ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 2(22) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013

2 Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska Członkowie Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John s University, New York, USA Komitet Redakcyjny Redaktor Naczelny prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) Denis POITRAS Redaktor statystyczny dr Anna MĘCZYŃSKA Redaktorzy tematyczni Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ oiz@polsl.pl ISSN Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego Organizacja i Zarządzanie jest wersja papierowa

3 SPIS TREŚCI 1. Jerzy BARUK Brak wsparcia kierownictwa barierą innowacyjności organizacji administracji publicznej Jakub BIELIKOWSKI Studium przypadku wpływu czynników kulturowych na komunikację w warsztatach IT Michał CHMIELECKI Metafory negocjacji w ujęciu międzykulturowym Paulina GARNCAREK Studium przypadku rozwoju przedsiębiorczości technologicznej w Wałbrzyskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej Paweł ŁUKASIK Klaster jako forma organizacji wielokulturowej Izabela MENDEL, Marta MACEŁKO Miejsce i rola społeczeństwa obywatelskiego w regionalnych (eko)systemach innowacji Dorota MROCZKOWSKA Rola przywództwa w kształtowaniu motywacji Marcin OCHNIK Zarządzanie poprzez wartości w firmie Ochnik Marcin TYSLIK Projekty doradcze w logistyce ze szczególnym uwzględnieniem wartości dodanej Kamil ZIĘBA Poszerzanie obszaru stosowania koncepcji CSR prezentacja praktyki postępowania w tym zakresie

4 CONTENTS 1. Jerzy BARUK Lack of management support as a barrier of innovativeness of public administration organisations Jakub BIELIKOWSKI Cases in the cultural influences on communication in the IT workshops Michał CHMIELECKI Negotiation metaphors across cultures Paulina GARNCAREK Case study of technological entrepreneurship in Walbrzych Special Economic Zone Paweł ŁUKASIK Cluster as a form of multi-cultural organization Izabela MENDEL, Marta MACEŁKO Position and role of civil society in regional (eco)systems of innovation Dorota MROCZKOWSKA Leadership s role in shaping employee motivation Marcin OCHNIK Managing by values in Ochnik company Marcin TYSLIK Consulting projects in logistics value added in focus Kamil ZIĘBA Expanding scope of CSR concept application practice of proceedings demonstration

5 Jerzy BARUK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania Zakład Zarządzania BRAK WSPARCIA KIEROWNICTWA BARIERĄ INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACJI ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ Streszczenie. Podstawowym czynnikiem rozwoju współczesnych organizacji są innowacje. Działalność innowacyjna ograniczana jest przez różnego rodzaju bariery. Jedną z nich są postawy kierownictwa. W publikacji autor podjął próbę prezentacji poglądów przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej, funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej, jak ważną barierę dla opracowania i wdrożenia innowacji stanowi brak wsparcia ze strony kierownictwa. Analizy statystycznej dokonano według: krajów członkowskich, kategorii badanych organizacji. Poglądy te są zróżnicowane. Średnio w UE prawie 30% respondentów uważało, że brak wsparcia kierownictwa nie jest ważną barierą dla opracowania i wprowadzenia innowacji. Prawie 26% respondentów nadało tej barierze bardzo ważne znaczenie. Słowa kluczowe: bariera, innowacja, kierownik, organizacja administracji publicznej, rozwój, zarządzanie LACK OF MANAGEMENT SUPPORT AS A BARRIER OF INNOVATIVENESS OF PUBLIC ADMINISTRATION ORGANISATIONS Summary. Innovations are the basic factor of development of modern organizations. Various barriers limits innovation activity. Ones of them are managers attitudes. In this publication the author took up the attempt to present the views of the representatives of management in public administration organizations functioning in

6 6 J. Baruk the Member States of the European Union relating to the importance of lack of management support as barrier for developing and introducing innovations. The statistical analysis of the answers was accomplished according to: the Member States, category of researched organizations. These views were diversed. In the European Union averagely almost 30% respondents considered that lack of management support hadn t been important barrier for developing and introducing innovations. High importance of this barrier was indicated by almost 26% respondents. Keywords: barrier, innovation, manager, public administration organization, development, management 1. Wstęp System społeczno-gospodarczy każdego kraju składa się z organizacji zarówno przemysłowych, jak i usługowych, do których należą także organizacje administracji publicznej, funkcjonujące nie same dla siebie, ale dla zaspokajania potrzeb określonych społeczności. Potrzeby te zmieniają się w czasie, dlatego i sposoby ich zaspokajania muszą ulegać zmianie. Specyfiką takich organizacji jest: 1. ukierunkowanie na dostarczanie społeczności określonych korzyści zawartych w świadczonych usługach przy niewielkiej odpłatności lub bezpłatnie, 2. sposób zarządzania, z jednej strony oparty na wiedzy i doświadczeniu menedżerów, z drugiej zaś ograniczany wolą polityków sprawujących władzę i przepisami prawnymi kreowanymi przez tę władzę, 3. narastająca złożoność wewnętrznych i zewnętrznych czynników oraz intensywność ich występowania. Zasadne są zatem pytania: 1. Czy tego rodzaju organizacje powinny stosować tradycyjne, oparte na obowiązujących procedurach sposoby świadczenia usług, czy powinny kreować i wprowadzać rozwiązania mające cechy innowacyjności? 2. Czy koncepcje usług i sposoby ich świadczenia mają określać same, czy powinny włączyć do tego procesu klientów? 3. Jaki wybrać cel własnej działalności, czy ma to być tworzenie wartości, czy jej współtworzenie z klientami? 4. Jakie stworzyć warunki, aby pozyskiwać wiedzę i doświadczenie klientów oraz wykorzystywać je w procesach współtworzenia wartości? Każda organizacja, jako element systemu społeczno-gospodarczego, cechuje się odrębnością realizowanych celów i zasobów niezbędnych do ich realizacji. Coraz

7 Brak wsparcia kierownictwa 7 powszechniejszy staje się pogląd, że celem organizacji powinno być tworzenie wartości, a najlepiej - jej współtworzenie, co prowadzi do wzrostu satysfakcji obywateli. Satysfakcja ta uznawana jest za kluczową miarę wysokiej jakości i wydajności pracy w organizacjach administracji publicznej. 1 Przejście od paradygmatu tworzenia wartości do paradygmatu jej współtworzenia wymaga zmiany roli klientów z: 2 1. biernej w czynną, 2. odizolowanej do współdziałającej, 3. nieświadomych w dobrze poinformowanych. Konsekwencją zmieniającej się roli klientów staje się ograniczanie autonomii poszczególnych organizacji w zakresie procesów: 1. projektowania usług i ich wytwarzania, 2. kształtowania środowiska interakcji z klientami, 3. marketingowych, 4. kontroli. Zjawisko współtworzenia wartości przez klientów podejmujących współpracę z poszczególnymi organizacjami staje się coraz powszechniejsze, co jest konsekwencją wiązania przyszłości konkurencji z umiejętnością zarządzania interakcjami z klientami. Współdziałanie, stanowiące podstawę współtworzenia, znalazło się więc w centrum uwagi nowego paradygmatu zarządzania współczesnymi organizacjami, których klienci podejmują próby aktywnego określania pakietu wartości odpowiadających ich oczekiwaniom. 3 Przyszłość konkurencji jest postrzegana z uwzględnieniem zupełnie nowego podejścia do tworzenia wartości, bazującego na jej współtworzeniu przy aktywnym udziale klientów danej organizacji. Aby dostrzec tę przyszłość, należy odrzucić przeszłość. Odrzucenie przeszłości wymaga jej zrozumienia, czyli dostrzeżenia układu przekonań leżących u podstaw działań menedżerów zarówno w organizacjach produkcyjnych, jak i świadczących usługi, w tym w organizacjach administracji publicznej. 4 Oczekiwana przez klientów wartość zawarta, w świadczonych usługach, powinna zmieniać się wraz ze zmianą otoczenia, w którym funkcjonują organizacje oraz ich klienci. Środkiem realizacji takiej koncepcji zarządzania powinny być innowacje rozumiane jako wprowadzenie istotnej zmiany w sposobie działania jednostki lub w dostarczanych produktach, przy zachowaniu kryteriów efektywnościowych. Innowacje obejmują nowe lub istotne zmiany w produktach, operacyjnych procesach, organizacyjnych metodach lub 1 Por. Vigoda-Gadot E., Shoham A., Schwabsky N., Ruvio A.: Public sector innovation for Europe: a multinational eight-country eksploration of citizens perspectives. Public Administration, No. 2, 2008, p Por. Prahalad C.K., Ramaswamy V.: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005, s Ibidem, s Ibidem, s. 23.

8 8 J. Baruk w sposobie komunikowania się jednostki z użytkownikami. 5 Czy taki paradygmat zarządzania dominuje w organizacjach administracji publicznej? Celem publikacji jest próba udzielenia odpowiedzi na to pytanie, oparta na analizie statystycznej poglądów respondentów w kwestii znaczenia braku wsparcia ze strony kierowników dla opracowania i wdrożenia innowacji. Jest ono o tyle zasadne, że jak wskazują badania innowacyjne możliwości większości współczesnych organizacji administracji publicznej są ograniczone wieloma barierami i bardziej ukierunkowane na wewnętrzne procesy administracyjne niż na generowanie nowych lub udoskonalonych usług dla społeczeństwa. Jednocześnie współpraca z obywatelami nie jest powszechnym źródłem pomysłów. 6 Do opracowania tekstu wykorzystano materiał źródłowy w postaci wyników badań empirycznych przeprowadzonych przez the Gallup Organisation. 2. Powszechność postrzegania braku wsparcia kierowników jako bariery dla działalności innowacyjnej według kraju Badania przeprowadzone pod koniec 2010 r. przez the Gallup Organisation w 4063 organizacjach administracji publicznej, funkcjonujących w państwach członkowskich Unii Europejskiej, miały na celu zbadanie innowacyjnych strategii europejskiego sektora administracji publicznej. Jednym z celów cząstkowych tych badań było zidentyfikowanie barier towarzyszących tej działalności. Do takich przeszkód zaliczono, między innymi, brak wsparcia ze strony kierownictwa. Jak barierę tę postrzegają respondenci, którymi byli przedstawiciele zarządów naczelni dyrektorzy i dyrektorzy do spraw strategicznych. Osobom tym zadano pytanie: Jak ważne dla sprawnego przebiegu prac w organizacji, zmierzających do opracowania lub wprowadzenia nowych lub istotnie udoskonalonych usług, metod komunikacji, procesów lub metod organizacji miało wsparcie kierownictwa? Strukturę uzyskanych odpowiedzi przedstawiono w tabeli 1. Średnio w UE największy odsetek respondentów (blisko 30%) wyraził opinię, że brak wsparcia kierowników stanowi nieważną barierę w rozwoju działalności innowacyjnej. Przeciwnego zadania był co czwarty badany. Ponad 23% odpowiadających brakowi wsparcia kierownictwa nadało średnie znaczenie. Czternastu na stu respondentów uznało brak wsparcia kierowników za mało ważną barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji w organizacjach administracji publicznej. 5 Por. Working towards a measurement framework for public sector innovation in Australia. Department of Innovation Industry. Science and Research, June 2011, Por. Carstensen H.V., Bason Ch.: Powering Collaborative Policy Innovation: Can Innovation Labs Help? The Innovation Journal, No. 1, 1012, p. 3.

9 Brak wsparcia kierownictwa 9 W poszczególnych krajach członkowskich rozpiętość powszechności wyrażania konkretnych kategorii opinii była znaczna. Brak wsparcia ze strony kierowników, jako barierę bez znaczenia dla rozwoju działalności innowacyjnej, najczęściej uznawano w organizacjach: 1. luksemburskich (60% odpowiedzi), fińskich (prawie 44%) i niemieckich (43,5%) jako starych państwach członkowskich, 2. maltańskich (70% odpowiedzi), węgierskich (62%) i czeskich (prawie 56%) jako nowych państwach członkowskich. Wyszczególnienie Unia Europejska EU-27 Stare państwa członkowskie UE-15: Austria Belgia Dania Finlandia Francja Grecja Hiszpania Holandia Irlandia Luksemburg Niemcy Portugalia Szwecja Wielka Brytania Włochy Nowe państwa członkowskie UE-12: Bułgaria Cypr Czechy Estonia Litwa Łotwa Malta Polska Rumunia Słowacja Słowenia Węgry Ocena znaczenia braku wsparcia kierownictwa jako bariery dla opracowania i wprowadzania innowacji według kraju Liczba badaych Nieważne 29,7 26,0 30,0 34,0 43,6 41,4 11,0 19,7 34,0 28,0 60,0 43,5 14,9 40,6 30,0 22,8 13,5 20,0 45,7 34,6 18,0 22,6 70,0 6,6 11,8 44,1 22,0 62,0 mało ważne Znaczenie bariery średnio bardzo ważne ważne W % badanych organizacji 14,3 23,5 25,9 20,0 3,0 12,0 16,8 14,5 12,0 15,9 15,0 22,0 0,0 21,0 18,8 26,7 11,2 14,8 6,7 20,0 10,5 17,3 8,0 7,5 10,0 6,6 7,8 13,7 6,0 14,0 24,0 10,0 6,0 16,8 20,4 31,0 23,6 34,0 16,0 30,0 18,0 31,7 10,9 21,5 30,2 33,7 40,0 18,1 23,1 18,0 26,4 20,0 30,6 35,3 14,7 22,0 17,0 18,0 46,0 44,0 16,8 14,0 41,0 38,3 12,0 30,0 0,0 11,0 30,7 12,9 31,0 27,0 38,5 20,0 14,3 25,0 48,0 39,6 0,0 51,8 34,3 15,7 46,0 2,0 Tabela 1 nie wiem/brak odpowiedzi Źródło: Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January 2011, p ,5 12,0 11,0 4,0 5,9 9,7 5,0 2,5 5,0 4,0 10,0 6,5 4,0 8,9 6,2 5,2 7,7 0,0 11,4 0,0 8,0 3,8 0,0 4,4 10,8 11,8 4,0 5,0

10 10 J. Baruk Na przeciwnym końcu skali znalazły się organizacje funkcjonujące w: 1. Grecji (11% odpowiedzi), Portugalii (blisko 15%) i Hiszpanii (prawie 20%) wśród starych państw członkowskich, 2. Polsce (prawie 7% odpowiedzi), Rumunii (prawie 12%) i Bułgarii (13,5%) wśród nowych państw członkowskich. Na tę kategorię odpowiedzi najczęściej decydowali się respondenci na Malcie (70% odpowiedzi), najrzadziej w Polsce (poniżej 7%). Różnica w powszechności wskazywania wynosiła więc 63,4 punktu procentowego. Brak wsparcia ze strony kierownictwa, jako barierę o małym znaczeniu dla opracowania i wprowadzania innowacji, najczęściej wskazywali respondenci w organizacjach: 1. szwedzkich (prawie 27% odpowiedzi), irlandzkich (22%) i niemieckich (21%) wśród starych państw członkowskich, 2. cypryjskich (20% odpowiedzi), estońskich (ponad 17%) i węgierskich (14%) wśród nowych państw członkowskich. Najrzadziej takie opinie wyrażali przedstawiciele organizacji: 1. luksemburskich (0,0% odpowiadających), belgijskich (3%) i brytyjskich (ponad 11%) jako starych państw członkowskich, 2. słoweńskich (6% odpowiadających), polskich i bułgarskich (prawie po 7% odpowiadających). Maksymalna rozpiętość w powszechności wskazywania tej oceny dotyczyła Szwecji i Luksemburga i wynosiła 26,7 punktu procentowego. Zróżnicowany był też odsetek respondentów optujących za nadaniem brakowi wsparcia kierownictwa znaczenia o średniej ważności dla rozwoju innowacji w organizacjach administracji publicznej. Najczęściej uważali tak przedstawiciele organizacji: 1. holenderskich (34% odpowiadających), greckich 31%) i włoskich (ponad 30%) wśród starych państw członkowskich, 2. cypryjskich (40% odpowiadających), rumuńskich (ponad 35%) i bułgarskich (prawie 34%) wśród nowych państw członkowskich. Przeciwieństwem były organizacje: 1. duńskie (6% odpowiadających), belgijskie (10%) i szwedzkie (prawie 11%) wśród starych państw członkowskich, 2. słowackie (prawie 15% odpowiadających), węgierskie (17%) i litewskie (18%) wśród nowych państw członkowskich. Brakowi wsparcia kierownictwa średnio ważne znaczenie najczęściej nadawano w organi-zacjach cypryjskich, najrzadziej w organizacjach duńskich. Różnica w powszechności wskazań wynosiła 34 punkty procentowe.

11 Brak wsparcia kierownictwa 11 Brak wsparcie kierownictwa stanowił bardzo ważną barierę dla opracowania i wdrażania innowacji, najczęściej wskazywaną przez respondentów organizacji: 1. belgijskich (46% odpowiadających), duńskich (44%) i greckich (41%) wśród starych państw członkowskich, 2. polskich (prawie 52% odpowiadających), litewskich (48%) i słoweńskich (46%) wśród nowych państw członkowskich. Na przeciwnym końcu skali znalazły się organizacje: 1. luksemburskie (0,0% odpowiadających), niemieckie (11%) i szwedzkie (prawie 13%) w starych państwach członkowskich, 2. maltańskie (0,0% odpowiadających), węgierskie (2%) i czeskie (ponad 14%) w nowych państwach członkowskich. Maksymalna rozpiętość w powszechności wskazywania tej odpowiedzi wynosiła 51,8 punktu procentowego i dotyczyła Polski oraz Malty i Luksemburga. Należy podkreślić, że w kilku krajach, takich jak: Austria, Belgia, Luksemburg, Czechy, Rumunia i Słowacja, 10% lub więcej przedstawicieli zarządów badanych organizacji nie było w stanie jednoznacznie ocenić znaczenia biernej postawy kierowników dla rozwoju działalności innowacyjnej. W polskich organizacjach administracji publicznej, najczęściej pojawiały się opinie, że brak wsparcia kierownictwa stanowi bardzo ważną barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji. Wyraziło ją blisko 52% respondentów, tj. o 25,9 punktu procentowego więcej niż średnio w UE. Blisko 31% respondentów z polskich organizacji brakowi wsparcia kierownictwa nadało średnie znaczenie, co stanowiło wynik wyższy od średniego dla UE o 7,1 punktu procentowego. Najmniejszy odsetek polskich respondentów zdecydował się na nadanie brakowi wsparcia kierownictwa mało ważnego lub nieważnego znaczenia jako bariery rozwoju działalności innowacyjnej. Było to odpowiednio po prawie 7% odpowiadających, a więc znacznie mniej w porównaniu ze średnimi wynikami dla UE o 23,1 punktu procentowego w przypadku odpowiedzi nieważne i 7,7 punktu procentowego w przypadku odpowiedzi mało ważne. 3. Powszechność postrzegania braku wsparcia kierowników jako bariery dla działalności innowacyjnej według kategorii organizacji Interesujący obraz poglądów przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej na brak wsparcia kierownictwa, traktowanego jako bariera dla opracowywania i wprowadzania innowacji, powstaje po uwzględnieniu kategorii badanych organizacji. Jak wynika z tabeli 2, wyraźny wpływ na powszechność pojawiania się określonych ocen posiada wielkość

12 12 J. Baruk organizacji wyrażona liczbą zatrudnionych. Brak wsparcia kierownictwa jako barierę niemającą znaczenia dla rozwoju działalności innowacyjnej najczęściej wskazywano w organizacjach małych (ponad 32% odpowiadających). Odsetek ten zmniejszał się wraz ze wzrostem wielkości badanych organizacji. W przypadku organizacji dużych, mniej niż co czwarty respondent zdecydował się na odpowiedź nieważny. Odmienną strukturę odpowiedzi zanotowano w przypadku opinii nadających pewien charakter ważności zachowaniom kierowników. Najwięcej opinii nadających brakowi wsparcia kierowników charakter bariery mało ważnej, średnio ważnej i bardzo ważnej pojawiło się w organizacjach dużych (odpowiednio prawie 16%, 24% i 31%), w przeciwieństwie do organizacji małych, w których takie zdanie reprezentowało odpowiednio: ponad 13%, ponad 23% i ponad 24% respondentów. Tabela 2 Ocena znaczenia braku wsparcia kierownictwa jako bariery dla opracowania i wprowadzania innowacji według kategorii organizacji Wyszczególnienie Unia Europejska UE-27 Organizacje według wielkości: - małe pracowników - średnie pracowników - duże 250 pracowników i więcej Organizacje według typu: - państwowe - niezależne - spółki prywatne Organizacje według obszaru działania: - lokalny - regionalny - państwowy Organizacje według przynależności sektorowej: - ogólna działalność administracyjna lub gospodarka finansowa - edukacja - zdrowie - służby socjalne - kultura, sport lub rekreacja - gospodarka mieszkaniowa - środowisko Typologia innowacji usługowej: - przodujący innowator - wlokący się innowator - nie innowator Liczba badanych Nieważne 29,7 32,4 29,0 24,1 30,1 27,1 20,7 29,7 27,5 35,7 28,5 31,3 28,3 29,5 33,1 35,3 29,7 25,6 29,1 32,7 mało ważne Znaczenie bariery średnio bardzo ważne ważne W % badanych organizacji 14,3 23,5 25,9 13,3 15,0 15,9 14,8 9,8 11,4 14,3 14,9 13,4 16,3 16,2 12,7 15,7 16,2 11,4 12,5 13,8 13,2 16,2 23,1 23,8 24,0 23,4 25,6 24,6 24,1 23,6 15,9 24,1 21,3 26,2 23,3 23,9 22,7 23,3 23,6 24,7 21,7 24,3 25,3 31,0 25,7 30,5 37,7 25,6 27,7 25,7 25,2 24,9 26,7 24,5 21,8 24,6 28,9 31,1 27,2 21,4 nie wiem/brak odpowiedzi Źródło: Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January 2011, p ,5 6,9 6,9 5,0 6,0 7,1 5,6 6,4 6,3 9,3 5,9 6,3 6,1 7,0 5,0 5,9 5,6 5,7 5,8 8,0

13 Brak wsparcia kierownictwa 13 Generalnie, w małych oraz średnich organizacjach największy odsetek respondentów optował za nieważnym znaczeniem braku wsparcia kierowników dla rozwoju działalności innowacyjnej, w przeciwieństwie do organizacji dużych, gdzie prawie co trzeci respondent nadał tej barierze bardzo ważne znaczenie. Brak wsparcia kierownictwa jako przeszkody dla opracowania i wprowadzania innowacji nie posiadał znaczenia dla ponad 30% przedstawicieli zarządów w organizacjach państwowych, dla prawie 36% organizacji działających na obszarze całego kraju, dla ponad 35% organizacji należących do sektora gospodarki mieszkaniowej i dla prawie 33% organizacji niezaliczanych do innowatorów. Najmniej takich odpowiedzi zanotowano w organizacjach będących spółkami prywatnymi (prawie 21% odpowiadających), działających na rynkach regionalnych (27,5%), należących do sektora służby zdrowia (ponad 28%), zaliczanych do grupy przodujących innowatorów (prawie 26%). Największa rozbieżność w powszechności wyrażania takiej opinii pojawiła się między organizacjami należącymi do sektora gospodarki mieszkaniowej a organizacjami typu spółki prywatne i wynosiła 14,6 punktu procentowego. Brak wsparcia kierownictwa jako mało ważną barierę dla działalności innowacyjnej najczęściej wskazywano w organizacjach typu państwowego (prawie 15% odpowiadających), działających na obszarze regionalnym (prawie 15%), należących do sektora ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej (ponad 16%), niezaliczanych do grupy innowatorów (ponad 16%). Najrzadziej takie opinie wyrażano w organizacjach typu niezależnego (poniżej 10% odpowiadających), funkcjonujących na obszarze całego kraju (ponad 13%), należących do sektora gospodarki mieszkaniowej (ponad 11%), zaliczanych do grupy wlokących się innowatorów (ponad 13%). Różnica w powszechności pojawiania się takich ocen wynosiła 6,5 punktu procentowego, a dotyczyła organizacji funkcjonujących w sektorze ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej oraz organizacji niezależnych. Zmienna, aczkolwiek nieznacznie, była też powszechność opinii traktujących brak wsparcia kierownictwa za barierę dla opracowania i wprowadzania innowacji, o średnio ważnym znaczeniu. Najczęściej wyrażali ją respondenci organizacji niezależnych (blisko 26% odpowiadających), działających na rynkach lokalnych (ponad 24%), funkcjonujących w sektorze zdrowia (ponad 26%), zaliczanych do grupy wlokących się innowatorów (prawie 25%) a najrzadziej zaś organizacji państwowych (ponad 23% odpowiadających), działających na obszarze całego kraju (prawie 16%), funkcjonujących w sektorze edukacji (ponad 21%), traktowanych jako nie innowatorzy (prawie 22%). Maksymalna różnica w powszechności pojawiania się takich ocen wynosiła 10,3 punktu procentowego i odnosiła się do organizacji sektora zdrowia i funkcjonujących na obszarze całego kraju.

14 14 J. Baruk Bardzo ważne znaczenie brakowi wsparcia kierownictwa, jako barierze dla rozwoju innowacyjności w organizacjach administracji publicznej, najczęściej przypisywano w organizacjach będących spółkami prywatnymi (prawie 38% odpowiadających), działających na rynkach regionalnych (prawie 28%), należących do sektora ochrony środowiska (prawie 29%), zakwalifikowanych do grupy przodujących innowatorów (ponad 31%). Największa różnica w powszechności wskazywania tej opinii wynosiła 16,3 punktu procentowego i dotyczyła organizacji typu spółki prywatne oraz należących do grupy nie innowatorów. Generalnie, z czterech kategorii znaczenia rozważanej bariery, najwyższa ranga była najpowszechniej wskazywana w organizacjach: dużych (31% odpowiadających), typu niezależnego i spółek prywatnych (odpowiednio po 30,5% i prawie 38%), działających na rynkach regionalnych (prawie 28% odpowiadających), należących do grupy przodujących innowatorów (ponad 31% odpowiadających). Organizacjami, w których najczęściej pojawiały się opinie o braku znaczenia omawianej bariery, były organizacje: małe i średnie, typu państwowego, działające na rynku lokalnym i całego kraju, należące do sektorów: ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej, edukacji, zdrowia, służb socjalnych, kultury, sportu lub rekreacji, gospodarki mieszkaniowej, ochrony środowiska, zakwalifi-kowane do grup: wlokących się innowatorów oraz nie innowatorów. 4. Zakończenie W publikacji główny akcent położono na analizę statystyczną wyników badań empirycznych przybliżających poglądy przedstawicieli zarządów organizacji administracji publicznej na temat znaczenia dla opracowywania i wprowadzania innowacji bariery, jaką jest brak wsparcia ze strony kierownictwa. Zadaniem każdego kierownika jest realizowanie funkcji zarządczych w sposób sprawny. Właśnie poprzez sprawne realizowanie tych funkcji, zwłaszcza planowania, organizowania i przewodzenia, ukierunkowanych na rozwijanie działalności innowacyjnej traktowanej jako koło napędowe nowoczesnego podejścia do tworzenia wartości zawartej w usługach dostarczanych klientom, kierownicy mogą przyczyniać się do tworzenia klimatu i kultury sprzyjających rozwojowi działalności innowacyjnej. 7 Aktywność kierowników w tym zakresie zależy, między innymi, od sposobu postrzegania własnej roli w procesach tworzenia i wdrażania innowacji, od zrozumienia roli innowacji w rozwoju organizacji i ich związku z tworzeniem wartości, od tego, czy chcą, 7 Wspomaganie innowacyjności organizacji kulturą innowacyjną omawiam w: Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń 2006, s

15 Brak wsparcia kierownictwa 15 mogą i potrafią kształtować politykę rozwoju ukierunkowaną na innowacje powstające we własnych organizacjach, czy tworzonych we współpracy z klientami. Racjonalne zmiany w tym zakresie powinny być oparte na znajomości rzeczywistych poglądów kierowników na temat własnych postaw w procesach kształtowania klimatu sprzyjającego innowacjom. Takich informacji o postawach kierowników dostarcza prezentowana analiza wyników badań. Uzyskany obraz nie jest optymistyczny, bowiem wśród przedstawicieli zarządów badanych organizacji częściej przeważał pogląd, że brak wsparcia kierowników nie stanowi ważnej bariery dla opracowywania i wprowadzania innowacji. Obejmował on średnio prawie co trzecią badaną organizację. Opinie te, częściej niż pozostałe kategorie znaczenia omawianej bariery, dominowały w: 1. Austrii, Finlandii, Francji, Luksemburgu, Niemczech, Szwecji jako starych krajach członkowskich, 2. Czechach, Estonii, na Malcie, Słowacji, na Węgrzech jako nowych krajach członkowskich, 3. organizacjach małych i średnich, typu państwowego, działających na rynkach: lokalnym i państwowym, należących do sektorów: ogólnej działalności administracyjnej lub gospodarki finansowej, edukacji, zdrowia, służb socjalnych, kultury, sportu lub rekreacji, gospodarki mieszkaniowej, ochrony środowiska, zakwalifikowanych do grup organizacji: wlokących się innowatorów oraz nie innowatorów. Można więc uznać, że tacy kierownicy nie będą wykazywali chęci przełamywania rozważanej bariery, bowiem nie dostrzegają lub nie chcą dostrzegać oczywistego związku między własną postawą i wzrostem aktywności innowacyjnej zarządzanej organizacji. Biorąc pod uwagę fakt, że od stycznia 2008 r. średnio w UE nieco ponad 66% organizacji administracji publicznej wprowadziło innowacje w usługach, konstatacja ta nabiera większego znaczenia. 8 Zasadne jest więc położenie nacisku na zmianę mentalności kadry kierowniczej organizacji administracji publicznej, systemowe kształcenie i samokształcenie w zakresie nowoczesnych metod zarządzania, zwłaszcza zarządzanie innowacjami i przez innowacje, zmianę mentalności polityków, których decyzje mają istotny wpływ na zachowania kierowników organizacji administracji publicznej. Na tle średnich wyników dla UE, poglądy polskich menedżerów na znaczenie omawianej bariery dla działalności innowacyjnej, jaką jest brak wsparcia kierownictwa, wyglądają obiecująco. W Polsce najwyższy odsetek respondentów nadał rozważanej barierze bardzo ważne znaczenie dla rozwoju innowacyjności organizacji administracji publicznej i najniższy

16 16 J. Baruk uznał ją za pozbawioną ważności. Bariera ta, podobnie jak inne, musi mieć silne oddziaływanie, skoro prawie jedna trzecia polskich organizacji administracji nie wprowadziła od 2008 r. żadnej innowacji w usługach. 9 Bibliografia 1. Baruk J.: Zarządzanie wiedzą i innowacjami. Adam Marszałek, Toruń Baruk J.: Korzyści wynikające z innowacji wdrożonych w organizacjach administracji publicznej, [w:] Stabryła A, Małkus T. (red.): Strategie rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków Baruk J.: Wybrane aspekty innowacyjności organizacji administracji publicznej, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce Carstensen H.V., Bason Ch.: Powering Collaborative Policy Innovation: Can Innovation Labs Help? The Innovation Journal, No. 1, Innobarometer Analytical Report. Innovation in Public Administration, Flash Eurobarometer 305 The Gallup Organization, January Prahalad C.K., Ramaswamy V.: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa Vigoda-Gadot E., Shoham A., Schwabsky N., Ruvio A.: Public sector innovation for Europe: a multinational eight-country eksploration of citizens perspectives. Public Administration, No. 2, Working towards a measurement framework for public sector innovation in Australia. Department of Innovation Industry, Science and Research, June 2011, govspace.gov.au, Por. Baruk J.: Korzyści wynikające z innowacji wdrożonych w organizacjach administracji publicznej, [w:] Stabryła A., Małkus T. (red.): Strategie rozwoju organizacji. Mfiles.pl, Kraków 2012, s Por. Baruk J.: Wybrane aspekty innowacyjności organizacji administracji publicznej, [w:] Zieliński Z.E. (red.): Rola informatyki w naukach ekonomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne. Wyższa Szkoła Handlowa, Kielce 2012, s. 140.

17 Jakub BIELIKOWSKI Oracle Corporation CASES IN CULTURAL INFLUENCES ON COMMUNICATION IN IT WORKSHOPS Summary. The objective of the article is to provide a discussion based on the real-world case IT workshops studies: 1. What were the chief characteristics, from a communication perspective, of the IT workshops conducted across different countries? 2. How the behavior characteristics observed in the case studies are viewed by classical research? Particularly in Hofstede, 1 Hofstede and Bond, 2 Lewis 3 and models defined in Globe Research What were practical implications of the observed behaviors, how they influenced ultimate workshops objectives and which tactics were used to overcome problems arising from cultural differences? Keywords: communication patterns, national dimensions, communication barriers STUDIUM PRZYPADKU WPŁYWU CZYNNIKÓW KULTUROWYCH NA KOMUNIKACJĘ W WARSZTATACH IT Streszczenie. Celem artykułu jest przedyskutowanie na podstawie rzeczywistych studiów przypadku warsztatów IT: 1. charakterystyki warsztatów IT prowadzonych w różnych krajach, z perspektywy narodowych wzorców komunikacji, 1 Hofstede G.: Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values. Sage, Beverly Hills Hofstede G., Bond M.: The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth. Organizational Dynamics, Vol. 16, Issue 4, Lewis R.D.: When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures. Nicholas Brealey Publishing, London Chhokar J., Brodbeck F. House R.: Culture and Leadership, Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Lawrence Erlbaum Associates Inc., Mahwah 2007.

18 18 J. Bielikowski 2. jak klasyczne badania postrzegają zachowania komunikacyjne zaobserwowane w studiach przypadku? Szczególnie Hofstede, 5 Hofstede i Bond, 6 Lewis 7 oraz wzorce zdefiniowane w projekcie Globe, 8 3. jakie są praktyczne konsekwencje obserwowanych zachowań? Jaki jest ich wpływ na przebieg warsztatów i jakie działania były lub mogły być podjęte, by zminimalizować negatywny wpływ narodowych różnic kulturowych? Słowa kluczowe: wzorce komunikacji, narodowe wymiary kultury, bariery komunikacji 1. Cases background In the years the author had conducted a number of IT workshops for different clients mainly telecommunication services providers in a number of countries. The author acted as a representative of a software vendor and played the role of leader or facilitator for the workshops. Those workshops were mostly related to potential or ongoing Commercial of the Shelf (COTS) software implementation, mostly belonging to the Initiation project phase as defined according to the one of the classic Systems Development Life Cycle definition (SDLC) 9. In this phase, the client decides what the requirements are and what solution should be selected. Some of the workshops related to the Design and Implementation phases and were more focused on how to agree upon solution details and how to deliver them. The article aim is neither to present comprehensive research into cultural communication patterns, nor to analyze all ethnic-background specific communication behaviors stipulated in literature which could have been observed for the listed ethnicities. The article only focuses on those aspects that represented practical issues during the workshops and which needed to be addressed in the real work. Particular attention was paid to the issues giving raise to communication barriers i.e. factors really preventing successful workshop completion. The following cases are included in the article analysis: Table 1 Summary of the cases included in the article Year(s) Country Company 2002, 2003 Sweden major telecommunication company 2003, 2010 Greece major telecommunication company 2004 Bahrain telecommunication company 5 Hofstede G.: op.cit. 6 Hofstede G., Bond M.: op.cit. 7 Lewis R.D.: op.cit. 8 Chhokar J., Brodbeck F. House R.: op.cit. 9 For definition example see CRSC: ITL Bulletin April National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg 2009.

19 Cases in the cultural influences 19 cont. tab Austria smaller alternative telecommunication company 2005 Finland major telecommunication company 2005, 2007 South Africa media conglomerate 2006, 2009 Turkey major mobile communication company 2009 Turkey mobile communication company 2009 Greek Cyprus state-owned agency in healthcare 2010, 2011 Austria major telecommunication company 2010, 2011 Croatia major telecommunication company 2010 Australia national broadband services company 2012 Turkey major fixed line communication company 2011, 2012 South Africa major mobile communication company 2012 Qatar telecommunication company Source: Own work. The workshops varied in the number of participants; ranging from 2-3 people in Qatar and Croatia; teams of between 5-8 people in Australia, Bahrain, Finland, Greece, and on some workshops in Austria, South Africa and Turkey; to groups of participants in Austria, some workshops in Croatia, Sweden and South Africa. According to research summarized by Renata Winkler, 10 the socio-cultural model is cited as one of the potential influencers of communication, which had already been signaled in the 60 s by Hall. 11 The workshops presented an opportunity to observe distinct communication behaviors in different ethnic cultures as the workshops (included on the client or partner side) participants were of the following origins (in alphabetic order): 1. Arabs originating from Egypt and Palestine (in Qatar and Bahrain), 2. Australians, 3. Austrians, 4. Croatians, 5. Finns, 6. Greeks (where Cypriot Greeks are treated together with continental Greeks), 7. white South Africans (in South Africa and Australia), 8. black South Africans, 9. Swedes, 10. Turks, 11. Indians (in South Africa and in Qatar). Such cultural ethnic differences should be visibly observed particularly in situations like: Listening to the arguments. Presenting an argument. Countering an argument. Questioning previous agreement. 10 Winkler R.: Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo. Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s (Managing communication in culturally diverse organizations). 11 Hall E.T.: The Hidden Dimensions. Doubleday, Garden City 1966.

20 20 J. Bielikowski Reaching a conclusion. Reaching commitment to deliver some results. 2. Expected behaviors Following Hall s 12 introduction in the sixties of the proxemics, the study of the human use of space within the context of culture in Hofstede 1980 s work, 13 suggested that national background may change people s attitude to work, which in turn may affect rationale in the decision-making process. In this primary work he indentified 4 dimensions: 1. Power Distance the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. Thus the low power distance will allow for more democratic decision making (rather than leader decision-making). 2. Individualism versus collectivism the degree to which individuals are integrated into groups, where collectivism makes them feel loyal to the group (and stand by group decisions). 3. Masculinity versus femininity the distribution of emotional roles between the genders, which in practice means either more emphasis on assertiveness and competitiveness versus more on relationship and quality of life. 4. Uncertainty Avoidance is the degree to which society feels comfortable with uncertainty and ambiguity. A high degree of Uncertainty Avoidance makes that people follow rigid rules and do not tolerate unorthodox ideas. In late 1980 s, Michael Bond s research in Asia prompted Hofstede 14 to include a fifth dimension: 5. Long-term versus short-term orientation, where societies with a short-term orientation generally exhibit great respect for tradition, and focus on quick results, whereas longterm orientation helps people to believe that truth depends on condition, adapt tradition to new situations and show perseverance in achieving results. And in 2001 in a publication together with Minkov 15 a sixth dimension was also added: 6. Indulgence versus restraint where an indulgent society allows for more gratification, enjoyment of life and having fun, and restraint will follow more strict social norms. 12 Hall E.T.: op.cit. 13 Hofstede G.: op.cit. 14 Hofstede G., Bond M.: op.cit. 15 Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M.: Cultures and Organization: Software of the Mind. McGraw Hill, New York 2010.