czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu
|
|
- Bartosz Brzeziński
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 kwartalnik nr 1 [1]/2011 dodatek do czasopism Top Logistyk MAGAZYNOWANIE ISSN czasopismo o narzędziach ciągłego doskonalenia w lean manufacturingu
2
3 Osiągnięcie doskonałości w produkcji wymaga niezawodnego oprogramowania Planowanie MES Zarządzanie Produkcją Wizualizacja Produkcji Optymalizacja Zarządzanie Projektami Supply Chain Management Raportowanie APS Monitorowanie Oprogramowanie dla energetyki i przemysłu info@psipolska.com
4 SPIS TREŚCI Lokalizacja działalności produkcyjnej wytwórców i dostawców a strategia just in time 38 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia 6 90 Innowacyjna logistyka podnosi sprawność operacyjną Magna Automotive W NUMERZE Kamień filozoficzny 6 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia Małe kroki dużych zmian 16 Z Mariuszem Bryke, Country Managerem Kaizen Institute Polska rozmawia Krzysztof Pograniczny Porządek rzeczy (cz. 1) 20 Postawy oporu przy wprowadzaniu metody 5S System ssący 26 Zarządzanie przepływami podstawowe narzędzia wyszczuplonego wytwarzania, logistyka wewnętrzna Niezapisana karta cz Motywacja jako kluczowy czynnik sukcesu Kaizen Globalny czas 38 Lokalizacja działalności produkcyjnej wytwórców i dostawców a strategia just in time W nurcie błędów 42 Metodologia jakości postrzeganej przez pryzmat strat bezbłędny proces ważniejszy od kontroli jakości Nauka japońskiego 46 Interroll udoskonala wielowariantową produkcję według motto Inspired by Efficiency W strefie przepływu 50 Gdzie tkwią rezerwy wydajności kompletacji? Surfowanie po falach 54 Elastyczny system przepływu towarów o dużym obciążeniu powstaje na hamburskim uniwersytecie Pionowa przestrzeń 56 Transport w pionie, czyli transportery spiralne deniconda i deniway firmy Denipro Poruszają świat 60 Elektroniczne narzędzia do doboru podzespołów napędowych i projektowania systemów transportu wewnętrznego Oznaczone 62 Etykiety ułatwiają automatyzację procesu dostawy produktów oraz optymalizację wewnętrznych przepływów materiałowych Na koniec linii 64 Czym jest LGV - wózek sterowany laserowo? Namiastka automatyzacji 66 Jak wykorzystać bezobsługowe wózki AGV w transporcie wewnętrznym? Oszczędność i wydajność w zasięgu ręki 72 Czy robotyzacja produkcji może podnieść poziom wydajności i efektywności? Stanowisko bezzałogowe 74 Zrobotyzowana paletyzacja materiałów sypkich Wymyślone w Polsce 76 Kompleksowe rozwiązania w zakresie logistyki procesów przepływu są osiągnięciem firmy PROTiM Personalizacja produktu 80 Chuda produkcja powoduje konieczność usprawnienia logistyki surowców i komponentów Konfiguracja przepływu 82 Modułowy system LeanTek firmy TRILOGIQ usprawnia procesy w Lean Manufacturingu Świetlne punkty 86 Technologia Pick-by-Point steruje kompletacją podzespołów do montażu samochodów w fabryce Fiata Wyśrubowane rozwiązanie 90 Innowacyjna logistyka podnosi sprawność operacyjną Magna Automotive Elastyczny takt 94 Informatyczna technologia Qualicision oparta na podejściu heurystycznym zarządza produkcją samochodów BMW 4 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
5 Droga na azymut Im dłużej poświęcam się logistyce, tym bardziej przekonuję się, że tak typowe dla europejczyków myślenie zorientowane na rezultat, który jest efektem pojedynczych czynności pracy ludzi czy urządzeń, prowadzi często w ślepy zaułek. Skąd bierze się rozczarowanie tą logiką? Świat jest złożony i takiej wymaga optyki. Nie można rozpatrywać go w izolacji od zjawisk występujących w otoczeniu oraz patrzeć na nie wyłącznie z oddalenia. Nie sposób także pomijać tych subtelnych relacji, które dzieją się na styku elementów całości. Dzisiaj bowiem sukces w gospodarce odnoszą przedsiębiorstwa, których myślenie zorientowane zostało na proces. Ten sposób zarządzania wymaga doskonałej znajomości tego co wewnętrznie konstytuuje ów proces. W fabryce, biurze, warsztacie lub magazynie dzieją się najważniejsze zjawiska dla biznesowego powodzenia lub porażki. Wystarczy obserwować. Patrzeć na firmę jak na jeden wielki organizm, w którym jedno zależy od drugiego. Pomaga w tym zastosowanie metodologii Kaizen, polegającej na rozpoznaniu miejsc, w których powstają marnotrawstwo, zmienności i przeciążenia, określane przez Japończyków jako Muda, Mura, Muri. Rozpoznanie ich, a potem eliminacja uruchamia proces zmian. Doskonalenia na lepsze, którego perspektywa nie ma końca. Dzisiejsze dobrze zwykle jest gorsze od jutrzejszego lepiej. Magazyn Kaizen jest dla tych, którym zmiana na lepsze wyznacza azymut a nie ogranicza horyzont. Krzysztof Pograniczny Medialog Sp z o.o. ul. Pogodna 24, Poznań Redakcja ul. Pogodna 24, Poznań tel /19 fax Redaktor Naczelny Krzysztof Pograniczny tel krzych-red@post.pl Redakcja Piotr Bachorz, Łukasz Wojciechowski, Michał Jurczak, Mariusz Szuster, Robert Tomaszkiewicz, Łukasz Sołtysiak (korespondent z Niemiec) Partner merytoryczny POLECAM System ssący Redaktor naczelny Elastyczny takt Biuro Promocji i Reklamy tel /19 fax Michał Klecha tel michal.klecha@medialog.pl Szymon Drobina tel szymon.drobina@medialog.pl Paulina Ratajczak tel paulina.ratajczak@medialog.pl DTP JACOB tel Druk Interak czytaj s. 26 Wdrażając supermarkety, zależy nam na maksymalnym zmniejszeniu wielkości partii produkcyjnych i maksymalnym zwiększeniu częstotliwości przepływu informacji i materiałów. czytaj s. 94 Zastosowanie Qualicision oprogramowania decyzyjnego umożliwia wprowadzenie zmian w ostatecznym zamówieniu auta nawet w trakcie trwania procesu produkcyjnego. Serwis zdjęciowy Jupiterimages, Fotolia Redakcja nie zwraca tekstów nie zamówionych, zastrzega sobie prawo ich redagowania oraz skracania. Nie odpowiadamy za treść ogłoszeń i reklam. ISSN KAIZEN 5
6 Tekst: Krzysztof Pograniczny 6 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
7 Kaizen tajemnica japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia Kamień filozoficzny KAIZEN 7
8 Masaaki Imai Prognoza popytu, długofalowy plan produkcji, realizacja za wszelką cenę, a magazyn pęka w szwach. Ponad 99 proc. firm na całym świecie stosuje ten model biznesowy. Ale 1 proc. przedsiębiorstw już odważyło się zerwać z utartym schematem produkuje nie do magazynu, lecz na konkretne zamówienie. Zmienili swą rynkową strategię, wdrażając narzędzia szczupłego wytwarzania Kaizen. Lepsze życie dla każdego Ta zrodzona 5O lat temu w japońskiej kulturze filozofia, przynosi efekty tym, którzy mają odwagę zmienić siebie i dotychczasowe przyzwyczajenia. Daje firmom nowe życie biznesowe, w którym zmiana wszystkiego Znany jako Guru Lean i architekt ciągłego doskonalenia (CI). Masaaki Imai jest pionierem i liderem w rozprzestrzenianiu filozofii KA- IZEN na świat. Debiut pisarski Masaakiego Imai KAIZEN: Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii (1986) okazał się przełomową pozycją na rynku wydawniczym. Książka wprowadziła do żargonu słowo Kaizen, które bardzo szybko i na stałe wpisało się w słowniki przedsiębiorców. Kolejna książka zatytułowana GEMBA KAIZEN została wydana w 1997 r. i powtórzyła sukces poprzedniczki. Wskazywała metody i narzędzia gotowe do zastosowania na miejscu pracy w celu zwiększenia produktywności, jakości i zysków przy minimalnych kosztach i czasie. Droga Masaakiego Imai rozpoczęła się w latach 50. ubiegłego wieku. Jako 26-latek wyjechał do Stanów Zjednoczonych z grupą japońskich przedsiębiorców, by podpatrzeć amerykańskie sposoby zarządzania i poznać tajniki ich wysokiej produktywności i efektywności. Po powrocie do Japonii, na początku lat 60., zajął się doradztwem ukierunkowanym na poszerzanie przewagi konkurencyjnej azjatyckich przedsiębiorstw. Dwadzieścia lat później sytuacja uległa zmianie. Tym razem amerykańscy przedsiębiorcy chcieli odwiedzać japońskie zakłady produkcyjne. Tak zrodziła się idea KAIZEN Tours (dziś znana jako Japan Tour). Kierując się filozofią ciągłego doskonalenia, Masaaki Imai w 1985 r. założył Kaizen Institute znany również jako Kaizen Institute Consulting Group (KICG) zrzeszający 26 oddziałów w różnych krajach świata. Do dziś pełni funkcję Prezesa Honorowego KAIZEN Institute odpowiedzialnego za promowanie idei KAIZEN w skali globalnej. Przemawiał na kongresach i konferencjach w ponad 30 krajach, w tym w Polsce. Jest wciąż aktywny jako doradca i mentor kolejnych pokoleń ludzi zaangażowanych w KAIZEN. na lepsze towarzyszy każdemu, codziennie i wszędzie. Rozpoczyna się od małych stopniowych udoskonaleń, a kończy na wielkich strategicznych zmianach. W jakim celu? Przede wszystkim, by obniżyć koszty i poprawić wskaźniki rentowności. Większość firm z Europy Zachodniej i Ameryki zaliczanych do światowej czołówki, które wykorzystało filozofię i narzędzia Kaizen lub jej elementy, osiągnęły w czasie pięcioletniego okresu stosowania rozmaite usprawnienia w wielu obszarach. Niezaprzeczalnie wzrosła ich produktywność do 30 proc, przy jednoczesnym skróceniu czasów wytwarzania do 50 proc. Zwykle redukowano także zapasy do 80 proc. oraz uzyskiwano redukcję miejsca do 70 proc. Tak skuteczny model zarządzania, mimo że wywodzi się w prostej linii z fabryk, znajduje naśladowców w branży usługowej i administracji. Sukces Toyoty, będący efektem nowego podejścia do wytwarzania, którego celem była produktywność osiągana dzięki małym zmianom wewnątrz, eliminującym wszelkie przejawy marnotrawstwa, obudził zainteresowanie innych. Najpierw przetartym przez producenta samochodów szlakiem poszły przedsiębiorstwa z Kraju Kwitnącej Wiśni, takie jak Honda czy Sony. A później metoda skutecznie trafiła na grunt przedsiębiorstw zachodnich. Obecnie wykazują zainteresowanie dla niej także firmy świadczące procesy ciągłe: energetyka, chemiczne, metalowe oraz segmentu administracji 8 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
9 publicznej, w tym opieka zdrowotna, edukacja, administracja rządowa i samorządowa, a nawet instytucje finansowe. Szwajcarii Institute Kaizen. Jego sieć objęła z czasem większość państw, gdzie powstawały narodowe oddziały, zatrudniające Nowej Europy: Rumunia, Węgry, Słowacja, Czechy oraz Polska, w której powstał w 2004 r. Institute Kaizen ulokowany we Czystość i porządek w miejscu pracy to nie cel sam w sobie, ale jeden z wielu środków na drodze do złożonych rezultatów w Kaizen. Narodowy kod Kariera filozofii Kaizen i narzędzi szczupłego wytwarzania wiąże się z osobą Masaaki Imai (patrz: biogram). Wydana przez niego w 1986 r. słynna książka Kaizen, klucz do japońskiego sukcesu, otworzyła metodologię na świat. Poszukiwaniu kamienia filozoficznego przedsiębiorczości pomógł założony przez niego na terenie konsultantów. Obecnie ponad trzysta osób pracuje na rzecz Institute Kaizen na świecie. Obok ośrodków na kontynencie europejskim wyrosły nowe w Rosji, Chinach, Brazylii, Indiach, Kenii i Ugandzie. Są także reaktywowane, jak w USA, po okresie przerwy, w czasie której nie było zapotrzebowania na usługi konsultingowe. Do tego grona dołączyły również kraje Wrocławiu. Nie przetrwał taki ośrodek w Japonii, gdzie Kaizen jest tak naturalną postawą społeczną, wypływającą z kultury i mentalności narodu, że nie potrzeba jej dodatkowo podtrzymywać. Instytuty narodowe stały się odpowiedzią na potrzeby lokalne przedsiębiorstw, które chciały wprowadzać proces doskonalenia. Przeczy to przekonaniu, że tylko Japończycy mogą skorzystać z tego sposobu zarządzania. Chociaż pojawiają się wątpliwości, czy Kaizen nie jest za bardzo obcy Europejczykom. Nie chodzi KAIZEN 9
10 o to, aby skopiować modele jeden do jednego. Wychowaliśmy się w innym kręgu kulturowym, z innymi wartościami, dlatego nie staniemy się Japończykami. Możemy, zachowując tożsamość, skopiować narzędzia i metody postępowania służące doskonaleniu. Nade wszystko możemy dążyć do wykształcenia pewnej kultury, która nauczy ludzi w firmach nastawienia na ergonomię pracy, ponieważ będzie im się lepiej pracowało dowodzi Mariusz Bryke, Country Manager z Kaizen Institute Polska. Model jest po to, aby do niego dążyć, a Kaizen jest w swej istocie ciągłym dążeniem do doskonałości, bardziej poprzez zmianę myślenia i podejścia z zachowaniem narodowego kodu, jaki funkcjonuje tu i teraz. Masaaki Imai podkreśla, że przedsiębiorstwa spoza Europy nie mają wyboru. Chcąc kooperować z Toyotą, która odniosła sukces, muszą funkcjonować według jej zasad. Dlatego trudności trzeba przełamywać. Przykład idzie z góry Decyzja o wprowadzeniu filozofii ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie nie może być odgórna. W przeciwnym razie zwykle źle się kończy, a szansa na powodzenie projektu przywiezionego w teczce w wyniku planów centrali to nic dobrego. Warunkiem skutecznego wdrożenia jest Zasady Kaizen 1. Problemy stwarzają możliwości 2. Pytaj 5 razy: Dlaczego? (Metoda 5 why) 3. Bierz pomysły od wszystkich 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy 6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne 7. Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy 9. Pomyłki koryguj na bieżąco 10. Ulepszenie nie ma końca świadomość osób na różnych poziomach w przedsiębiorstwie o potrzebie zaangażowania w te działania: menedżerów, kierownictwa średniego szczebla i szeregowych pracowników. Nie załatwią tego polecenia przełożonych czy koordynatora Kaizen, którego plan spodobał 10 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
11 się akurat zarządowi z powodu możliwych oszczędności. Konieczne są deklaracje wsparcia i odpowiedzialności ze strony kierownictwa. W naszych projektach przyjmuje to formę pisemną. Podobnie jak przy wprowadzaniu ISO, gdzie obowiązuje deklaracja zaangażowania zarządu w projekt jako wymóg stawiany przez jednostki certyfikujące mówi Mariusz Bryke. Taka informacja w strukturach firmy nabiera znaczenia, a jednomyślność zarządu nadaje odpowiednią wagę. Tylko w ten sposób można przekonać do nowych zasad funkcjonowania zespół spółki. Celem Kaizen jest zmiana całej firmy, dlatego muszą rozumieć to wszyscy. Sceptyczne postawy kogokolwiek lub alienowanie się od zmian godzi w ich powszechny charakter. Zdaniem Masaaki Imai wybiórcze stosowanie pojedynczych elementów Kaizen z powodu sceptycznej postawy części menadżerów nie przyniesie żadnego efektu w organizacji. Zmiana ma dotyczyć całościowego myślenia o biznesie, a nie o jakieś pojedynczej metodzie produkcji. Nie jest to recepta na chwilowe kłopoty, ale długofalowy plan działań, praktycznie bez końca. Siła idzie z dołu Równie ważnym warunkiem powodzenia nowej filozofii, co decyzja jest wyposażenie w kompetencje osób odpowiedzialnych za wdrażanie. Wyznaczenie koordynatora działań i wybór liderów, stanowią pierwsze kroki pracy. Koordynator musi otrzymać umocowanie prawne na poziomie zarządu z określeniem bezpośredniej podległości pod prezesa. Inaczej nie ma szans, aby ta osoba skutecznie mogła zarządzać strukturą. Zwykle jest to pojedyncza osoba, lecz zdarza się, że jest nim team. Jak bardzo ludzie koordynujący projekty Kaizen poszukują praktycznej wiedzy, widać w trakcie Klubu Koordynatorów Kaizen eventu dwukrotnie już zorganizowanego przez Institute Kaizen Polska. Ta autorska inicjatywa jest rodzajem platformy wymiany wiedzy i doświadczenia między aktywnie działającymi na tych stanowiskach osobami. Specjalistyczne spotkania poświęcone są tematom wybieranym przez uczestników. Podczas październikowej edycji był nim pomiar efektywności działań Kaizen. Instytut zaś zaprasza na prezentacje praktyków, którzy dzielą się z audytorium informacjami o tym, jak radzą sobie z Kaizen w ich firmach. Pytania i dyskusja stanowią stałe elementy tych spotkań. W organizacji skuteczność rozpowszechniania idei Kaizen zależy jednak od liderów: mistrzów i brygadzistów. To naturalni łącznicy między wyższym szczeblem zarządzania a pracownikami liniowymi. Z doświadczenia powiem, że to najtrudniejszy do przekonania poziom kierowniczy. Uwidacznia się tutaj konflikt interesów: zarząd oszczędza, ludziom będzie się łatwiej pracowało, a oni będą mieli więcej pracy, ponieważ ciężar nauki spadnie na nich. To oni wystąpią w roli mentorów uważa szef Institutu Kazien Polska. Praktyka dowodzi, że często na tej pozycji pojawiają pracownicy szeregowi spontaniczne samorodki rozumiejący Kaizen i aktywnie angażujący się w zmiany. Dopiero po stworzeniu takich warunków można rozpocząć pracę szkoleniową i edukacyjną z pracownikami liniowymi. Opłacalne sugestie Źródło zmian w Kaizen bije na najniższym szczeblu organizacji, na stanowisku pracy, linii produkcyjnej. Te miejsca wymagają zwykle zmian, ale i właśnie tam pojawiają się największe pokłady pomysłów na to, jak je przeprowadzić. Najcenniejszy kapitał dla firmy tkwi w ludziach, którzy posiadają umiejętność generowania pomysłów. Wystarczy je zbierać i spożytkować, a efekty przyjdą same. Dlatego stworzenie efektywnego planu sugestii płynących od pracowników stanowi kolejny warunek zmian doskonalących. Jak sprawić, aby sugestie stale płynęły, a pracownicy mieli na uwadze kreatywne myślenie? Rozwiązania w praktyce bywają różne. Przede wszystkim należy zadbać o stworzenie skrzynki kontaktowej, do której sugestie będą trafiać. W kłodzkiej fabryce General Electric stworzono system wynagradzania finansowego pracowników. Za każdą sugestie dostają od 1 do 5 złotych. Poza tym są także przeliczane na punkty, a ich suma stanowi podstawę kolejnej premii pieniężnej w określonym cyklu. Dziewięcioosobowy team KAIZEN 11
12 koordynujący działania Kaizen otrzymuje rocznie 2 3 tysiące sugestii. Pomysły niekiedy są bardzo prozaiczne, jak przestawienie śmietnika z miejsca na miejsce, po takie, które dotyczą procesów wytwarzania. Wszystkie są skrupulatnie czytane i selekcjonowane. Producent siedzeń samochodowych Faurecia z Wałbrzycha wartościuje sugestie pracownicze, weryfikując je pod kątem jakości przynoszonej dla firmy. Comiesięcznie trzy najlepsze również otrzymują nagrodę finansową. Ideałem jest system efektywnych sugestii funkcjonujący w jednym z zakładów koncernu Toyota, gdzie w ciągu roku pracownicy zgłaszają 90 tys. sugestii. Aż 90 proc. z nich zostaje implementowanych w procesy fabryczne. Stanowi to najważniejszy element planu sugestii, z którego płynie dla ludzi informacja, że pomysły usprawniające wprowadza się w życie. Motywuje to załogę i daje poczucie, że aktywność ta czemuś służy. Robić Kaizen zmierzając do Lean Wspomniany na początku model biznesowy budowany przez narzędzia Kaizen polega na odchudzaniu poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy. Począwszy od magazynu wyrobów po wszystkie pojedyncze procesy. Do tego potrzeba jednak zmiany podejścia do modelu biznesowego. Rezygnacji z kosztotwórczych metod prognozowania popytu, którym podporządkowuje się produkcję, na rzecz systemu ssącego pull. Wymaga on elastyczności, by nie produkować do magazynu, lecz na konkretne zamówienie klientów zewnętrznych lub innych działów własnej firmy. Tym bardziej że, jak pokazuje obecny kryzys, metody prognostyczne włącznie z osławioną Krzywą Gausa, prezentującą rozkład prawdopodobieństwa przy symulowaniu popytu zawiodły. W tradycyjnym podejściu zagubiła się idea sensu produkcji, ponieważ zapomniano o tym, dla kogo się pracuje: zapomniano o kliencie i jego potrzebach. Masaaki Imai napomina, że najpierw musi pojawić się zamówienie, a dopiero potem rusza cała machina produkcyjna. Ten odwrócony sposób funkcjonowania wdrożyła Toyota dochodząc do popularnego dziś systemu JIT (Just-in-time). W koncepcji zsynchronizowano na czas zaopatrzenie i produkcję pod kątem minimalizacji wielkości zapasów i długości cykli produkcyjnych. W ten sposób obniżono koszty produkcji i poprawiono rentowność. Lean rozumiany jest zatem jako status, czyli stan, do którego dążymy w różnych sferach działalności. Kaizen to narzędzia osiągania statusu. Robimy Kazien, zmierzając do Len. Efekt czystości Filozofia ciągłego doskonalenia kładzie nacisk na podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Stąd potrzeba udania się do Gemba, czyli w języku Kaizen do miejsca pracy. Niezależnie, czy jest nim linia produkcyjna, okienko obsługi klienta czy maszyna. Wszystko w Gemba pogarsza się, jeśli jest pozo- 12 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
13 stawione samo sobie. Dlatego potrzeba skupienia się na obserwacji (Gembutsu), w celu odnalezienia wszelkich przejawów marnotrawstwa (Muda): nadprodukcji, oczekiwania, transportu, przetwarzania, zapasów, zbędnych ruchów, błędów i braków, a także zmienności (Mura) i przeciążeń (Muri). Identyfikacja problemów w Gemba pozwala dopiero na ich eliminowaniu poprzez doskonalenie. Przyjmuje zatem formę ciągłą, nadając kolejne wartości w procesie. Trzeba zwrócić uwagę, że przeciwstawieństwem jak najbardziej pożądanego ciągłego doskonalenia jest możliwa zmiana na gorsze (kaiaku), dlatego też należy ją likwidować już u jej źródła. Zwykle audyty wykonywane w celu zbadania rozwoju firmy pokazują, że przedsiębiorstwa wkraczają na drogę Kaizen, wdrażając najtrudniejsze i zarazem najbardziej zaawansowane narzędzia. Stosują swoistą wybiórczość. Zapominając o tym, że bez solidnych podstaw nie będzie trwałych efektów zmian. W tym wypadku należy zacząć od początku, budując kolejno świadomość nowego stylu działania i zmieniającą stare nawyki kulturę. Stawiając na standaryzację, utrwalającą nowe zachowania. Na drugim biegunie znajdują się firmy, których błąd polega na braku kontynuacji, kiedy pojawią się pierwsze spektakularne sukcesy, związane z wdrożeniem podstaw, np. zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność i samodyscyplina). Masaki Imai przestrzega: Idąca za nią Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii Ta książka jest kamieniem węgielnym dziedziny Kaizen, która wprowadza czytelnika w jej arkana, systematyzuje pojęcia i buduje solidne fundamenty do dalszego jej zgłębiania. Tytuł ten uznano za przełomowy to dzięki niemu termin Kaizen został spopularyzowany w zachodniej kulturze zarządzania i trwale wpisał się w słowniku biznesu jako znacząca koncepcja zarządzania. Książka uczy szacunku do osiągnięć firm japońskich oraz sposobu, w jaki doskonalą one szeroko pojęte procesy zarządzania. Celowo użyłem słów szeroko pojęte, ponieważ obok twardych technik i narzędzi doskonalenia procesów autor odkrywa przed czytelnikami kopalnię przykładów i wskazówek z tzw. miękkich obszarów zarządzania. GEMBA KAIZEN zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Druga z książek napisanych przez Masaaki Imai odkrywa, jak zmaksymalizować efekty wdrożenia KAIZEN w procesach biznesowych związanych z wytwarzaniem produktów i świadczeniem usług odnosząc je do obszarów działalności, w których mają miejsce, jak to ujął autor, rzeczywiste działania, czyli na GEMBA. Autor pokazuje dokładnie, jak pracować z KA- IZEN. Punktem wyjścia jest GEMBA ( miejsce, gdzie odbywa się prawdziwa praca ). GEMBA to linia montażowa w zakładach produkcyjnych, ale też miejsce w firmie usługowej, w którym pracownicy współdziałają z klientami. Gdziekolwiek jest, nie jest zdecydowanie miejscem za biurkiem menedżera. Masaaki Imai określa trzy podstawowe zasady pozwalające realizować KAIZEN w GEMBA: właściwe utrzymywanie stanowiska pracy, będące nieodłącznym składnikiem dobrego zarządzania; eliminację marnotrawstwa rozumianego jako działania niedodającego wartości oraz standaryzację. Szczegółowe określenie ról dla pracowników liniowych, menedżerów i wyższej kadry kierowniczej, omówienie systemu produkcyjnego opartego o Just-in-Time, podobnie jak bardzo liczne studia przypadków, pomagają przenieść tok rozumowania autora do realnego świata biznesu, w którym króluje zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Mariusz Bryke KAIZEN Institute Polska KAIZEN 13
14 czystość i porządek w miejscu pracy to nie cel sam w sobie, ale jeden z wielu środków na drodze do złożonych rezultatów (Mała zmiana, wielki efekt, Managermagazine 1/07). Klucz konkurencyjności Zebrane przez Masaaki Imai narzędzia stworzyły spójny Kaizen Management System, który pozwala na zarządzanie przedsiębiorstwem w różnych obszarach. Solidne podstawy uczą kluczowych pojęć i zachowań do robienia Kaizen. Prowadzą firmę w stronę standaryzacji i wizualizacji procesów. Opisany wcześniej obszar odpowiedzialności zarządu i liderów jest równoznaczny z budową struktury Total Change Management, zdolnej przyjąć metodologię Kaizen. Dopiero na takich podstawach oprzeć można zmiany w czterech obszarach: TPM (Total Productive Maintenance), TFM (Total Flow Management), TSM (Total Service Management) i TQC (Total Quality Control). Bez względu zatem, czy będzie to sfera utrzymania ruchu i maszyn, przepływów procesów, czy usług, odchudzanie i dodawanie w nich wartości pozwala wprowadzić nowy model biznesowy między dostawcą a klientem, w którym najwyższymi wartościami są: jakość, koszt i dostawa. One stanowiły klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, który teraz może otworzyć te same drzwi przed innymi. Wyznaczenie koordynatora działań i wybór liderów, stanowią pierwsze kroki pracy z Kaizen. Koordynator musi otrzymać umocowanie prawne na poziomie zarządu z określeniem bezpośredniej podległości pod prezesa. Inaczej nie ma szans, aby ta osoba skutecznie mogła zarządzać strukturą. Stopnie wtajemniczenia W związku z eksplozją wiedzy w ostatnich latach rodzi się pytanie, jak najlepiej przygotować menedżerów Kaizen. Problem tkwi w tym, że różne szkoły i instytucje oferują najczęściej wiedzę teoretyczną. A rynek potrzebuje niemalże od zaraz doświadczonych praktyków. Proces nauczania musi być równoległy z praktyką. W tym celu został powołany do życia przez polski odział Institute Kaizen KAIZEN College. Jest to program szkoleniowy całkowicie podporządkowany wymaganiom praktycznym firm. Każdy z uczestników jest zobowiązany przedstawić swojemu przełożonemu projekt oparty o wiedzę wyniesioną z College z wyliczonymi oszczędnościami i po akceptacji wdrożyć go w firmie. Wdrożenie jest monitorowane i konsultowane przez wykładowców College. Struktura College oparta jest na trzech poziomach kompetencji. Pierwszy stopień kompetencji, praktyczny, pozwala menedżerowi poznać metody i techniki służące poprawie przebiegu procesów. Uzyskane kwalifikacje menedżer potrafi w sposób praktyczny wykorzystać w swojej firmie i osiągnąć za ich pomocą pierwsze wymierne efekty. Drugi stopień kompetencji, metodologiczny, czyni z praktyka coacha, który jest w stanie przejąć rolę trenera w swojej firmie i przekazywać zdobytą wiedzę na temat metod i technik doskonalenia procesów innym osobom. Potrafi również kierować zespołami i prowadzić warsztaty, służące zespołowemu rozwiązywaniu problemów. Trzeci stopień kompetencji, socjalny, pozwala menedżerowi na przejęcie roli samodzielnego eksperta w obszarze doskonalenia procesów i zarządzania nimi, koordynację wszelkich aktywności w tym obszarze i przejęcie odpowiedzialności za wdrożenie kultury Kaizen w firmie. Absolwenci są przygotowani wielopłaszczyznowo do samodzielnego stymulowania i nadzorowania procesu doskonalenia w firmie. College obejmuje 42 dni i jest rozproszony w cyklach 3- i 5- dniowych. Tak przyjęty sposób kształcenia pozwala menedżerom na swobodny wybór terminów poszczególnych sesji, które nie są dłuższe niż 5 dni. Jest to alternatywa do stacjonarnych studiów podyplomowych, które znacznie bardziej angażują czasowo i nie są tak ściśle związane z praktyką. Polska gospodarka jest młoda, wciąż buduje swoją tożsamość. Właśnie dlatego, mając szansę zaczerpnąć z najlepszych doświadczeń, może w sposób naturalny być zorientowana na jedyną dziś stałość we współczesnym świecie: nieustającą zmianę. 14 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
15 REKLAMA nowość PRECYZYJNY dociera do osób decyzyjnych WIDOCZNY ponad 15 tysięcy czytelników SZYBKI zawsze aktualne informacje z branży TSL Redakcja ul. Pogodna Poznań tel tel fax Promocja i Reklama Szymon Drobina, tel szymon.drobina@medialog.pl PIERWSZY Z INFORMACJĄ
16 Z Mariuszem Bryke, Country Managerem Kaizen Institute Polska o przyczynach, dla których japońska filozofia ciągłego doskonalenia zadomowiła się w świecie zachodnim rozmawia Krzysztof Pograniczny Małe kroki dużych zmian Krzysztof Pograniczny: Aby mówić o początkach filozofii Kaizen, powinniśmy się właściwie cofnąć do lat 50.? Mariusz Bryke: Kto wie, czy nawet nie jeszcze wcześniej, ale precyzyjna data raczej nie padnie. Ważniejszy od daty ustalenia prapoczątków będzie wątek przypisania tej filozofii do kultury narodowej Japonii. Etymologicznie Kaizen wywodzimy z dwóch słów, KAI zmiana, Zen dobrze, co w dosłownym tłumaczeniu oznacza zmianę na lepsze. Dla Japończyków to słowo z codziennego języka, zupełnie nieuwypuklone, ponieważ jego sens stanowi element życia każdego mieszkańca i zarazem kultury społecznej, oddający sposób postępowania przy codziennych czynnościach. Jego istota tkwi w oszczędzaniu i eliminowaniu marnotrawstwa w każdym działaniu. Oznacza permanentną poprawę sposobu życia domowego, społecznego i zawodowego. Kluczowe dla wyjaśnienia sensu będzie zrozumienie trudności, z jakimi muszą radzić sobie tamtejsi mieszkańcy: rozpoczynając od zdobywania wody pitnej, którą należy przywozić, a kończąc na osiedlaniu w górzystym terenie wysp. Od wieków musieli eliminować przejawy marnotrawstwa, gdyż nie mogą sobie na nie pozwolić. Dlatego duch Kaizen jest w nich samych, w sposobie myślenia i działania. W jaki sposób lokalna filozofia stała się metodą zarządzania, zdobywającą zwolenników na całym świecie? Przeniesiona na japońskie przedsiębiorstwa zasada ciągłego doskonalenia dowiodła, jak bardzo jest uniwersalna i przydatna. Trzeba w tym miejscu wspomnieć twórców potęgi Toyota Company Shoichiro Toyode i Taiichi Ohno oraz będącego pod ich olbrzymim wpływem Masaakiego Imai. Szczególnie znajomość i współpraca dwóch ostatnich miała się później okazać owocna, doprowadzając do powstania tego, co dziś nazywamy Systemem Zarządzania Kaizen. Osobowość Ohno 16 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
17 musiała być silna, a wpływ jego spojrzenia na sprawy zarządzania tak wielki, że do dziś Masaaki Imai wielokrotnie przywołuje jego osobę, mówiąc, że zrobiłby on tak czy inaczej. Przez lata przyglądał się kulturze pracy budowanej przez Taiichi Ono. Na jego oczach powstawały narzędzia doskonalące technikę wytwarzania, organizację pracy, które pozwalały rozwijać się budować przewagę Toyoty nad innymi producentami i uzyskać światową ekspansję. Jednak cały model produkcji i budowana dzięki niej kultura produktywności organizacji, która doprowadziła do jej ekonomicznego sukcesu, nie była zebrana w zwartej formie, powszechnie dostępna. Uczynił to dopiero Masaaki Imai w latach 80., opisując narzędzia stosowane w szczupłym systemie produkcji Toyoty, którego celem była eliminacja marnotrawstwa. Obudował filozofią podejścia Kaizen, tworząc model Decydując się na wdrażanie narzędzi Kaizen, musimy zrozumieć, że to ciągły proces rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na ulepszenia generowane przez pracowników i konsekwentnie wprowadzane do praktyki dnia codziennego. A małe kroki nie są zmianami rewolucyjnymi, tylko ewolucyjnymi. zarządzania Kaizen Managemant System. Otrzymaliśmy dzięki temu zarówno filozofię i narzędzia ciągłego doskonalenia, które trwa każdego dnia, realizowane jest przez wszystkich i dotyczy każdego elementu funkcjonowania firmy. Dlaczego filozofia wschodu trafiła na podatny grunt świata zachodniego? Specyficzny dla Kaizen sposób postępowania to wzrost poprzez optymalizację istniejących zapasów, małe kroki i ciągły proces rozwoju. Stanowi on przeciwieństwo rozpowszechnionego w gospodarkach krajów zachodnich rozwoju, będącego efektem wysokich nakładów inwestycyjnych, czyli dużych kroków. Jak tłumaczy Masaaki Imai: Japoński Kaizen i związany z nim zorientowany na proces sposób myślenia Mariusz Bryke Country Manager Kaizen Institute Polska przeciwstawia się zachodniemu myśleniu zorientowanemu na innowacyjność i rezultat. W pierwszym przypadku liczy się zorientowany na proces sposób myślenia, który uznaje i wspiera związane z procesem wysiłki pracowników. W drugim zaś ogranicza się do oceny osiągnięć pracowników po ich rezultatach. Dzisiejsze zainteresowanie współczesnych przedsiębiorstw ciągłym doskonaleniem, pokazuje, że źródeł optymalizacji należy poszukać w wewnętrznych zasobach firmy. Metodologię Kaizen uważa się za bezkosztowy sposób na osiąganie lepszych rezultatów, co również ma niebagatelne znacznie. Ostatnia enklawa redukcji kosztów przedsiębiorstwa kryje się w słabo zoptymalizowanych sposobach organizacji pracy. Aby konkurować na globalnym rynku, nie wystarczy obecnie dobra jakość, która znajduje KAIZEN 17
18 się w zasięgu wszystkich firm. Trzeba wyzwalać nieustannie rezerwy, oszczędności ulokowane wewnątrz firmy. Gdzie konkretnie tkwią te oszczędności? Po jakim czasie przychodzą pierwsze efekty? Ważne, by nie zapominać, iż to Kaizen to proces ciągły i nieustający. Trudno liczyć na efekt, kiedy traktujemy optymalizację jak projekt krótkoterminowy. Dlatego, Metodologię Kaizen uważa się za bezkosztowy sposób na osiąganie lepszych rezultatów. Ostatnia enklawa redukcji kosztów przedsiębiorstwa kryje się w słabo zoptymalizowanych sposobach organizacji pracy. Zastosowanie metodologii Kaizen polega na rozpoznaniu miejsc, w których powstają Muda (marnotrawstwo), Mura (zmienność), Muri (przeciążenia). Równie dobrze mogą się one zdarzyć na linii produkcyjnej, w warsztacie czy biurze, określanych mianem Gemba. Wystarczy jest odnaleźć, ale nie tak, jak w zachodnich sposobach zarządzania, opierając się o zewnętrzne raporty czy zestawienia wyników, lecz poprzez samodzielną obserwację (Gembutsu) pracowników i obszarów ich pracy. Identyfikacja strat, odchyleń i marnotrawstwa rozpoczyna proces ich eliminacji, a zatem ciągłego doskonalenia, poprzez dodawanie wartości. decydując się na wdrażanie narzędzi Kaizen, musimy zrozumieć, że będzie to ciągły proces rozwoju przedsiębiorstwa nastawiony na ulepszenia generowane przede wszystkim przez pracowników i konsekwentnie wprowadzane do praktyki dnia codziennego. A małe kroki nie są zmianami rewolucyjnymi, tylko ewolucyjnymi. Wymagają szeregu prac, poznania przede wszystkim firmy i we- 18 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
19 wnętrznych uwarunkowań, czemu służy diagnoza. Późniejsza droga do poznawania specjalistycznych narzędzi wiedzie przez liczne szkolenia i warsztaty pracowników. Godziny poświęcone utrwalaniu różnych metod, pozwalają w końcu zmieniać firmowe procesy. Dodawać im wartość, co prowadzi do polepszenia wyników. Jednak dojście do szczupłego wytwarzania to na dobrą sprawę zmiana kultury w firmie. Bez tego nie możemy powiedzieć, że zmiany będą trwałe. Po roku tak intensywnej i sumiennej pracy widać efekty Kaizen. Czasem szybciej dokonują się wdrożenia. Tutaj pośpiech jest złym doradcą. Co szybko przyszło, można jeszcze szybciej stracić. Nie zapominajmy ani na moment, że obcujemy z procesem. Czy można policzyć oszczędności, które przyniesie zastosowanie filozofii Kaizen w firmie? Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że często już pierwsze działania, polegające na wprowadzeniu przez konsultantów Kaizen standardów i regulacji, których wcześniej firma była pozbawiona, zwykle przynoszą trudno wyobrażalne oszczędności. Ich wyliczenie jest trudnym zadaniem, ponieważ wiąże się z szeregiem działań diagnostycznych, jakie należy przeprowadzić. Często firmy proszą o wyliczenie oszczędności i uzależniają od efektywności zapłatę dla konsultantów. To bardzo dobry sposób rozumowania, jednak wiąże się z bezwzględnym zaufaniem między firmą a jednostką konsultingową. W innym wypadu powstają rozbieżności, co do oceny zmian procesu. Z liczbami można wszystko zrobić. Ważne w takiej sytuacji, aby ustalić wspólny sposób parametryzowania wydajności, jednolitości wskaźników. Czegokolwiek, co pozwoli obiektywnie ocenić efekty, niezależnie czy zatrudnia się zewnętrzną jednostkę, czy proces zmian inicjuje konsultant z firmy. Dostrzegam w tej sprawie jeszcze olbrzymią niedojrzałość polskich przedsiębiorstw. Nie są jeszcze gotowe na otwartość, a tym samym trudno o przyjęcie bezwzględnej odpowiedzialność przez konsultantów. Pracownicy zwykle żywią lęk przed zmianami. Czy wyszczuplenie procesów godzi w ich pracownicze interesy i wiąże się ze zwolnieniami? Tych lęków się nie pozbędziemy. Institute Kaizen stara się nie budować negatywnego skojarzenia, stawiając znak równości między Kaizen a zwolnieniami. Ludzie uwolnieni w wyniku wprowadzonych zmian powinni przejść do innych zadań w firmie, na inne stanowiska. Należy ich zagospodarować, a nie zwalniać. Do tego nie wolno dopuścić. Bardzo dużo firm, szukając dostawcy usług w obszarze Kaizen, motywuje to chęcią wprowadzenia redukcji w zatrudnieniu personelu. Nie chcemy popierać tego schematu. Raczej dyskutujemy z zarządem, jak zagospodarować ich w nowych obszarach usług i produkcji. Poza tym trzeba pamiętać, że nastawiona pozytywnie do zmian załoga stanowi jeden z warunków skutecznej realizacji zmian. Od nich płyną sugestie, które mają przecież zmienić produktywność procesów. Jak to zrealizować w złej atmosferze? Polski sektor produkcyjny należy do bardzo młodych dziedzin gospodarki, kształtujących swoją tożsamość. Jeśli uczelnie kształcą w kierunkach produkcyjnych i nie wykorzystują tej wiedzy, jesteśmy świadkami dramatu spóźnionego. Ludzie trafiają do młodej dziedziny, znając stare podejście do zarządzania? Dlaczego ta doskonała wiedza nie trafiła na uczelnie? Przerasta mnie to pytanie. Nie do końca też rozumiem ten mechanizm. Institute Kaizen Polska podjął współpracę z politechniką w Warszawie, w efekcie czego uruchomiliśmy pierwsze studia doktoranckie w oparciu o nasz program nauczania, z wplecionymi w niego przedmiotami politechnicznymi. Ale także i w wypadku tego niszowego produktu pomogły dobre relacje z jednym z naszych byłych konsultantów, który wykłada na tamtejszej uczelni. Przeszliśmy ponad roczną procedurę administracyjną, w wyniku czego powołano kierunek, który bez jakichkolwiek działań marketingowych, już w takcie pierwszego naboru uzyskał nadkomplet słuchaczy. Dowodzi to, że ten kierunek jest niedoceniony przez polskie uczelnie. Po serii zapytań, jakie otrzymujemy ze strony różnych uczelni, wnioskuję, że prawdopodobnie zbliża się moment uruchamiania kierunków szczupłego zarządzania. Dziękuję za rozmowę KAIZEN 19
20 NARZĘDZIA Tekst: dr Agnieszka Piasecka-Głuszak Postawy oporu i ich źródła przy wprowadzaniu metody 5S Porządek rzeczy (cz. 1) Metoda 5S (praktyki 5S) jest to metoda kontroli wizualnej, która przyczynia się do poprawy funkcjonowania w każdej ze sfer działalności przedsiębiorstwa. Zasady w jej ramach mogą być wykorzystane podczas produkcji, w procesach magazynowania, a także w biurze. Polega ona na stworzeniu, utrzymaniu i ciągłym doskonaleniu stanowiska pracy, tak aby było ono czyste, uporządkowane i odpowiednio zorganizowane. Zakłada pracę według ustalonych reguł. Wprowadzenie zasad funkcjonowania organizacji opartych na 5S nie wymaga długiego czasu, a może dać olbrzymie korzyści. Wiele drobnych usprawnień przyczynić się może do osiągnięcia dobrego wyniku w przyszłości. Praktyki te są wstępem do uzyskania większej produktywności, pozwalają wprowadzić i wdrożyć z powodzeniem inne metody czy systemy, jak TPM, JiT, SMED czy ISO. Nazwa 5S pochodzi od japońskich określeń rozpoczynających się od litery s (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke). Wszystkie elementy tworzą całość, przy czym proces wdrażania wymaga zachowania kolejności poszczególnych elementów (rysunek). Jeżeli przedsiębiorstwo będzie odbiegało od metodyki wprowadzania, od zasad postępowania, to niestety system ten może spotkać się z porażką. Zachowana odpowiednia kolejność wymusza w pewien sposób odchudzanie, a następnie utrzymanie w czystości i sprawności miejsca pracy. Takie działanie w konsekwencji pozwala stworzyć odpowiednie warunki do wszelkich usprawnień techniczno-organizacyjnych (Kaizen) 1. Trzy pierwsze S służą przede wszystkim wprowadzeniu, zaś kolejne utrzymywaniu i poprawianiu obowiązujących standardów na lepsze według filozofii 20 KAIZEN nr 1 / październik-grudzień 2011
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE PROCESÓW
KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody
Bardziej szczegółowoNarzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA
Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów
Bardziej szczegółowoWprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów"
Wprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów" Opis Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania dóbr i usług. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które
Bardziej szczegółowo5S w Produkcji Kurs certyfikujący
Kurs certyfikujący Lean Vision University Spis treści 1. Podstawowe informacje o 5S 2. Definicje 5S 3. Przykłady zastosowania 5S 4. Metodologia wdrażania 5S 5. Kluczowe punkty do nauki 2 Przed wprowadzeniem
Bardziej szczegółowoŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN
ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne
Bardziej szczegółowoOgraniczanie kosztów w praktyce. Lean Management... czy warto podążać za trendami? KAMIL RADOM
Ograniczanie kosztów w praktyce. Lean Management... czy warto podążać za trendami? KAMIL RADOM CZAS to PIENIĄDZ? CZASU NIE MOŻNA: ZATRZYMAĆ, COFNĄĆ, KUPIĆ, SKŁADOWAĆ CZAS STALE UPŁYWA!!! DLACZEGO TRACISZ
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowo5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing
5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. W związku z tym działania ukierunkowane na ciągłe doskonalenie się
Bardziej szczegółowoLEAN MANAGEMENT - DOSKONALENIE PROCESÓW
TWÓJ PARTNER W DOSKONAŁOŚCI OPERACYJNEJ 1 LEAN MANAGEMENT - DOSKONALENIE PROCESÓW INSPIRACJE DLA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ PODSUMOWANIE WARSZTATÓW Z DN. 29.11.2017 2 NASZA ORGANIZACJA JEST LEAN CO TO OZNACZA?
Bardziej szczegółowoPRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić
Bardziej szczegółowoCzy dzięki Systemowi Sugestii Pracowniczych Kaizen firma zatrudniająca 150 osób może zarobić 15 mln zł. w ciągu 10 lat?
1 Czy dzięki Systemowi Sugestii Pracowniczych Kaizen firma zatrudniająca 150 osób może zarobić 15 mln zł. w ciągu 10 lat? Tak firma może zarobić 15 mln zł. w ciągu 10 lat chociaż, średnio statystycznie
Bardziej szczegółowoLEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA
LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają
Bardziej szczegółowoZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE
ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I
Bardziej szczegółowoJuż dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"
Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO
Bardziej szczegółowoToyota KATA. System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów organizacji. TERMIN: Warszawa października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt:
Toyota KATA System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów TERMIN: Warszawa 10-11 października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt: Szkolenia otwarte: Ewa Kazimierczuk Tel. +48 508 018 380 Ewa.Kazimierczuk@pl.ey.com
Bardziej szczegółowoKoncepcja szczupłego zarządzania w magazynach
Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami
Bardziej szczegółowoDAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ
DAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ SPIS TREŚCI 1. Nasza firma i jej cel działania 2. Doświadczenie i praktyka 3. Co nas wyróżnia na tle rynku i konkurencji 4. Co oferujemy Państwu 5. Państwa
Bardziej szczegółowoPrzywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN
Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy
Bardziej szczegółowoDoskonalenie procesów w oparciu o metodykę Kaizen
Terminy szkolenia Doskonalenie procesów w oparciu o metodykę Kaizen Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu
Bardziej szczegółowoAkademia KAIZEN OGÓLNIE
Akademia KAIZEN OGÓLNIE Cel studiów: Celem studiów podyplomowych Akademia KAIZEN jest przekazanie i poszerzenie wiedzy i podstawowych umiejętności wśród szerokiego kręgu osób, w tym średniej i wyŝszej
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ: KAZIEN 1 KAIZEN = CIĄGLE DOSKONALENIE Słowo KAIZEN pochodzi z języka japońskiego i składa się z 2 sylab: KAI ciągle dokonująca się zmiana ZEN dobre, na drodze do lepszego DEFINICJA
Bardziej szczegółowoStrategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej
Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej KAIZEN Institute Legnica, październik 2013 Copyright 1985-2013 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoOBSZARY DZIAŁALNOŚCI
Jesteśmy firmą konsultingową i wspieramy naszych klientów od 2002 roku. Pracujemy w trybie projektowo-szkoleniowym. Realizujemy projekty i programy związane z poprawą wewnętrznej sytuacji w organizacjach.
Bardziej szczegółowoJAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN
JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN Maciej Kolanowski Kierownik ds. Lean Manufacturing 25.04.2017 1 Date SPIS TREŚCI Prezentacja firmy Mann + Hummel Filtration Omówienie strategii
Bardziej szczegółowoABC LEAN MANAGEMENT,
ABC LEAN MANAGEMENT, czyli jak wyszczuplać, żeby nie doprowadzić firmy do śmierci głodowej 27 28 lutego 2017 r Miejsce realizacji kursu: Centrum Konferencyjne WPP, Wrocław, ul. Fabryczna 10 - III piętro
Bardziej szczegółowoINTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
Bardziej szczegółowoLean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna
Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna Opis Szkolenie realizowane w ramach: Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które w drodze
Bardziej szczegółowoKOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych
Bardziej szczegółowoJak zadbać o dobre relacje
KONFERENCJA Dolnośląski rynek pracy dziś i jutro Jak zadbać o dobre relacje pracowniczedobre praktyki CSR Artur Mazurkiewicz heapmail Internet Solutions sp. z o.o. Wałbrzych, 18.10.2012 r. CSR (Corporate
Bardziej szczegółowoBudowanie przewagi konkurencyjnej na kulturze dialogu w organizacji. 100 % praktyki bo na tym polega Empowerment!
/ 1-dniowy warsztat Kadry Zarządzającej Budowanie przewagi konkurencyjnej na kulturze dialogu w organizacji Ul.Mokra 17, 62-002 Suchy Las NIP 9720522323 REGON 634647156 120 wdrożeń w Polsce. Ponad 4.000
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą w projektach Lean
Zarządzanie zmianą w projektach Lean Jak bez porażki wdrażać zmiany wpływające na rozwój firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym? 19-20 listopada 2015, Wrocław Akademia Białego Kruka
Bardziej szczegółowoRaport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami
Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,
Bardziej szczegółowoProgram 5S - - podstawowe narzędzie LM
Program 5S - - podstawowe narzędzie LM C. Stieler 06-2016 5S TPM SMED VSM Kanban JIT 5S dlaczego? KAIZEN 5S dlaczego? stworzenie standardów bezpieczeństwa, porządku i czystości na stanowisku pracy. uformowanie
Bardziej szczegółowoMetody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości
8 Kongres Świata Przemysłu Farmaceutycznego Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości Piotr Lipiński, Kierownik Działu Systemów Jakości/QP Ożarów Mazowiecki Listopad 2016 Czego od nas
Bardziej szczegółowoJak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r.
Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r. Budowanie Organizacji Odnoszących Trwałe Sukcesy - Tezy 1. Zbudowanie organizacji odnoszącej trwałe
Bardziej szczegółowoLetni Certyfikowany Praktyk Kaizen
Letni Certyfikowany Praktyk Kaizen Szanowni Państwo W dniu 21 czerwca rozpoczęło się lato. W związku z tym wyjątkowym okresem Kaizen Institute Polska stworzył specjalną wakacyjną ofertę Letni Certyfikowany
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoDoskonalenie. w zarządzaniu. Wprowadzenie. Kaizen 5-S TQM. Nagrody jakości. Podsumowanie. Doskonalenie. Wprowadzenie.
Zarządzanie - wykład 7 Jakość produktu Pojęcie i zasady zarządzania System zarządzania Planowanie Kontrola Metody i narzędzia proowe Zarządzanie. Wykład 07/07 2 Ciągłe doskonalenie Jesteśmy tym, co w swoim
Bardziej szczegółowoInteligentne zarządzanie efektywnością pracowników
Inteligentne zarządzanie efektywnością pracowników SMART Performance Management Bieżący monitoring przebiegu pracy i procesów Szybka i łatwa ocena rezultatów pracy Koncentracja na kluczowych celach organizacji
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowoczynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych
Inżynier Procesu Zarobki: min. 3500 zł brutto (do negocjacji) czynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych określenie cyklu produkcyjnego opis działań produkcyjnych dla nowych projektów,
Bardziej szczegółowoProjekt. Młodzi dla Środowiska
Rozwiązania edukacyjne dla liderów Zespołów Projektów Ekologicznych i Inicjatyw Społecznych Projekt Młodzi dla Środowiska Projekt warsztatów przygotowany dla Pana Marka Antoniuka Koordynatora Katolickiego,
Bardziej szczegółowoCena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji
Lean management Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/01/7405/7333 Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł Cena netto za godzinę 31,25 zł Cena brutto za godzinę 31,25 Możliwe współfinansowanie
Bardziej szczegółowowięcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Bardziej szczegółowoOptymalizacja procesów produkcji z wykorzystaniem metody 5S SZKOLENIE OTWARTE
Optymalizacja procesów produkcji z wykorzystaniem metody 5S SZKOLENIE OTWARTE ADRESACI SZKOLENIA: Pracownicy wskazani przez firmę, Prowadzący zmianę, Kierownik działu, Mechanik działowy lub pracownik Utrzymania
Bardziej szczegółowoOferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń
2 1 3 Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń Rozwiązania niestandardowe Dostosowanie do potrzeb wynikających z celów strategicznych, wizji lub oczekiwań klienta. Indywidualne dostosowanie elementów
Bardziej szczegółowoTechniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji
Techniki angażowania pracowników produkcyjnych warunkiem skutecznego wdrożenia zmian w produkcji Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie praktycznej wiedzy w rozwiązywaniu problemów powstających
Bardziej szczegółowoWybierz specjalność. dla siebie. ezit.ue.wroc.pl
Wybierz specjalność dla siebie ezit.ue.wroc.pl Nazwa specjalności: Logistyka międzynarodowa Stopień studiów: I stopień Opiekun: Dr inż. Maja Kiba-Janiak Wykaz przedmiotów realizowanych w ramach specjalności:
Bardziej szczegółowoMapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM
Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami VSM Terminy szkolenia Opis VSM to graficzne przedstawienie przepływu wartości z perspektywy Klienta w procesach produkcyjnych, logistycznych i informacyjnych
Bardziej szczegółowoEfektywny back-office. Warszawa, r.
Efektywny back-office Warszawa, 06.09.2016 r. Dlaczego to trwa tyle czasu? Co się dzieje z moją sprawą? i dlaczego nic się nie dzieje Kolejny raz muszę robić te nudne sprawozdania, które są takie same
Bardziej szczegółowoHRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu
HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami
Bardziej szczegółowoProgram Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.
Bardziej szczegółowoOCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013
OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku
Bardziej szczegółowoCZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą. Czyli jak skutecznie minimalizować opór pracowników wobec zmian
Zarządzanie zmianą Czyli jak skutecznie minimalizować opór pracowników wobec zmian Plan prezentacji 1. Strefa komfortu i jej wpływ na gotowość do zmian. 2. Kluczowe przyczyny oporu wobec zmian i sposoby
Bardziej szczegółowoSzanowni Państwo, zapraszam do zapoznania się z ofertą szkoleniową, która powstała z myślą o: PODNIESIENIU EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW
Szanowni Państwo, zapraszam do zapoznania się z ofertą szkoleniową, która powstała z myślą o: PODNIESIENIU EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW Tematyka szkoleń obejmuje zagadnienia z obszaru: efektywnego zarządzania
Bardziej szczegółowoMentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu
Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy
Bardziej szczegółowoAgencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania
Bardziej szczegółowoHR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Bardziej szczegółowoKLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW
KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW Moduł Pierwszy przeznaczony jest dla osób pragnących zapoznad się z tematyką Lean Manufacturing od strony optymalizacji procesów produkcyjnych.
Bardziej szczegółowoPodnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych
Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl
Bardziej szczegółowoObserwacja pracy/work shadowing
Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,
Bardziej szczegółowoSZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZMIANĄ SPOSÓB NA PRZESZKODY W EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU ZAKUPÓW I OBNIŻANIE KOSZTÓW
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ SPOSÓB NA PRZESZKODY W EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU ZAKUPÓW I OBNIŻANIE KOSZTÓW Dlaczego proste rzeczy są takie trudne i rzadko udaje się je w pełni zrealizować 1 Plan wystąpienia Powody,
Bardziej szczegółowoKanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji
Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Terminy szkolenia 16-17 listopad 2015r., Katowice - Novotel Centrum 19-20 maj 2016r., Sopot - Hotel Haffner**** Opis Dotrzymać terminów
Bardziej szczegółowoOferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia
Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoNa czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals
Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny GlaxoSmithKline Pharmaceuticals 2009-2010 Jerzy Toczyski Prezes Zarządu GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA Od odpowiedzialności do
Bardziej szczegółowoSzkolenie otwarte Akademii Białego Kruka. Symulacja. Lean Office. Warszawa: marca 2018
Szkolenie otwarte Akademii Białego Kruka Symulacja Lean Office >> Warszawa: 20-21 marca 2018 Spis treści O Akademii 3 O Symulacji Lean Office 4 Zakres warsztatów 6 Informacje organizacyjne 7 Trenerzy 8
Bardziej szczegółowoPODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE
PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice
Bardziej szczegółowoBiznesplan. Budowa biznesplanu
BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w
Bardziej szczegółowoAKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI
PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu
Bardziej szczegółowoKAIZEN Institute KAIZEN 1. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute
KAIZEN Institute Copyright 1985-2006 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered trademarks of KAIZEN Institute, Ltd. KAIZEN 1 Trzy książki o KAIZEN Gemba KAIZEN Jak
Bardziej szczegółowoSukces to dopiero początek. Prezentacja firmy PROFES
Sukces to dopiero początek Prezentacja firmy PROFES Misja i wartości Misja Doskonalić biznes, otoczenie i siebie Fascynuje nas uwalnianie potencjału tkwiącego w ludziach i w organizacjach. Pomagamy ustanawiać
Bardziej szczegółowoTeoretyczne podstawy zarządzania. dr Michał Pulit
Teoretyczne podstawy zarządzania dr Michał Pulit Literatura Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Warszawa 2002, PWE. Fudaliński, J., Smutek, H., Kosała, M., Dołhasz, M., Podstawy
Bardziej szczegółowoLean Manager. Certyfikowany Program szkoleniowy
Lean Manager Certyfikowany Program szkoleniowy Program Lean Manager Nr zjazdu Zakres Czas trwania Termin 1 Złożoność i dynamika systemów Szczupły Łańcuch Dostaw Lean Assessment 3 dni 18 20.10.2016 2 Hoshin
Bardziej szczegółowoZarządzanie magazynem gospodarka magazynowa dla praktyków biznesu
Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Zarządzanie magazynem gospodarka magazynowa dla praktyków biznesu Ekspert: Dr Bogdan Kroker- trener z wieloletnią
Bardziej szczegółowowww.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania
ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe
Bardziej szczegółowoProjekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie)
Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Program rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 jest strategicznym dokumentem opisującym cele i sposoby rozwoju warszawskiej
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Bardziej szczegółowoDolnośląski Park Technologiczny T-Park, ul. Szczawieńska 2, Szczawno-Zdrój, Sala A001, parter. Szanowni Państwo, Serdecznie zapraszamy!
Szanowni Państwo, zapraszamy na bezpłatne szkolenie organizowane w ramach Akademii Dolnośląskich Pracodawców na temat roli i znaczenia procesów zakupowych w działalności firm MŚP. Zakupy w biznesie odgrywają
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoStratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl
StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci
Bardziej szczegółowoPoznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.
Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam
Bardziej szczegółowo