukcesu. Badania przeprowadzone przez naukowców Aarhus School of Business dowodzą, że firmy, które otrzymały nagrodę EFQM Quality Award osiągają w różnych obszarach sprawozdawczych znacznie lepsze wyniki od ich bezpośrednich konkurentów rynkowych (wykres 4). Wykres 4. Średnie zmiany wyników w wybranych obszarach przedsiębiorstwa 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 119% 75% Cena akcji 91% 43% Przychód operacyjny 69% 32% Sprzedaż 8% 0% Zwrot ze sprzedaży 23% 7% Liczba pracowników 79% 37% Aktywa Zwycięzca nagrody Główni konkurenci rynkowi Źródło: nie publikowane materiały dydaktyczne z Aarhus School of Business Duński Diament Duński Diament (rysunek 2) można najprościej scharakteryzować jako uproszczoną wersję modelu EFQM. Badania przeprowadzone w Aarhus School of Business pokazały, że 6

7 EFQM jako kompleksowy model zarządzania organizacją jest mało efektywnym i trudnym do zastosowania narzędziem w obszarze małych i średnich firm. Rozwiązaniem powyższego problemu okazało się zastosowanie tak zwanego Duńskiego Diamentu. Analogicznie do EFQM składa się on z dziewięciu podstawowych obszarów badawczych, jednakże Duński Diament przyporządkowuje je nie do dwóch (w EFQM są nimi czynniki i rezultaty), lecz do czterech głównych kategorii modelu (zarządzanie, ludzie, systemy oraz wyniki). Zastosowanie takiego rozwiązania znacznie upraszcza całą procedurę kontrolną i zdecydowanie lepiej dopasowuje się do specyfiki małych i średnich firm. Rysunek 2. Model Duński Diament Źródło: J. Eskildsen, K. Kristensen, The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania W modelu Duńskiego Diamentu poszczególne obszary odpowiadają za: Przywództwo badanie czy wdrożono odpowiedni program (np. wizja, misja) zapewniający rozwój danego podmiotu; Polityka i strategia badanie czy określono cele zarówno dla wyników finansowych jak i poza finansowych, które zakładano osiągnąć w danym, określonym horyzoncie czasu; Personel jasne określenie zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach oraz dopasowanie owych wymogów do aktualnej polityki i strategii organizacji; Wyniki w zakresie rozwoju personelu badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy; Partnerstwo i zasoby koordynacja i efektywność kooperacji z podmiotami zewnętrznymi takimi jak dostawcy, konsultanci, eksperci oraz inne jednostki, biorące udział w łańcuchu wytwarzania danego dobra lub usługi; Procesy badanie, czy wszystkie procesy niezbędne dla efektywnego funkcjonowania organizacji, zostały prawidłowo zidentyfikowane i opisane; 7

8 Wyniki związane z klientami badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają klientom korzystającym z danych produktów lub usług, uzyskanie oczekiwanego (lub wyższego) poziomu satysfakcji; Wyniki społeczne badanie czy systematycznie zmniejsza się zużycie surowców oraz poprawia dbałość o środowisko naturalne; Kluczowe wyniki i osiągnięcia badanie czy kluczowe wyniki i osiągnięcia uległy poprawie na przestrzeni ostatnich lat (perspektywa czasowa badania zmian jest uzależniona od sektora gospodarki w jakim działa organizacja, jak również od jej wielkości i charakteru). W celu wykazania istotności wzajemnego wpływu poszczególnych obszarów modelu przeprowadzono badania 7 w około 1000 duńskich organizacji w okresie (na rysunku 3 opisane symbolem DK) oraz w 79 polskich firmach (symbol PL) w okresie 2005 roku 8. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi, głównymi kategoriami modelu Duńskiego Diamentu prezentuje rysunek 3. Rysunek 3. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi kategoriami modelu Duńskiego Diamentu Źródło: Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management op. cit. oraz Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed op. cit. Prezentowane na rysunku 2 wyniki badań dla duńskich przedsiębiorstw dowodzą istnienia priorytetowej roli kryterium ludzi dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Obszar ludzi kształtuje w statystycznie istotnym stopniu zarówno obszary systemów jak i wyników przedsiębiorstwa. Analiza wyników prezentowanych dla polskich przedsiębiorstw dostarcza odmiennych spostrzeżeń. Główne różnice dotyczą zdecydowanie niższego bezpośredniego wpływu ob- 7 Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania materiały wewnętrzne Aarhus School of Business. 8 Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8,

9 szaru ludzi na wyniki przedsiębiorstw. Sytuacja ta świadczy o tym, że polskie przedsiębiorstwa znajdują się obecnie w fazie, w której osiąganie zamierzonych wyników odbywa się głównie poprzez rozwiązania natury systemowej a nie poprzez odpowiednie budowanie relacji firmy z jej interesariuszami (jest to jedna z głównych różnic pomiędzy przedsiębiorstwami wywodzącymi się z państw rozwiniętych takich jak Dania a państw rozwijających się np. Polska). Zrównoważona karta wyników (BSC) 9 Według oficjalnej definicji CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants) Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Score Card - BSC) określa się jako: podejście do dostarczania (zapewniania) informacji pionowi zarządzającemu w celu wspomagania procesu tworzenia strategii oraz jej realizacji 10. Rozwinięcie tej definicji znajdujemy u De Busk a i Crabtree a, 11 którzy w swojej pracy przedstawiają BSC jako, system finansowych i niefinansowych mierników, które ukazują równowagę pomiędzy wiodącymi i pomocniczymi wskaźnikami wyników oraz pomiędzy miernikami rezultatów i czynnikami wpływającymi na kluczowe wyniki organizacji. Owe mierniki są dobierane w taki sposób, by współgrały z przyjętą strategią organizacji. Główne przesłanie logiki BSC jest stosunkowo klarowne i zrozumiałe 12. Głosi ono, że mierniki (a co za tym idzie, również wyniki) finansowe są, i zawsze będą niezwykle istotnymi składnikami charakteryzującymi daną organizację, lecz muszą być one wspomagane przez wiele dodatkowych mierników/czynników (głównie o charakterze nienamacalnym, takich jak np. zadowolenie, lojalność, image itd.), które zapewnią w przyszłości utrzymanie wyników finansowych na zadawalającym poziomie 13. Kluczowym elementem modelu BSC (rysunek 4) jest obszar zawierający wizję oraz strategię organizacji. W tym aspekcie przejawia się największa odmienność BSC w stosunku 9 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa 2007, s Anonim, CIMA Official Terminology, CIMA Publishing, De Busk G.K., Crabtree A.D., Does the Balanced Scorecard Improve Performance?, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1, s.44; 12 R.S. Kaplan i D.P. Norton w swojej pracy porównują BSC do zegarów, komputerów, wskaźników oraz różnych innych przyrządów umieszczonych w kokpicie pilota samolotu. Podobnie do pilotowania samolotu, dzisiejsze zarządzanie, również potrzebuje możliwości analizy wielu danych i informacji dotyczących różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skoncentrowanie się tylko na nielicznych, wybranych danych mogłoby mieć podobnie jak w przypadku samolotu - tragiczne konsekwencje dla bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Por. Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, July-August 2005, s Niven P.R., Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard, The Journal for Quality and Participation, Winter 2005, s

10 do tradycyjnych systemów zarządzania, które w centrum uwagi stawiają kontrole wyników finansowych. Zrównoważona karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera dodatkowo mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na osiągane wyniki w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu organizacji). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają bowiem z wizji oraz strategii organizacji 14. Rysunek 4. Schemat Zrównoważonej Karty Wyników Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996, s. 76 Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel organizacji, jakim jest wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. BSC powinna precyzyjnie wyrażać cele finansowe i dopasowywać je do poszczególnych faz życia organizacji. Czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w perspektywie finansowej powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii. Zasadniczo dotyczą one 3 głównych tez strategicznych (na płaszczyźnie finansowej) realizowanych przez każdą organizację: osiąganie wymaganego wzrostu oraz struktury przychodów, redukcja kosztów i zwiększanie wydajności, zwiększanie wykorzystania aktywów oraz efektywności inwestycji. 14 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników..., op. cit., s

11 Perspektywa klienta umożliwia precyzyjną identyfikację oraz pomiar wartości oferowanej docelowym klientom oraz segmentom rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Grupa ta obejmuje 15 : udział w rynku odzwierciedla jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo. Może być wyrażany liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży. utrzymanie klientów obrazuje w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim stopniu utrzymuje się trwałe relacje z klientami. zdobywanie klientów mierzy w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim tempie pozyskuje się nowych klientów. satysfakcja klientów określa satysfakcję klientów w zależności od poszczególnych kryteriów kreowanej wartości. rentowność klientów mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment rynku z uwzględnieniem specyficznych kosztów związanych z obsługą danego klienta. Wszystkie, wymienione powyżej, podstawowe mierniki można połączyć w łańcuch relacji przyczynowo-skutkowych (rysunek 5). Rysunek 5. Łańcuch relacji podstawowych mierników w perspektywie klienta Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników...op. cit. Perspektywa procesów wewnętrznych identyfikuje kluczowe procesy, w których organizacja musi dążyć do doskonałości, by realizować założone cele strategiczne, będące pochodną oczekiwań akcjonariuszy oraz kluczowych klientów 16. Identyfikacja celów oraz mierników w perspektywie procesów wewnętrznych stanowi jedną z najbardziej wyrazistych różnic pomiędzy BSC a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności 17. Najnowsze trendy zachęcają 15 Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników... op. cit., s Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no. 4, s Np. Johnson H. T., Kaplan R. S., Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston 1987; Kaplan R. S., Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments, Harvard Business School Press, Boston 1990 s ; Niven P. R., Driving Focus op. cit., s ; Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Measures op. cit., 2005, s. 11

12 organizacje do mierzenia efektywności procesów, takich jak przygotowanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji obejmujących różne komórki organizacyjne. Perspektywa uczenia się i rozwoju tworzy bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Jako główne jej elementy można przyjąć: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych, poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów. Mierniki w owej perspektywie bywają często niezwykle trudne do określenia, gdyż opisują najbardziej nienamacalny obszar funkcjonowania każdej organizacji szeroko rozumiany poziom jej kapitału intelektualnego 18. Można przyjąć, że pomiar realizacji celów w perspektywie uczenia się i rozwoju dotyczy kapitału ludzkiego, organizacyjnego i informacyjnego, wpływających na sprawne i efektywne wykonywanie kluczowych procesów oraz ich doskonalenie 19. Organizacja stosująca BSC musi być świadoma korelacji występujących pomiędzy opisywanymi perspektywami. W przypadku wprowadzenia udoskonaleń w jednej perspektywie można się spodziewać wyników również w innych perspektywach. Niektóre firmy komunikują BSC każdemu pracownikowi z osobna poprzez wprowadzanie osobistych kart wyników (OKW). BSC w świecie zarządzania zaistniała jako przydatne narzędzie pozwalające analizować wydajność i efektywność organizacji, które zmieniło sposób jej prowadzenia oraz nadało odmienny charakter procesowi oceny finansowych i niefinansowych obszarów 20. Liczne publikacje oraz przeprowadzone badania wykazują jednoznacznie, że kompleksowe stosowanie BSC (aplikacja modułów BSC w możliwie wszystkich pionach organizacyjnych) wpływa pozytywnie na poprawę wyników osiąganych przez daną organizację ; Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Harvard Business School Press, Boston, Mass, Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników... op. cit. 19 Brzozowski A., Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004, s Rickards R. C., Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis, Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003, s Hoque Z., James W., Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research 12, 2000, s. 1-17; Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard op. cit., s ; Malina, M. A., Selto F. H., Communicating and 12

13 Obrazują to wyniki badań przeprowadzonych przez Institute of Management Accounts 22 (na grupie 1000 podmiotów, które wdrożyły BSC jako system zarządzania). Według nich 88% badanych firm zanotowało poprawę w osiąganych wynikach operacyjnych prowadzonej działalności, zaś 66% dodatkowo osiągnęło wzrost zysku. Znacząca liczba przedsiębiorstw (61%) wykazała również poprawę w osiąganych końcowych wynikach finansowych (bottomline financial results). Ponadto BSC poważnie ułatwia przepływ informacji wewnątrz organizacji poprzez ciągłe określanie wspólnych celów, wartości oraz przekonań; 23 jak również wzmacnianie kultury i określanie pożądanych zachowań organizacyjnych. Stosowanie BSC implikuje równoległe stosowanie głównych mierników o charakterze zarówno finansowym, jak i niefinansowym, które oddziaływają w sposób przyczynowo-skutkowy na obszar strategii oraz komunikacji organizacji 24. O skali zainteresowania BSC najlepiej świadczą badania przeprowadzone przez magazyn Fortune 1000, według którego około 50% największych firm amerykańskich używa BSC jako narzędzia zarządzania całym przedsiębiorstwem lub różnymi jego obszarami 25. Dodatkowo fakt niezwykle szerokiego uznania BSC dla praktyki kierowniczej spowodował, że czasopismo Harvard Business Review uznało w 1997 roku, że koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników należy do grona 75 najbardziej wpływowych idei biznesowych 20 wieku 26. Reasumując, można powiedzieć, że omówione modele kierowniczo-decyzyjne wypełniają próżnię obecną w wielu aktualnie wykorzystywanych systemach zarządzania. Często współczesnym przedsiębiorstwom brakuje usystematyzowanego procesu pozyskiwania i wykorzystywania informacji zwrotnych jak również monitorowania oraz zbilansowanego zarządzania zarówno namacalnymi jak i nienamacalnymi aktywami organizacji. Modele controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research 13, 2001, s ; Majidul Islam, Kellermanns F. W., Firm and Industrial Level Determinants of Balanced Scorecard Usage, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2, s De Busk G. K., Crabtree A. D., Does the Balanced Scorecard op. cit., s Wiecej na ten temat w: Goodman M. B., Corporate communications for executives, Albany, NY: Sunny Press, 1998; Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage, Journal of Business Communication 33 (1), 1996, s Więcej na ten temat w: Ritter M., The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication, Corporate Communications 8, 2003, s ; Malmi T., Balanced scorecard in Finish companies: A research note, Management Accounting Research 12 (2), 2001, s ; Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here op. cit., s ; Frigo M. L., Strategy, value creation and the CFO, Strategic Finance 84 (7), 2003, s Salterio S., Webb A., The balanced scorecard, CA magazine, August 2003, s Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, New York,

14 kierowniczo-decyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji informacyjnej. Bibliografia 1. Bible L., Kerr S., Zanini M., The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no Brilman J. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania ; PWE Warszawa Brzozowski A., Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania, Harvard Business Review Polska, kwiecień De Busk G.K., Crabtree A.D., Does the Balanced Scorecard Improve Performance?, Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania 6. Frigo M. L., Strategy, value creation and the CFO, Strategic Finance 84 (7), Goodman M. B., Corporate communications for executives, Albany, NY: Sunny Press, Haffer R., Kristensen K., Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, Hakes C., The Corporate Self-Assessment Handbook, Capman & Hall, Hoque Z., James W., Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research 12, Johnson H. T., Kaplan R. S., Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston Johnson M.D. Customer Orientation and Market Action National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework, Journal of Consumer Research, 1995, no Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models, Journal of Economic Psychology 22, Kaplan R. S., Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments, Harvard Business School Press, Boston Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Harvard Business School Press, Boston, Mass, Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, July-August Kristensen K., Juh H.J., Eskildsen J., Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No Kristensen K., Westlund A.H., Performance Measurement and Business Results, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6, 14

15 22. Kristensen K.; Westlund A.H., Management and external disclosure of intangible assets, European Quality Vol. 8 No. 4, Majidul Islam, Kellermanns F. W., Firm and Industrial Level Determinants of Balanced Scorecard Usage, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no Malina, M. A., Selto F. H., Communicating and controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research 13, Malmi T., Balanced scorecard in Finish companies: A research note, Management Accounting Research 12 (2), Niven P., Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, New York, Niven P.R., Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard, The Journal for Quality and Participation, Porter L., Tanner S., Assessing Business Excellence, Butterworth Heineman Ltd., Rickards R. C., Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis, Benchmarking: An International Journal 10 (3), Ritter M., The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication, Corporate Communications 8, 2003, s ; 31. Salterio S., Webb A., The balanced scorecard, CA magazine, August Skowron Ł., EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management 34. Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage, Journal of Business Communication 33, All companies, regardless of their size and sectors in which they are operating, require appropriate systems of information generation and transformation as well as efficient business excellence models. Acquired information should make it possible to take correct decisions in current business areas as well as to reveal opportunities and threats in a long-term developmental perspective. Business excellence models are becoming therefore foundations of the management process of any modern organizations in the present century of informative revolution. 15

MODELE ŚCIEŻKOWE JAKO NARZĘDZIA KSZTAŁTOWANIA RELACJI NA

MODELE ŚCIEŻKOWE JAKO NARZĘDZIA KSZTAŁTOWANIA RELACJI NA Dr inż. Łukasz Skowron MODELE ŚCIEŻKOWE JAKO NARZĘDZIA KSZTAŁTOWANIA RELACJI NA PŁASZCZYŹNIE FIRMA KLIENT ZEWNĘTRZNY I WEWNĘTRZNY Streszczenie W dzisiejszych realiach biznesowych satysfakcja i lojalność

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja i lojalność klientów jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw

Satysfakcja i lojalność klientów jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw Dr inż. Łukasz Skowron Satysfakcja i lojalność klientów jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw W okresie ostatnich kilkudziesięciu lat nastąpiły istotne zmiany w procesie dostarczania dóbr

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego

8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego 8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia dr Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Jak cytować:

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA

KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako

3. Proces wdro enia strategicznego zarz dzania jako Adam Jabłoński Marek Jabłoński STRATEGICZNE PODEJŚCIE DO JAKOŚCI 1. Wstęp Zarządzanie jakością w ostatnich latach cieszy się ogromnym zainteresowaniem. Gospodarka wolnorynkowa, dynamicznie zachodzące zmiany

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

NA CZYM ZALEŻY MENEDŻEROM WYŻSZEGO SZCZEBLA?

NA CZYM ZALEŻY MENEDŻEROM WYŻSZEGO SZCZEBLA? Politechnika w Darmstadt NA CZYM ZALEŻY MENEDŻEROM WYŻSZEGO SZCZEBLA? Na czym zależy menedżerom wyższego szczebla? Badanie wpływu zarządzania łańcuchem dostaw na strategię i finanse Wyniki badań przeprowadzonych

Bardziej szczegółowo

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 HISTORIA ROZWOJU Control OBjectices for IT and related solutions Początek prac nad standardem w roku 1992 Najnowsze wydanie standardu,

Bardziej szczegółowo

Efektywność wynagrodzeń

Efektywność wynagrodzeń Efektywność wynagrodzeń Saratoga Human Capital Benchmarking Robert Kujoth Saratoga HC Benchmarking narzędzie pomiaru HR SARATOGA jest badaniem pozwalającym na pomiar efektywności procesów wewnątrz organizacji

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

BSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50

BSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50 Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

BADANIE POZIOMU MOTYWACJI I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Z WYKORZYSTANIEM MODELU ŚCIEŻKOWEGO

BADANIE POZIOMU MOTYWACJI I SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW Z WYKORZYSTANIEM MODELU ŚCIEŻKOWEGO Dr inż. Łukasz Skowron Politechnika Lubelska Wydział Zarządzania / Katedra Marketingu Dr Łukasz Fojutowski Wyższa Szkoła Nauk Humanistycznych i Dziennikarstwa Katedra Stosunków Międzynarodowych Mgr inż.

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 14001:2015

Proces certyfikacji ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15

Spis treści Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wstęp... 11 ROZDZIAŁ I... 15 Wybrane metody wyceny kapitału ludzkiego charakterystyka... 15 Wiesława Hap Wstęp... 15 1. Pojęcia i elementy składowe kapitału ludzkiego... 16 2. Kapitał ludzki jako źródło

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności działań logistycznych

Ocena efektywności działań logistycznych Dr Mariusz Maciejczak Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem, zorganizowanej przez Deloitte&Touche. Warszawa

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach

Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach 10 lat doświadczenia w Polsce (i ponad 20) na świecie w prowadzeniu badań zaangażowania Największa baza danych porównawczych: 400 przebadanych organizacji

Bardziej szczegółowo

Warunki poprawy pozycji innowacyjnej kraju Globalizacja działalności badawczej i rozwojowej: próba oceny miejsca Polski

Warunki poprawy pozycji innowacyjnej kraju Globalizacja działalności badawczej i rozwojowej: próba oceny miejsca Polski Warunki poprawy pozycji innowacyjnej kraju Globalizacja działalności badawczej i rozwojowej: próba oceny miejsca Polski Wojciech Burzyński Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur Warszawa, 8 kwietnia

Bardziej szczegółowo

Historia powstania i ewolucja strategicznej karty wyników

Historia powstania i ewolucja strategicznej karty wyników 157 A N N A L E S U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K O D O W S K A L U B L I N P O L O N I A VOL. XLII, 11 SECTIO H 2008 Wydzia³ Ekonomiczny UMCS JOANNA ŒWIERK Historia powstania i ewolucja

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,

Bardziej szczegółowo

Słowa Kluczowe: satysfakcja klienta, lojalność klienta, modele ścieżkowe

Słowa Kluczowe: satysfakcja klienta, lojalność klienta, modele ścieżkowe Dr inż. Łukasz Skowron, adiunkt, Katedra Marketingu Politechniki Lubelskiej Badania satysfakcji i lojalności klientów w różnych sektorach gospodarczych Słowa Kluczowe: satysfakcja klienta, lojalność klienta,

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez

Bardziej szczegółowo

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH ROCZNIK NAUKOWY WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA W CIECHANOWIE 1-4 (VIII) 2014 Katarzyna Szymańska ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH [słowa kluczowe:

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Instrumenty rachunkowości zarządczej wspomagające realizację strategii przedsiębiorstwa

Instrumenty rachunkowości zarządczej wspomagające realizację strategii przedsiębiorstwa studia i prace wydziału nauk ekonomicznych i zarządzania nr 39, t. 4 Edward Nowak * Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Instrumenty rachunkowości zarządczej wspomagające realizację strategii przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1 KEMIPOL Sp. z o.o. jest spółką założoną w roku 1990, w oparciu o prawo polskie, której Udziałowcami są następujące osoby prawne: KEMIRA KEMI AB, Helsingborg, Szwecja (51% udziałów) Z-dy Chemiczne POLICE

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Jakub Tadych WSTĘP. acta universitatis nicolai copernici

Jakub Tadych WSTĘP. acta universitatis nicolai copernici acta universitatis nicolai copernici zarządzanie XXXIX zeszyt 407 toruń 2012 Strategiczna karta wyników narzędzie pomiarowe czy coś więcej? Z a r y s t r e ś c i. Artykuł porusza kwestie zastosowania Strategicznej

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął

Bardziej szczegółowo

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014 Prezentacja zakresu usług Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych Warszawa, październik 2014 MDDP Nauka i Innowacje zakres działania Kluczowe usługi obejmują:

Bardziej szczegółowo

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy

Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy Zrównoważony rozwój Stabilne zarządzanie Pozytywny wpływ społeczny Wzrost wartości firmy Metodologia oparta na najnowszych trendach światowych Stwarzamy możliwość wzrostu wartości firmy 27 kwietnia 2012

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

IBM Polska. @piotrpietrzak CTO, IBM PBAL. 2010 IBM Corporation

IBM Polska. @piotrpietrzak CTO, IBM PBAL. 2010 IBM Corporation IBM Polska @piotrpietrzak CTO, IBM PBAL 2010 IBM Corporation Historia IBM Polska IBM Polska Laboratorium Oprogramowania w Krakowie Centrum Dostarczania Usług IT we Wrocławiu Regionalne oddziały handlowe:

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Miasta Ostrołęki Ostrołęka, kwiecień 2015r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 3 1, Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Analiza i ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

Analiza i ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa Rozdział 6 Analiza i ocena sytuacji finansowej przedsiębiorstwa Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie podstawowych narzędzi analizy finansowej. Po jego lekturze Czytelnik zdobędzie informacje

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności

Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności Dynamiczne otoczenie, ciągłe zmiany przepisów oraz potrzeba dostosowania się do nich, a także rozwój konkurencji znacznie utrudnia funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

ŁAD KORPORACYJNY A ZDOBYWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ - PRZYKŁADY PRAKTYK W UE

ŁAD KORPORACYJNY A ZDOBYWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ - PRZYKŁADY PRAKTYK W UE ŁAD KORPORACYJNY A ZDOBYWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ - PRZYKŁADY PRAKTYK W UE DR MARIUSZ BARANOWSKI Wyższa Szkoła Nauk Humanistycznych i Dziennikarstwa KONCEPTUALIZACJA POJĘCIA ŁAD KORPORACYJNY Ład korporacyjny

Bardziej szczegółowo

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SKALA I CHARAKTER UMIĘDZYNARODOWIENIA NA PODSTAWIE DZIAŁALNOŚCI SPÓŁEK GIEŁDOWYCH prezentacja wyników Dlaczego zdecydowaliśmy się przeprowadzić badanie?

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu:

Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu: Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaproponować Państwu szkolenie z zakresu: STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD) - TEORIA I PARKTYKA, które odbędzie się w terminie 28-29 czerwca 2012r. Koszt

Bardziej szczegółowo

WYKORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI AKTYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SEKTORZE TRANSPORTU

WYKORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI AKTYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SEKTORZE TRANSPORTU Mirosław rajewski Uniwersytet Gdański WYORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI ATYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SETORZE TRANSPORTU Wprowadzenie Problemy związane

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych)

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Załącznik nr do Zarządzenia Rektora PG nr 1. Wykaz przedmiotów i ich treść, wymiar godzinowy,

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Województwo Dolnośląskie Gmina Miejska Dzierżoniów pow.

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Zarządzanie Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Opiekun: dr Robert Nowacki Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

finansowe zarządzanie produktami / usługami

finansowe zarządzanie produktami / usługami finansowe zarządzanie produktami / usługami Maciej Mikucki mmikucki@op.pl SGH, 2016.10 plan zajęć wprowadzenie finanse, produkt, usługa zarządzanie finansami produktu P&L, studium przypadku: łańcuch wartości

Bardziej szczegółowo

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka

Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Dr Anna Bagieńska Wydział Zarządzania Politechnika Białostocka Kapitał ludzki rozpatrywany jest w następujący sposób: jako koszt transakcyjny, Jako inwestycja i potencjalne przyszłe źródło korzyści, źródło

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy  Working paper Anna Mężyk Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu,,Analiza finansowa kontrahenta na przykładzie przedsiębiorstwa z branży 51 - transport lotniczy " Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe: analiza

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz

Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz Warszawa, 17 grudnia 2012 r. Co to jest cloud computing? Cloud computing jest modelem umożliwiającym wygodny

Bardziej szczegółowo