CFO. Survey. Program dla Dyrektorów Finansowych

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "CFO. Survey. Program dla Dyrektorów Finansowych"

Transkrypt

1 CFO Survey Program dla Dyrektorów Finansowych

2 Spis treści I. Wprowadzenie 3 II. Rola służb finansowo-księgowych, światowe trendy 4 III. Budowa modelu Finansów na Żądanie 6 1. Rola Dyrektorów Finansowych 6 2. Elastyczna struktura zarządzania wynikami przedsiębiorstwa 8 3. Nadzór i kontrola Optymalizacja kosztów. Procesy, ludzie i technologia 18 IV. Podsumowanie 22 V. Załącznik 23 VI. O Autorach 29 Contents I. Introduction II. The role of finance world-wide trends 31 III. The path to finance on demand model The role played by CFOs Responsive business performance management structure 3 3. Governance and control Cost optimization 42. Integration of process, people and technology 44 IV. Conclusion 48 V. Appendix 49 VI. About the Authors

3 3 I. Wprowadzenie Wyniki badania, jakie IBM Business Consulting Services przeprowadził w ciągu ostatnich kilku miesięcy istotnie przyczyniają się sformułowania wizji rozwoju służb finansowo-księgowych na następnych kilka lat. Badanie przeprowadzono wśród 470 dyrektorów finansowych, z 36 państw. W badaniu wzięło udział kilkudziesięciu dyrektorów finansowych wiodących firm w Polsce. Raport pokazuje zatem, gdzie służby finansowo-księgowe znajdują się dziś oraz w jakim kierunku powinny zmierzać według dyrektorów finansowych w ciągu kolejnych trzech do pięciu lat. Raport wyraźnie wskazuje na zmiany, jakie nastąpiły w roli służb finansowo-księgowych. Z raportu wynika, że chcąc sprostać zmieniającym się warunkom rynkowym, dyrektorzy finansowi muszą postawić przede wszystkim na skuteczne zarządzanie i optymalizację działalności. W takiej sytuacji, służby finansowo-księgowe nie tylko zmuszone będą do dalszej optymalizacji kosztów funkcjonowania, ale również do budowy zasad działania opartych na takich wartościach jak orientacja na jednostki biznesowe, elastyczność, oraz możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne. W ciągu kolejnych kilku lat dyrektorzy finansowi w Polsce staną przed wyzwaniem zbudowania elastycznego modelu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa przy efektywnym wykorzystaniu zintegrowanych systemów informatycznych. Redukcja kosztów oraz optymalizacja służb finansowo -księgowych możliwa będzie dzięki wykorzystaniu takich rozwiązań strategicznych jak budowa centrów wspólnych usług przetwarzania transakcji, czy nawet outsourcing funkcji wspierających. Konieczne będzie także dalsze doskonalenie przemian i redukcja kosztów podległych im struktur, w szczególności, wyjście poza te struktury i przeprowadzenie pewnych zmian również poza nimi. Wyzwanie jest trudne, ale można mu sprostać, jeśli transformacja rozpocznie się już dziś. Raport będzie także okazją do porównania opinii dyrektorów finansowych innych państw Europy, Ameryki czy Azji. Mamy nadzieję, że nasz raport dostarczy wielu cennych i pomocnych wskazań odnośnie trendów rozwoju służb finansowo księgowych w Polsce i na świecie. Życzę owocnej lektury, Aleksander Kwiatkowski Partner Zarządzający IBM Business Consulting Services

4 4 II. Rola służb finansowo-księgowych, światowe trendy Oczekiwania dotyczące poprawy wydajności pracy i zmniejszenia kosztów działalności wymusiły rewizję dotychczasowego stanowiska wobec roli, jaką pełnią służby finansowo-księgowe w przedsiębiorstwie. Wraz ze zmianą warunków rynkowych obserwujemy konieczność modyfikacji dotychczasowego zakresu aktywności osób na stanowiskach Dyrektorów Finansowych. Jeszcze kilka lat temu pracownicy struktur finansowo-księgowych większość czasu poświęcali na przetwarzanie transakcji, rejestrowanie zdarzeń gospodarczych oraz kontrolę realizacji procesów i procedur. Priorytetem Dyrektorów Finansowych było przygotowanie raportów finansowych i ustawowych. Nieznaczną część czasu poświęcano na wsparcie decyzyjne tzw. jednostek czy działów biznesowych. Taka sytuacja spowodowała niezadowolenie jednostek biznesowych z roli jaką służby finansowe odgrywały w procesie decyzyjnym wymuszając tym samym zmianę dotychczasowej roli tych służb. Dzięki m.in. postępującej informatyzacji, służby finansowo-księgowe nie tylko zmieniły strukturę czasu pracy, ale znacząco obniżyły swoje koszty. Dyrektorzy Finansowi coraz częściej odgrywają rolę partnera biznesowego, który wspomaga lub inicjuje działania mające na celu poprawę działalności firmy. Najważniejsze zmiany, którym uległy podległe im działy to: - Zmiana roli z "policjanta" na "partnera biznesowego", - Znaczące obniżenie kosztów z 3% do 1% w stosunku do przychodów firmy, - Zmiana struktury czasu pracy z przetwarzania transakcji na czynności mające na celu wsparcie procesu decyzyjnego i kontrolę działalności. Obecnie, w erze "usług na żądanie", przed służbami finansowo-księgowymi stoją kolejne wyzwania. Chcąc sprostać zmieniającym się warunkom rynkowym, w których działa przedsiębiorstwo, priorytetem Dyrektorów Finansowych będzie nie tylko efektywna kontrola funkcjonowania przedsiębiorstwa lecz skuteczne zarządzanie i optymalizacja działalności. W takiej sytuacji struktury finansowo-księgowe nie tylko zmuszone będą do dalszej optymalizacji kosztów funkcjonowania, ale również do budowy zasad działania opartych na takich wartościach jak orientacja na jednostki biznesowe, elastyczność, oraz możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne. Będzie to możliwe dzięki ujednoliceniu procesów i procedur, zaawansowanemu wsparciu technologicznemu oraz odpowiednio wykwalifikowanemu personelowi. Wyzwaniem dla Dyrektorów Finansowych w kolejnych latach będzie stworzenie struktur finansowo-księgowych, których pracownicy świadczyć będą "usługi na żądanie" (Wykres 1). W ciągu kolejnych trzech do pięciu lat Dyrektorzy Finansowi będą skupiać swą uwagę na budowie służb finansowo-księgowych, które świadczyć będą "usługi na żądanie". Wykres 1. Trendy rozwoju struktur finansowo-księgowych Wzrost efektywności + Wzrost produktywności przeszłość taraźniejszość przyszłość Finanse - Na żądanie Jednostki biznesowe Zmiana/Zmniejszenie Dywersyfikacja Dyrektor Finansowy Finanse centralne, specjalistyczne Wsparcie decyzji Funkcje specjalistyczne Przetwarzanie transakcji Centra Wspólnych Usług/ Outsourcing Źródło: Analiza IBM Business Consulting Services, 03

5 Transformacja obecnej struktury służb finansowo-księgowych do roli "Finansów na Żądanie" to nie tylko zmiana struktury czasu poświęcanego na wykonywanie czynności finansowo-księgowych, lecz przede wszystkim reorganizacja, polegająca na "dywersyfikacji" tych służb i budowie następujących struktur; - Specjalistycznych scentralizowanych funkcji przetwarzania transakcji (np. księgowe wspólne centra usług) przy wykorzystaniu najbardziej efektywnej opcji czy to w formie outsourcingu, czy w formie centralnych funkcji utworzonych w ramach danego przedsiębiorstwa, - Specjalistycznych scentralizowanych, dedykowanych funkcji o płaskiej strukturze organizacyjnej (np. aspekty prawne, aspekty finansowania), - Specjalistycznych funkcji wspierania decyzji biznesowych (np. grup analityków) zlokalizowanych przy jednostkach biznesowych, czyli tam, gdzie podejmuje się decyzje biznesowe. W modelu "Finansów na Żądanie" służby finansowo-księgowe skupiać się będą na pomiarze i monitorowaniu wyników, będą szybko reagowały na dokonujące się zmiany, będą charakteryzowały się zmienną strukturą kosztów oraz będą dynamicznie zarządzać ryzykiem przedsiębiorstwa (Tabela 1). Tabela 1. Atrybuty działania w ramach modelu "Finansów na Żądanie" Cele służb finansowo-księgowych - Szybka reakcja na zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa - Efektywny przepływ informacji - Redukcja kosztów - Wzrost jakości świadczonych usług - Większa elastyczność zasobów ludzkich - Podwyższanie kompetencji - Bycie partnerem biznesowym - Zapewnienie odpowiedniej kontroli - Minimalizacja ryzyka Działania w ramach modelu "Finansów na Żądanie" - Predykcyjne wsparcie decyzyjne - Budowa infrastruktury wspierającej funkcjonowanie w szybko zmieniających się warunkach - Efektywne zarządzanie wynikami - Przejrzystość danych i informacji przekrojowych, np. w ramach funkcji czy rejonów geograficznych - Ciągła optymalizacja kosztów, znacząca redukcja kosztów funkcjonowania - Przejście ze stałej na zmienną strukturę kosztów - Budowa centrów wspólnych usług/uzyskanie ekonomii skali - Skupienie się na najważniejszych działaniach, uwolnienie zasobów na działania tworzące wartość przedsiębiorstwa - Budowa współpracy z jednostkami biznesowymi na zasadzie partnerstwa w działaniach mających na celu wzrost wartości przedsiębiorstwa - Zapewnienie zintegrowanych źródeł danych i informacji - Zapewnienie spójnych danych i informacji - Zapewnienie spójności mierników finansowych i niefinansowych - Zapewnienie raportowania opartego na jednolitych zasadach Atrybuty Elastyczność Efektywność Orientacja biznesowa Integralność Źródło: IBM Insitute for Business Value Elastyczność, efektywność, orientacja biznesowa oraz zapewnienie integralności informacji to atrybuty, wokół których Dyrektorzy Finansowi budować będą model "Finansów na Żądanie".

6 6 III. Budowa modelu Finansów na Żądanie Przeprowadzone spotkania z Dyrektorami Finansowymi w ramach Programu w Polsce i na świecie potwierdziły zmiany zachodzące w strukturach finansowo-księgowych oraz umożliwiły sformułowanie ich działań w celu stworzenia modelu "Finansów na Żądanie". Poniższa część raportu podsumowuje wyniki Programu polskiej i światowej edycji oraz definiuje działania, które Dyrektorzy Finansowi zamierzają podjąć w celu budowy takiego modelu w zakresie: - Ich roli w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, - Procesów zarządzania wynikami, - Nadzoru i kontroli, - Optymalizacji kosztów, - Integracji procesów, zasobów ludzkich i technologii. 1. Rola Dyrektorów Finansowych Dyrektorzy Finansowi pełnią obecnie rolę ogniwa zapewniającego spójność między realizacją strategii przedsiębiorstwa a działalnością operacyjną. Z tego względu pełnią oni unikalną rolę integratora działań wpływając zasadniczo na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Działania Dyrektorów Finansowych w roli integratora w przedsiębiorstwie to m.in: - Wpływ na podejmowane decyzje w zakresie strategii przedsiębiorstwa, modelu biznesowego, modelu operacyjnego, - Budowa elastycznego modelu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa, - Wdrożenie elastycznej i spójnej struktury nadzoru i kontroli w ramach całego przedsiębiorstwa, - Ciągła optymalizacja kosztów - przejście ze stałej na zmienną strukturę kosztów, - Integracja w obrębie przedsiębiorstwa w zakresie procesów, technologii oraz zasobów ludzkich. Pełniąc rolę integratora w przedsiębiorstwie, Dyrektorzy Finansowi w większości przedsiębiorstw zmienili charakter podległych im funkcji z "policjanta" na "partnera biznesowego". Owa zmiana polega głównie na: - Realnym decydowaniu o wpływie poszczególnych mierników na efektywne zarządzanie wynikami przedsiębiorstwa (co i w jaki sposób mierzyć), - Podejmowaniu decyzji w zakresie optymalizacji kosztów (decyzje o utworzeniu centralnych funkcji wspierających, uzyskiwanie ekonomii skali, decyzje dotyczące zakresu outsourcingu), - Udziale w procesie decyzyjnym mającym na celu optymalizację działalności przedsiębiorstwa (wybór portfolio produktów, usług czy rynków działalności). Partner biznesowy w ramach przedsiębiorstwa; kto jak nie pracownicy finansów i księgowości są w stanie najlepiej pełnić tę rolę w przedsiębiorstwie. Wyniki polskiej edycji Programu: Ponad 7 procent Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa, iż podległe im służby finansowo-księgowych postrzegane są przez pozostałą cześć przedsiębiorstwa jako struktury dodające wartości firmie oraz świadczące wysoki poziom usług. Około 6 procent Dyrektorów Finansowych sugeruje, iż Dyrektorzy Generalni postrzegają służby te w podobny sposób. Rozmowy z Dyrektorami Finansowymi w ramach Programu potwierdzają, iż ewoluowali oni do roli strategicznego partnera biznesowego w ramach przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, iż znajdują się w centrum decyzji strategicznych czy operacyjnych podejmowanych w przedsiębiorstwie. Jednocześnie wskazują oni, że jest jeszcze wiele do zrobienia w zakresie ugruntowania tej roli w przedsiębiorstwie. Potwierdzają to wyniki Programu, gdzie ponad 3 procent Dyrektorów Finansowych uważa, że struktury w ramach przedsiębiorstwa mogą postrzegać służby finansowo-księgowe jako zespół, który jest koniecznym wydatkiem dla przedsiębiorstwa oraz zespół, który nie rozumie pracy i aspektów biznesowych funkcjonowania przedsiębiorstwa.

7 7 7 procent Dyrektorów Finansowych firm działających w Polsce określiło, że najistotniejszym obszarem, na którym koncentruje się ich działalność jest "pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy czy udziałowców". Kolejnym obszarem zainteresowań Dyrektorów Finansowych jest "pomiar i monitorowanie wyników biznesowych" oraz "zarządzanie nadzorem, kontrolą i ryzykiem" na co wskazało aż 70 procent uczestników Programu (Wykres 2). Wykres 2. Najistotniejsze obszary, na których koncentruje się Dyrektor Finansowy, w procentach. Pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy/ udziałowców 7 Pomiar/monitorowanie wyników biznesowych 70 Zarządzanie nadzorem/kontrolą/ryzykiem 70 Redukcja kosztów/ciągłe ulepszanie procesów 6 Zarządzanie płynnością finansową i podatkami Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Wyniki światowej edycji Programu pokazują podobną tendencję, gdzie 68 procent uczestników uznaje za swój priorytet pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy czy udziałowców. Dyrektorzy Finansowi w Polsce są zgodni co do tego, iż w pierwszej kolejności koncentrują się na wsparciu podejmowania decyzji biznesowych, a następnie na wszelkich aspektach przetwarzania transakcji. Dlatego też w ciągu kolejnych trzech lat ich działania skierowane będą m.in. na budowę takich służb finansowo-księgowych, które staną się partnerem biznesowym dla pozostałych jednostek w strukturach przedsiębiorstwa (Wykres 3). Dodatkowo, obniżenie czasu pracy poświęcanego na przetwarzanie transakcji pozwoli na znaczącą redukcję kosztów działania struktur finansowo-księgowych. Wykres 3. Podział czasu pracy służb finansowo-księgowych, w procentach. Przetwarzanie transakcji 36 2 Czynności kontrolne 24 Dziś 2 Za trzy lata Czynności związane ze wsparciem decyzyjnym/zarządzaniem wynikami Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04

8 8 Przeprowadzone badania w zakresie roli Dyrektorów Finansowych pozwalają zasugerować kilka najważniejszych kierunków ich działalności. Są to: - Ugruntowanie roli partnera biznesowego w przedsiębiorstwie, - Uwolnienie zasobów z czynności przetwarzania transakcji na wsparcie decyzyjne, - Budowa modelu "Finansów na Żądanie" zapewniającego możliwość szybkiego reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne. 2. Elastyczna struktura zarządzania wynikami przedsiębiorstwa W erze usług na żądanie w efektywnych przedsiębiorstwach menedżerowie powinni być w stanie podejmować trafniejsze decyzje w krótkim okresie czasu. Mówiąc trafniejsze mamy na myśli decyzje podjęte w oparciu o zaistniałe fakty i prowadzące do uzyskania lepszych wyników przez przedsiębiorstwa. Jednym z elementów powyższego procesu jest powiązanie celów strategicznych z celami operacyjnymi. Cele strategii biznesowych będą mogły być zrealizowane jeśli wyznaczona zostanie za nie odpowiedzialność w organizacji. Odpowiedzialność za realizację celów powinna zostać przypisana tym menedżerom, którzy zgodnie ze swoją rolą w organizacji uprawnieni są do podejmowania decyzji, które mają wpływ na realizację wyznaczonych im celów. Większość przedsiębiorstw nie posiada struktury informacji satysfakcjonującej udziałowców czy właścicieli. Ich zapotrzebowanie na informacje o przedsiębiorstwie nie zostaje zatem zaspokojone. Budowa kompleksowego systemu zarządzania wynikami wydaje się niezmiernie istotna w zaspokajaniu zapotrzebowania na informacje nie tylko ze strony struktur w ramach przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim stron trzecich, takich jak akcjonariuszy czy udziałowców. Obecnie bowiem, bardziej niż kiedykolwiek, decydującą rolę odgrywa utrzymywanie ścisłej kontroli nad wynikami biznesowymi. Jednym z głównych elementów podejmowania bardziej trafnych decyzji w krótkim okresie czasu jest posiadanie odpowiedniej informacji w odpowiednim czasie. Wyniki polskiej edycji Programu: Dyrektorzy Finansowi stwierdzili, że najistotniejszym obszarem ich działań jest "pomoc w wypracowaniu wartości dla akcjonariuszy", oraz "pomiar i monitorowanie wyników biznesowych". Dodatkowo, uważają oni, że zarządzanie informacją jest krytycznym czynnikiem realizacji celów przedsiębiorstwa oraz osiągnięcia sukcesu na rynku. 90 procent respondentów stwierdziło, że informacja w przedsiębiorstwie jest "istotnym zasobem i wymaga znaczących inwestycji". Dokładnie ta sama liczba badanych uważa, że ich przedsiębiorstwo mogłoby sobie lepiej radzić z zarządzaniem informacjami. Niestety dzisiaj większość organizacji wykorzystuje do zarządzania informacjami bardzo tradycyjne metody, które z pewnością nie pozwolą funkcjonować efektywnie w erze usług na żądanie. Wyniki polskiej i światowej edycji Programu pokazują, iż Dyrektorzy Finansowi postrzegają informacje jako istotne zasoby ich organizacji wymagające znaczących inwestycji, ale zgodnie stwierdzają, że zarządzanie informacjami w ich przedsiębiorstwie mogłoby być lepsze. Wiele dyskusji i komentarzy wywołały również systemy mierników działalności funkcjonujące w przedsiębiorstwach. Obecnie większość organizacji wykorzystuje przede wszystkim zestaw mierników finansowych (9 procent badanych organizacji), a tylko procent stosuje zrównoważony zestaw mierników finansowych oraz niefinansowych. Podobne wyniki uzyskaliśmy w światowej edycji Programu, gdzie 7 procent Dyrektorów Finansowych podaje, iż najważniejsze znaczenie dla nich mają mierniki czysto finansowe, a mniej niż 0 procent korzysta z tzw. zrównoważonego systemu mierników finansowych oraz niefinansowych. Brak zrównoważonego zestawu mierników niefinansowych oraz finansowych wskazywane jest przez badanych jako luki w odniesieniu do informacji, które uzyskują, a które chcieliby uzyskiwać.

9 9 W odpowiedzi na pytanie, które z obszarów przedsiębiorstwa odnoszą największe korzyści otrzymując prawidłowe informacje, aż 70 procent badanych w Polsce wskazało na obszary zarządzania klientem, 80 procent na zarządzanie produktami, a 7 procent wskazało na zarządzanie kapitałem obrotowych i gotówką. Na pytanie na ile efektywna jest struktura informacji w tych obszarach badani zgodnie twierdzą, iż pozostaje jeszcze wiele do zrobienia jeśli chodzi o zarządzanie i efektywność informacji w tych obszarach (Wykres 4). Dyrektorzy Finansowi twierdzą, że istnieje luka między ich oczekiwaniami i zapotrzebowaniem na informację, a tym co faktycznie otrzymują. Pomiar aspektów niefinansowych działania przedsiębiorstwa takich jak pomiar satysfakcji klienta, poziom lojalności klienta funkcjonuje już w wielu przedsiębiorstwach. Niestety mimo coraz częstszego wykorzystywania tych mierników tylko nieliczne firmy uzyskują w pełni korzyści z mierzenia niefinansowych aspektów ich działania. Dzieje się tak dlatego, że przedsiębiorstwa nie potrafią prawidłowo zdefiniować i zastosować zestawu mierników niefinansowych. Dla wielu firm zidentyfikowanie niefinansowych obszarów wpływających na wartość firmy jest dość trudnym zadaniem, dlatego wiele z nich takiego trudu nie podejmuje lub nie znajduje bezpośredniego związku między obszarami niefinasowymi i ich wpływem na np. wzrost zyskowności. Mówi się, iż nie jest ważne co się ma ale jak się z tego korzysta. Jednak aby korzystać z informacji trzeba je najpierw zdobyć. Wykres 4. Zapotrzebowanie na adekwatne informacje oraz efektywność informacji w tych obszarach, w procentach Zarządzanie produktami 3 80 Zarządzanie środkami pieniężnymi/kapitałem obrotowym 0 7 Zarządzanie relacjami z klientami 2 70 Zarządzanie personelem 3 Obszary działalności, które odnoszą największe korzyści otrzymując adekwatne informacje Zarządzanie łańcuchem dostaw Zarządzanie dostawcami 3 10 Wysoka efektywność struktury informacji w tych obszarach Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Kolejnym aspektem zarządzania informacjami w przedsiębiorstwie było wskazanie na ich jakość. Mimo, że większość badanych Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa informacje, które otrzymują za terminowe, spójne, godne zaufania, odpowiednie (pod względem częstotliwości i treści), dostępne oraz łatwe do wykorzystania, to nadal wielu badanych wskazuje na wyraźny brak spójności danych i informacji w przedsiębiorstwach, gdzie jednostki wykorzystują różne metody i dane do zmierzenia tego samego obszaru działalności (Wykres ).

10 10 Wyniki światowej edycji Programu pokazały, iż tylko procent Dyrektorów Finansowych uważa, że informacje, które otrzymują są ekonomiczne, łatwe do wykorzystania oraz spójne. W przypadku zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwo musi podejmować trafne decyzje w krótkim okresie czasu, a to wymagać będzie usprawnienia jakości otrzymywanych informacji. Wykres. Opinia organizacji o adekwatności informacji wspierających podejmowanie decyzji w procentach. Terminowe 8 Godne zaufania/dokładne 80 Dostępne 80 Spójne 7 Łatwe do wykorzystania 70 Dostosowane 60 Ekonomiczne Zintegrowane Wysoce adekwatne Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Przedsiębiorstwa i ich liderzy oczekują od Dyrektorów Finansowych oraz od podległych im struktur, aby były źródłem bezstronnych i obiektywnych informacji zarządczych. Oczekują, iż służby finansowo -księgowe nie tylko dostarczą dane i informacje, ale wykażą się ich zrozumieniem w odniesieniu do sektora, oraz łańcucha wartości, którego częścią jest przedsiębiorstwo. Oczekują poza tym, aby służbom tym bliskie były takie terminy jak produkt, klient, zyskowność czy zwiększanie wartości przedsiębiorstwa, aby rozumiały one, gdzie ich przedsiębiorstwo zarabia, a gdzie traci pieniądze. Obecnie Dyrektorzy Finansowi w Polsce potwierdzają, iż ponad 70 procent menedżerów w ich przedsiębiorstwie otrzymuje raporty wskazujące na odchylenia od planu czy budżetu. Natomiast mniej niż 0 procent menedżerów posiada narzędzia umożliwiające uzyskiwanie wszelkich informacji potrzebnych do podejmowania decyzji; posiada łatwy dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących funkcji, procesów, rejonów geograficznych itd., umożliwiających podejmowanie decyzji (Wykres 6). Wyniki światowej edycji Programu pokazują tendencję podobną, gdzie mniej niż procent menedżerów ma dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych umożliwiających podejmowanie trafniejszych decyzji

11 11 Dyrektorzy Finansowi oczekują, aby służby finansowo-księgowe były źródłem bezstronnych i obiektywnych informacji wykazując tym samym zrozumienie terminów takich jak produkt, klient, zyskowność oraz budowanie wartości przedsiębiorstwa. Wykres 6. Wykorzystanie informacji w procesie podejmowania decyzji, w procentach. Menedżerowie otrzymują miesięczne raporty, wskazujące odchylenia od planu Menedżerowie regularnie otrzymują pomiary operacyjne dotyczące procesów, które kontrolują 60 7 Menedżerowie posiadają narzędzia, umożliwiające im uzyskiwanie wszelkich informacji potrzebnych do podejmowania decyzji Menedżerowie mają łatwy dostęp do informacji umożliwiających podejmowanie decyzji ad hoc 4 60 Menedżerowie mają kontakt z analitykami, którzy analizują informacje pod kątem złożonych decyzji 4 60 Menedżerowie mają łatwy dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących funkcji, procesów, rejonów geograficznych itd., umożliwiający podejmowanie lepszych decyzji 0 Menedżerowie mają dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących łańcucha wartości, którego częścią jest przedsiębiorstwo 2 Departament/Przedsiębiorstwo Kraj/Oddział/Funkcja Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Budowa systemu wspierającego podejmowanie decyzji biznesowych wymaga od Dyrektorów Finansowych podjęcia działań poza strukturami finansowo-księgowymi, aby mieć wpływ na systemy, decyzje strategiczne oraz działania podejmowane przez menedżerów w przedsiębiorstwie. Aby było to możliwe niezbędne są narzędzia pozwalające na zebranie, przygotowanie, zrozumienie oraz komunikację informacji i danych dotyczących sektora, pozycji na rynku czy wyników działania przedsiębiorstwa. Skuteczność działań mających na celu ciągłe usprawnianie wyników przedsiębiorstwa jest nie tylko jednym z najważniejszych obszarów działania Dyrektorów Finansowych, ale również jednym z trudniejszych. Tymczasem arkusze kalkulacyjne są najbardziej popularnym narzędziem wspierającym nie tylko procesy budżetowania czy prognozowania, ale również wspomagającym procesy zarządzania wynikami w większości przedsiębiorstw. Wyniki polskiej edycji Programu pokazują, że Dyrektorzy Finansowi uważają procesy planowania i budżetowania za niezmiernie istotne z punktu widzenia procesu zarządzania wynikami. Aż 8 procent ocenia procesy planowania i budżetowania za odpowiednie i użyteczne, plany i budżety uważa za przygotowane na odpowiednim poziomie szczegółowości, realistyczne, dokładne oraz budowane przy wystarczającym zaangażowaniu jednostek biznesowych. Procesy planowania są istotnym elementem zarządzania wynikami i mimo że obecnie w 90 procent badanych przedsiębiorstw budowane są przede wszystkim przy wykorzystania arkuszy kalkulacyjnych to ponad połowa Dyrektorów Finansowych w Polsce przewiduje dość duże zmiany planując wdrożenie technologii mających na celu usprawnienie procesu i danych planistycznych jak również stosując niektóre z najlepszych praktyk i rozwiązań takich jak obniżenie kosztów przygotowania planów i budżetów, redukcja czasu i zaangażowania zasobów w przygotowanie budżetów i planów.

12 12 Wyniki edycji światowej pokazują, iż obecnie procesy planowania i prognozowania angażują dość dużo zasobów ludzkich nie tylko struktur finansowo-księgowych, ale również jednostek biznesowych. Wskazują jednocześnie na niechęć do zmiany podejścia do procesów planowania i budżetowania z tradycyjnego na np. "dynamiczny proces planowania", czy zmniejszenie znaczenia samego budżetu a zwrócenie się np. ku większemu wykorzystaniu prognozy oraz systemowi mierników finansowych i niefinansowych. Tylko nieliczni rozważają możliwość całkowitego wyeliminowania wykorzystania budżetów w procesie zarządzania wynikami w ciągu następnych lat (Wykres 7). Wykres 7. Rozwiązania stosowane w procesie planowania w procentach. Uwzględnienie danych zewnętrznych (np. podatki, stopa inflacji, PKB, itp.) 10 8 Modelowanie oparte na trendach / predykcyjne 8 Zautomatyzowane planowanie oparte na parametrach/wskaźnikach 70 Zintegrowany system planowania 6 Budżetowanie/prognozowanie na bieżąco/prognoza "krocząca" 2 60 Analiza scenariuszy - "co, jeśli..."' 60 Wykorzystanie wewnętrznych/zewnętrznych testów porównawczych (benchmarking) 60 Skrócenie okresu/horyzontu planowania 2 Wykorzystuje Planuje wykorzystać Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Elastyczny, spójny, dedykowany, zrównoważony, dostępny to atrybuty przyszłego systemu zarządzania wynikami. Przeprowadzone badania w zakresie efektywności wsparcia decyzyjnego pozwalają na sformułowanie kilku podstawowych atrybutów przyszłego, elastycznego modelu zarządzania wynikami w przedsiębiorstwie: - Model oparty na zrównoważonym, dostosowanym do przedsiębiorstwa zestawie mierników finansowych i niefinansowych, powiązany z systemem wynagradzania pracowników, tak aby służył do efektywnego zarządzania realizacją celów strategicznych i operacyjnych w całym przedsiębiorstwie, - Spójny i zintegrowany model zarządzania wynikami w ramach całego przedsiębiorstwa czy grupy przedsiębiorstw, - Model dostarczający nie tylko wartości czy miary ale przede wszystkim aspekty analizy mające na celu zrozumienie przyczyn i skutków uzyskiwanych wyników i ich wpływu na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa, - Model zapewniający dostępność informacji zgodnie z potrzebami, pełnionymi rolami w organizacji oraz uprawnieniami do podejmowania decyzji biznesowych.

13 13 3. Nadzór i kontrola Współcześnie pojęcie kontroli i nadzoru nie jest jednoznaczne. Pod tym pierwszym rozumie się możliwość porównania faktycznego funkcjonowania jednostki organizacyjnej ze stanem pożądanym. Nadzór z kolei jest pojęciem szerszym, gdyż pozwala podmiotowi nadzorującemu interweniować i wyciągać konsekwencje w przypadku stwierdzenia odchylenia między stanem rzeczywistym a stanem oczekiwanym. W dzisiejszych czasach złożoność stosunków społeczno-gospodarczych sprawia, że funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez sprawnego systemu nadzoru i kontroli jest praktycznie niemożliwe. Silny system nadzoru i kontroli przedsiębiorstwa powinien być jasno i precyzyjnie określony. Chodzi o to, aby przy okazji decyzji nadzorczych nie dochodziło do różnego rodzaju nadużyć. Z przeprowadzonych badań wynika, że Dyrektorzy Finansowi postrzegają siebie w roli podmiotów odpowiedzialnych za budowę efektywnej struktury nadzoru i kontroli w przedsiębiorstwie. Ich zdaniem odbywać się to powinno poprzez zapewnienie zintegrowanego systemu danych i informacji, jednolitych zasad, procesów i procedur, spójnego systemu mierników finansowych i niefinansowych oraz zharmonizowanego raportowania w ramach przedsiębiorstwa. Dodatkowo, za niezbędne uważają efektywne zarządzanie jakością i ryzykiem właściwym przy alokacji zasobów i budowaniu wartości przedsiębiorstwa z uwzględnieniem stale zmieniających się warunków w jakich przedsiębiorstwo działa. Funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez sprawnego systemu nadzoru i kontroli jest w dzisiejszych czasach praktycznie niemożliwe. Wyniki polskiej edycji Programu: Tylko 2 procent Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa struktury nadzoru i kontroli w ich przedsiębiorstwie za silne, dobrze zdefiniowane i sprawnie funkcjonujące. Około procent jest zdania, że struktury nadzoru w ich przedsiębiorstwie są zróżnicowane, gdzie jedne z obszarów wypadają gorzej a inne lepiej. Około procent respondentów uważa, że zasady nadzoru i kontroli istnieją i funkcjonują w ich przedsiębiorstwie w miarę efektywnie, choć nie są formalnie zdefiniowane (Wykres 8). Inne wyniki uzyskaliśmy w światowej edycji Programu, gdzie połowa Dyrektorów Finansowych jest zdania, że ich struktury nadzoru i kontroli są silne, dobrze zdefiniowane i odpowiednio wykorzystywane. Tylko nieliczna, 3 procentowa grupa respondentów uważa struktury nadzoru i kontroli w ich przedsiębiorstwie za źle zdefiniowane. Wykres 8. Postrzeganie struktur nadzoru i kontroli przez organizację, w procentach Struktury zróżnicowane - niektóre obszary silniejsze niż inne Silne, dobrze zdefiniowane struktury, sprawnie funkcjonujące 10 2 Dobrze zdefiniowane struktury, słabsza realizacja 2 Realizacja zróżnicowana 2 Dobre, choć nieformalne struktury Przestarzałe, niedostosowane do bieżącej działalności Dyrektor Finansowy Dyrektor Generalny Akcjonariusze/udziałowcy Nieadekwatne Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Rola CFO we współczesnej organizacji

Rola CFO we współczesnej organizacji Rola CFO we współczesnej organizacji Warszawa, 26 czerwca 2008 Copyright 2008 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Agenda Badanie

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym 2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy

Bardziej szczegółowo

Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe

Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe Restrukturyzacja działalności Aspekty operacyjne i podatkowe Artur Janiec, Pepsico Rafał Krawczyk, Unilever Iwona Georgijew, Rafał Sadowski, Deloitte Przyczyny restrukturyzacji Co to jest restrukturyzacja?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys

SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReactor SmartReactor szczepionka nie tylko na kryzys SmartReator to narzędzie gwarantujące wdrożenie trzech krytycznych elementów, niezbędnych do realizacji skutecznej polityki należnościowej: 1 1

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Stanowisko UKNF w sprawie dobrych praktyk w zakresie walutowych transakcji pochodnych - podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Zgromadzony w toku czynności nadzorczych

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: ul. Wejherowska 29/4. 84-217 Szemud

Dane Klienta: ul. Wejherowska 29/4. 84-217 Szemud Dane Klienta: Biuro Rachunkowe "ULGA" s.c. W. Wild & L. Toruńczak ul. Wejherowska 29/4 84-217 Szemud Biuro Rachunkowe ULGA s.c. W. Wild & L. Toruńczak powstało w 2008 roku w wyniku przekształcenia jednoosobowej

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny GlaxoSmithKline Pharmaceuticals 2009-2010 Jerzy Toczyski Prezes Zarządu GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA Od odpowiedzialności do

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Platforma Cognos. Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl. 2011 AIUT Sp. z o. o.

Platforma Cognos. Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl. 2011 AIUT Sp. z o. o. Platforma Cognos Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl Business Intelligence - Fakty Kierownicy tracą około 2 godzin dziennie na szukanie istotnych informacji. Prawie

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana audytu wewnętrznego

Wartość dodana audytu wewnętrznego Wartość dodana audytu wewnętrznego Wprowadzenie? Ilu dyrektorów audytu wewnętrznego może zagwarantować, iż poprzez wykonaną pracę, dział audytu wewnętrznego odzyska przynajmniej koszty poniesione przez

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów...

Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów... Spis treści Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej.... 4 Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów.... 4 Wyniki badania... 6 Rozliczanie produkcji

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Przyglądając się rynkowi farmaceutycznemu w Polsce możemy zauważyć, że jest to jedna z lepiej zwymiarowanych i opisanych

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Blaski i cienie outsourcingu

Blaski i cienie outsourcingu Blaski i cienie outsourcingu Klub MBA UE Kraków 19.11.2011 r. Funkcje pomocnicze : Inwestować nie realizują bezpośrednio misji firmy i nie kreują wartości pochłaniają nawet 40% zasobów przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX Architektura i struktura funkcjonalna systemu PROPHIX PROPHIX Corporate Performance Management (Zarządzanie Wydajnością Firmy) System do samodzielnego planowania,

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie. posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje się hurtową sprzedażą

Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie. posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje się hurtową sprzedażą Dane Klienta: ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. ul. Twarda 6C 80-871 Gdańsk www.acel.pl Firma ACEL J.M. Ciskowscy Sp. K. powstała w 1987 roku w Gdańsku. Obecnie posiada oddziały w Rumi, Gdyni i Warszawie. Zajmuje

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A.

Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Efektywniejsza obsługa kadrowa, płacowa i księgowa w PKP PLK S.A. Prezentacja dla partnerów społecznych 02-04-2014 Informacja dla pracowników 03-04-2013 Tomasz Kamiński Z-ca Dyrektora Biura Spraw Pracowniczych

Bardziej szczegółowo

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING.

BADANIE JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII LIFE IS FOR SHARING. ROLA ICT W BUDOWANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW CZĘŚĆ VII JAK POLSKIE FIRMY WYKORZYSTUJĄ NOWE TECHNOLOGIE Badanie wykonane przez THINKTANK - ośrodek dialogu i analiz. Czerwiec 2015 BADANIE

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

System zarządzania ryzykiem a system kontroli wewnętrznej

System zarządzania ryzykiem a system kontroli wewnętrznej System zarządzania ryzykiem a system kontroli wewnętrznej Warszawa 10 Marca 2016 Robert Pusz Dyrektor Działu Ryzyka i projektu Solvency II System zarządzania ryzykiem System zarządzania ryzykiem obejmuje

Bardziej szczegółowo

AUTOMATYZACJA FAKTUR ZAAwAnsOwAnE FUnKCJOnAlnOśCi ZApEwniAJą przejrzystość i KOnTROlę w ZłOżOnYM procesie ZARZądZAniA płatnościami

AUTOMATYZACJA FAKTUR ZAAwAnsOwAnE FUnKCJOnAlnOśCi ZApEwniAJą przejrzystość i KOnTROlę w ZłOżOnYM procesie ZARZądZAniA płatnościami AUTOMATYZACJA FAKTUR ZaawansowanE funkcjonalności zapewniają przejrzystość i kontrolę w złożonym procesie Zarządzania Płatnościami Czy chcesz korzystać z zalet pełnej automatyzacji przetwarzania faktur

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie?

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? Śniadanie HBRP i Klubu Polskiej Rady Biznesu Rola IT w kreowaniu wartości biznesowej firmy Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Strona 2 Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? IT jako Kamerdyner

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1. 80-855 Gdańsk. www.torpol.eu

Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1. 80-855 Gdańsk. www.torpol.eu Dane Klienta: PUW Torpol Sp. z o.o. ul. Wały Piastowskie 1 80-855 Gdańsk www.torpol.eu PUW Torpol Sp. z o.o. rozpoczęło działalność w 1987 roku. W branży tekstylnej obecni są od 1994 roku. Torpol jest

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej

System kontroli zarządczej w praktyce polskiej administracji publicznej Seminaryjne posiedzenie Kolegium Najwyższej Izby Kontroli 5 grudnia 2012 r. Elżbieta Paliga Kierownik Biura Audytu Wewnętrznego Urzędu Miejskiego w Dąbrowie Górniczej System kontroli zarządczej w praktyce

Bardziej szczegółowo

Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych

Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych 3 października 2012 Nowoczesna Administracja Samorządowa Samorządowe Centrum Usług Wspólnych Anna Wójt Dlaczego CUW jest ważnym zagadnieniem wartym debaty w Polsce? CUW pozwala na efektywne osiągnięcie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU

NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO PRZEDSTAWIENIE PROBLEMU NARZĘDZIA INFORMATYCZNE WSPIERAJĄ PROCES PLANOWANIA FINANSOWEGO Dobrze wdrożony system informatyczny może znacząco usprawnić zarówno procesy operacyjne jak i zarządcze. Niniejszy artykuł przedstawia studium

Bardziej szczegółowo

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008 Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta Warszawa 06.06.2008 Agenda wystąpienia Zachowania Sprzedawców Energii w obliczu deregulacji; Różne wizje postawy konkurencyjnej w

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

SYSTEM FINANSOWY Płynność instrumentów pochodnych w kontekście uwarunkowań regulacyjnych

SYSTEM FINANSOWY Płynność instrumentów pochodnych w kontekście uwarunkowań regulacyjnych SYSTEM FINANSOWY Płynność instrumentów pochodnych w kontekście uwarunkowań regulacyjnych dr Anna Chmielewska Plan Wieloaspektowa analiza rynków instrumentów pochodnych Ryzyko systemowe Kluczowe reformy

Bardziej szczegółowo

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: sierpień 2015 Format: pdf Cena od: 2000 Sprawdź w raporcie Jaka jest wartość rynku IT w Polsce? Jakie są prognozy dla rynku IT w Polsce do roku 2020? Jaka jest

Bardziej szczegółowo

JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego

JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego Partner wdrożeniowy Nazwa firmy JMP Gospodarstwo Ogrodnicze Branża Handel Produkty i usługi Hodowla i obrót roślinami

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji?

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Mariusz K.Kaczmarek 11 czerwca 2015 Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Nasza misja CompFort Meridian Polska dostarcza innowacyjne usługi i rozwiązania,

Bardziej szczegółowo