CFO. Survey. Program dla Dyrektorów Finansowych

Transkrypt

1 CFO Survey Program dla Dyrektorów Finansowych

2 Spis treści I. Wprowadzenie 3 II. Rola służb finansowo-księgowych, światowe trendy 4 III. Budowa modelu Finansów na Żądanie 6 1. Rola Dyrektorów Finansowych 6 2. Elastyczna struktura zarządzania wynikami przedsiębiorstwa 8 3. Nadzór i kontrola Optymalizacja kosztów. Procesy, ludzie i technologia 18 IV. Podsumowanie 22 V. Załącznik 23 VI. O Autorach 29 Contents I. Introduction II. The role of finance world-wide trends 31 III. The path to finance on demand model The role played by CFOs Responsive business performance management structure 3 3. Governance and control Cost optimization 42. Integration of process, people and technology 44 IV. Conclusion 48 V. Appendix 49 VI. About the Authors

3 3 I. Wprowadzenie Wyniki badania, jakie IBM Business Consulting Services przeprowadził w ciągu ostatnich kilku miesięcy istotnie przyczyniają się sformułowania wizji rozwoju służb finansowo-księgowych na następnych kilka lat. Badanie przeprowadzono wśród 470 dyrektorów finansowych, z 36 państw. W badaniu wzięło udział kilkudziesięciu dyrektorów finansowych wiodących firm w Polsce. Raport pokazuje zatem, gdzie służby finansowo-księgowe znajdują się dziś oraz w jakim kierunku powinny zmierzać według dyrektorów finansowych w ciągu kolejnych trzech do pięciu lat. Raport wyraźnie wskazuje na zmiany, jakie nastąpiły w roli służb finansowo-księgowych. Z raportu wynika, że chcąc sprostać zmieniającym się warunkom rynkowym, dyrektorzy finansowi muszą postawić przede wszystkim na skuteczne zarządzanie i optymalizację działalności. W takiej sytuacji, służby finansowo-księgowe nie tylko zmuszone będą do dalszej optymalizacji kosztów funkcjonowania, ale również do budowy zasad działania opartych na takich wartościach jak orientacja na jednostki biznesowe, elastyczność, oraz możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne. W ciągu kolejnych kilku lat dyrektorzy finansowi w Polsce staną przed wyzwaniem zbudowania elastycznego modelu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa przy efektywnym wykorzystaniu zintegrowanych systemów informatycznych. Redukcja kosztów oraz optymalizacja służb finansowo -księgowych możliwa będzie dzięki wykorzystaniu takich rozwiązań strategicznych jak budowa centrów wspólnych usług przetwarzania transakcji, czy nawet outsourcing funkcji wspierających. Konieczne będzie także dalsze doskonalenie przemian i redukcja kosztów podległych im struktur, w szczególności, wyjście poza te struktury i przeprowadzenie pewnych zmian również poza nimi. Wyzwanie jest trudne, ale można mu sprostać, jeśli transformacja rozpocznie się już dziś. Raport będzie także okazją do porównania opinii dyrektorów finansowych innych państw Europy, Ameryki czy Azji. Mamy nadzieję, że nasz raport dostarczy wielu cennych i pomocnych wskazań odnośnie trendów rozwoju służb finansowo księgowych w Polsce i na świecie. Życzę owocnej lektury, Aleksander Kwiatkowski Partner Zarządzający IBM Business Consulting Services

4 4 II. Rola służb finansowo-księgowych, światowe trendy Oczekiwania dotyczące poprawy wydajności pracy i zmniejszenia kosztów działalności wymusiły rewizję dotychczasowego stanowiska wobec roli, jaką pełnią służby finansowo-księgowe w przedsiębiorstwie. Wraz ze zmianą warunków rynkowych obserwujemy konieczność modyfikacji dotychczasowego zakresu aktywności osób na stanowiskach Dyrektorów Finansowych. Jeszcze kilka lat temu pracownicy struktur finansowo-księgowych większość czasu poświęcali na przetwarzanie transakcji, rejestrowanie zdarzeń gospodarczych oraz kontrolę realizacji procesów i procedur. Priorytetem Dyrektorów Finansowych było przygotowanie raportów finansowych i ustawowych. Nieznaczną część czasu poświęcano na wsparcie decyzyjne tzw. jednostek czy działów biznesowych. Taka sytuacja spowodowała niezadowolenie jednostek biznesowych z roli jaką służby finansowe odgrywały w procesie decyzyjnym wymuszając tym samym zmianę dotychczasowej roli tych służb. Dzięki m.in. postępującej informatyzacji, służby finansowo-księgowe nie tylko zmieniły strukturę czasu pracy, ale znacząco obniżyły swoje koszty. Dyrektorzy Finansowi coraz częściej odgrywają rolę partnera biznesowego, który wspomaga lub inicjuje działania mające na celu poprawę działalności firmy. Najważniejsze zmiany, którym uległy podległe im działy to: - Zmiana roli z "policjanta" na "partnera biznesowego", - Znaczące obniżenie kosztów z 3% do 1% w stosunku do przychodów firmy, - Zmiana struktury czasu pracy z przetwarzania transakcji na czynności mające na celu wsparcie procesu decyzyjnego i kontrolę działalności. Obecnie, w erze "usług na żądanie", przed służbami finansowo-księgowymi stoją kolejne wyzwania. Chcąc sprostać zmieniającym się warunkom rynkowym, w których działa przedsiębiorstwo, priorytetem Dyrektorów Finansowych będzie nie tylko efektywna kontrola funkcjonowania przedsiębiorstwa lecz skuteczne zarządzanie i optymalizacja działalności. W takiej sytuacji struktury finansowo-księgowe nie tylko zmuszone będą do dalszej optymalizacji kosztów funkcjonowania, ale również do budowy zasad działania opartych na takich wartościach jak orientacja na jednostki biznesowe, elastyczność, oraz możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne. Będzie to możliwe dzięki ujednoliceniu procesów i procedur, zaawansowanemu wsparciu technologicznemu oraz odpowiednio wykwalifikowanemu personelowi. Wyzwaniem dla Dyrektorów Finansowych w kolejnych latach będzie stworzenie struktur finansowo-księgowych, których pracownicy świadczyć będą "usługi na żądanie" (Wykres 1). W ciągu kolejnych trzech do pięciu lat Dyrektorzy Finansowi będą skupiać swą uwagę na budowie służb finansowo-księgowych, które świadczyć będą "usługi na żądanie". Wykres 1. Trendy rozwoju struktur finansowo-księgowych Wzrost efektywności + Wzrost produktywności przeszłość taraźniejszość przyszłość Finanse - Na żądanie Jednostki biznesowe Zmiana/Zmniejszenie Dywersyfikacja Dyrektor Finansowy Finanse centralne, specjalistyczne Wsparcie decyzji Funkcje specjalistyczne Przetwarzanie transakcji Centra Wspólnych Usług/ Outsourcing Źródło: Analiza IBM Business Consulting Services, 03

5 Transformacja obecnej struktury służb finansowo-księgowych do roli "Finansów na Żądanie" to nie tylko zmiana struktury czasu poświęcanego na wykonywanie czynności finansowo-księgowych, lecz przede wszystkim reorganizacja, polegająca na "dywersyfikacji" tych służb i budowie następujących struktur; - Specjalistycznych scentralizowanych funkcji przetwarzania transakcji (np. księgowe wspólne centra usług) przy wykorzystaniu najbardziej efektywnej opcji czy to w formie outsourcingu, czy w formie centralnych funkcji utworzonych w ramach danego przedsiębiorstwa, - Specjalistycznych scentralizowanych, dedykowanych funkcji o płaskiej strukturze organizacyjnej (np. aspekty prawne, aspekty finansowania), - Specjalistycznych funkcji wspierania decyzji biznesowych (np. grup analityków) zlokalizowanych przy jednostkach biznesowych, czyli tam, gdzie podejmuje się decyzje biznesowe. W modelu "Finansów na Żądanie" służby finansowo-księgowe skupiać się będą na pomiarze i monitorowaniu wyników, będą szybko reagowały na dokonujące się zmiany, będą charakteryzowały się zmienną strukturą kosztów oraz będą dynamicznie zarządzać ryzykiem przedsiębiorstwa (Tabela 1). Tabela 1. Atrybuty działania w ramach modelu "Finansów na Żądanie" Cele służb finansowo-księgowych - Szybka reakcja na zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa - Efektywny przepływ informacji - Redukcja kosztów - Wzrost jakości świadczonych usług - Większa elastyczność zasobów ludzkich - Podwyższanie kompetencji - Bycie partnerem biznesowym - Zapewnienie odpowiedniej kontroli - Minimalizacja ryzyka Działania w ramach modelu "Finansów na Żądanie" - Predykcyjne wsparcie decyzyjne - Budowa infrastruktury wspierającej funkcjonowanie w szybko zmieniających się warunkach - Efektywne zarządzanie wynikami - Przejrzystość danych i informacji przekrojowych, np. w ramach funkcji czy rejonów geograficznych - Ciągła optymalizacja kosztów, znacząca redukcja kosztów funkcjonowania - Przejście ze stałej na zmienną strukturę kosztów - Budowa centrów wspólnych usług/uzyskanie ekonomii skali - Skupienie się na najważniejszych działaniach, uwolnienie zasobów na działania tworzące wartość przedsiębiorstwa - Budowa współpracy z jednostkami biznesowymi na zasadzie partnerstwa w działaniach mających na celu wzrost wartości przedsiębiorstwa - Zapewnienie zintegrowanych źródeł danych i informacji - Zapewnienie spójnych danych i informacji - Zapewnienie spójności mierników finansowych i niefinansowych - Zapewnienie raportowania opartego na jednolitych zasadach Atrybuty Elastyczność Efektywność Orientacja biznesowa Integralność Źródło: IBM Insitute for Business Value Elastyczność, efektywność, orientacja biznesowa oraz zapewnienie integralności informacji to atrybuty, wokół których Dyrektorzy Finansowi budować będą model "Finansów na Żądanie".

6 6 III. Budowa modelu Finansów na Żądanie Przeprowadzone spotkania z Dyrektorami Finansowymi w ramach Programu w Polsce i na świecie potwierdziły zmiany zachodzące w strukturach finansowo-księgowych oraz umożliwiły sformułowanie ich działań w celu stworzenia modelu "Finansów na Żądanie". Poniższa część raportu podsumowuje wyniki Programu polskiej i światowej edycji oraz definiuje działania, które Dyrektorzy Finansowi zamierzają podjąć w celu budowy takiego modelu w zakresie: - Ich roli w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, - Procesów zarządzania wynikami, - Nadzoru i kontroli, - Optymalizacji kosztów, - Integracji procesów, zasobów ludzkich i technologii. 1. Rola Dyrektorów Finansowych Dyrektorzy Finansowi pełnią obecnie rolę ogniwa zapewniającego spójność między realizacją strategii przedsiębiorstwa a działalnością operacyjną. Z tego względu pełnią oni unikalną rolę integratora działań wpływając zasadniczo na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Działania Dyrektorów Finansowych w roli integratora w przedsiębiorstwie to m.in: - Wpływ na podejmowane decyzje w zakresie strategii przedsiębiorstwa, modelu biznesowego, modelu operacyjnego, - Budowa elastycznego modelu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa, - Wdrożenie elastycznej i spójnej struktury nadzoru i kontroli w ramach całego przedsiębiorstwa, - Ciągła optymalizacja kosztów - przejście ze stałej na zmienną strukturę kosztów, - Integracja w obrębie przedsiębiorstwa w zakresie procesów, technologii oraz zasobów ludzkich. Pełniąc rolę integratora w przedsiębiorstwie, Dyrektorzy Finansowi w większości przedsiębiorstw zmienili charakter podległych im funkcji z "policjanta" na "partnera biznesowego". Owa zmiana polega głównie na: - Realnym decydowaniu o wpływie poszczególnych mierników na efektywne zarządzanie wynikami przedsiębiorstwa (co i w jaki sposób mierzyć), - Podejmowaniu decyzji w zakresie optymalizacji kosztów (decyzje o utworzeniu centralnych funkcji wspierających, uzyskiwanie ekonomii skali, decyzje dotyczące zakresu outsourcingu), - Udziale w procesie decyzyjnym mającym na celu optymalizację działalności przedsiębiorstwa (wybór portfolio produktów, usług czy rynków działalności). Partner biznesowy w ramach przedsiębiorstwa; kto jak nie pracownicy finansów i księgowości są w stanie najlepiej pełnić tę rolę w przedsiębiorstwie. Wyniki polskiej edycji Programu: Ponad 7 procent Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa, iż podległe im służby finansowo-księgowych postrzegane są przez pozostałą cześć przedsiębiorstwa jako struktury dodające wartości firmie oraz świadczące wysoki poziom usług. Około 6 procent Dyrektorów Finansowych sugeruje, iż Dyrektorzy Generalni postrzegają służby te w podobny sposób. Rozmowy z Dyrektorami Finansowymi w ramach Programu potwierdzają, iż ewoluowali oni do roli strategicznego partnera biznesowego w ramach przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, iż znajdują się w centrum decyzji strategicznych czy operacyjnych podejmowanych w przedsiębiorstwie. Jednocześnie wskazują oni, że jest jeszcze wiele do zrobienia w zakresie ugruntowania tej roli w przedsiębiorstwie. Potwierdzają to wyniki Programu, gdzie ponad 3 procent Dyrektorów Finansowych uważa, że struktury w ramach przedsiębiorstwa mogą postrzegać służby finansowo-księgowe jako zespół, który jest koniecznym wydatkiem dla przedsiębiorstwa oraz zespół, który nie rozumie pracy i aspektów biznesowych funkcjonowania przedsiębiorstwa.

7 7 7 procent Dyrektorów Finansowych firm działających w Polsce określiło, że najistotniejszym obszarem, na którym koncentruje się ich działalność jest "pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy czy udziałowców". Kolejnym obszarem zainteresowań Dyrektorów Finansowych jest "pomiar i monitorowanie wyników biznesowych" oraz "zarządzanie nadzorem, kontrolą i ryzykiem" na co wskazało aż 70 procent uczestników Programu (Wykres 2). Wykres 2. Najistotniejsze obszary, na których koncentruje się Dyrektor Finansowy, w procentach. Pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy/ udziałowców 7 Pomiar/monitorowanie wyników biznesowych 70 Zarządzanie nadzorem/kontrolą/ryzykiem 70 Redukcja kosztów/ciągłe ulepszanie procesów 6 Zarządzanie płynnością finansową i podatkami Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Wyniki światowej edycji Programu pokazują podobną tendencję, gdzie 68 procent uczestników uznaje za swój priorytet pomoc dyrektorowi generalnemu przy wypracowywaniu wartości dla akcjonariuszy czy udziałowców. Dyrektorzy Finansowi w Polsce są zgodni co do tego, iż w pierwszej kolejności koncentrują się na wsparciu podejmowania decyzji biznesowych, a następnie na wszelkich aspektach przetwarzania transakcji. Dlatego też w ciągu kolejnych trzech lat ich działania skierowane będą m.in. na budowę takich służb finansowo-księgowych, które staną się partnerem biznesowym dla pozostałych jednostek w strukturach przedsiębiorstwa (Wykres 3). Dodatkowo, obniżenie czasu pracy poświęcanego na przetwarzanie transakcji pozwoli na znaczącą redukcję kosztów działania struktur finansowo-księgowych. Wykres 3. Podział czasu pracy służb finansowo-księgowych, w procentach. Przetwarzanie transakcji 36 2 Czynności kontrolne 24 Dziś 2 Za trzy lata Czynności związane ze wsparciem decyzyjnym/zarządzaniem wynikami Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04

8 8 Przeprowadzone badania w zakresie roli Dyrektorów Finansowych pozwalają zasugerować kilka najważniejszych kierunków ich działalności. Są to: - Ugruntowanie roli partnera biznesowego w przedsiębiorstwie, - Uwolnienie zasobów z czynności przetwarzania transakcji na wsparcie decyzyjne, - Budowa modelu "Finansów na Żądanie" zapewniającego możliwość szybkiego reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne. 2. Elastyczna struktura zarządzania wynikami przedsiębiorstwa W erze usług na żądanie w efektywnych przedsiębiorstwach menedżerowie powinni być w stanie podejmować trafniejsze decyzje w krótkim okresie czasu. Mówiąc trafniejsze mamy na myśli decyzje podjęte w oparciu o zaistniałe fakty i prowadzące do uzyskania lepszych wyników przez przedsiębiorstwa. Jednym z elementów powyższego procesu jest powiązanie celów strategicznych z celami operacyjnymi. Cele strategii biznesowych będą mogły być zrealizowane jeśli wyznaczona zostanie za nie odpowiedzialność w organizacji. Odpowiedzialność za realizację celów powinna zostać przypisana tym menedżerom, którzy zgodnie ze swoją rolą w organizacji uprawnieni są do podejmowania decyzji, które mają wpływ na realizację wyznaczonych im celów. Większość przedsiębiorstw nie posiada struktury informacji satysfakcjonującej udziałowców czy właścicieli. Ich zapotrzebowanie na informacje o przedsiębiorstwie nie zostaje zatem zaspokojone. Budowa kompleksowego systemu zarządzania wynikami wydaje się niezmiernie istotna w zaspokajaniu zapotrzebowania na informacje nie tylko ze strony struktur w ramach przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim stron trzecich, takich jak akcjonariuszy czy udziałowców. Obecnie bowiem, bardziej niż kiedykolwiek, decydującą rolę odgrywa utrzymywanie ścisłej kontroli nad wynikami biznesowymi. Jednym z głównych elementów podejmowania bardziej trafnych decyzji w krótkim okresie czasu jest posiadanie odpowiedniej informacji w odpowiednim czasie. Wyniki polskiej edycji Programu: Dyrektorzy Finansowi stwierdzili, że najistotniejszym obszarem ich działań jest "pomoc w wypracowaniu wartości dla akcjonariuszy", oraz "pomiar i monitorowanie wyników biznesowych". Dodatkowo, uważają oni, że zarządzanie informacją jest krytycznym czynnikiem realizacji celów przedsiębiorstwa oraz osiągnięcia sukcesu na rynku. 90 procent respondentów stwierdziło, że informacja w przedsiębiorstwie jest "istotnym zasobem i wymaga znaczących inwestycji". Dokładnie ta sama liczba badanych uważa, że ich przedsiębiorstwo mogłoby sobie lepiej radzić z zarządzaniem informacjami. Niestety dzisiaj większość organizacji wykorzystuje do zarządzania informacjami bardzo tradycyjne metody, które z pewnością nie pozwolą funkcjonować efektywnie w erze usług na żądanie. Wyniki polskiej i światowej edycji Programu pokazują, iż Dyrektorzy Finansowi postrzegają informacje jako istotne zasoby ich organizacji wymagające znaczących inwestycji, ale zgodnie stwierdzają, że zarządzanie informacjami w ich przedsiębiorstwie mogłoby być lepsze. Wiele dyskusji i komentarzy wywołały również systemy mierników działalności funkcjonujące w przedsiębiorstwach. Obecnie większość organizacji wykorzystuje przede wszystkim zestaw mierników finansowych (9 procent badanych organizacji), a tylko procent stosuje zrównoważony zestaw mierników finansowych oraz niefinansowych. Podobne wyniki uzyskaliśmy w światowej edycji Programu, gdzie 7 procent Dyrektorów Finansowych podaje, iż najważniejsze znaczenie dla nich mają mierniki czysto finansowe, a mniej niż 0 procent korzysta z tzw. zrównoważonego systemu mierników finansowych oraz niefinansowych. Brak zrównoważonego zestawu mierników niefinansowych oraz finansowych wskazywane jest przez badanych jako luki w odniesieniu do informacji, które uzyskują, a które chcieliby uzyskiwać.

9 9 W odpowiedzi na pytanie, które z obszarów przedsiębiorstwa odnoszą największe korzyści otrzymując prawidłowe informacje, aż 70 procent badanych w Polsce wskazało na obszary zarządzania klientem, 80 procent na zarządzanie produktami, a 7 procent wskazało na zarządzanie kapitałem obrotowych i gotówką. Na pytanie na ile efektywna jest struktura informacji w tych obszarach badani zgodnie twierdzą, iż pozostaje jeszcze wiele do zrobienia jeśli chodzi o zarządzanie i efektywność informacji w tych obszarach (Wykres 4). Dyrektorzy Finansowi twierdzą, że istnieje luka między ich oczekiwaniami i zapotrzebowaniem na informację, a tym co faktycznie otrzymują. Pomiar aspektów niefinansowych działania przedsiębiorstwa takich jak pomiar satysfakcji klienta, poziom lojalności klienta funkcjonuje już w wielu przedsiębiorstwach. Niestety mimo coraz częstszego wykorzystywania tych mierników tylko nieliczne firmy uzyskują w pełni korzyści z mierzenia niefinansowych aspektów ich działania. Dzieje się tak dlatego, że przedsiębiorstwa nie potrafią prawidłowo zdefiniować i zastosować zestawu mierników niefinansowych. Dla wielu firm zidentyfikowanie niefinansowych obszarów wpływających na wartość firmy jest dość trudnym zadaniem, dlatego wiele z nich takiego trudu nie podejmuje lub nie znajduje bezpośredniego związku między obszarami niefinasowymi i ich wpływem na np. wzrost zyskowności. Mówi się, iż nie jest ważne co się ma ale jak się z tego korzysta. Jednak aby korzystać z informacji trzeba je najpierw zdobyć. Wykres 4. Zapotrzebowanie na adekwatne informacje oraz efektywność informacji w tych obszarach, w procentach Zarządzanie produktami 3 80 Zarządzanie środkami pieniężnymi/kapitałem obrotowym 0 7 Zarządzanie relacjami z klientami 2 70 Zarządzanie personelem 3 Obszary działalności, które odnoszą największe korzyści otrzymując adekwatne informacje Zarządzanie łańcuchem dostaw Zarządzanie dostawcami 3 10 Wysoka efektywność struktury informacji w tych obszarach Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Kolejnym aspektem zarządzania informacjami w przedsiębiorstwie było wskazanie na ich jakość. Mimo, że większość badanych Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa informacje, które otrzymują za terminowe, spójne, godne zaufania, odpowiednie (pod względem częstotliwości i treści), dostępne oraz łatwe do wykorzystania, to nadal wielu badanych wskazuje na wyraźny brak spójności danych i informacji w przedsiębiorstwach, gdzie jednostki wykorzystują różne metody i dane do zmierzenia tego samego obszaru działalności (Wykres ).

10 10 Wyniki światowej edycji Programu pokazały, iż tylko procent Dyrektorów Finansowych uważa, że informacje, które otrzymują są ekonomiczne, łatwe do wykorzystania oraz spójne. W przypadku zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwo musi podejmować trafne decyzje w krótkim okresie czasu, a to wymagać będzie usprawnienia jakości otrzymywanych informacji. Wykres. Opinia organizacji o adekwatności informacji wspierających podejmowanie decyzji w procentach. Terminowe 8 Godne zaufania/dokładne 80 Dostępne 80 Spójne 7 Łatwe do wykorzystania 70 Dostosowane 60 Ekonomiczne Zintegrowane Wysoce adekwatne Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Przedsiębiorstwa i ich liderzy oczekują od Dyrektorów Finansowych oraz od podległych im struktur, aby były źródłem bezstronnych i obiektywnych informacji zarządczych. Oczekują, iż służby finansowo -księgowe nie tylko dostarczą dane i informacje, ale wykażą się ich zrozumieniem w odniesieniu do sektora, oraz łańcucha wartości, którego częścią jest przedsiębiorstwo. Oczekują poza tym, aby służbom tym bliskie były takie terminy jak produkt, klient, zyskowność czy zwiększanie wartości przedsiębiorstwa, aby rozumiały one, gdzie ich przedsiębiorstwo zarabia, a gdzie traci pieniądze. Obecnie Dyrektorzy Finansowi w Polsce potwierdzają, iż ponad 70 procent menedżerów w ich przedsiębiorstwie otrzymuje raporty wskazujące na odchylenia od planu czy budżetu. Natomiast mniej niż 0 procent menedżerów posiada narzędzia umożliwiające uzyskiwanie wszelkich informacji potrzebnych do podejmowania decyzji; posiada łatwy dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących funkcji, procesów, rejonów geograficznych itd., umożliwiających podejmowanie decyzji (Wykres 6). Wyniki światowej edycji Programu pokazują tendencję podobną, gdzie mniej niż procent menedżerów ma dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych umożliwiających podejmowanie trafniejszych decyzji

11 11 Dyrektorzy Finansowi oczekują, aby służby finansowo-księgowe były źródłem bezstronnych i obiektywnych informacji wykazując tym samym zrozumienie terminów takich jak produkt, klient, zyskowność oraz budowanie wartości przedsiębiorstwa. Wykres 6. Wykorzystanie informacji w procesie podejmowania decyzji, w procentach. Menedżerowie otrzymują miesięczne raporty, wskazujące odchylenia od planu Menedżerowie regularnie otrzymują pomiary operacyjne dotyczące procesów, które kontrolują 60 7 Menedżerowie posiadają narzędzia, umożliwiające im uzyskiwanie wszelkich informacji potrzebnych do podejmowania decyzji Menedżerowie mają łatwy dostęp do informacji umożliwiających podejmowanie decyzji ad hoc 4 60 Menedżerowie mają kontakt z analitykami, którzy analizują informacje pod kątem złożonych decyzji 4 60 Menedżerowie mają łatwy dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących funkcji, procesów, rejonów geograficznych itd., umożliwiający podejmowanie lepszych decyzji 0 Menedżerowie mają dostęp do zintegrowanych informacji przekrojowych dotyczących łańcucha wartości, którego częścią jest przedsiębiorstwo 2 Departament/Przedsiębiorstwo Kraj/Oddział/Funkcja Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Budowa systemu wspierającego podejmowanie decyzji biznesowych wymaga od Dyrektorów Finansowych podjęcia działań poza strukturami finansowo-księgowymi, aby mieć wpływ na systemy, decyzje strategiczne oraz działania podejmowane przez menedżerów w przedsiębiorstwie. Aby było to możliwe niezbędne są narzędzia pozwalające na zebranie, przygotowanie, zrozumienie oraz komunikację informacji i danych dotyczących sektora, pozycji na rynku czy wyników działania przedsiębiorstwa. Skuteczność działań mających na celu ciągłe usprawnianie wyników przedsiębiorstwa jest nie tylko jednym z najważniejszych obszarów działania Dyrektorów Finansowych, ale również jednym z trudniejszych. Tymczasem arkusze kalkulacyjne są najbardziej popularnym narzędziem wspierającym nie tylko procesy budżetowania czy prognozowania, ale również wspomagającym procesy zarządzania wynikami w większości przedsiębiorstw. Wyniki polskiej edycji Programu pokazują, że Dyrektorzy Finansowi uważają procesy planowania i budżetowania za niezmiernie istotne z punktu widzenia procesu zarządzania wynikami. Aż 8 procent ocenia procesy planowania i budżetowania za odpowiednie i użyteczne, plany i budżety uważa za przygotowane na odpowiednim poziomie szczegółowości, realistyczne, dokładne oraz budowane przy wystarczającym zaangażowaniu jednostek biznesowych. Procesy planowania są istotnym elementem zarządzania wynikami i mimo że obecnie w 90 procent badanych przedsiębiorstw budowane są przede wszystkim przy wykorzystania arkuszy kalkulacyjnych to ponad połowa Dyrektorów Finansowych w Polsce przewiduje dość duże zmiany planując wdrożenie technologii mających na celu usprawnienie procesu i danych planistycznych jak również stosując niektóre z najlepszych praktyk i rozwiązań takich jak obniżenie kosztów przygotowania planów i budżetów, redukcja czasu i zaangażowania zasobów w przygotowanie budżetów i planów.

12 12 Wyniki edycji światowej pokazują, iż obecnie procesy planowania i prognozowania angażują dość dużo zasobów ludzkich nie tylko struktur finansowo-księgowych, ale również jednostek biznesowych. Wskazują jednocześnie na niechęć do zmiany podejścia do procesów planowania i budżetowania z tradycyjnego na np. "dynamiczny proces planowania", czy zmniejszenie znaczenia samego budżetu a zwrócenie się np. ku większemu wykorzystaniu prognozy oraz systemowi mierników finansowych i niefinansowych. Tylko nieliczni rozważają możliwość całkowitego wyeliminowania wykorzystania budżetów w procesie zarządzania wynikami w ciągu następnych lat (Wykres 7). Wykres 7. Rozwiązania stosowane w procesie planowania w procentach. Uwzględnienie danych zewnętrznych (np. podatki, stopa inflacji, PKB, itp.) 10 8 Modelowanie oparte na trendach / predykcyjne 8 Zautomatyzowane planowanie oparte na parametrach/wskaźnikach 70 Zintegrowany system planowania 6 Budżetowanie/prognozowanie na bieżąco/prognoza "krocząca" 2 60 Analiza scenariuszy - "co, jeśli..."' 60 Wykorzystanie wewnętrznych/zewnętrznych testów porównawczych (benchmarking) 60 Skrócenie okresu/horyzontu planowania 2 Wykorzystuje Planuje wykorzystać Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04 Elastyczny, spójny, dedykowany, zrównoważony, dostępny to atrybuty przyszłego systemu zarządzania wynikami. Przeprowadzone badania w zakresie efektywności wsparcia decyzyjnego pozwalają na sformułowanie kilku podstawowych atrybutów przyszłego, elastycznego modelu zarządzania wynikami w przedsiębiorstwie: - Model oparty na zrównoważonym, dostosowanym do przedsiębiorstwa zestawie mierników finansowych i niefinansowych, powiązany z systemem wynagradzania pracowników, tak aby służył do efektywnego zarządzania realizacją celów strategicznych i operacyjnych w całym przedsiębiorstwie, - Spójny i zintegrowany model zarządzania wynikami w ramach całego przedsiębiorstwa czy grupy przedsiębiorstw, - Model dostarczający nie tylko wartości czy miary ale przede wszystkim aspekty analizy mające na celu zrozumienie przyczyn i skutków uzyskiwanych wyników i ich wpływu na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa, - Model zapewniający dostępność informacji zgodnie z potrzebami, pełnionymi rolami w organizacji oraz uprawnieniami do podejmowania decyzji biznesowych.

13 13 3. Nadzór i kontrola Współcześnie pojęcie kontroli i nadzoru nie jest jednoznaczne. Pod tym pierwszym rozumie się możliwość porównania faktycznego funkcjonowania jednostki organizacyjnej ze stanem pożądanym. Nadzór z kolei jest pojęciem szerszym, gdyż pozwala podmiotowi nadzorującemu interweniować i wyciągać konsekwencje w przypadku stwierdzenia odchylenia między stanem rzeczywistym a stanem oczekiwanym. W dzisiejszych czasach złożoność stosunków społeczno-gospodarczych sprawia, że funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez sprawnego systemu nadzoru i kontroli jest praktycznie niemożliwe. Silny system nadzoru i kontroli przedsiębiorstwa powinien być jasno i precyzyjnie określony. Chodzi o to, aby przy okazji decyzji nadzorczych nie dochodziło do różnego rodzaju nadużyć. Z przeprowadzonych badań wynika, że Dyrektorzy Finansowi postrzegają siebie w roli podmiotów odpowiedzialnych za budowę efektywnej struktury nadzoru i kontroli w przedsiębiorstwie. Ich zdaniem odbywać się to powinno poprzez zapewnienie zintegrowanego systemu danych i informacji, jednolitych zasad, procesów i procedur, spójnego systemu mierników finansowych i niefinansowych oraz zharmonizowanego raportowania w ramach przedsiębiorstwa. Dodatkowo, za niezbędne uważają efektywne zarządzanie jakością i ryzykiem właściwym przy alokacji zasobów i budowaniu wartości przedsiębiorstwa z uwzględnieniem stale zmieniających się warunków w jakich przedsiębiorstwo działa. Funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez sprawnego systemu nadzoru i kontroli jest w dzisiejszych czasach praktycznie niemożliwe. Wyniki polskiej edycji Programu: Tylko 2 procent Dyrektorów Finansowych w Polsce uważa struktury nadzoru i kontroli w ich przedsiębiorstwie za silne, dobrze zdefiniowane i sprawnie funkcjonujące. Około procent jest zdania, że struktury nadzoru w ich przedsiębiorstwie są zróżnicowane, gdzie jedne z obszarów wypadają gorzej a inne lepiej. Około procent respondentów uważa, że zasady nadzoru i kontroli istnieją i funkcjonują w ich przedsiębiorstwie w miarę efektywnie, choć nie są formalnie zdefiniowane (Wykres 8). Inne wyniki uzyskaliśmy w światowej edycji Programu, gdzie połowa Dyrektorów Finansowych jest zdania, że ich struktury nadzoru i kontroli są silne, dobrze zdefiniowane i odpowiednio wykorzystywane. Tylko nieliczna, 3 procentowa grupa respondentów uważa struktury nadzoru i kontroli w ich przedsiębiorstwie za źle zdefiniowane. Wykres 8. Postrzeganie struktur nadzoru i kontroli przez organizację, w procentach Struktury zróżnicowane - niektóre obszary silniejsze niż inne Silne, dobrze zdefiniowane struktury, sprawnie funkcjonujące 10 2 Dobrze zdefiniowane struktury, słabsza realizacja 2 Realizacja zróżnicowana 2 Dobre, choć nieformalne struktury Przestarzałe, niedostosowane do bieżącej działalności Dyrektor Finansowy Dyrektor Generalny Akcjonariusze/udziałowcy Nieadekwatne Źródło: Program dla Dyrektorów Finansowych przedsiębiorstw działających w Polsce, IBM Business Consulting Services, 04