czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu"

Transkrypt

1 kwartalnik nr 1 [1]/2011 dodatek do czasopism Top Logistyk MAGAZYNOWANIE ISSN czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu

2

3 Osiągnięcie doskonałości w produkcji wymaga niezawodnego oprogramowania Planowanie MES Zarządzanie Produkcją Wizualizacja Produkcji Optymalizacja Zarządzanie Projektami Supply Chain Management Raportowanie APS Monitorowanie Oprogramowanie dla energetyki i przemysłu

4 SPIS TREŚCI Lokalizacja działalności produkcyjnej wytwórców i dostawców a strategia just in time 38 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia 6 90 Innowacyjna logistyka podnosi sprawność operacyjną Magna Automotive W NUMERZE Kamień filozoficzny 6 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia Małe kroki dużych zmian 16 Z Mariuszem Bryke, Country Managerem Kaizen Institute Polska rozmawia Krzysztof Pograniczny Porządek rzeczy (cz. 1) 20 Postawy oporu przy wprowadzaniu metody 5S System ssący 26 Zarządzanie przepływami podstawowe narzędzia wyszczuplonego wytwarzania, logistyka wewnętrzna Niezapisana karta cz Motywacja jako kluczowy czynnik sukcesu Kaizen Globalny czas 38 Lokalizacja działalności produkcyjnej wytwórców i dostawców a strategia just in time W nurcie błędów 42 Metodologia jakości postrzeganej przez pryzmat strat bezbłędny proces ważniejszy od kontroli jakości Nauka japońskiego 46 Interroll udoskonala wielowariantową produkcję według motto Inspired by Efficiency W strefie przepływu 50 Gdzie tkwią rezerwy wydajności kompletacji? Surfowanie po falach 54 Elastyczny system przepływu towarów o dużym obciążeniu powstaje na hamburskim uniwersytecie Pionowa przestrzeń 56 Transport w pionie, czyli transportery spiralne deniconda i deniway firmy Denipro Poruszają świat 60 Elektroniczne narzędzia do doboru podzespołów napędowych i projektowania systemów transportu wewnętrznego Oznaczone 62 Etykiety ułatwiają automatyzację procesu dostawy produktów oraz optymalizację wewnętrznych przepływów materiałowych Na koniec linii 64 Czym jest LGV - wózek sterowany laserowo? Namiastka automatyzacji 66 Jak wykorzystać bezobsługowe wózki AGV w transporcie wewnętrznym? Oszczędność i wydajność w zasięgu ręki 72 Czy robotyzacja produkcji może podnieść poziom wydajności i efektywności? Stanowisko bezzałogowe 74 Zrobotyzowana paletyzacja materiałów sypkich Wymyślone w Polsce 76 Kompleksowe rozwiązania w zakresie logistyki procesów przepływu są osiągnięciem firmy PROTiM Personalizacja produktu 80 Chuda produkcja powoduje konieczność usprawnienia logistyki surowców i komponentów Konfiguracja przepływu 82 Modułowy system LeanTek firmy TRILOGIQ usprawnia procesy w Lean Manufacturingu Świetlne punkty 86 Technologia Pick-by-Point steruje kompletacją podzespołów do montażu samochodów w fabryce Fiata Wyśrubowane rozwiązanie 90 Innowacyjna logistyka podnosi sprawność operacyjną Magna Automotive Elastyczny takt 94 Informatyczna technologia Qualicision oparta na podejściu heurystycznym zarządza produkcją samochodów BMW 4 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

5 Droga na azymut Im dłużej poświęcam się logistyce, tym bardziej przekonuję się, że tak typowe dla europejczyków myślenie zorientowane na rezultat, który jest efektem pojedynczych czynności pracy ludzi czy urządzeń, prowadzi często w ślepy zaułek. Skąd bierze się rozczarowanie tą logiką? Świat jest złożony i takiej wymaga optyki. Nie można rozpatrywać go w izolacji od zjawisk występujących w otoczeniu oraz patrzeć na nie wyłącznie z oddalenia. Nie sposób także pomijać tych subtelnych relacji, które dzieją się na styku elementów całości. Dzisiaj bowiem sukces w gospodarce odnoszą przedsiębiorstwa, których myślenie zorientowane zostało na proces. Ten sposób zarządzania wymaga doskonałej znajomości tego co wewnętrznie konstytuuje ów proces. W fabryce, biurze, warsztacie lub magazynie dzieją się najważniejsze zjawiska dla biznesowego powodzenia lub porażki. Wystarczy obserwować. Patrzeć na firmę jak na jeden wielki organizm, w którym jedno zależy od drugiego. Pomaga w tym zastosowanie metodologii Kaizen, polegającej na rozpoznaniu miejsc, w których powstają marnotrawstwo, zmienności i przeciążenia, określane przez Japończyków jako Muda, Mura, Muri. Rozpoznanie ich, a potem eliminacja uruchamia proces zmian. Doskonalenia na lepsze, którego perspektywa nie ma końca. Dzisiejsze dobrze zwykle jest gorsze od jutrzejszego lepiej. Magazyn Kaizen jest dla tych, którym zmiana na lepsze wyznacza azymut a nie ogranicza horyzont. Krzysztof Pograniczny Medialog Sp z o.o. ul. Pogodna 24, Poznań Redakcja ul. Pogodna 24, Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel Redakcja Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny POLECAM System ssący Redaktor naczelny Elastyczny takt Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel Szymon Drobina tel Paulina Ratajczak tel DTP JACOB tel Druk Interak czytaj s. 26 Wdrażając supermarkety, zależy nam na maksymalnym zmniejszeniu wielkości partii produkcyjnych i maksymalnym zwiększeniu częstotliwości przepływu informacji i materiałów. czytaj s. 94 Zastosowanie Qualicision oprogramowania decyzyjnego umożliwia wprowadzenie zmian w ostatecznym zamówieniu auta nawet w trakcie trwania procesu produkcyjnego. Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5

6 Tekst: Krzysztof Pograniczny 6 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

7 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia Kamień filozoficzny KAIZEN 7

8 Masaaki Imai Prognoza popytu, długofalowy plan produkcji, realizacja za wszelką cenę, a magazyn pęka w szwach. Ponad 99 proc. firm na całym świecie stosuje ten model biznesowy. Ale 1 proc. przedsiębiorstw już odważyło się zerwać z utartym schematem produkuje nie do magazynu, lecz na konkretne zamówienie. Zmienili swą rynkową strategię, wdrażając narzędzia szczupłego wytwarzania Kaizen. Lepsze życie dla każdego Ta zrodzona 5O lat temu w japońskiej kulturze filozofia, przynosi efekty tym, którzy mają odwagę zmienić siebie i dotychczasowe przyzwyczajenia. Daje firmom nowe życie biznesowe, w którym zmiana wszystkiego Znany jako Guru Lean i architekt ciągłego doskonalenia (CI). Masaaki Imai jest pionierem i liderem w rozprzestrzenianiu filozofii KA- IZEN na świat. Debiut pisarski Masaakiego Imai KAIZEN: Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (1986) okazał się przełomową pozycją na rynku wydawniczym. Książka wprowadziła do żargonu słowo Kaizen, które bardzo szybko i na stałe wpisało się w słowniki przedsiębiorców. Kolejna książka zatytułowana GEMBA KAIZEN została wydana w 1997 r. i powtórzyła sukces poprzedniczki. Wskazywała metody i narzędzia gotowe do zastosowania na miejscu pracy w celu zwiększenia produktywności, jakości i zysków przy minimalnych kosztach i czasie. Droga Masaakiego Imai rozpoczęła się w latach 50. ubiegłego wieku. Jako 26-latek wyjechał do Stanów Zjednoczonych z grupą japońskich przedsiębiorców, by podpatrzeć amerykańskie sposoby zarządzania i poznać tajniki ich wysokiej produktywności i efektywności. Po powrocie do Japonii, na początku lat 60., zajął się doradztwem ukierunkowanym na poszerzanie przewagi konkurencyjnej azjatyckich przedsiębiorstw. Dwadzieścia lat później sytuacja uległa zmianie. Tym razem amerykańscy przedsiębiorcy chcieli odwiedzać japońskie zakłady produkcyjne. Tak zrodziła się idea KAIZEN Tours (dziś znana jako Japan Tour). Kierując się filozofią ciągłego doskonalenia, Masaaki Imai w 1985 r. założył Kaizen Institute znany również jako Kaizen Institute Consulting Group (KICG) zrzeszający 26 oddziałów w różnych krajach świata. Do dziś pełni funkcję Prezesa Honorowego KAIZEN Institute odpowiedzialnego za promowanie idei KAIZEN w skali globalnej. Przemawiał na kongresach i konferencjach w ponad 30 krajach, w tym w Polsce. Jest wciąż aktywny jako doradca i mentor kolejnych pokoleń ludzi zaangażowanych w KAIZEN. na lepsze towarzyszy każdemu, codziennie i wszędzie. Rozpoczyna się od małych stopniowych udoskonaleń, a kończy na wielkich strategicznych zmianach. W jakim celu? Przede wszystkim, by obniżyć koszty i poprawić wskaźniki rentowności. Większość firm z Europy Zachodniej i Ameryki zaliczanych do światowej czołówki, które wykorzystało filozofię i narzędzia Kaizen lub jej elementy, osiągnęły w czasie pięcioletniego okresu stosowania rozmaite usprawnienia w wielu obszarach. Niezaprzeczalnie wzrosła ich produktywność do 30 proc, przy jednoczesnym skróceniu czasów wytwarzania do 50 proc. Zwykle redukowano także zapasy do 80 proc. oraz uzyskiwano redukcję miejsca do 70 proc. Tak skuteczny model zarządzania, mimo że wywodzi się w prostej linii z fabryk, znajduje naśladowców w branży usługowej i administracji. Sukces Toyoty, będący efektem nowego podejścia do wytwarzania, którego celem była produktywność osiągana dzięki małym zmianom wewnątrz, eliminującym wszelkie przejawy marnotrawstwa, obudził zainteresowanie innych. Najpierw przetartym przez producenta samochodów szlakiem poszły przedsiębiorstwa z Kraju Kwitnącej Wiśni, takie jak Honda czy Sony. A później metoda skutecznie trafiła na grunt przedsiębiorstw zachodnich. Obecnie wykazują zainteresowanie dla niej także firmy świadczące procesy ciągłe: energetyka, chemiczne, metalowe oraz segmentu administracji 8 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

9 publicznej, w tym opieka zdrowotna, edukacja, administracja rządowa i samorządowa, a nawet instytucje finansowe. Szwajcarii Institute Kaizen. Jego sieć objęła z czasem większość państw, gdzie powstawały narodowe oddziały, zatrudniające Nowej Europy: Rumunia, Węgry, Słowacja, Czechy oraz Polska, w której powstał w 2004 r. Institute Kaizen ulokowany we Czystość i porządek w miejscu pracy to nie cel sam w sobie, ale jeden z wielu środków na drodze do złożonych rezultatów w Kaizen. Narodowy kod Kariera filozofii Kaizen i narzędzi szczupłego wytwarzania wiąże się z osobą Masaaki Imai (patrz: biogram). Wydana przez niego w 1986 r. słynna książka Kaizen, klucz do japońskiego sukcesu, otworzyła metodologię na świat. Poszukiwaniu kamienia filozoficznego przedsiębiorczości pomógł założony przez niego na terenie konsultantów. Obecnie ponad trzysta osób pracuje na rzecz Institute Kaizen na świecie. Obok ośrodków na kontynencie europejskim wyrosły nowe w Rosji, Chinach, Brazylii, Indiach, Kenii i Ugandzie. Są także reaktywowane, jak w USA, po okresie przerwy, w czasie której nie było zapotrzebowania na usługi konsultingowe. Do tego grona dołączyły również kraje Wrocławiu. Nie przetrwał taki ośrodek w Japonii, gdzie Kaizen jest tak naturalną postawą społeczną, wypływającą z kultury i mentalności narodu, że nie potrzeba jej dodatkowo podtrzymywać. Instytuty narodowe stały się odpowiedzią na potrzeby lokalne przedsiębiorstw, które chciały wprowadzać proces doskonalenia. Przeczy to przekonaniu, że tylko Japończycy mogą skorzystać z tego sposobu zarządzania. Chociaż pojawiają się wątpliwości, czy Kaizen nie jest za bardzo obcy Europejczykom. Nie chodzi KAIZEN 9

10 o to, aby skopiować modele jeden do jednego. Wychowaliśmy się w innym kręgu kulturowym, z innymi wartościami, dlatego nie staniemy się Japończykami. Możemy, zachowując tożsamość, skopiować narzędzia i metody postępowania służące doskonaleniu. Nade wszystko możemy dążyć do wykształcenia pewnej kultury, która nauczy ludzi w firmach nastawienia na ergonomię pracy, ponieważ będzie im się lepiej pracowało dowodzi Mariusz Bryke, Country Manager z Kaizen Institute Polska. Model jest po to, aby do niego dążyć, a Kaizen jest w swej istocie ciągłym dążeniem do doskonałości, bardziej poprzez zmianę myślenia i podejścia z zachowaniem narodowego kodu, jaki funkcjonuje tu i teraz. Masaaki Imai podkreśla, że przedsiębiorstwa spoza Europy nie mają wyboru. Chcąc kooperować z Toyotą, która odniosła sukces, muszą funkcjonować według jej zasad. Dlatego trudności trzeba przełamywać. Przykład idzie z góry Decyzja o wprowadzeniu filozofii ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie nie może być odgórna. W przeciwnym razie zwykle źle się kończy, a szansa na powodzenie projektu przywiezionego w teczce w wyniku planów centrali to nic dobrego. Warunkiem skutecznego wdrożenia jest Zasady Kaizen 1. Problemy stwarzają możliwości 2. Pytaj 5 razy: Dlaczego? (Metoda 5 why) 3. Bierz pomysły od wszystkich 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy 6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne 7. Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy 9. Pomyłki koryguj na bieżąco 10. Ulepszenie nie ma końca świadomość osób na różnych poziomach w przedsiębiorstwie o potrzebie zaangażowania w te działania: menedżerów, kierownictwa średniego szczebla i szeregowych pracowników. Nie załatwią tego polecenia przełożonych czy koordynatora Kaizen, którego plan spodobał 10 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

11 się akurat zarządowi z powodu możliwych oszczędności. Konieczne są deklaracje wsparcia i odpowiedzialności ze strony kierownictwa. W naszych projektach przyjmuje to formę pisemną. Podobnie jak przy wprowadzaniu ISO, gdzie obowiązuje deklaracja zaangażowania zarządu w projekt jako wymóg stawiany przez jednostki certyfikujące mówi Mariusz Bryke. Taka informacja w strukturach firmy nabiera znaczenia, a jednomyślność zarządu nadaje odpowiednią wagę. Tylko w ten sposób można przekonać do nowych zasad funkcjonowania zespół spółki. Celem Kaizen jest zmiana całej firmy, dlatego muszą rozumieć to wszyscy. Sceptyczne postawy kogokolwiek lub alienowanie się od zmian godzi w ich powszechny charakter. Zdaniem Masaaki Imai wybiórcze stosowanie pojedynczych elementów Kaizen z powodu sceptycznej postawy części menadżerów nie przyniesie żadnego efektu w organizacji. Zmiana ma dotyczyć całościowego myślenia o biznesie, a nie o jakieś pojedynczej metodzie produkcji. Nie jest to recepta na chwilowe kłopoty, ale długofalowy plan działań, praktycznie bez końca. Siła idzie z dołu Równie ważnym warunkiem powodzenia nowej filozofii, co decyzja jest wyposażenie w kompetencje osób odpowiedzialnych za wdrażanie. Wyznaczenie koordynatora działań i wybór liderów, stanowią pierwsze kroki pracy. Koordynator musi otrzymać umocowanie prawne na poziomie zarządu z określeniem bezpośredniej podległości pod prezesa. Inaczej nie ma szans, aby ta osoba skutecznie mogła zarządzać strukturą. Zwykle jest to pojedyncza osoba, lecz zdarza się, że jest nim team. Jak bardzo ludzie koordynujący projekty Kaizen poszukują praktycznej wiedzy, widać w trakcie Klubu Koordynatorów Kaizen eventu dwukrotnie już zorganizowanego przez Institute Kaizen Polska. Ta autorska inicjatywa jest rodzajem platformy wymiany wiedzy i doświadczenia między aktywnie działającymi na tych stanowiskach osobami. Specjalistyczne spotkania poświęcone są tematom wybieranym przez uczestników. Podczas październikowej edycji był nim pomiar efektywności działań Kaizen. Instytut zaś zaprasza na prezentacje praktyków, którzy dzielą się z audytorium informacjami o tym, jak radzą sobie z Kaizen w ich firmach. Pytania i dyskusja stanowią stałe elementy tych spotkań. W organizacji skuteczność rozpowszechniania idei Kaizen zależy jednak od liderów: mistrzów i brygadzistów. To naturalni łącznicy między wyższym szczeblem zarządzania a pracownikami liniowymi. Z doświadczenia powiem, że to najtrudniejszy do przekonania poziom kierowniczy. Uwidacznia się tutaj konflikt interesów: zarząd oszczędza, ludziom będzie się łatwiej pracowało, a oni będą mieli więcej pracy, ponieważ ciężar nauki spadnie na nich. To oni wystąpią w roli mentorów uważa szef Institutu Kazien Polska. Praktyka dowodzi, że często na tej pozycji pojawiają pracownicy szeregowi spontaniczne samorodki rozumiejący Kaizen i aktywnie angażujący się w zmiany. Dopiero po stworzeniu takich warunków można rozpocząć pracę szkoleniową i edukacyjną z pracownikami liniowymi. Opłacalne sugestie Źródło zmian w Kaizen bije na najniższym szczeblu organizacji, na stanowisku pracy, linii produkcyjnej. Te miejsca wymagają zwykle zmian, ale i właśnie tam pojawiają się największe pokłady pomysłów na to, jak je przeprowadzić. Najcenniejszy kapitał dla firmy tkwi w ludziach, którzy posiadają umiejętność generowania pomysłów. Wystarczy je zbierać i spożytkować, a efekty przyjdą same. Dlatego stworzenie efektywnego planu sugestii płynących od pracowników stanowi kolejny warunek zmian doskonalących. Jak sprawić, aby sugestie stale płynęły, a pracownicy mieli na uwadze kreatywne myślenie? Rozwiązania w praktyce bywają różne. Przede wszystkim należy zadbać o stworzenie skrzynki kontaktowej, do której sugestie będą trafiać. W kłodzkiej fabryce General Electric stworzono system wynagradzania finansowego pracowników. Za każdą sugestie dostają od 1 do 5 złotych. Poza tym są także przeliczane na punkty, a ich suma stanowi podstawę kolejnej premii pieniężnej w określonym cyklu. Dziewięcioosobowy team KAIZEN 11

12 koordynujący działania Kaizen otrzymuje rocznie 2 3 tysiące sugestii. Pomysły niekiedy są bardzo prozaiczne, jak przestawienie śmietnika z miejsca na miejsce, po takie, które dotyczą procesów wytwarzania. Wszystkie są skrupulatnie czytane i selekcjonowane. Producent siedzeń samochodowych Faurecia z Wałbrzycha wartościuje sugestie pracownicze, weryfikując je pod kątem jakości przynoszonej dla firmy. Comiesięcznie trzy najlepsze również otrzymują nagrodę finansową. Ideałem jest system efektywnych sugestii funkcjonujący w jednym z zakładów koncernu Toyota, gdzie w ciągu roku pracownicy zgłaszają 90 tys. sugestii. Aż 90 proc. z nich zostaje implementowanych w procesy fabryczne. Stanowi to najważniejszy element planu sugestii, z którego płynie dla ludzi informacja, że pomysły usprawniające wprowadza się w życie. Motywuje to załogę i daje poczucie, że aktywność ta czemuś służy. Robić Kaizen zmierzając do Lean Wspomniany na początku model biznesowy budowany przez narzędzia Kaizen polega na odchudzaniu poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy. Począwszy od magazynu wyrobów po wszystkie pojedyncze procesy. Do tego potrzeba jednak zmiany podejścia do modelu biznesowego. Rezygnacji z kosztotwórczych metod prognozowania popytu, którym podporządkowuje się produkcję, na rzecz systemu ssącego pull. Wymaga on elastyczności, by nie produkować do magazynu, lecz na konkretne zamówienie klientów zewnętrznych lub innych działów własnej firmy. Tym bardziej że, jak pokazuje obecny kryzys, metody prognostyczne włącznie z osławioną Krzywą Gausa, prezentującą rozkład prawdopodobieństwa przy symulowaniu popytu zawiodły. W tradycyjnym podejściu zagubiła się idea sensu produkcji, ponieważ zapomniano o tym, dla kogo się pracuje: zapomniano o kliencie i jego potrzebach. Masaaki Imai napomina, że najpierw musi pojawić się zamówienie, a dopiero potem rusza cała machina produkcyjna. Ten odwrócony sposób funkcjonowania wdrożyła Toyota dochodząc do popularnego dziś systemu JIT (Just-in-time). W koncepcji zsynchronizowano na czas zaopatrzenie i produkcję pod kątem minimalizacji wielkości zapasów i długości cykli produkcyjnych. W ten sposób obniżono koszty produkcji i poprawiono rentowność. Lean rozumiany jest zatem jako status, czyli stan, do którego dążymy w różnych sferach działalności. Kaizen to narzędzia osiągania statusu. Robimy Kazien, zmierzając do Len. Efekt czystości Filozofia ciągłego doskonalenia kładzie nacisk na podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Stąd potrzeba udania się do Gemba, czyli w języku Kaizen do miejsca pracy. Niezależnie, czy jest nim linia produkcyjna, okienko obsługi klienta czy maszyna. Wszystko w Gemba pogarsza się, jeśli jest pozo- 12 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

13 stawione samo sobie. Dlatego potrzeba skupienia się na obserwacji (Gembutsu), w celu odnalezienia wszelkich przejawów marnotrawstwa (Muda): nadprodukcji, oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, zbędnych ruchów, błędów i braków, a także zmienności (Mura) i przeciążeń (Muri). Identyfikacja problemów w Gemba pozwala dopiero na ich eliminowaniu poprzez doskonalenie. Przyjmuje zatem formę ciągłą, nadając kolejne wartości w procesie. Trzeba zwrócić uwagę, że przeciwstawieństwem jak najbardziej pożądanego ciągłego doskonalenia jest możliwa zmiana na gorsze (kaiaku), dlatego też należy ją likwidować już u jej źródła. Zwykle audyty wykonywane w celu zbadania rozwoju firmy pokazują, że przedsiębiorstwa wkraczają na drogę Kaizen, wdrażając najtrudniejsze i zarazem najbardziej zaawansowane narzędzia. Stosują swoistą wybiórczość. Zapominając o tym, że bez solidnych podstaw nie będzie trwałych efektów zmian. W tym wypadku należy zacząć od początku, budując kolejno świadomość nowego stylu działania i zmieniającą stare nawyki kulturę. Stawiając na standaryzację, utrwalającą nowe zachowania. Na drugim biegunie znajdują się firmy, których błąd polega na braku kontynuacji, kiedy pojawią się pierwsze spektakularne sukcesy, związane z wdrożeniem podstaw, np. zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność i samodyscyplina). Masaki Imai przestrzega: Idąca za nią Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii Ta książka jest kamieniem węgielnym dziedziny Kaizen, która wprowadza czytelnika w jej arkana, systematyzuje pojęcia i buduje solidne fundamenty do dalszego jej zgłębiania. Tytuł ten uznano za przełomowy to dzięki niemu termin Kaizen został spopularyzowany w zachodniej kulturze zarządzania i trwale wpisał się w słowniku biznesu jako znacząca koncepcja zarządzania. Książka uczy szacunku do osiągnięć firm japońskich oraz sposobu, w jaki doskonalą one szeroko pojęte procesy zarządzania. Celowo użyłem słów szeroko pojęte, ponieważ obok twardych technik i narzędzi doskonalenia procesów autor odkrywa przed czytelnikami kopalnię przykładów i wskazówek z tzw. miękkich obszarów zarządzania. GEMBA KAIZEN zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Druga z książek napisanych przez Masaaki Imai odkrywa, jak zmaksymalizować efekty wdrożenia KAIZEN w procesach biznesowych związanych z wytwarzaniem produktów i świadczeniem usług odnosząc je do obszarów działalności, w których mają miejsce, jak to ujął autor, rzeczywiste działania, czyli na GEMBA. Autor pokazuje dokładnie, jak pracować z KA- IZEN. Punktem wyjścia jest GEMBA ( miejsce, gdzie odbywa się prawdziwa praca ). GEMBA to linia montażowa w zakładach produkcyjnych, ale też miejsce w firmie usługowej, w którym pracownicy współdziałają z klientami. Gdziekolwiek jest, nie jest zdecydowanie miejscem za biurkiem menedżera. Masaaki Imai określa trzy podstawowe zasady pozwalające realizować KAIZEN w GEMBA: właściwe utrzymywanie stanowiska pracy, będące nieodłącznym składnikiem dobrego zarządzania; eliminację marnotrawstwa rozumianego jako działania niedodającego wartości oraz standaryzację. Szczegółowe określenie ról dla pracowników liniowych, menedżerów i wyższej kadry kierowniczej, omówienie systemu produkcyjnego opartego o Just-in-Time, podobnie jak bardzo liczne studia przypadków, pomagają przenieść tok rozumowania autora do realnego świata biznesu, w którym króluje zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Mariusz Bryke KAIZEN Institute Polska KAIZEN 13

14 czystość i porządek w miejscu pracy to nie cel sam w sobie, ale jeden z wielu środków na drodze do złożonych rezultatów (Mała zmiana, wielki efekt, Managermagazine 1/07). Klucz konkurencyjności Zebrane przez Masaaki Imai narzędzia stworzyły spójny Kaizen Management System, który pozwala na zarządzanie przedsiębiorstwem w różnych obszarach. Solidne podstawy uczą kluczowych pojęć i zachowań do robienia Kaizen. Prowadzą firmę w stronę standaryzacji i wizualizacji procesów. Opisany wcześniej obszar odpowiedzialności zarządu i liderów jest równoznaczny z budową struktury Total Change Management, zdolnej przyjąć metodologię Kaizen. Dopiero na takich podstawach oprzeć można zmiany w czterech obszarach: TPM (Total Productive Maintenance), TFM (Total Flow Management), TSM (Total Service Management) i TQC (Total Quality Control). Bez względu zatem, czy będzie to sfera utrzymania ruchu i maszyn, przepływów procesów, czy usług, odchudzanie i dodawanie w nich wartości pozwala wprowadzić nowy model biznesowy między dostawcą a klientem, w którym najwyższymi wartościami są: jakość, koszt i dostawa. One stanowiły klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, który teraz może otworzyć te same drzwi przed innymi. Wyznaczenie koordynatora działań i wybór liderów, stanowią pierwsze kroki pracy z Kaizen. Koordynator musi otrzymać umocowanie prawne na poziomie zarządu z określeniem bezpośredniej podległości pod prezesa. Inaczej nie ma szans, aby ta osoba skutecznie mogła zarządzać strukturą. Stopnie wtajemniczenia W związku z eksplozją wiedzy w ostatnich latach rodzi się pytanie, jak najlepiej przygotować menedżerów Kaizen. Problem tkwi w tym, że różne szkoły i instytucje oferują najczęściej wiedzę teoretyczną. A rynek potrzebuje niemalże od zaraz doświadczonych praktyków. Proces nauczania musi być równoległy z praktyką. W tym celu został powołany do życia przez polski odział Institute Kaizen KAIZEN College. Jest to program szkoleniowy całkowicie podporządkowany wymaganiom praktycznym firm. Każdy z uczestników jest zobowiązany przedstawić swojemu przełożonemu projekt oparty o wiedzę wyniesioną z College z wyliczonymi oszczędnościami i po akceptacji wdrożyć go w firmie. Wdrożenie jest monitorowane i konsultowane przez wykładowców College. Struktura College oparta jest na trzech poziomach kompetencji. Pierwszy stopień kompetencji, praktyczny, pozwala menedżerowi poznać metody i techniki służące poprawie przebiegu procesów. Uzyskane kwalifikacje menedżer potrafi w sposób praktyczny wykorzystać w swojej firmie i osiągnąć za ich pomocą pierwsze wymierne efekty. Drugi stopień kompetencji, metodologiczny, czyni z praktyka coacha, który jest w stanie przejąć rolę trenera w swojej firmie i przekazywać zdobytą wiedzę na temat metod i technik doskonalenia procesów innym osobom. Potrafi również kierować zespołami i prowadzić warsztaty, służące zespołowemu rozwiązywaniu problemów. Trzeci stopień kompetencji, socjalny, pozwala menedżerowi na przejęcie roli samodzielnego eksperta w obszarze doskonalenia procesów i zarządzania nimi, koordynację wszelkich aktywności w tym obszarze i przejęcie odpowiedzialności za wdrożenie kultury Kaizen w firmie. Absolwenci są przygotowani wielopłaszczyznowo do samodzielnego stymulowania i nadzorowania procesu doskonalenia w firmie. College obejmuje 42 dni i jest rozproszony w cyklach 3- i 5- dniowych. Tak przyjęty sposób kształcenia pozwala menedżerom na swobodny wybór terminów poszczególnych sesji, które nie są dłuższe niż 5 dni. Jest to alternatywa do stacjonarnych studiów podyplomowych, które znacznie bardziej angażują czasowo i nie są tak ściśle związane z praktyką. Polska gospodarka jest młoda, wciąż buduje swoją tożsamość. Właśnie dlatego, mając szansę zaczerpnąć z najlepszych doświadczeń, może w sposób naturalny być zorientowana na jedyną dziś stałość we współczesnym świecie: nieustającą zmianę. 14 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

15 REKLAMA nowość PRECYZYJNY dociera do osób decyzyjnych WIDOCZNY ponad 15 tysięcy czytelników SZYBKI zawsze aktualne informacje z branży TSL Redakcja ul. Pogodna Poznań tel tel fax Promocja i Reklama Szymon Drobina, tel PIERWSZY Z INFORMACJĄ

16 Z Mariuszem Bryke, Country Managerem Kaizen Institute Polska o przyczynach, dla których japońska filozofia ciągłego doskonalenia zadomowiła się w świecie zachodnim rozmawia Krzysztof Pograniczny Małe kroki dużych zmian Krzysztof Pograniczny: Aby mówić o początkach filozofii Kaizen, powinniśmy się właściwie cofnąć do lat 50.? Mariusz Bryke: Kto wie, czy nawet nie jeszcze wcześniej, ale precyzyjna data raczej nie padnie. Ważniejszy od daty ustalenia prapoczątków będzie wątek przypisania tej filozofii do kultury narodowej Japonii. Etymologicznie Kaizen wywodzimy z dwóch słów, KAI zmiana, Zen dobrze, co w dosłownym tłumaczeniu oznacza zmianę na lepsze. Dla Japończyków to słowo z codziennego języka, zupełnie nieuwypuklone, ponieważ jego sens stanowi element życia każdego mieszkańca i zarazem kultury społecznej, oddający sposób postępowania przy codziennych czynnościach. Jego istota tkwi w oszczędzaniu i eliminowaniu marnotrawstwa w każdym działaniu. Oznacza permanentną poprawę sposobu życia domowego, społecznego i zawodowego. Kluczowe dla wyjaśnienia sensu będzie zrozumienie trudności, z jakimi muszą radzić sobie tamtejsi mieszkańcy: rozpoczynając od zdobywania wody pitnej, którą należy przywozić, a kończąc na osiedlaniu w górzystym terenie wysp. Od wieków musieli eliminować przejawy marnotrawstwa, gdyż nie mogą sobie na nie pozwolić. Dlatego duch Kaizen jest w nich samych, w sposobie myślenia i działania. W jaki sposób lokalna filozofia stała się metodą zarządzania, zdobywającą zwolenników na całym świecie? Przeniesiona na japońskie przedsiębiorstwa zasada ciągłego doskonalenia dowiodła, jak bardzo jest uniwersalna i przydatna. Trzeba w tym miejscu wspomnieć twórców potęgi Toyota Company Shoichiro Toyode i Taiichi Ohno oraz będącego pod ich olbrzymim wpływem Masaakiego Imai. Szczególnie znajomość i współpraca dwóch ostatnich miała się później okazać owocna, doprowadzając do powstania tego, co dziś nazywamy Systemem Zarządzania Kaizen. Osobowość Ohno 16 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

17 musiała być silna, a wpływ jego spojrzenia na sprawy zarządzania tak wielki, że do dziś Masaaki Imai wielokrotnie przywołuje jego osobę, mówiąc, że zrobiłby on tak czy inaczej. Przez lata przyglądał się kulturze pracy budowanej przez Taiichi Ono. Na jego oczach powstawały narzędzia doskonalące technikę wytwarzania, organizację pracy, które pozwalały rozwijać się budować przewagę Toyoty nad innymi producentami i uzyskać światową ekspansję. Jednak cały model produkcji i budowana dzięki niej kultura produktywności organizacji, która doprowadziła do jej ekonomicznego sukcesu, nie była zebrana w zwartej formie, powszechnie dostępna. Uczynił to dopiero Masaaki Imai w latach 80., opisując narzędzia stosowane w szczupłym systemie produkcji Toyoty, którego celem była eliminacja marnotrawstwa. Obudował filozofią podejścia Kaizen, tworząc model Decydując się na wdrażanie narzędzi Kaizen, musimy zrozumieć, że to ciągły proces rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na ulepszenia generowane przez pracowników i konsekwentnie wprowadzane do praktyki dnia codziennego. A małe kroki nie są zmianami rewolucyjnymi, tylko ewolucyjnymi. zarządzania Kaizen Managemant System. Otrzymaliśmy dzięki temu zarówno filozofię i narzędzia ciągłego doskonalenia, które trwa każdego dnia, realizowane jest przez wszystkich i dotyczy każdego elementu funkcjonowania firmy. Dlaczego filozofia wschodu trafiła na podatny grunt świata zachodniego? Specyficzny dla Kaizen sposób postępowania to wzrost poprzez optymalizację istniejących zapasów, małe kroki i ciągły proces rozwoju. Stanowi on przeciwieństwo rozpowszechnionego w gospodarkach krajów zachodnich rozwoju, będącego efektem wysokich nakładów inwestycyjnych, czyli dużych kroków. Jak tłumaczy Masaaki Imai: Japoński Kaizen i związany z nim zorientowany na proces sposób myślenia Mariusz Bryke Country Manager Kaizen Institute Polska przeciwstawia się zachodniemu myśleniu zorientowanemu na innowacyjność i rezultat. W pierwszym przypadku liczy się zorientowany na proces sposób myślenia, który uznaje i wspiera związane z procesem wysiłki pracowników. W drugim zaś ogranicza się do oceny osiągnięć pracowników po ich rezultatach. Dzisiejsze zainteresowanie współczesnych przedsiębiorstw ciągłym doskonaleniem, pokazuje, że źródeł optymalizacji należy poszukać w wewnętrznych zasobach firmy. Metodologię Kaizen uważa się za bezkosztowy sposób na osiąganie lepszych rezultatów, co również ma niebagatelne znacznie. Ostatnia enklawa redukcji kosztów przedsiębiorstwa kryje się w słabo zoptymalizowanych sposobach organizacji pracy. Aby konkurować na globalnym rynku, nie wystarczy obecnie dobra jakość, która znajduje KAIZEN 17

18 się w zasięgu wszystkich firm. Trzeba wyzwalać nieustannie rezerwy, oszczędności ulokowane wewnątrz firmy. Gdzie konkretnie tkwią te oszczędności? Po jakim czasie przychodzą pierwsze efekty? Ważne, by nie zapominać, iż to Kaizen to proces ciągły i nieustający. Trudno liczyć na efekt, kiedy traktujemy optymalizację jak projekt krótkoterminowy. Dlatego, Metodologię Kaizen uważa się za bezkosztowy sposób na osiąganie lepszych rezultatów. Ostatnia enklawa redukcji kosztów przedsiębiorstwa kryje się w słabo zoptymalizowanych sposobach organizacji pracy. Zastosowanie metodologii Kaizen polega na rozpoznaniu miejsc, w których powstają Muda (marnotrawstwo), Mura (zmienność), Muri (przeciążenia). Równie dobrze mogą się one zdarzyć na linii produkcyjnej, w warsztacie czy biurze, określanych mianem Gemba. Wystarczy jest odnaleźć, ale nie tak, jak w zachodnich sposobach zarządzania, opierając się o zewnętrzne raporty czy zestawienia wyników, lecz poprzez samodzielną obserwację (Gembutsu) pracowników i obszarów ich pracy. Identyfikacja strat, odchyleń i marnotrawstwa rozpoczyna proces ich eliminacji, a zatem ciągłego doskonalenia, poprzez dodawanie wartości. decydując się na wdrażanie narzędzi Kaizen, musimy zrozumieć, że będzie to ciągły proces rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na ulepszenia generowane przede wszystkim przez pracowników i konsekwentnie wprowadzane do praktyki dnia codziennego. A małe kroki nie są zmianami rewolucyjnymi, tylko ewolucyjnymi. Wymagają szeregu prac, poznania przede wszystkim firmy i we- 18 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

19 wnętrznych uwarunkowań, czemu służy diagnoza. Późniejsza droga do poznawania specjalistycznych narzędzi wiedzie przez liczne szkolenia i warsztaty pracowników. Godziny poświęcone utrwalaniu różnych metod, pozwalają w końcu zmieniać firmowe procesy. Dodawać im wartość, co prowadzi do polepszenia wyników. Jednak dojście do szczupłego wytwarzania to na dobrą sprawę zmiana kultury w firmie. Bez tego nie możemy powiedzieć, że zmiany będą trwałe. Po roku tak intensywnej i sumiennej pracy widać efekty Kaizen. Czasem szybciej dokonują się wdrożenia. Tutaj pośpiech jest złym doradcą. Co szybko przyszło, można jeszcze szybciej stracić. Nie zapominajmy ani na moment, że obcujemy z procesem. Czy można policzyć oszczędności, które przyniesie zastosowanie filozofii Kaizen w firmie? Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że często już pierwsze działania, polegające na wprowadzeniu przez konsultantów Kaizen standardów i regulacji, których wcześniej firma była pozbawiona, zwykle przynoszą trudno wyobrażalne oszczędności. Ich wyliczenie jest trudnym zadaniem, ponieważ wiąże się z szeregiem działań diagnostycznych, jakie należy przeprowadzić. Często firmy proszą o wyliczenie oszczędności i uzależniają od efektywności zapłatę dla konsultantów. To bardzo dobry sposób rozumowania, jednak wiąże się z bezwzględnym zaufaniem między firmą a jednostką konsultingową. W innym wypadu powstają rozbieżności, co do oceny zmian procesu. Z liczbami można wszystko zrobić. Ważne w takiej sytuacji, aby ustalić wspólny sposób parametryzowania wydajności, jednolitości wskaźników. Czegokolwiek, co pozwoli obiektywnie ocenić efekty, niezależnie czy zatrudnia się zewnętrzną jednostkę, czy proces zmian inicjuje konsultant z firmy. Dostrzegam w tej sprawie jeszcze olbrzymią niedojrzałość polskich przedsiębiorstw. Nie są jeszcze gotowe na otwartość, a tym samym trudno o przyjęcie bezwzględnej odpowiedzialność przez konsultantów. Pracownicy zwykle żywią lęk przed zmianami. Czy wyszczuplenie procesów godzi w ich pracownicze interesy i wiąże się ze zwolnieniami? Tych lęków się nie pozbędziemy. Institute Kaizen stara się nie budować negatywnego skojarzenia, stawiając znak równości między Kaizen a zwolnieniami. Ludzie uwolnieni w wyniku wprowadzonych zmian powinni przejść do innych zadań w firmie, na inne stanowiska. Należy ich zagospodarować, a nie zwalniać. Do tego nie wolno dopuścić. Bardzo dużo firm, szukając dostawcy usług w obszarze Kaizen, motywuje to chęcią wprowadzenia redukcji w zatrudnieniu personelu. Nie chcemy popierać tego schematu. Raczej dyskutujemy z zarządem, jak zagospodarować ich w nowych obszarach usług i produkcji. Poza tym trzeba pamiętać, że nastawiona pozytywnie do zmian załoga stanowi jeden z warunków skutecznej realizacji zmian. Od nich płyną sugestie, które mają przecież zmienić produktywność procesów. Jak to zrealizować w złej atmosferze? Polski sektor produkcyjny należy do bardzo młodych dziedzin gospodarki, kształtujących swoją tożsamość. Jeśli uczelnie kształcą w kierunkach produkcyjnych i nie wykorzystują tej wiedzy, jesteśmy świadkami dramatu spóźnionego. Ludzie trafiają do młodej dziedziny, znając stare podejście do zarządzania? Dlaczego ta doskonała wiedza nie trafiła na uczelnie? Przerasta mnie to pytanie. Nie do końca też rozumiem ten mechanizm. Institute Kaizen Polska podjął współpracę z politechniką w Warszawie, w efekcie czego uruchomiliśmy pierwsze studia doktoranckie w oparciu o nasz program nauczania, z wplecionymi w niego przedmiotami politechnicznymi. Ale także i w wypadku tego niszowego produktu pomogły dobre relacje z jednym z naszych byłych konsultantów, który wykłada na tamtejszej uczelni. Przeszliśmy ponad roczną procedurę administracyjną, w wyniku czego powołano kierunek, który bez jakichkolwiek działań marketingowych, już w takcie pierwszego naboru uzyskał nadkomplet słuchaczy. Dowodzi to, że ten kierunek jest niedoceniony przez polskie uczelnie. Po serii zapytań, jakie otrzymujemy ze strony różnych uczelni, wnioskuję, że prawdopodobnie zbliża się moment uruchamiania kierunków szczupłego zarządzania. Dziękuję za rozmowę KAIZEN 19

20 NARZĘDZIA Tekst: dr Agnieszka Piasecka-Głuszak Postawy oporu i ich źródła przy wprowadzaniu metody 5S Porządek rzeczy (cz. 1) Metoda 5S (praktyki 5S) jest to metoda kontroli wizualnej, która przyczynia się do poprawy funkcjonowania w każdej ze sfer działalności przedsiębiorstwa. Zasady w jej ramach mogą być wykorzystane podczas produkcji, w procesach magazynowania, a także w biurze. Polega ona na stworzeniu, utrzymaniu i ciągłym doskonaleniu stanowiska pracy, tak aby było ono czyste, uporządkowane i odpowiednio zorganizowane. Zakłada pracę według ustalonych reguł. Wprowadzenie zasad funkcjonowania organizacji opartych na 5S nie wymaga długiego czasu, a może dać olbrzymie korzyści. Wiele drobnych usprawnień przyczynić się może do osiągnięcia dobrego wyniku w przyszłości. Praktyki te są wstępem do uzyskania większej produktywności, pozwalają wprowadzić i wdrożyć z powodzeniem inne metody czy systemy, jak TPM, JiT, SMED czy ISO. Nazwa 5S pochodzi od japońskich określeń rozpoczynających się od litery s (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke). Wszystkie elementy tworzą całość, przy czym proces wdrażania wymaga zachowania kolejności poszczególnych elementów (rysunek). Jeżeli przedsiębiorstwo będzie odbiegało od metodyki wprowadzania, od zasad postępowania, to niestety system ten może spotkać się z porażką. Zachowana odpowiednia kolejność wymusza w pewien sposób odchudzanie, a następnie utrzymanie w czystości i sprawności miejsca pracy. Takie działanie w konsekwencji pozwala stworzyć odpowiednie warunki do wszelkich usprawnień techniczno-organizacyjnych (Kaizen) 1. Trzy pierwsze S służą przede wszystkim wprowadzeniu, zaś kolejne utrzymywaniu i poprawianiu obowiązujących standardów na lepsze według filozofii 20 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami

Bardziej szczegółowo

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna

Lean Manufacturing Fabryka robotów - gra symulacyjna Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna Opis Szkolenie realizowane w ramach: Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które w drodze

Bardziej szczegółowo

Akademia KAIZEN OGÓLNIE

Akademia KAIZEN OGÓLNIE Akademia KAIZEN OGÓLNIE Cel studiów: Celem studiów podyplomowych Akademia KAIZEN jest przekazanie i poszerzenie wiedzy i podstawowych umiejętności wśród szerokiego kręgu osób, w tym średniej i wyŝszej

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej KAIZEN Institute Legnica, październik 2013 Copyright 1985-2013 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą w projektach Lean

Zarządzanie zmianą w projektach Lean Zarządzanie zmianą w projektach Lean Jak bez porażki wdrażać zmiany wpływające na rozwój firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym? 19-20 listopada 2015, Wrocław Akademia Białego Kruka

Bardziej szczegółowo

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń 2 1 3 Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń Rozwiązania niestandardowe Dostosowanie do potrzeb wynikających z celów strategicznych, wizji lub oczekiwań klienta. Indywidualne dostosowanie elementów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji

Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie praktycznej wiedzy w rozwiązywaniu problemów powstających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie magazynem gospodarka magazynowa dla praktyków biznesu

Zarządzanie magazynem gospodarka magazynowa dla praktyków biznesu Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Zarządzanie magazynem gospodarka magazynowa dla praktyków biznesu Ekspert: Dr Bogdan Kroker- trener z wieloletnią

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja procesów produkcji z wykorzystaniem metody 5S SZKOLENIE OTWARTE

Optymalizacja procesów produkcji z wykorzystaniem metody 5S SZKOLENIE OTWARTE Optymalizacja procesów produkcji z wykorzystaniem metody 5S SZKOLENIE OTWARTE ADRESACI SZKOLENIA: Pracownicy wskazani przez firmę, Prowadzący zmianę, Kierownik działu, Mechanik działowy lub pracownik Utrzymania

Bardziej szczegółowo

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji Lean management Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/01/7405/7333 Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł Cena netto za godzinę 31,25 zł Cena brutto za godzinę 31,25 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Terminy szkolenia 16-17 listopad 2015r., Katowice - Novotel Centrum 19-20 maj 2016r., Sopot - Hotel Haffner**** Opis Dotrzymać terminów

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Jak zadbać o dobre relacje

Jak zadbać o dobre relacje KONFERENCJA Dolnośląski rynek pracy dziś i jutro Jak zadbać o dobre relacje pracowniczedobre praktyki CSR Artur Mazurkiewicz heapmail Internet Solutions sp. z o.o. Wałbrzych, 18.10.2012 r. CSR (Corporate

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

BONUS Wstęp do Lean Manufacturing

BONUS Wstęp do Lean Manufacturing BONUS Wstęp do Lean Manufacturing Agenda Modułu 0: Intro to Lean 1. Historia Lean Management 2. Zadanie nr 1 3. Zadanie nr 2 4. Zadanie nr 3 5. TEST sprawdzający Twoją wiedzę W tej części modułu dowiesz

Bardziej szczegółowo

METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH

METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH Efektywna gospodarka materiałowo-narzędziowa Zapraszamy Państwa do udziału w szkoleniu, którego celem jest zapoznanie specjalistów

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM Terminy szkolenia Opis VSM to graficzne przedstawienie przepływu wartości z perspektywy Klienta w procesach produkcyjnych, logistycznych i informacyjnych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW Moduł Pierwszy przeznaczony jest dla osób pragnących zapoznad się z tematyką Lean Manufacturing od strony optymalizacji procesów produkcyjnych.

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Sukces to dopiero początek. Prezentacja firmy PROFES

Sukces to dopiero początek. Prezentacja firmy PROFES Sukces to dopiero początek Prezentacja firmy PROFES Misja i wartości Misja Doskonalić biznes, otoczenie i siebie Fascynuje nas uwalnianie potencjału tkwiącego w ludziach i w organizacjach. Pomagamy ustanawiać

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na warsztaty:

Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na warsztaty: Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na warsztaty: MAPOWANIE I MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI STRUMIENIA WARTOŚCI W PROCESACH FARMACEUTYCZNYCH 16 17 lutego 2016 r. Centrum

Bardziej szczegółowo

CIĄGŁE DOSKONALENIE. "byliśmy tam - jesteśmy tu..." KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami

CIĄGŁE DOSKONALENIE. byliśmy tam - jesteśmy tu... KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami KATALOG WARSZTATÓW CIĄGŁE DOSKONALENIE BestPractice - Projekty doskonalące - Konsultacje z ekspertami - Metody i narzędzia w kompleksowym utrzymaniu maszyn - Poprawa produktywności - Eliminacja marnotrawstwa

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok System Produkcyjny Toyoty Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok 1 System Produkcyjny Toyoty, zwany potocznie TPS (od Toyota Production System), to metoda produkcyjna wprowadzona w fabrykach koncernu

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Fot. Teresa Buczkowska - Murawska Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Wzrastające koszty opieki

Bardziej szczegółowo

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów.

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów. 1. Jest Charakterystyka narzędziem Lean Manufacturing do programu. koordynacji to i nadzoru produkcja dla pełnomocnika zamówionych SZJ. wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Naucz się zapobiegać stratom z Lean Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co to jest Lean? Lean uczy nowego spojrzenia na organizacje. Jest to metoda poprawy mająca na celu wyeliminowanie

Bardziej szczegółowo

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie)

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Program rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 jest strategicznym dokumentem opisującym cele i sposoby rozwoju warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Symulacja Lean Office

Symulacja Lean Office Wrocław, 11 stycznia 2016 Symulacja Lean Office czyli po co się męczyć? 13-14.04.2016 Wrocław Akademia Białego Kruka Sp. z o.o. ul. Wystawowa 1/125, 51-618 Wrocław KRS: 0000272081, Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Fabrycznej

Bardziej szczegółowo

Katalog handlowy e-production

Katalog handlowy e-production 1 / 12 Potęga e-innowacji Katalog handlowy e-production 2 / 12 e-production to zaawansowany system informatyczny przeznaczony do opomiarowania pracy maszyn produkcyjnych w czasie rzeczywistym. Istotą systemu

Bardziej szczegółowo

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie Dr Józef Bielecki Pytania, które nas nurtują Co decyduje o konkurencyjności firmy? Jakie mamy zagroŝenia dla małych i średnich firm? Jak poprawić efektywność

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat

Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat Jakie straty ponosi Twoja firma? 7 Wielkich Strat 1 Geneza 7 Wielkich Strat Okazuje się, że każdy proces wytwarzający produkty lub usługi generuje nie tylko tzw. wartość dodaną ale również straty, tak

Bardziej szczegółowo

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami

Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając Praca dyplomowa Ocena wdrożenia oraz skuteczności wykorzystania metod, narzędzi i technik zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Magdalena Karaś Opiekun pracy: dr inż. Stanisław

Bardziej szczegółowo

Akcjonariusze TIM S.A.

Akcjonariusze TIM S.A. Wrocław, 20.03.2015 r. Krzysztof Folta Prezes Zarządu TIM S.A. Akcjonariusze TIM S.A. Szanowni Państwo, Mam zaszczyt przekazać Państwu jednostkowy Raport Roczny TIM SA oraz skonsolidowany Raport Roczny

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy

Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy 1 S t r o n a Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy 1. Charakterystyka standardów 5S 2. Co znaczy bezpieczne i ergonomiczne stanowisko pracy? 3. Jak standardy 5S uwzględniają bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki 2011 Innowacje organizacyjne w usługach Aleksander Buczacki Wprowadzenie W jakich sektorach jest możliwe wprowadzenie innowacji organizacyjnych? Usługi IT; Administracja; Gastronomia; Turystyka; Służba

Bardziej szczegółowo