ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE"

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 2(22) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013

2 Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska Członkowie Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John s University, New York, USA Komitet Redakcyjny Redaktor Naczelny prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) Denis POITRAS Redaktor statystyczny dr Anna MĘCZYŃSKA Redaktorzy tematyczni Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ ISSN Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego Organizacja i Zarządzanie jest wersja papierowa

3 SPIS TREŚCI 1. Jerzy BARUK Brak wsparcia kierownictwa barierą innowacyjności organizacji administracji publicznej Jakub BIELIKOWSKI Studium przypadku wpływu czynników kulturowych na komunikację w warsztatach IT Michał CHMIELECKI Metafory negocjacji w ujęciu międzykulturowym Paulina GARNCAREK Studium przypadku rozwoju przedsiębiorczości technologicznej w Wałbrzyskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej Paweł ŁUKASIK Klaster jako forma organizacji wielokulturowej Izabela MENDEL, Marta MACEŁKO Miejsce i rola społeczeństwa obywatelskiego w regionalnych (eko)systemach innowacji Dorota MROCZKOWSKA Rola przywództwa w kształtowaniu motywacji Marcin OCHNIK Zarządzanie poprzez wartości w firmie Ochnik Marcin TYSLIK Projekty doradcze w logistyce ze szczególnym uwzględnieniem wartości dodanej Kamil ZIĘBA Poszerzanie obszaru stosowania koncepcji CSR prezentacja praktyki postępowania w tym zakresie

4 CONTENTS 1. Jerzy BARUK Lack of management support as a barrier of innovativeness of public administration organisations Jakub BIELIKOWSKI Cases in the cultural influences on communication in the IT workshops Michał CHMIELECKI Negotiation metaphors across cultures Paulina GARNCAREK Case study of technological entrepreneurship in Walbrzych Special Economic Zone Paweł ŁUKASIK Cluster as a form of multi-cultural organization Izabela MENDEL, Marta MACEŁKO Position and role of civil society in regional (eco)systems of innovation Dorota MROCZKOWSKA Leadership s role in shaping employee motivation Marcin OCHNIK Managing by values in Ochnik company Marcin TYSLIK Consulting projects in logistics value added in focus Kamil ZIĘBA Expanding scope of CSR concept application practice of proceedings demonstration

5 Jerzy BARUK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania Zakład Zarządzania BRAK WSPARCIA KIEROWNICTWA BARIERĄ INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACJI ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Streszczenie. Podstawowym czynnikiem rozwoju współczesnych organizacji są innowacje. Działalność innowacyjna ograniczana jest przez różnego rodzaju bariery. Jedną z nich są postawy kierownictwa. W publikacji autor podjął próbę prezentacji poglądów przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej, funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej, jak ważną barierę dla opracowania i wdrożenia innowacji stanowi brak wsparcia ze strony kierownictwa. Analizy statystycznej dokonano według: krajów członkowskich, kategorii badanych organizacji. Poglądy te są zróżnicowane. Średnio w UE prawie 30% respondentów uważało, że brak wsparcia kierownictwa nie jest ważną barierą dla opracowania i wprowadzenia innowacji. Prawie 26% respondentów nadało tej barierze bardzo ważne znaczenie. Słowa kluczowe: bariera, innowacja, kierownik, organizacja administracji publicznej, rozwój, zarządzanie LACK OF MANAGEMENT SUPPORT AS A BARRIER OF INNOVATIVENESS OF PUBLIC ADMINISTRATION ORGANISATIONS Summary. Innovations are the basic factor of development of modern organizations. Various barriers limits innovation activity. Ones of them are managers attitudes. In this publication the author took up the attempt to present the views of the representatives of management in public administration organizations functioning in

6 6 J. Baruk the Member States of the European Union relating to the importance of lack of management support as barrier for developing and introducing innovations. The statistical analysis of the answers was accomplished according to: the Member States, category of researched organizations. These views were diversed. In the European Union averagely almost 30% respondents considered that lack of management support hadn t been important barrier for developing and introducing innovations. High importance of this barrier was indicated by almost 26% respondents. Keywords: barrier, innovation, manager, public administration organization, development, management 1. Wstęp System społeczno-gospodarczy każdego kraju składa się z organizacji zarówno przemysłowych, jak i usługowych, do których należą także organizacje administracji publicznej, funkcjonujące nie same dla siebie, ale dla zaspokajania potrzeb określonych społeczności. Potrzeby te zmieniają się w czasie, dlatego i sposoby ich zaspokajania muszą ulegać zmianie. Specyfiką takich organizacji jest: 1. ukierunkowanie na dostarczanie społeczności określonych korzyści zawartych w świadczonych usługach przy niewielkiej odpłatności lub bezpłatnie, 2. sposób zarządzania, z jednej strony oparty na wiedzy i doświadczeniu menedżerów, z drugiej zaś ograniczany wolą polityków sprawujących władzę i przepisami prawnymi kreowanymi przez tę władzę, 3. narastająca złożoność wewnętrznych i zewnętrznych czynników oraz intensywność ich występowania. Zasadne są zatem pytania: 1. Czy tego rodzaju organizacje powinny stosować tradycyjne, oparte na obowiązujących procedurach sposoby świadczenia usług, czy powinny kreować i wprowadzać rozwiązania mające cechy innowacyjności? 2. Czy koncepcje usług i sposoby ich świadczenia mają określać same, czy powinny włączyć do tego procesu klientów? 3. Jaki wybrać cel własnej działalności, czy ma to być tworzenie wartości, czy jej współtworzenie z klientami? 4. Jakie stworzyć warunki, aby pozyskiwać wiedzę i doświadczenie klientów oraz wykorzystywać je w procesach współtworzenia wartości? Każda organizacja, jako element systemu społeczno-gospodarczego, cechuje się odrębnością realizowanych celów i zasobów niezbędnych do ich realizacji. Coraz

7 Brak wsparcia kierownictwa 7 powszechniejszy staje się pogląd, że celem organizacji powinno być tworzenie wartości, a najlepiej - jej współtworzenie, co prowadzi do wzrostu satysfakcji obywateli. Satysfakcja ta uznawana jest za kluczową miarę wysokiej jakości i wydajności pracy w organizacjach administracji publicznej. 1 Przejście od paradygmatu tworzenia wartości do paradygmatu jej współtworzenia wymaga zmiany roli klientów z: 2 1. biernej w czynną, 2. odizolowanej do współdziałającej, 3. nieświadomych w dobrze poinformowanych. Konsekwencją zmieniającej się roli klientów staje się ograniczanie autonomii poszczególnych organizacji w zakresie procesów: 1. projektowania usług i ich wytwarzania, 2. kształtowania środowiska interakcji z klientami, 3. marketingowych, 4. kontroli. Zjawisko współtworzenia wartości przez klientów podejmujących współpracę z poszczególnymi organizacjami staje się coraz powszechniejsze, co jest konsekwencją wiązania przyszłości konkurencji z umiejętnością zarządzania interakcjami z klientami. Współdziałanie, stanowiące podstawę współtworzenia, znalazło się więc w centrum uwagi nowego paradygmatu zarządzania współczesnymi organizacjami, których klienci podejmują próby aktywnego określania pakietu wartości odpowiadających ich oczekiwaniom. 3 Przyszłość konkurencji jest postrzegana z uwzględnieniem zupełnie nowego podejścia do tworzenia wartości, bazującego na jej współtworzeniu przy aktywnym udziale klientów danej organizacji. Aby dostrzec tę przyszłość, należy odrzucić przeszłość. Odrzucenie przeszłości wymaga jej zrozumienia, czyli dostrzeżenia układu przekonań leżących u podstaw działań menedżerów zarówno w organizacjach produkcyjnych, jak i świadczących usługi, w tym w organizacjach administracji publicznej. 4 Oczekiwana przez klientów wartość zawarta, w świadczonych usługach, powinna zmieniać się wraz ze zmianą otoczenia, w którym funkcjonują organizacje oraz ich klienci. Środkiem realizacji takiej koncepcji zarządzania powinny być innowacje rozumiane jako wprowadzenie istotnej zmiany w sposobie działania jednostki lub w dostarczanych produktach, przy zachowaniu kryteriów efektywnościowych. Innowacje obejmują nowe lub istotne zmiany w produktach, operacyjnych procesach, organizacyjnych metodach lub 1 Por. Vigoda-Gadot E., Shoham A., Schwabsky N., Ruvio A.: Public sector innovation for Europe: a multinational eight-country eksploration of citizens perspectives. Public Administration, No. 2, 2008, p Por. Prahalad C.K., Ramaswamy V.: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005, s Ibidem, s Ibidem, s. 23.

8 8 J. Baruk w sposobie komunikowania się jednostki z użytkownikami. 5 Czy taki paradygmat zarządzania dominuje w organizacjach administracji publicznej? Celem publikacji jest próba udzielenia odpowiedzi na to pytanie, oparta na analizie statystycznej poglądów respondentów w kwestii znaczenia braku wsparcia ze strony kierowników dla opracowania i wdrożenia innowacji. Jest ono o tyle zasadne, że jak wskazują badania innowacyjne możliwości większości współczesnych organizacji administracji publicznej są ograniczone wieloma barierami i bardziej ukierunkowane na wewnętrzne procesy administracyjne niż na generowanie nowych lub udoskonalonych usług dla społeczeństwa. Jednocześnie współpraca z obywatelami nie jest powszechnym źródłem pomysłów. 6 Do opracowania tekstu wykorzystano materiał źródłowy w postaci wyników badań empirycznych przeprowadzonych przez the Gallup Organisation. 2. Powszechność postrzegania braku wsparcia kierowników jako bariery dla działalności innowacyjnej według kraju Badania przeprowadzone pod koniec 2010 r. przez the Gallup Organisation w 4063 organizacjach administracji publicznej, funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej, miały na celu zbadanie innowacyjnych strategii europejskiego sektora administracji publicznej. Jednym z celów cząstkowych tych badań było zidentyfikowanie barier towarzyszących tej działalności. Do takich przeszkód zaliczono, między innymi, brak wsparcia ze strony kierownictwa. Jak barierę tę postrzegają respondenci, którymi byli przedstawiciele zarządów naczelni dyrektorzy i dyrektorzy do spraw strategicznych. Osobom tym zadano pytanie: Jak ważne dla sprawnego przebiegu prac w organizacji, zmierzających do opracowania lub wprowadzenia nowych lub istotnie udoskonalonych usług, metod komunikacji, procesów lub metod organizacji miało wsparcie kierownictwa? Strukturę uzyskanych odpowiedzi przedstawiono w tabeli 1. Średnio w UE największy odsetek respondentów (blisko 30%) wyraził opinię, że brak wsparcia kierowników stanowi nieważną barierę w rozwoju działalności innowacyjnej. Przeciwnego zadania był co czwarty badany. Ponad 23% odpowiadających brakowi wsparcia kierownictwa nadało średnie znaczenie. Czternastu na stu respondentów uznało brak wsparcia kierowników za mało ważną barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji w organizacjach administracji publicznej. 5 Por. Working towards a measurement framework for public sector innovation in Australia. Department of Innovation Industry. Science and Research, June 2011, Por. Carstensen H.V., Bason Ch.: Powering Collaborative Policy Innovation: Can Innovation Labs Help? The Innovation Journal, No. 1, 1012, p. 3.

9 Brak wsparcia kierownictwa 9 W poszczególnych krajach członkowskich rozpiętość powszechności wyrażania konkretnych kategorii opinii była znaczna. Brak wsparcia ze strony kierowników, jako barierę bez znaczenia dla rozwoju działalności innowacyjnej, najczęściej uznawano w organizacjach: 1. luksemburskich (60% odpowiedzi), fińskich (prawie 44%) i niemieckich (43,5%) jako starych państwach członkowskich, 2. maltańskich (70% odpowiedzi), węgierskich (62%) i czeskich (prawie 56%) jako nowych państwach członkowskich. Wyszczególnienie Unia Europejska EU-27 Stare państwa członkowskie UE-15: Austria Belgia Dania Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Luksemburg Niemcy Portugalia Szwecja Wielka Brytania Włochy Nowe państwa członkowskie UE-12: Bułgaria Cypr Czechy Estonia Litwa Łotwa Malta Polska Rumunia Słowacja Słowenia Węgry Ocena znaczenia braku wsparcia kierownictwa jako bariery dla opracowania i wprowadzania innowacji według kraju Liczba badaych Nieważne 29,7 26,0 30,0 34,0 43,6 41,4 11,0 19,7 34,0 28,0 60,0 43,5 14,9 40,6 30,0 22,8 13,5 20,0 45,7 34,6 18,0 22,6 70,0 6,6 11,8 44,1 22,0 62,0 mało ważne Znaczenie bariery średnio bardzo ważne ważne W % badanych organizacji 14,3 23,5 25,9 20,0 3,0 12,0 16,8 14,5 12,0 15,9 15,0 22,0 0,0 21,0 18,8 26,7 11,2 14,8 6,7 20,0 10,5 17,3 8,0 7,5 10,0 6,6 7,8 13,7 6,0 14,0 24,0 10,0 6,0 16,8 20,4 31,0 23,6 34,0 16,0 30,0 18,0 31,7 10,9 21,5 30,2 33,7 40,0 18,1 23,1 18,0 26,4 20,0 30,6 35,3 14,7 22,0 17,0 18,0 46,0 44,0 16,8 14,0 41,0 38,3 12,0 30,0 0,0 11,0 30,7 12,9 31,0 27,0 38,5 20,0 14,3 25,0 48,0 39,6 0,0 51,8 34,3 15,7 46,0 2,0 Tabela 1 nie wiem/brak odpowiedzi Źródło: Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January 2011, p ,5 12,0 11,0 4,0 5,9 9,7 5,0 2,5 5,0 4,0 10,0 6,5 4,0 8,9 6,2 5,2 7,7 0,0 11,4 0,0 8,0 3,8 0,0 4,4 10,8 11,8 4,0 5,0

10 10 J. Baruk Na przeciwnym końcu skali znalazły się organizacje funkcjonujące w: 1. Grecji (11% odpowiedzi), Portugalii (blisko 15%) i Hiszpanii (prawie 20%) wśród starych państw członkowskich, 2. Polsce (prawie 7% odpowiedzi), Rumunii (prawie 12%) i Bułgarii (13,5%) wśród nowych państw członkowskich. Na tę kategorię odpowiedzi najczęściej decydowali się respondenci na Malcie (70% odpowiedzi), najrzadziej w Polsce (poniżej 7%). Różnica w powszechności wskazywania wynosiła więc 63,4 punktu procentowego. Brak wsparcia ze strony kierownictwa, jako barierę o małym znaczeniu dla opracowania i wprowadzania innowacji, najczęściej wskazywali respondenci w organizacjach: 1. szwedzkich (prawie 27% odpowiedzi), irlandzkich (22%) i niemieckich (21%) wśród starych państw członkowskich, 2. cypryjskich (20% odpowiedzi), estońskich (ponad 17%) i węgierskich (14%) wśród nowych państw członkowskich. Najrzadziej takie opinie wyrażali przedstawiciele organizacji: 1. luksemburskich (0,0% odpowiadających), belgijskich (3%) i brytyjskich (ponad 11%) jako starych państw członkowskich, 2. słoweńskich (6% odpowiadających), polskich i bułgarskich (prawie po 7% odpowiadających). Maksymalna rozpiętość w powszechności wskazywania tej oceny dotyczyła Szwecji i Luksemburga i wynosiła 26,7 punktu procentowego. Zróżnicowany był też odsetek respondentów optujących za nadaniem brakowi wsparcia kierownictwa znaczenia o średniej ważności dla rozwoju innowacji w organizacjach administracji publicznej. Najczęściej uważali tak przedstawiciele organizacji: 1. holenderskich (34% odpowiadających), greckich 31%) i włoskich (ponad 30%) wśród starych państw członkowskich, 2. cypryjskich (40% odpowiadających), rumuńskich (ponad 35%) i bułgarskich (prawie 34%) wśród nowych państw członkowskich. Przeciwieństwem były organizacje: 1. duńskie (6% odpowiadających), belgijskie (10%) i szwedzkie (prawie 11%) wśród starych państw członkowskich, 2. słowackie (prawie 15% odpowiadających), węgierskie (17%) i litewskie (18%) wśród nowych państw członkowskich. Brakowi wsparcia kierownictwa średnio ważne znaczenie najczęściej nadawano w organi-zacjach cypryjskich, najrzadziej w organizacjach duńskich. Różnica w powszechności wskazań wynosiła 34 punkty procentowe.

11 Brak wsparcia kierownictwa 11 Brak wsparcie kierownictwa stanowił bardzo ważną barierę dla opracowania i wdrażania innowacji, najczęściej wskazywaną przez respondentów organizacji: 1. belgijskich (46% odpowiadających), duńskich (44%) i greckich (41%) wśród starych państw członkowskich, 2. polskich (prawie 52% odpowiadających), litewskich (48%) i słoweńskich (46%) wśród nowych państw członkowskich. Na przeciwnym końcu skali znalazły się organizacje: 1. luksemburskie (0,0% odpowiadających), niemieckie (11%) i szwedzkie (prawie 13%) w starych państwach członkowskich, 2. maltańskie (0,0% odpowiadających), węgierskie (2%) i czeskie (ponad 14%) w nowych państwach członkowskich. Maksymalna rozpiętość w powszechności wskazywania tej odpowiedzi wynosiła 51,8 punktu procentowego i dotyczyła Polski oraz Malty i Luksemburga. Należy podkreślić, że w kilku krajach, takich jak: Austria, Belgia, Luksemburg, Czechy, Rumunia i Słowacja, 10% lub więcej przedstawicieli zarządów badanych organizacji nie było w stanie jednoznacznie ocenić znaczenia biernej postawy kierowników dla rozwoju działalności innowacyjnej. W polskich organizacjach administracji publicznej, najczęściej pojawiały się opinie, że brak wsparcia kierownictwa stanowi bardzo ważną barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji. Wyraziło ją blisko 52% respondentów, tj. o 25,9 punktu procentowego więcej niż średnio w UE. Blisko 31% respondentów z polskich organizacji brakowi wsparcia kierownictwa nadało średnie znaczenie, co stanowiło wynik wyższy od średniego dla UE o 7,1 punktu procentowego. Najmniejszy odsetek polskich respondentów zdecydował się na nadanie brakowi wsparcia kierownictwa mało ważnego lub nieważnego znaczenia jako bariery rozwoju działalności innowacyjnej. Było to odpowiednio po prawie 7% odpowiadających, a więc znacznie mniej w porównaniu ze średnimi wynikami dla UE o 23,1 punktu procentowego w przypadku odpowiedzi nieważne i 7,7 punktu procentowego w przypadku odpowiedzi mało ważne. 3. Powszechność postrzegania braku wsparcia kierowników jako bariery dla działalności innowacyjnej według kategorii organizacji Interesujący obraz poglądów przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej na brak wsparcia kierownictwa, traktowanego jako bariera dla opracowywania i wprowadzania innowacji, powstaje po uwzględnieniu kategorii badanych organizacji. Jak wynika z tabeli 2, wyraźny wpływ na powszechność pojawiania się określonych ocen posiada wielkość

12 12 J. Baruk organizacji wyrażona liczbą zatrudnionych. Brak wsparcia kierownictwa jako barierę niemającą znaczenia dla rozwoju działalności innowacyjnej najczęściej wskazywano w organizacjach małych (ponad 32% odpowiadających). Odsetek ten zmniejszał się wraz ze wzrostem wielkości badanych organizacji. W przypadku organizacji dużych, mniej niż co czwarty respondent zdecydował się na odpowiedź nieważny. Odmienną strukturę odpowiedzi zanotowano w przypadku opinii nadających pewien charakter ważności zachowaniom kierowników. Najwięcej opinii nadających brakowi wsparcia kierowników charakter bariery mało ważnej, średnio ważnej i bardzo ważnej pojawiło się w organizacjach dużych (odpowiednio prawie 16%, 24% i 31%), w przeciwieństwie do organizacji małych, w których takie zdanie reprezentowało odpowiednio: ponad 13%, ponad 23% i ponad 24% respondentów. Tabela 2 Ocena znaczenia braku wsparcia kierownictwa jako bariery dla opracowania i wprowadzania innowacji według kategorii organizacji Wyszczególnienie Unia Europejska UE-27 Organizacje według wielkości: - małe pracowników - średnie pracowników - duże 250 pracowników i więcej Organizacje według typu: - państwowe - niezależne - spółki prywatne Organizacje według obszaru działania: - lokalny - regionalny - państwowy Organizacje według przynależności sektorowej: - ogólna działalność administracyjna lub gospodarka finansowa - edukacja - zdrowie - służby socjalne - kultura, sport lub rekreacja - gospodarka mieszkaniowa - środowisko Typologia innowacji usługowej: - przodujący innowator - wlokący się innowator - nie innowator Liczba badanych Nieważne 29,7 32,4 29,0 24,1 30,1 27,1 20,7 29,7 27,5 35,7 28,5 31,3 28,3 29,5 33,1 35,3 29,7 25,6 29,1 32,7 mało ważne Znaczenie bariery średnio bardzo ważne ważne W % badanych organizacji 14,3 23,5 25,9 13,3 15,0 15,9 14,8 9,8 11,4 14,3 14,9 13,4 16,3 16,2 12,7 15,7 16,2 11,4 12,5 13,8 13,2 16,2 23,1 23,8 24,0 23,4 25,6 24,6 24,1 23,6 15,9 24,1 21,3 26,2 23,3 23,9 22,7 23,3 23,6 24,7 21,7 24,3 25,3 31,0 25,7 30,5 37,7 25,6 27,7 25,7 25,2 24,9 26,7 24,5 21,8 24,6 28,9 31,1 27,2 21,4 nie wiem/brak odpowiedzi Źródło: Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January 2011, p ,5 6,9 6,9 5,0 6,0 7,1 5,6 6,4 6,3 9,3 5,9 6,3 6,1 7,0 5,0 5,9 5,6 5,7 5,8 8,0

13 Brak wsparcia kierownictwa 13 Generalnie, w małych oraz średnich organizacjach największy odsetek respondentów optował za nieważnym znaczeniem braku wsparcia kierowników dla rozwoju działalności innowacyjnej, w przeciwieństwie do organizacji dużych, gdzie prawie co trzeci respondent nadał tej barierze bardzo ważne znaczenie. Brak wsparcia kierownictwa jako przeszkody dla opracowania i wprowadzania innowacji nie posiadał znaczenia dla ponad 30% przedstawicieli zarządów w organizacjach państwowych, dla prawie 36% organizacji działających na obszarze całego kraju, dla ponad 35% organizacji należących do sektora gospodarki mieszkaniowej i dla prawie 33% organizacji niezaliczanych do innowatorów. Najmniej takich odpowiedzi zanotowano w organizacjach będących spółkami prywatnymi (prawie 21% odpowiadających), działających na rynkach regionalnych (27,5%), należących do sektora służby zdrowia (ponad 28%), zaliczanych do grupy przodujących innowatorów (prawie 26%). Największa rozbieżność w powszechności wyrażania takiej opinii pojawiła się między organizacjami należącymi do sektora gospodarki mieszkaniowej a organizacjami typu spółki prywatne i wynosiła 14,6 punktu procentowego. Brak wsparcia kierownictwa jako mało ważną barierę dla działalności innowacyjnej najczęściej wskazywano w organizacjach typu państwowego (prawie 15% odpowiadających), działających na obszarze regionalnym (prawie 15%), należących do sektora ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej (ponad 16%), niezaliczanych do grupy innowatorów (ponad 16%). Najrzadziej takie opinie wyrażano w organizacjach typu niezależnego (poniżej 10% odpowiadających), funkcjonujących na obszarze całego kraju (ponad 13%), należących do sektora gospodarki mieszkaniowej (ponad 11%), zaliczanych do grupy wlokących się innowatorów (ponad 13%). Różnica w powszechności pojawiania się takich ocen wynosiła 6,5 punktu procentowego, a dotyczyła organizacji funkcjonujących w sektorze ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej oraz organizacji niezależnych. Zmienna, aczkolwiek nieznacznie, była też powszechność opinii traktujących brak wsparcia kierownictwa za barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji, o średnio ważnym znaczeniu. Najczęściej wyrażali ją respondenci organizacji niezależnych (blisko 26% odpowiadających), działających na rynkach lokalnych (ponad 24%), funkcjonujących w sektorze zdrowia (ponad 26%), zaliczanych do grupy wlokących się innowatorów (prawie 25%) a najrzadziej zaś organizacji państwowych (ponad 23% odpowiadających), działających na obszarze całego kraju (prawie 16%), funkcjonujących w sektorze edukacji (ponad 21%), traktowanych jako nie innowatorzy (prawie 22%). Maksymalna różnica w powszechności pojawiania się takich ocen wynosiła 10,3 punktu procentowego i odnosiła się do organizacji sektora zdrowia i funkcjonujących na obszarze całego kraju.

14 14 J. Baruk Bardzo ważne znaczenie brakowi wsparcia kierownictwa, jako barierze dla rozwoju innowacyjności w organizacjach administracji publicznej, najczęściej przypisywano w organizacjach będących spółkami prywatnymi (prawie 38% odpowiadających), działających na rynkach regionalnych (prawie 28%), należących do sektora ochrony środowiska (prawie 29%), zakwalifikowanych do grupy przodujących innowatorów (ponad 31%). Największa różnica w powszechności wskazywania tej opinii wynosiła 16,3 punktu procentowego i dotyczyła organizacji typu spółki prywatne oraz należących do grupy nie innowatorów. Generalnie, z czterech kategorii znaczenia rozważanej bariery, najwyższa ranga była najpowszechniej wskazywana w organizacjach: dużych (31% odpowiadających), typu niezależnego i spółek prywatnych (odpowiednio po 30,5% i prawie 38%), działających na rynkach regionalnych (prawie 28% odpowiadających), należących do grupy przodujących innowatorów (ponad 31% odpowiadających). Organizacjami, w których najczęściej pojawiały się opinie o braku znaczenia omawianej bariery, były organizacje: małe i średnie, typu państwowego, działające na rynku lokalnym i całego kraju, należące do sektorów: ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej, edukacji, zdrowia, służb socjalnych, kultury, sportu lub rekreacji, gospodarki mieszkaniowej, ochrony środowiska, zakwalifi-kowane do grup: wlokących się innowatorów oraz nie innowatorów. 4. Zakończenie W publikacji główny akcent położono na analizę statystyczną wyników badań empirycznych przybliżających poglądy przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej na temat znaczenia dla opracowywania i wprowadzania innowacji bariery, jaką jest brak wsparcia ze strony kierownictwa. Zadaniem każdego kierownika jest realizowanie funkcji zarządczych w sposób sprawny. Właśnie poprzez sprawne realizowanie tych funkcji, zwłaszcza planowania, organizowania i przewodzenia, ukierunkowanych na rozwijanie działalności innowacyjnej traktowanej jako koło napędowe nowoczesnego podejścia do tworzenia wartości zawartej w usługach dostarczanych klientom, kierownicy mogą przyczyniać się do tworzenia klimatu i kultury sprzyjających rozwojowi działalności innowacyjnej. 7 Aktywność kierowników w tym zakresie zależy, między innymi, od sposobu postrzegania własnej roli w procesach tworzenia i wdrażania innowacji, od zrozumienia roli innowacji w rozwoju organizacji i ich związku z tworzeniem wartości, od tego, czy chcą, 7 Wspomaganie innowacyjności organizacji kulturą innowacyjną omawiam w: Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006, s

15 Brak wsparcia kierownictwa 15 mogą i potrafią kształtować politykę rozwoju ukierunkowaną na innowacje powstające we własnych organizacjach, czy tworzonych we współpracy z klientami. Racjonalne zmiany w tym zakresie powinny być oparte na znajomości rzeczywistych poglądów kierowników na temat własnych postaw w procesach kształtowania klimatu sprzyjającego innowacjom. Takich informacji o postawach kierowników dostarcza prezentowana analiza wyników badań. Uzyskany obraz nie jest optymistyczny, bowiem wśród przedstawicieli zarządów badanych organizacji częściej przeważał pogląd, że brak wsparcia kierowników nie stanowi ważnej bariery dla opracowywania i wprowadzania innowacji. Obejmował on średnio prawie co trzecią badaną organizację. Opinie te, częściej niż pozostałe kategorie znaczenia omawianej bariery, dominowały w: 1. Austrii, Finlandii, Francji, Luksemburgu, Niemczech, Szwecji jako starych krajach członkowskich, 2. Czechach, Estonii, na Malcie, Słowacji, na Węgrzech jako nowych krajach członkowskich, 3. organizacjach małych i średnich, typu państwowego, działających na rynkach: lokalnym i państwowym, należących do sektorów: ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej, edukacji, zdrowia, służb socjalnych, kultury, sportu lub rekreacji, gospodarki mieszkaniowej, ochrony środowiska, zakwalifikowanych do grup organizacji: wlokących się innowatorów oraz nie innowatorów. Można więc uznać, że tacy kierownicy nie będą wykazywali chęci przełamywania rozważanej bariery, bowiem nie dostrzegają lub nie chcą dostrzegać oczywistego związku między własną postawą i wzrostem aktywności innowacyjnej zarządzanej organizacji. Biorąc pod uwagę fakt, że od stycznia 2008 r. średnio w UE nieco ponad 66% organizacji administracji publicznej wprowadziło innowacje w usługach, konstatacja ta nabiera większego znaczenia. 8 Zasadne jest więc położenie nacisku na zmianę mentalności kadry kierowniczej organizacji administracji publicznej, systemowe kształcenie i samokształcenie w zakresie nowoczesnych metod zarządzania, zwłaszcza zarządzanie innowacjami i przez innowacje, zmianę mentalności polityków, których decyzje mają istotny wpływ na zachowania kierowników organizacji administracji publicznej. Na tle średnich wyników dla UE, poglądy polskich menedżerów na znaczenie omawianej bariery dla działalności innowacyjnej, jaką jest brak wsparcia kierownictwa, wyglądają obiecująco. W Polsce najwyższy odsetek respondentów nadał rozważanej barierze bardzo ważne znaczenie dla rozwoju innowacyjności organizacji administracji publicznej i najniższy

16 16 J. Baruk uznał ją za pozbawioną ważności. Bariera ta, podobnie jak inne, musi mieć silne oddziaływanie, skoro prawie jedna trzecia polskich organizacji administracji nie wprowadziła od 2008 r. żadnej innowacji w usługach. 9 Bibliografia 1. Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń Baruk J.: Korzyści wynikające z innowacji wdrożonych w organizacjach administracji publicznej, [w:] Stabryła A, Małkus T. (red.): Strategie rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków Baruk J.: Wybrane aspekty innowacyjności organizacji administracji publicznej, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce Carstensen H.V., Bason Ch.: Powering Collaborative Policy Innovation: Can Innovation Labs Help? The Innovation Journal, No. 1, Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January Prahalad C.K., Ramaswamy V.: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa Vigoda-Gadot E., Shoham A., Schwabsky N., Ruvio A.: Public sector innovation for Europe: a multinational eight-country eksploration of citizens perspectives. Public Administration, No. 2, Working towards a measurement framework for public sector innovation in Australia. Department of Innovation Industry, Science and Research, June 2011, govspace.gov.au, Por. Baruk J.: Korzyści wynikające z innowacji wdrożonych w organizacjach administracji publicznej, [w:] Stabryła A., Małkus T. (red.): Strategie rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków 2012, s Por. Baruk J.: Wybrane aspekty innowacyjności organizacji administracji publicznej, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce 2012, s. 140.

17 Jakub BIELIKOWSKI Oracle Corporation CASES IN CULTURAL INFLUENCES ON COMMUNICATION IN IT WORKSHOPS Summary. The objective of the article is to provide a discussion based on the real-world case IT workshops studies: 1. What were the chief characteristics, from a communication perspective, of the IT workshops conducted across different countries? 2. How the behavior characteristics observed in the case studies are viewed by classical research? Particularly in Hofstede, 1 Hofstede and Bond, 2 Lewis 3 and models defined in Globe Research What were practical implications of the observed behaviors, how they influenced ultimate workshops objectives and which tactics were used to overcome problems arising from cultural differences? Keywords: communication patterns, national dimensions, communication barriers STUDIUM PRZYPADKU WPŁYWU CZYNNIKÓW KULTUROWYCH NA KOMUNIKACJĘ W WARSZTATACH IT Streszczenie. Celem artykułu jest przedyskutowanie na podstawie rzeczywistych studiów przypadku warsztatów IT: 1. charakterystyki warsztatów IT prowadzonych w różnych krajach, z perspektywy narodowych wzorców komunikacji, 1 Hofstede G.: Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values. Sage, Beverly Hills Hofstede G., Bond M.: The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth. Organizational Dynamics, Vol. 16, Issue 4, Lewis R.D.: When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures. Nicholas Brealey Publishing, London Chhokar J., Brodbeck F. House R.: Culture and Leadership, Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Lawrence Erlbaum Associates Inc., Mahwah 2007.

18 18 J. Bielikowski 2. jak klasyczne badania postrzegają zachowania komunikacyjne zaobserwowane w studiach przypadku? Szczególnie Hofstede, 5 Hofstede i Bond, 6 Lewis 7 oraz wzorce zdefiniowane w projekcie Globe, 8 3. jakie są praktyczne konsekwencje obserwowanych zachowań? Jaki jest ich wpływ na przebieg warsztatów i jakie działania były lub mogły być podjęte, by zminimalizować negatywny wpływ narodowych różnic kulturowych? Słowa kluczowe: wzorce komunikacji, narodowe wymiary kultury, bariery komunikacji 1. Cases background In the years the author had conducted a number of IT workshops for different clients mainly telecommunication services providers in a number of countries. The author acted as a representative of a software vendor and played the role of leader or facilitator for the workshops. Those workshops were mostly related to potential or ongoing Commercial of the Shelf (COTS) software implementation, mostly belonging to the Initiation project phase as defined according to the one of the classic Systems Development Life Cycle definition (SDLC) 9. In this phase, the client decides what the requirements are and what solution should be selected. Some of the workshops related to the Design and Implementation phases and were more focused on how to agree upon solution details and how to deliver them. The article aim is neither to present comprehensive research into cultural communication patterns, nor to analyze all ethnic-background specific communication behaviors stipulated in literature which could have been observed for the listed ethnicities. The article only focuses on those aspects that represented practical issues during the workshops and which needed to be addressed in the real work. Particular attention was paid to the issues giving raise to communication barriers i.e. factors really preventing successful workshop completion. The following cases are included in the article analysis: Table 1 Summary of the cases included in the article Year(s) Country Company 2002, 2003 Sweden major telecommunication company 2003, 2010 Greece major telecommunication company 2004 Bahrain telecommunication company 5 Hofstede G.: op.cit. 6 Hofstede G., Bond M.: op.cit. 7 Lewis R.D.: op.cit. 8 Chhokar J., Brodbeck F. House R.: op.cit. 9 For definition example see CRSC: ITL Bulletin April National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg 2009.

19 Cases in the cultural influences 19 cont. tab Austria smaller alternative telecommunication company 2005 Finland major telecommunication company 2005, 2007 South Africa media conglomerate 2006, 2009 Turkey major mobile communication company 2009 Turkey mobile communication company 2009 Greek Cyprus state-owned agency in healthcare 2010, 2011 Austria major telecommunication company 2010, 2011 Croatia major telecommunication company 2010 Australia national broadband services company 2012 Turkey major fixed line communication company 2011, 2012 South Africa major mobile communication company 2012 Qatar telecommunication company Source: Own work. The workshops varied in the number of participants; ranging from 2-3 people in Qatar and Croatia; teams of between 5-8 people in Australia, Bahrain, Finland, Greece, and on some workshops in Austria, South Africa and Turkey; to groups of participants in Austria, some workshops in Croatia, Sweden and South Africa. According to research summarized by Renata Winkler, 10 the socio-cultural model is cited as one of the potential influencers of communication, which had already been signaled in the 60 s by Hall. 11 The workshops presented an opportunity to observe distinct communication behaviors in different ethnic cultures as the workshops (included on the client or partner side) participants were of the following origins (in alphabetic order): 1. Arabs originating from Egypt and Palestine (in Qatar and Bahrain), 2. Australians, 3. Austrians, 4. Croatians, 5. Finns, 6. Greeks (where Cypriot Greeks are treated together with continental Greeks), 7. white South Africans (in South Africa and Australia), 8. black South Africans, 9. Swedes, 10. Turks, 11. Indians (in South Africa and in Qatar). Such cultural ethnic differences should be visibly observed particularly in situations like: Listening to the arguments. Presenting an argument. Countering an argument. Questioning previous agreement. 10 Winkler R.: Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s (Managing communication in culturally diverse organizations). 11 Hall E.T.: The Hidden Dimensions. Doubleday, Garden City 1966.

20 20 J. Bielikowski Reaching a conclusion. Reaching commitment to deliver some results. 2. Expected behaviors Following Hall s 12 introduction in the sixties of the proxemics, the study of the human use of space within the context of culture in Hofstede 1980 s work, 13 suggested that national background may change people s attitude to work, which in turn may affect rationale in the decision-making process. In this primary work he indentified 4 dimensions: 1. Power Distance the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. Thus the low power distance will allow for more democratic decision making (rather than leader decision-making). 2. Individualism versus collectivism the degree to which individuals are integrated into groups, where collectivism makes them feel loyal to the group (and stand by group decisions). 3. Masculinity versus femininity the distribution of emotional roles between the genders, which in practice means either more emphasis on assertiveness and competitiveness versus more on relationship and quality of life. 4. Uncertainty Avoidance is the degree to which society feels comfortable with uncertainty and ambiguity. A high degree of Uncertainty Avoidance makes that people follow rigid rules and do not tolerate unorthodox ideas. In late 1980 s, Michael Bond s research in Asia prompted Hofstede 14 to include a fifth dimension: 5. Long-term versus short-term orientation, where societies with a short-term orientation generally exhibit great respect for tradition, and focus on quick results, whereas longterm orientation helps people to believe that truth depends on condition, adapt tradition to new situations and show perseverance in achieving results. And in 2001 in a publication together with Minkov 15 a sixth dimension was also added: 6. Indulgence versus restraint where an indulgent society allows for more gratification, enjoyment of life and having fun, and restraint will follow more strict social norms. 12 Hall E.T.: op.cit. 13 Hofstede G.: op.cit. 14 Hofstede G., Bond M.: op.cit. 15 Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M.: Cultures and Organization: Software of the Mind. McGraw Hill, New York 2010.

ERASMUS + : Trail of extinct and active volcanoes, earthquakes through Europe. SURVEY TO STUDENTS.

ERASMUS + : Trail of extinct and active volcanoes, earthquakes through Europe. SURVEY TO STUDENTS. ERASMUS + : Trail of extinct and active volcanoes, earthquakes through Europe. SURVEY TO STUDENTS. Strona 1 1. Please give one answer. I am: Students involved in project 69% 18 Student not involved in

Bardziej szczegółowo

Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl. magda.szewczyk@slo-wroc.pl. Twoje konto Wyloguj. BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to students

Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl. magda.szewczyk@slo-wroc.pl. Twoje konto Wyloguj. BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to students Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl Back Twoje konto Wyloguj magda.szewczyk@slo-wroc.pl BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to students Tworzenie ankiety Udostępnianie Analiza (55) Wyniki

Bardziej szczegółowo

Unit of Social Gerontology, Institute of Labour and Social Studies ageing and its consequences for society

Unit of Social Gerontology, Institute of Labour and Social Studies ageing and its consequences for society Prof. Piotr Bledowski, Ph.D. Institute of Social Economy, Warsaw School of Economics local policy, social security, labour market Unit of Social Gerontology, Institute of Labour and Social Studies ageing

Bardziej szczegółowo

Doing business with the Swedes

Doing business with the Swedes Working across cultures Doing business with the Swedes Monika Chutnik ETTA Consulting and Training for Business SPCC Scandinavian SWOT November 2013 Who we are Consulting and training solutions Managing

Bardziej szczegółowo

Evaluation of the main goal and specific objectives of the Human Capital Operational Programme

Evaluation of the main goal and specific objectives of the Human Capital Operational Programme Pracownia Naukowo-Edukacyjna Evaluation of the main goal and specific objectives of the Human Capital Operational Programme and the contribution by ESF funds towards the results achieved within specific

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Financial support for start-uppres. Where to get money? - Equity. - Credit. - Local Labor Office - Six times the national average wage (22000 zł)

Financial support for start-uppres. Where to get money? - Equity. - Credit. - Local Labor Office - Six times the national average wage (22000 zł) Financial support for start-uppres Where to get money? - Equity - Credit - Local Labor Office - Six times the national average wage (22000 zł) - only for unymployed people - the company must operate minimum

Bardziej szczegółowo

A DIFFERENT APPROACH WHERE YOU NEED TO NAVIGATE IN THE CURRENT STREAMS AND MOVEMENTS WHICH ARE EMBEDDED IN THE CULTURE AND THE SOCIETY

A DIFFERENT APPROACH WHERE YOU NEED TO NAVIGATE IN THE CURRENT STREAMS AND MOVEMENTS WHICH ARE EMBEDDED IN THE CULTURE AND THE SOCIETY A DIFFERENT APPROACH WHERE YOU NEED TO NAVIGATE IN THE CURRENT STREAMS AND MOVEMENTS WHICH ARE EMBEDDED IN THE CULTURE AND THE SOCIETY ODMIENNE PODEJŚCIE JAK NAWIGOWAĆ W OBECNYCH NURTACH I RUCHACH, KTÓRE

Bardziej szczegółowo

Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl. magda.szewczyk@slo-wroc.pl. Twoje konto Wyloguj. BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to teachers

Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl. magda.szewczyk@slo-wroc.pl. Twoje konto Wyloguj. BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to teachers 1 z 7 2015-05-14 18:32 Ankiety Nowe funkcje! Pomoc magda.szewczyk@slo-wroc.pl Back Twoje konto Wyloguj magda.szewczyk@slo-wroc.pl BIODIVERSITY OF RIVERS: Survey to teachers Tworzenie ankiety Udostępnianie

Bardziej szczegółowo

ANKIETA ŚWIAT BAJEK MOJEGO DZIECKA

ANKIETA ŚWIAT BAJEK MOJEGO DZIECKA Przedszkole Nr 1 w Zabrzu ANKIETA ul. Reymonta 52 41-800 Zabrze tel./fax. 0048 32 271-27-34 p1zabrze@poczta.onet.pl http://jedyneczka.bnet.pl ŚWIAT BAJEK MOJEGO DZIECKA Drodzy Rodzice. W związku z realizacją

Bardziej szczegółowo

Domy inaczej pomyślane A different type of housing CEZARY SANKOWSKI

Domy inaczej pomyślane A different type of housing CEZARY SANKOWSKI Domy inaczej pomyślane A different type of housing CEZARY SANKOWSKI O tym, dlaczego warto budować pasywnie, komu budownictwo pasywne się opłaca, a kto się go boi, z architektem, Cezarym Sankowskim, rozmawia

Bardziej szczegółowo

Tworzenie zintegrowanych strategii miejskich. Creation of integrated urban strategies? the example of the Krakow Functional Area

Tworzenie zintegrowanych strategii miejskich. Creation of integrated urban strategies? the example of the Krakow Functional Area ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ OBSZARÓW MIEJSKICH W KRAJACH CZŁONKOWSKICH UE W LATACH 2014-2020 29 września 1 października 2015 r. Sesja warsztatowa - Zintegrowane Strategie Miejskie tworzenie i realizacja Tworzenie

Bardziej szczegółowo

No matter how much you have, it matters how much you need

No matter how much you have, it matters how much you need CSR STRATEGY KANCELARIA FINANSOWA TRITUM GROUP SP. Z O.O. No matter how much you have, it matters how much you need Kancelaria Finansowa Tritum Group Sp. z o.o. was established in 2007 we build trust among

Bardziej szczegółowo

POLITYKA PRYWATNOŚCI / PRIVACY POLICY

POLITYKA PRYWATNOŚCI / PRIVACY POLICY POLITYKA PRYWATNOŚCI / PRIVACY POLICY TeleTrade DJ International Consulting Ltd Sierpień 2013 2011-2014 TeleTrade-DJ International Consulting Ltd. 1 Polityka Prywatności Privacy Policy Niniejsza Polityka

Bardziej szczegółowo

Konsorcjum Śląskich Uczelni Publicznych

Konsorcjum Śląskich Uczelni Publicznych Konsorcjum Śląskich Uczelni Publicznych Dlaczego powstało? - świat przeżywa dziś rewolucję w obszarze edukacji, - naszym celem jest promocja śląskiego jako regionu opartego na wiedzy, i najnowszych technologiach,

Bardziej szczegółowo

Presented by. Dr. Morten Middelfart, CTO

Presented by. Dr. Morten Middelfart, CTO Meeting Big Data challenges in Leadership with Human-Computer Synergy. Presented by Dr. Morten Middelfart, CTO Big Data Data that exists in such large amounts or in such unstructured form that it is difficult

Bardziej szczegółowo

Working Tax Credit Child Tax Credit Jobseeker s Allowance

Working Tax Credit Child Tax Credit Jobseeker s Allowance Benefits Depending on your residency status (EU citizen or not) there are various benefits available to help you with costs of living. A8 nationals need to have been working for a year and be registered

Bardziej szczegółowo

Cracow University of Economics Poland. Overview. Sources of Real GDP per Capita Growth: Polish Regional-Macroeconomic Dimensions 2000-2005

Cracow University of Economics Poland. Overview. Sources of Real GDP per Capita Growth: Polish Regional-Macroeconomic Dimensions 2000-2005 Cracow University of Economics Sources of Real GDP per Capita Growth: Polish Regional-Macroeconomic Dimensions 2000-2005 - Key Note Speech - Presented by: Dr. David Clowes The Growth Research Unit CE Europe

Bardziej szczegółowo

Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project can respond.

Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project can respond. Project CARETRAINING PROJECT EVALUATION QUESTIONNAIRE Projekt CARETRAINING KWESTIONARIUSZ EWALUACJI PROJEKTU Please fill in the questionnaire below. Each person who was involved in (parts of) the project

Bardziej szczegółowo

Proposal of thesis topic for mgr in. (MSE) programme in Telecommunications and Computer Science

Proposal of thesis topic for mgr in. (MSE) programme in Telecommunications and Computer Science Proposal of thesis topic for mgr in (MSE) programme 1 Topic: Monte Carlo Method used for a prognosis of a selected technological process 2 Supervisor: Dr in Małgorzata Langer 3 Auxiliary supervisor: 4

Bardziej szczegółowo

ETHICS IN COACHING. Axiological foundations supporting changes of consciousness

ETHICS IN COACHING. Axiological foundations supporting changes of consciousness ETHICS IN COACHING Axiological foundations supporting changes of consciousness Lidia D. Czarkowska PhD & Bożena Wujec MA Agenda What coaching is and what is not History of Coachig Ethics in coaching Telic

Bardziej szczegółowo

Najbardziej pożądani pracodawcy 2014 w opinii specjalistów i menedżerów / Badanie Antal International

Najbardziej pożądani pracodawcy 2014 w opinii specjalistów i menedżerów / Badanie Antal International Edycja 5. kwiecień 2015 5 th Edition APRIL 2015 Najbardziej pożądani pracodawcy 2014 w opinii specjalistów i menedżerów / Badanie Antal International The Most Desired Employers 2014 in the Opinion of Professionals

Bardziej szczegółowo

Health Resorts Pearls of Eastern Europe Innovative Cluster Health and Tourism

Health Resorts Pearls of Eastern Europe Innovative Cluster Health and Tourism Health Resorts Pearls of Eastern Europe Innovative Cluster Health and Tourism Projekt finansowany Fundusze Europejskie z budżetu państwa dla rozwoju oraz ze Polski środków Wschodniej Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

Effective Governance of Education at the Local Level

Effective Governance of Education at the Local Level Effective Governance of Education at the Local Level Opening presentation at joint Polish Ministry OECD conference April 16, 2012, Warsaw Mirosław Sielatycki Ministry of National Education Doskonalenie

Bardziej szczegółowo

Łukasz Reszka Wiceprezes Zarządu

Łukasz Reszka Wiceprezes Zarządu Łukasz Reszka Wiceprezes Zarządu Time for changes! Vocational activisation young unemployed people aged 15 to 24 Projekt location Ząbkowice Śląskie project produced in cooperation with Poviat Labour Office

Bardziej szczegółowo

Cracow University of Economics Poland

Cracow University of Economics Poland Cracow University of Economics Poland Sources of Real GDP per Capita Growth: Polish Regional-Macroeconomic Dimensions 2000-2005 - Keynote Speech - Presented by: Dr. David Clowes The Growth Research Unit,

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Międzynarodowe Stosunki Gospodarcze Specjalność PROGRAM OF BACHELOR STUDIES Graduate profile Graduate has a general theoretical knowledge in the field

Bardziej szczegółowo

Agile at Capgemini. Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wrocław, 11.10.2011

Agile at Capgemini. Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wrocław, 11.10.2011 Agile at Capgemini Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wrocław, 11.10.2011 AGENDA Agile as a strategic direction Examples of Agile Projects Agile Community 2 A strong presence in more than 30 countries Group

Bardziej szczegółowo

UMOWY WYPOŻYCZENIA KOMENTARZ

UMOWY WYPOŻYCZENIA KOMENTARZ UMOWY WYPOŻYCZENIA KOMENTARZ Zaproponowany dla krajów Unii Europejskiej oraz dla wszystkich zainteresowanych stron wzór Umowy wypożyczenia między muzeami i instytucjami kultury opracowany został przez

Bardziej szczegółowo

Call 2013 national eligibility criteria and funding rates

Call 2013 national eligibility criteria and funding rates Call 2013 national eligibility criteria and funding rates POLAND a) National eligibility criteria Funding Organisation National Contact Point National Center for Research and Development (Narodowe Centrum

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu perspektywy i kierunki rozwoju

Społeczna odpowiedzialność biznesu perspektywy i kierunki rozwoju Społeczna odpowiedzialność biznesu perspektywy i kierunki rozwoju Redakcja Robert Karaszewski Anna Paluszek Spis treści Wstęp Janina Ochojska... 7 Robert Karaszewski... 11 I. Pierwsze refleksje Katarzyna

Bardziej szczegółowo

Organisation and organisational structures. dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie www.zysko.

Organisation and organisational structures. dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie www.zysko. Organisation and organisational structures dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie www.zysko.pl The system model by Leavitt Structure Aims and objectives Technology (Administration)

Bardziej szczegółowo

Egzamin maturalny z języka angielskiego na poziomie dwujęzycznym Rozmowa wstępna (wyłącznie dla egzaminującego)

Egzamin maturalny z języka angielskiego na poziomie dwujęzycznym Rozmowa wstępna (wyłącznie dla egzaminującego) 112 Informator o egzaminie maturalnym z języka angielskiego od roku szkolnego 2014/2015 2.6.4. Część ustna. Przykładowe zestawy zadań Przykładowe pytania do rozmowy wstępnej Rozmowa wstępna (wyłącznie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STAŻU. Nazwa podmiotu oferującego staż / Company name IBM Global Services Delivery Centre Sp z o.o.

PROGRAM STAŻU. Nazwa podmiotu oferującego staż / Company name IBM Global Services Delivery Centre Sp z o.o. PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż / Company name IBM Global Services Delivery Centre Sp z o.o. Miejsce odbywania stażu / Legal address Muchoborska 8, 54-424 Wroclaw Stanowisko, obszar działania/

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenie minimalne w Polsce i w krajach Unii Europejskiej

Wynagrodzenie minimalne w Polsce i w krajach Unii Europejskiej Wynagrodzenie minimalne w Polsce i w krajach Unii Europejskiej Płaca minimalna w krajach unii europejskiej Spośród 28 państw członkowskich Unii Europejskiej 21 krajów posiada regulacje dotyczące wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Space for your logo, a photograph etc. Action 3.3.1 (WBU) www.viaregiaplus.eu

Space for your logo, a photograph etc. Action 3.3.1 (WBU) www.viaregiaplus.eu Space for your logo, a photograph etc. Action 3.3.1 (WBU) THE ANALYSIS CONCERNING THE DESIGNATION OF THE ROUTE THAT INTEGRATES THE SOUTH OF THE LOWER SILESIA PROVINCE TOGETHER WITH NORTH - SOUTHLINKS Analiza

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ: PSYCHOLOGIA KIERUNEK:

WYDZIAŁ: PSYCHOLOGIA KIERUNEK: Lp. I Introductory module 3 Academic skills Information Technology introduction Intellectual Property Mysterious Code of Science Online surveys Personal growth and social competences in the globalizedintercultural

Bardziej szczegółowo

Sustainable mobility: strategic challenge for Polish cities on the example of city of Gdynia

Sustainable mobility: strategic challenge for Polish cities on the example of city of Gdynia Katedra Rynku Transportowego Sustainable mobility: strategic challenge for Polish cities on the example of city of Gdynia dr Marcin Wołek Department of Transportation Market University of Gdansk Warsaw,

Bardziej szczegółowo

Steps to build a business Examples: Qualix Comergent

Steps to build a business Examples: Qualix Comergent How To Start a BUSINESS Agenda Steps to build a business Examples: Qualix Comergent 1 Idea The Idea is a Piece of a Company 4 2 The Idea is a Piece of a Company Investing_in_New_Ideas.wmv Finding_the_Problem_is_the_Hard_Part_Kevin

Bardziej szczegółowo

LEARNING AGREEMENT FOR STUDIES

LEARNING AGREEMENT FOR STUDIES LEARNING AGREEMENT FOR STUDIES The Student First and last name(s) Nationality E-mail Academic year 2014/2015 Study period 1 st semester 2 nd semester Study cycle Bachelor Master Doctoral Subject area,

Bardziej szczegółowo

PROJECT. Syllabus for course Global Marketing. on the study program: Management

PROJECT. Syllabus for course Global Marketing. on the study program: Management Poznań, 2012, September 20th Doctor Anna Scheibe adiunct in the Department of Economic Sciences PROJECT Syllabus for course Global Marketing on the study program: Management I. General information 1. Name

Bardziej szczegółowo

Planowanie zrównoważonego transportu miejskiego w Polsce. Sustainable Urban Mobility Planning Poland. Wprowadzenie. Introduction

Planowanie zrównoważonego transportu miejskiego w Polsce. Sustainable Urban Mobility Planning Poland. Wprowadzenie. Introduction Planowanie zrównoważonego transportu miejskiego w Polsce Sustainable Urban Mobility Planning Poland Wprowadzenie Introduction Wyzwania polityki UE w zakresie transportu miejskiego Zatłoczenie centrów miast

Bardziej szczegółowo

Angielski Biznes Ciekawie

Angielski Biznes Ciekawie Angielski Biznes Ciekawie Conditional sentences (type 2) 1. Discuss these two types of mindsets. 2. Decide how each type would act. 3. How would you act? Czy nauka gramatyki języka angielskiego jest trudna?

Bardziej szczegółowo

PORTS AS LOGISTICS CENTERS FOR CONSTRUCTION AND OPERATION OF THE OFFSHORE WIND FARMS - CASE OF SASSNITZ

PORTS AS LOGISTICS CENTERS FOR CONSTRUCTION AND OPERATION OF THE OFFSHORE WIND FARMS - CASE OF SASSNITZ Part-financed by EU South Baltic Programme w w w. p t m e w. p l PROSPECTS OF THE OFFSHORE WIND ENERGY DEVELOPMENT IN POLAND - OFFSHORE WIND INDUSTRY IN THE COASTAL CITIES AND PORT AREAS PORTS AS LOGISTICS

Bardziej szczegółowo

dr Janusz Reichel Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki ul. Matejki 22/26, ŁÓDŹ 90 237 Pok. 37, tel. (42) 6356339 e-mail: jreichel@uni.lodz.

dr Janusz Reichel Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki ul. Matejki 22/26, ŁÓDŹ 90 237 Pok. 37, tel. (42) 6356339 e-mail: jreichel@uni.lodz. * dr Janusz Reichel Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki ul. Matejki 22/26, ŁÓDŹ 90 237 Pok. 37, tel. (42) 6356339 e-mail: jreichel@uni.lodz.pl *Zainteresowania: * Zarządzanie strategiczne w różnych

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA / SUBJECT OF INTEREST

PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA / SUBJECT OF INTEREST PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA / SUBJECT OF INTEREST 4% komunikacja tramwajowa i trolejbusowa / tram and trolleybus transport 2% finanse, consulting, doradztwo / finance, consulting, counselling 4% IT 2% organizacje

Bardziej szczegółowo

Formularz dla osób planujących ubiegać się o przyjęcie na studia undergraduate (I stopnia) w USA na rok akademicki

Formularz dla osób planujących ubiegać się o przyjęcie na studia undergraduate (I stopnia) w USA na rok akademicki Formularz dla osób planujących ubiegać się o przyjęcie na studia undergraduate (I stopnia) w USA na rok akademicki 2017-2018 Zanim zaczniesz wypełniać formularz, zapoznaj się z Instrukcjami! Imię i nazwisko:

Bardziej szczegółowo

Customer engagement, czyli klient, który wraca

Customer engagement, czyli klient, który wraca Customer engagement, czyli klient, który wraca Impact Economics Relations Transformation Warszawa, 4 listopada 2015 Kolejność ma znaczenie Put your staff first, customers second, and shareholders third

Bardziej szczegółowo

BSSSC Baltic Sea States Subregional Co-operation. operation good practices presentation

BSSSC Baltic Sea States Subregional Co-operation. operation good practices presentation BSSSC Baltic Sea States Subregional Co-operation operation good practices presentation Polites association was founded in 2002 in Szczecin Stowarzyszenie POLITES w Szczecinie Starszy Brat Starsza Siostra

Bardziej szczegółowo

Zmiany w prawie europejskim dotyczące monitorowania bezpieczeństwa farmakoterapii

Zmiany w prawie europejskim dotyczące monitorowania bezpieczeństwa farmakoterapii Zmiany w prawie europejskim dotyczące monitorowania bezpieczeństwa farmakoterapii Monika Trojan Urząd Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych Stan obecny Rejestracja

Bardziej szczegółowo

18. Przydatne zwroty podczas egzaminu ustnego. 19. Mo liwe pytania egzaminatora i przyk³adowe odpowiedzi egzaminowanego

18. Przydatne zwroty podczas egzaminu ustnego. 19. Mo liwe pytania egzaminatora i przyk³adowe odpowiedzi egzaminowanego 18. Przydatne zwroty podczas egzaminu ustnego I m sorry, could you repeat that, please? - Przepraszam, czy mo na prosiæ o powtórzenie? I m sorry, I don t understand. - Przepraszam, nie rozumiem. Did you

Bardziej szczegółowo

Procedura oceny wniosków kryteria kwalifikowalności projektów i kryteria oceny

Procedura oceny wniosków kryteria kwalifikowalności projektów i kryteria oceny Procedura oceny wniosków kryteria kwalifikowalności projektów i kryteria oceny Aleksander Kędra Dyrekcja Generalna ds. Badań Naukowych Komisja Europejska Aleksander.Kedra@ec.europa.eu Przygotowanie wniosku

Bardziej szczegółowo

Sytuacja zawodowa osób z wyższym wykształceniem w Polsce i w krajach Unii Europejskiej w 2012 r.

Sytuacja zawodowa osób z wyższym wykształceniem w Polsce i w krajach Unii Europejskiej w 2012 r. 1 Urz d Statystyczny w Gda sku W Polsce w 2012 r. udział osób w wieku 30-34 lata posiadających wykształcenie wyższe w ogólnej liczbie ludności w tym wieku (aktywni zawodowo + bierni zawodowo) wyniósł 39,1%

Bardziej szczegółowo

Wikimedia Polska Conference 2009 You too can create... not only Wikipedia!

Wikimedia Polska Conference 2009 You too can create... not only Wikipedia! Wikimedia Polska Conference 2009 You too can create... not only Wikipedia! 1 st -3 rd May, 2009, Jadwisin by the Jezioro Zegrzyńskie Wikimedia Polska Conference 2009 is a fourth event organized by the

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE. Negotiation techniques. Management. Stationary. II degree

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE. Negotiation techniques. Management. Stationary. II degree Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Kierunek Forma studiów Poziom kwalifikacji Rok Semestr Jednostka prowadząca Osoba sporządzająca Profil Rodzaj

Bardziej szczegółowo

Polska Szkoła Weekendowa, Arklow, Co. Wicklow KWESTIONRIUSZ OSOBOWY DZIECKA CHILD RECORD FORM

Polska Szkoła Weekendowa, Arklow, Co. Wicklow KWESTIONRIUSZ OSOBOWY DZIECKA CHILD RECORD FORM KWESTIONRIUSZ OSOBOWY DZIECKA CHILD RECORD FORM 1. Imię i nazwisko dziecka / Child's name... 2. Adres / Address... 3. Data urodzenia / Date of birth... 4. Imię i nazwisko matki /Mother's name... 5. Adres

Bardziej szczegółowo

Osoby 50+ na rynku pracy 2013-1-PL1-GRU06-38713

Osoby 50+ na rynku pracy 2013-1-PL1-GRU06-38713 Osoby 50+ na rynku pracy 2013-1-PL1-GRU06-38713 Piąte spotkanie grupy partnerskiej w Katowicach (Polska) 19-20 maj 2015 Program Uczenie się przez całe życie Grundtvig Tytył projektu: Osoby 50+ na rynku

Bardziej szczegółowo

PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH

PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH Zarządzanie Publiczne, vol. 1(14), pp. 63-73 Kraków 2012 Published online June 29, 2012 DOI 10.4467/20843968ZP.12.016.0483 PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH Beata

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie Raportu o Romach i Travellers

Podsumowanie Raportu o Romach i Travellers Podsumowanie Raportu o Romach i Travellers 10-12 milionów Romów w Europie 6 milionów mieszkających w U E Irlandia Polska Republika Czeska Turcja Populacja społeczności romskiej w liczbach Irlandia Polska

Bardziej szczegółowo

Extraclass. Football Men. Season 2009/10 - Autumn round

Extraclass. Football Men. Season 2009/10 - Autumn round Extraclass Football Men Season 2009/10 - Autumn round Invitation Dear All, On the date of 29th July starts the new season of Polish Extraclass. There will be live coverage form all the matches on Canal+

Bardziej szczegółowo

P R A C A D Y P L O M O W A

P R A C A D Y P L O M O W A POLITECHNIKA POZNAŃSKA Wydział Maszyn Roboczych i Transportu P R A C A D Y P L O M O W A Autor: inż. METODA Ε-CONSTRAINTS I PRZEGLĄDU FRONTU PARETO W ZASTOSOWANIU DO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMU OPTYMALIZACJI

Bardziej szczegółowo

How much does SMARTech system cost?

How much does SMARTech system cost? 1. How much does an intelligent home system cost? With over six years of experience in construction of Intelligent Home Systems we have done a value analysis of systems and services usually purchased by

Bardziej szczegółowo

Estimation and planing. Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wroclaw, 06.07.2011

Estimation and planing. Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wroclaw, 06.07.2011 Estimation and planing Marek Majchrzak, Andrzej Bednarz Wroclaw, 06.07.2011 Story points Story points C D B A E Story points C D 100 B A E Story points C D 2 x 100 100 B A E Story points C D 2 x 100 100

Bardziej szczegółowo

Leading organiza5on represen5ng the Business Services Sector in Poland ABSL. June 2013

Leading organiza5on represen5ng the Business Services Sector in Poland ABSL. June 2013 Leading organiza5on represen5ng the Business Services Sector in Poland ABSL June 2013 KEY FACTS ON THE SECTOR KEY FACTS ON THE SECTOR 110 000 No. of employees in foreign capital BPO/ITO, SSC and R&D centres

Bardziej szczegółowo

Załącznik 1. Kwestionariusz rozesłany został również w języku angielskim do spółek zagranicznych.

Załącznik 1. Kwestionariusz rozesłany został również w języku angielskim do spółek zagranicznych. Załącznik 1. Poniżej znajduje się kwestionariusz, za pomocą którego Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych zwróciło się do emitentów z prośbą o wyrażenie opinii na temat tzw. listy alertów. Spółki oceniały

Bardziej szczegółowo

Filozofia z elementami logiki Klasyfikacja wnioskowań I część 2

Filozofia z elementami logiki Klasyfikacja wnioskowań I część 2 Filozofia z elementami logiki Klasyfikacja wnioskowań I część 2 Mariusz Urbański Instytut Psychologii UAM Mariusz.Urbanski@amu.edu.pl Plan: definicja pojęcia wnioskowania wypowiedzi inferencyjne i wypowiedzi

Bardziej szczegółowo

Zwiększanie Potencjału Na Rzecz Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego Building Road Safety Capacity

Zwiększanie Potencjału Na Rzecz Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego Building Road Safety Capacity Zwiększanie Potencjału Na Rzecz Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego Building Road Safety Capacity Training and certification of Road Safety Experts for the application of Road Safety Audit and Road Safety Inspection

Bardziej szczegółowo

Awareness campaign Safe rail-road level crossing "Stop and Live!"

Awareness campaign Safe rail-road level crossing Stop and Live! Awareness campaign Safe rail-road level crossing "Stop and Live!" www.plk-sa.pl Geneva, 12-13 May 2014 The key objective of the campaign is: What are our objectives? - to promote the correct patterns of

Bardziej szczegółowo

Goodman Kraków Airport Logistics Centre. 62,350 sqm available. Units from 1,750 sqm for immediate lease. space for growth+

Goodman Kraków Airport Logistics Centre. 62,350 sqm available. Units from 1,750 sqm for immediate lease. space for growth+ Goodman Kraków Airport Logistics Centre 62,350 sqm available. Units from 1,750 sqm for immediate lease. space for growth Goodman Kraków Airport Logistics Centre ul. Komandosów 1, 32-085 Modlniczka Goodman

Bardziej szczegółowo

PRACE NAUKOWE. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Redaktor^, naukowi. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009

PRACE NAUKOWE. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Redaktor^, naukowi. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009 PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Redaktor^, naukowi,.'~*i\*\- ::"?' '"''* --f'.'.';-.-v 1 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009 Spis treści Wstęp. '... Część

Bardziej szczegółowo

European teens speaking through art. Europejscy nastolatkowie wypowiadają się poprzez sztukę.

European teens speaking through art. Europejscy nastolatkowie wypowiadają się poprzez sztukę. European teens speaking through art. Europejscy nastolatkowie wypowiadają się poprzez sztukę. The schools which participate in the project are from: Szkoły uczestniczące w projekcie są z: POLAND POLSKI

Bardziej szczegółowo

Umowa o współpracy ponadnarodowej

Umowa o współpracy ponadnarodowej Wzór minimalnego zakresu umowy o współpracy ponadnarodowej w ramach PO KL Umowa o współpracy ponadnarodowej Nazwa Programu Operacyjnego w Polsce: : Numer i nazwa Priorytetu: Numer i nazwa Działania: Numer

Bardziej szczegółowo

PROJECT. Syllabus for course Techniques of negotiations and mediations in administration. on the study program: Administration

PROJECT. Syllabus for course Techniques of negotiations and mediations in administration. on the study program: Administration Poznań, 2012, September 20th Doctor Anna Scheibe adiunct in the Department of Economic Sciences PROJECT Syllabus for course Techniques of negotiations and mediations in administration on the study program:

Bardziej szczegółowo

Modele systemów organizacji i finansowania sportu powszechnego w Europie

Modele systemów organizacji i finansowania sportu powszechnego w Europie Modele systemów organizacji i finansowania sportu powszechnego w Europie Dr Renata Włoch Projekt Społeczny 2012 Instytut Socjologii UW r.wloch@uw.edu.pl Europejski model sportu Uznanie roli sportu przez

Bardziej szczegółowo

OSTC GLOBAL TRADING CHALLENGE MANUAL

OSTC GLOBAL TRADING CHALLENGE MANUAL OSTC GLOBAL TRADING CHALLENGE MANUAL Wrzesień 2014 www.ostc.com/game Po zarejestrowaniu się w grze OSTC Global Trading Challenge, zaakceptowaniu oraz uzyskaniu dostępu to produktów, użytkownik gry będzie

Bardziej szczegółowo

Indywidualne stypendium Marie Curie jak skutecznie aplikować. Aleksandra Gaweł Katedra Strategii i Polityki Konkurencyjności Międzynarodowej

Indywidualne stypendium Marie Curie jak skutecznie aplikować. Aleksandra Gaweł Katedra Strategii i Polityki Konkurencyjności Międzynarodowej Indywidualne stypendium Marie Curie jak skutecznie aplikować Aleksandra Gaweł Katedra Strategii i Polityki Konkurencyjności Międzynarodowej 7 Program Ramowy 4 główne programy szczegółowe: Cooperation (Współpraca)

Bardziej szczegółowo

SIŁA EKSPORTU POLSKIEJ BRANŻY KOSMETYCZNEJ

SIŁA EKSPORTU POLSKIEJ BRANŻY KOSMETYCZNEJ SIŁA EKSPORTU POLSKIEJ BRANŻY KOSMETYCZNEJ THE POWER OF EXPORT IN POLISH COSMETICS INDUSTRY KATARZYNA OLĘDZKA Brand Manager Verona Products Professional AGENDA 1. Branża kosmetyczna w Polsce i na świecie

Bardziej szczegółowo

Instrukcja konfiguracji usługi Wirtualnej Sieci Prywatnej w systemie Mac OSX

Instrukcja konfiguracji usługi Wirtualnej Sieci Prywatnej w systemie Mac OSX UNIWERSYTETU BIBLIOTEKA IEGO UNIWERSYTETU IEGO Instrukcja konfiguracji usługi Wirtualnej Sieci Prywatnej w systemie Mac OSX 1. Make a new connection Open the System Preferences by going to the Apple menu

Bardziej szczegółowo

THE ADMISSION APPLICATION TO PRIVATE PRIMARY SCHOOL. PART I. Personal information about a child and his/her parents (guardians) Child s name...

THE ADMISSION APPLICATION TO PRIVATE PRIMARY SCHOOL. PART I. Personal information about a child and his/her parents (guardians) Child s name... THE ADMISSION APPLICATION TO PRIVATE PRIMARY SCHOOL PART I. Personal information about a child and his/her parents (guardians) Child s name... Child s surname........ Date and place of birth..... Citizenship.....

Bardziej szczegółowo

SUPPLEMENTARY INFORMATION FOR THE LEASE LIMIT APPLICATION

SUPPLEMENTARY INFORMATION FOR THE LEASE LIMIT APPLICATION SUPPLEMENTARY INFORMATION FOR THE LEASE LIMIT APPLICATION 1. Applicant s data Company s name (address, phone) NIP (VAT) and REGON numbers Contact person 2. PPROPERTIES HELD Address Type of property Property

Bardziej szczegółowo

PRODUCTION HALL OFFER

PRODUCTION HALL OFFER PRODUCTION HALL OFFER 1. Name of production hall / Nazwa hali produkcyjnej Bałtowska 2. Location / Lokalizacja PRODUCTION HALL DATA Town / Street Miasto / Ulica Ostrowiec Świętokrzyski/Bałtowska Street

Bardziej szczegółowo

» meble gabinetowe. executive furniture systems. INTER OFFICE UL.INŻYNIERSKA 5 20-484 LUBLIN TEL/FAX 81-744-52-09 interoffice@poczta.onet.

» meble gabinetowe. executive furniture systems. INTER OFFICE UL.INŻYNIERSKA 5 20-484 LUBLIN TEL/FAX 81-744-52-09 interoffice@poczta.onet. meble gabinetowe executive furniture systems INTER OFFICE UL.INŻYNIERSKA 5 20-484 LUBLIN TEL/FAX 81-744-52-09 interoffice@poczta.onet.pl meble gabinetowe executive furniture 0 Rio Potrzeba nowoczesności

Bardziej szczegółowo

Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa. Robert Kępczyński Senior Consultant

Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa. Robert Kępczyński Senior Consultant Dwie oceny systemu bezpieczeństwa: ilościowa i jakościowa Robert Kępczyński Senior Consultant Mechanizm bezpieczeństwa zawsze jest kompromisem " Akceptowalne ryzyko Skomplikowanie Dłuższy czas reakcji

Bardziej szczegółowo

Liberalizacja rynku gazu a bezpieczeństwo energetyczne

Liberalizacja rynku gazu a bezpieczeństwo energetyczne Liberalizacja rynku gazu a bezpieczeństwo energetyczne 8 grudnia 2010 roku, Hotel SOFITEL Victoria, Warszawa 1 Rynek gazu w Europie Środkowej. Polska na przecięciu tras przesyłu gazu Północ-Południe i

Bardziej szczegółowo

I INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE

I INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE I INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE EU SECURITY AND CRISIS MANAGEMENT FLOOD-2010 ATENEUM UNIVERSITY IN GDANSK P FUNDATION PRO POMERANIA NOTICE NO. 1 I International Scientific Conference EU SECURITY

Bardziej szczegółowo

Test sprawdzający znajomość języka angielskiego

Test sprawdzający znajomość języka angielskiego Test sprawdzający znajomość języka angielskiego Imię i Nazwisko Kandydata/Kandydatki Proszę wstawić X w pole zgodnie z prawdą: Brak znajomości języka angielskiego Znam j. angielski (Proszę wypełnić poniższy

Bardziej szczegółowo

DODATKOWE ĆWICZENIA EGZAMINACYJNE

DODATKOWE ĆWICZENIA EGZAMINACYJNE I.1. X Have a nice day! Y a) Good idea b) See you soon c) The same to you I.2. X: This is my new computer. Y: Wow! Can I have a look at the Internet? X: a) Thank you b) Go ahead c) Let me try I.3. X: What

Bardziej szczegółowo

Informal Support in Ageing Societies

Informal Support in Ageing Societies Informal Support in Ageing Societies The Elderly, the Family and the Welfare State Dependency Ratios Myth and Reality The Elderly as Providers and Recipients Future Challenges Policy Implications 1 Dependency

Bardziej szczegółowo

KATOWICE SPECIAL ECONOMIC ZONE GLIWICE SUBZONE and its influence on local economy KATOWICE SPECIAL ECONOMIC ZONE - GLIWICE SUBZONE

KATOWICE SPECIAL ECONOMIC ZONE GLIWICE SUBZONE and its influence on local economy KATOWICE SPECIAL ECONOMIC ZONE - GLIWICE SUBZONE KATOWICE SPECIAL ECONOMIC ZONE GLIWICE SUBZONE and its influence on local economy Definition: WHAT DOES THE SPECIAL ECONOMIC ZONE MEAN? THE SPECIAL ECONOMIC ZONE IS THE SEPERATED AREA WITH ATTRACTIVE TAX

Bardziej szczegółowo

Wyjaśnienie i ilustracje: Wyliczenie kwoty straty dla Wnioskodawcy zmarłego, który złożył wcześniej Wniosek dla osób z uszkodzeniem ciała

Wyjaśnienie i ilustracje: Wyliczenie kwoty straty dla Wnioskodawcy zmarłego, który złożył wcześniej Wniosek dla osób z uszkodzeniem ciała Wyjaśnienie i ilustracje: Wyliczenie kwoty straty dla Wnioskodawcy zmarłego, który złożył wcześniej Wniosek dla osób z uszkodzeniem ciała Wyjaśnienie i ilustracje: Wyliczenie dotyczące Wniosku dla osób

Bardziej szczegółowo

List of ECOWILL-certified Ecodriving trainers for short duration trainings

List of ECOWILL-certified Ecodriving trainers for short duration trainings List of ECOWILL-certified Ecodriving trainers for short duration trainings POLAND January 2013 The sole responsibility for the content of this report lies with the authors. It does not necessarily reflect

Bardziej szczegółowo

Risk Management System As Strategic Support for Integration of Energy Groups

Risk Management System As Strategic Support for Integration of Energy Groups Risk Management System As Strategic Support for Integration of Energy Groups Energy Risk Central & Eastern Europe Roman Szyszko Warsaw, November 9, 2011 Risk Management System As Strategic Support 1. The

Bardziej szczegółowo

A good donor has as high requirements as a good customer! Solutions for Fundraising. in cooperation with Ebit GmbH

A good donor has as high requirements as a good customer! Solutions for Fundraising. in cooperation with Ebit GmbH A good donor has as high requirements as a good customer! Solutions for Fundraising in cooperation with Ebit GmbH Profit for commercial companies means optimization of donor relationship for you. The connection

Bardziej szczegółowo

POLISH CULTURAL FOUNDATION

POLISH CULTURAL FOUNDATION 177 Broadway Clark, New Jersey 07066 Tel: 732-382-7197 Fax: 732-382-7169 web: www.pcfnj.org e-mail: pcf@pcfnj.org Accept our cordial invitation to JOIN TODAY! Come visit and experience our hospitality.

Bardziej szczegółowo

Vice-mayor of Zakopane Wojciech Solik. Polish Ministry of the Environment Chief Specialist for. Tatras National Park (Slovakia) Director Pawel Majko

Vice-mayor of Zakopane Wojciech Solik. Polish Ministry of the Environment Chief Specialist for. Tatras National Park (Slovakia) Director Pawel Majko April 22, 2012 Vice-mayor of Zakopane Wojciech Solik Tatrzanski Park Narodowy Director Pawel Skawinski (host) Polish Ministry of the Environment Chief Specialist for National Parks Jan Reklewski Tatras

Bardziej szczegółowo

British Polish Chamber of Commerce ul. Nowogrodzka 12/3 00-511 Warszawa Tel/Fax: +48 22 622 20 56 www.bpcc.org.pl

British Polish Chamber of Commerce ul. Nowogrodzka 12/3 00-511 Warszawa Tel/Fax: +48 22 622 20 56 www.bpcc.org.pl British Polish Chamber of Commerce ul. Nowogrodzka 12/3 00-511 Warszawa Tel/Fax: +48 22 622 20 56 www.bpcc.org.pl The British Polish Chamber of Commerce is extremely active with its media and communications

Bardziej szczegółowo

TRANSPORT W RODZINNYCH GOSPODARSTWACH ROLNYCH

TRANSPORT W RODZINNYCH GOSPODARSTWACH ROLNYCH INŻYNIERIA W ROLNICTWIE. MONOGRAFIE 16 ENGINEERING IN AGRICULTURE. MONOGRAPHS 16 WIESŁAW GOLKA TRANSPORT W RODZINNYCH GOSPODARSTWACH ROLNYCH TRANSPORTATION IN RURAL FAMILY FARMS Falenty 2014 WYDAWNICTWO

Bardziej szczegółowo