Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spó ek nienotowanych dzia aj cych w Europie. Inicjatywa ecoda

Transkrypt

1

2 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie Inicjatywa ecoda

3 2

4 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 3 Kilka uwag poprzedzajcych lektur wydania polskiego ad korporacyjny, jak niezbyt fortunnie przekadany jest na jzyk polski powszechnie stosowany w wiecie termin corporate governance, kreuje warto nie tylko spóek notowanych na rynkach regulowanych take nienotowanych spóek kapitaowych, zwikszajc ich wiarygodno, kreujc zaufanie otoczenia rynkowego, uatwiajc dostp do kapitau i pozyskiwanie go na korzystniejszych warunkach. Na polskim rynku od lat rozwijane s zasady dobrych praktyk spóek publicznych. Ich pierwsza edycja zostaa zredagowana w roku 2002, najnowsza Dobre praktyki spóek notowanych na GPW w 2008 r. i znowelizowana w 2010 r. Wysikiem rodowiska powstay take Dobre praktyki komitetów audytu w Polsce (2010). Nie dorobilimy si jeszcze natomiast nawet zarysu dobrych praktyk spóek nienotowanych. Wskazówki i zasady Europejskiej Konfederacji Instytutów Dyrektorów (ecoda) uatwi nam to zadanie. Konfederacja zrzesza Instytuty Dyrektorów przede wszystkim z krajów, w których najbardziej rozpowszechniony jest jake odmienny od znanego nam z rodzimej praktyki ustrój spóki kapitaowej. Nie istnieje tam mianowicie cisy rozdzia zarzdu i rady nadzorczej. W skad rady dyrektorów (board of directors) wchodz zarówno menederowie zajmujcy si prowadzeniem biecych spraw spóki, zarzdzaniem ni (nazywani dyrektorami wykonawczymi, executive directors), jak osoby powoane do nadzorowania dziaalnoci spóki i nie biorce udziau w prowadzeniu jej spraw (dyrektorzy niewykonawczy, nadzorujcy, czyli non-executive directors). Wród tych ostatnich szczególn rol peni dyrektorzy niezaleni, cechujcy si brakiem powiza ze spók, jej znaczcymi udziaowcami, menederami itd. Wskazówki i zasady odwouj si do tamtego modelu jednorodnej rady dyrektorów, co nie umniejsza przecie ich wartoci nawet w naszych warunkach. Gorco polecam lektur Wskazówek i zasad wacicielom, za- oycielom, menederom spóek nienotowanych, a take czonkom zarzdów i rad nadzorczych spóek publicznych: take ci ostatni odnios z niej znaczny poytek. Natomiast wszystkich zainteresowanych problematyk corporate governance zapraszam do wspópracy z Polskim Instytutem Dyrektorów (

5 Tumaczenie Wskazówek i zasad zawdziczamy GET IT, które dostarczyo tumaczenie wykonane przez Pani Monik Kpsk. 1 Osobliwoci terminologiczne i odmiennoci systemów prawnych sprawiy, e GET IT stano przed trudnym zadaniem. Dzikuj za inicjatyw i trud; wierz, e przedsiwzicie spotka si z zainteresowaniem polskiego rynku. Andrzej S. Nartowski Prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów 1 Monika Kpska jest expertem GET IT. Od 2005 r. zwizana z Biurem Zarzdu BRE Banku, gdzie od 2006 roku koordynuje proces wykonywania tumacze. Braa czynny udzia w pracach nad tworzeniem wewntrznego Zespou Tumaczy, którego szefem zostaa w 2008 r. Wdroya inicjatywy zwizane z uporzdkowaniem terminologii w jzyku angielskim stosowanej w Banku. 4

6 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 5 Dokument ten jest praktycznym narzdziem dla spóek nienotowanych oraz ich interesariuszy, opracowanym przez Europejsk Konfederacj Stowarzysze Dyrektorów (European Confederation of Directors' Associations) ecoda europejski gos rad dyrektorów. Zosta on opracowany przez zespó roboczy zorganizowany przez eco- Da, którego pracom przewodzia prof. dr Lutgart Van den Berghe, Przewodniczca Komitetu ecoda ds. Zasad oraz Dyrektor Wykonawczy GUBERNA. ecoda jest szczególnie wdziczna pani prof. dr Lutgart Van den Berghei dr. Rogerowi Barkerowi, dyrektorowi ds. adu korporacyjnego w brytyjskim Institute of Directors, za ich znaczcy wkad w sporzdzenie niniejszego dokumentu. W skad zespou roboczego wchodzili: Juan Alvarez-Vijande, Przewodniczcy ecoda i Dyrektor Wykonawczy IC-A Roger Barker, Dyrektor ds. adu Korporacyjnego w Institute of Directors (Wielka Brytania) Philippe Decleire, Przewodniczcy Komitetu ecoda ds. Czonkostwa oraz Skarbnik, Czonek IFA oraz GUBERNA Jean-Philippe Drescher, Przewodniczcy Komitetu Spóek Finansowych w ILA Prof. Pascal Vienot, Dyrektor ds. programów adu korporacyjnego w HEC Executive Education, Starszy Partner w firmie doradczej Associes en Gouvernance", Sprawozdawca komisji IFA ds. spóek redniej wielkoci Irena Prijovic, Czonek Zarzdu ecoda oraz Sekretarz Generalny ZNS Beatrice Richez-Baum, Sekretarz Generalny ecoda Olli V. Virtanen, Czonek Zarzdu ecoda, Przewodniczcy Komitetu ecoda ds. Sponsoringu i Komunikacji Zewntrznej, oraz Sekretarz Generalny Hallitusammattilaiset ry Axelle Wibault, modszy koordynator i researcher, GUBERNA Publikacja i dystrybucja niniejszej publikacji bya moliwa dziki finansowemu wsparciu KPMG oraz Instytutów Komitetu Audytu z Belgii, Danii, Francji, Holandii oraz Wielkiej Brytanii. Pierwsze wydanie: marzec 2010, ecoda. Wszystkie prawa zastrzeone. Wydane przez ecoda 42, rue de la Loi 1040 Bruksela, Belgia Tel: Faks:

7 O ecoda ecoda - Europejska Konfederacja Stowarzysze Dyrektorów (European Confederation of Directors' Associations) jest organizacj typu nonprofit penic rol europejskiego gosu rad dyrektorów. Dziaa od marca 2005, a jej siedziba znajduje si w Brukseli. Poprzez 10 stowarzyszonych Krajowych Instytutów Dyrektorów, ecoda reprezentuje okoo pidziesiciu piciu tysicy czonków rad dyrektorów z Unii Europejskiej. Swoimi dziaaniami zapewnia, e ich opinie dotyczce adu korporacyjnego s jasno komunikowane osobom odpowiedzialnym za tworzenie polityki w instytucjach Unii Europejskiej. Organizacje czonkowskie ecoda reprezentuj czonków rad dyrektorów zarówno z wielkich spóek publicznych, jak maych firm prywatnych, notowanych i nienotowanych na giedach. ecoda peni rol forum sucego do debat oraz wymiany dowiadcze na wysokim szczeblu, w celu promowania wysokich standardów dziaania wród dyrektorów. Peni rol staego organu, w ramach którego moliwa jest wymiana oraz szczegóowe omówienie dowiadcze z poszczególnych krajów. Opracowanie niniejszego dokumentu byo nadzorowane przez zarzd ecoda, w skad którego wchodzili: Juan Alvarez-Vijande, Przewodniczcy ecoda i Dyrektor Wykonawczy IC-A Pierre Klees, Czonek Zarzdu, GUBERNA Daniel Lebegue, Przewodniczcy, IFA Irena Prijovic, Sekretarz Generalny, ZNS Miles Templeman, Dyrektor Generalny, IoD Olli V. Virtanen, Sekretarz Generalny, Hallitusammattilaiset ry Patrick Zurstrassen, Przewodniczcy oraz Partner-Zaoyciel, ILA 6

8 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 7 Opinie Spóki nienotowane maj ogromny wkad w rozwój gospodarczy oraz poziom zatrudnienia we wszystkich krajach czonkowskich Unii Europejskiej. Jednake potrzeby takich spóek, zwizane z adem korporacyjnym, byy dotychczas raczej zaniedbywane przez ekspertów ds. adu korporacyjnego, jak i przez twórców polityki. Wskazówki zawarte w tej publikacji stanowi duy krok naprzód w pomocy dla takich spóek przy rozwizywaniu ich problemów, zwizanych z projektowaniem odpowiednich struktur adu korporacyjnego. Zasady dobrego zarzdzania, okrelone w niniejszej publikacji, s praktyczne i pragmatyczne. Sposób, w jaki powinny by stosowane, zalee bdzie od sytuacji poszczególnych spóek oraz od decyzji podejmowanych przez indywidualne zarzdy. KPMG z dum podj si roli sponsora ogólnoeuropejskiej realizacji tej wanej inicjatywy ecoda. Zalecamy przyjcie wskazówek i zasad opracowanych przez ecoda wszystkim nienotowanym spókom oraz ich interesariuszom. Didier de Mènonville, Partner, KPMG, Pary Z zadowoleniem witam zbiór wskazówek mogcych uatwi sprawne zarzdzanie i rozwój nienotowanych podmiotów w Europie. Wiele nienotowanych spóek to mae i rednie przedsibiorstwa skryte giganty naszej gospodarki. Naleycie sprawowane wadztwo daje im przewag, zwaszcza, kiedy dochodzi do podniesienia kapitau na warunkach konkurencyjnych. rodowisko dobrego adu korporacyjnego jest take bardzo wane dla maych i rednich przedsibiorstw dcych do osiedlenia si w Europie, a take dla tych, które pragn rozwija stosunki handlowe ze spókami europejskimi. Pragn pogratulowa ecoda podjcia inicjatywy ogoszenia niniejszej publikacji i ycz prawdziwych sukcesów w jej szerokim rozpowszechnianiu. Heinz Zourek, Dyrektor Generalny, Dyrektoriat Generalny do spraw Przedsibiorczoci i Przemysu, Komisja Europejska, Bruksela Globalny kryzys finansowy przypomnia nam, e praktycznie niemoliwym jest znalezienie jednego rozwizania w postaci praw i przepisów, które mogoby usprawni dziaanie zarzdów spóek. W zwizku z tym sektor prywatny jest obciony spor odpowiedzialnoci zwizan z koniecznoci poprawy praktyk zarzdzania poprzez, midzy innymi, wdraanie dobrowolnie przyjmowanych standardów. Dotyczy to szczególnie spóek nienotowanych, jako e dugofalowy sukces takich spóek oraz ich strategia dziaania, zale od skutecznego dziaania zarzdu. Fianna Jesover, Senior Policy Manager, Corporate Affairs Division, OECD, Pary

9 Denie do wprowadzenia dobrych standardów i praktyk adu korporacyjnego jest zwykle kierowane ku spókom giedowym, jednak trudniejszym zadaniem jest wprowadzenie tych zasad w spókach nienotowanych. Poza rynkiem giedowym pozostaj nie tylko mae i rednie firmy nienotowane mog take by bardzo due przedsibiorstwa. Spóki nienotowane stanowi bardzo znaczcy i wany skadnik gospodarek rozwinitych oraz wschodzcych. Czsto s lokomotyw rozwoju, z uwagi na swój przedsibiorczy charakter. Wskazówki i zasady rekomendowane przez ecoda dla spóek nienotowanych s bardzo istotne dla tego istotnego fragmentu kadej gospodarki. To zbiór wskazówek dla prowadzenia stabilnego i rentownego przedsibiorstwa, który jest przydatny dla spóek nienotowanych nie tylko z Europy, lecz na caym wiecie". Philip Armstrong, Przewodniczcy, Globalne Forum adu Korporacyjnego 2, Waszyngton Inicjatywa ecoda, proponujca zasady adu korporacyjnego w spókach bdcych w rkach osób prywatnych, stanowi odejcie od pogldu, e w kwestii adu korporacyjnego istnieje zbiór zasad uniwersalnych. ad korporacyjny jest wanym tematem dla wszystkich spóek, notowanych oraz nienotowanych. Kiedy funkcjonuje - dobrze, wspiera dugofalowe sukcesy firmy. Jeeli jednak koncepcja ta jest naduywana jako pretekst do wprowadzania regulacji generuje dodatkowe koszty bez oferowania korzyci. Przedsibiorstwa rodzinne, których wikszo pozostaje w rkach prywatnych, skorzystaj z aktywnego podejcia do kwestii jak najlepszego zorganizowania adu korporacyjnego. ecoda stworzya dokument, który bdzie bardzo przydatny do wspierania takiego mylenia o dugofalowym sukcesie europejskich przedsibiorstw rodzinnych. Philip Aminoff, Prezes, European Family Businesses - GEEF, Finlandia 2 Globalne Forum adu Korporacyjnego (Global Corporate Governance Forum) jest finansowane przez Midzynarodow Korporacj Finansow (IFC), przez rzdy niektórych pastw europejskich oraz Japonii. Forum zostao utworzone wspólnie przez Bank wiatowy oraz Organizacj Wspópracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) w roku Forum stara si zapewnia praktyczn pomoc rynkom wschodzcym oraz krajom rozwijajcym si w zakresie umacniania oraz/lub tworzenia zdolnoci instytucjonalnych do przeprowadzenia reform adu korporacyjnego. 8

10 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 9 Przedmowa Spóki nienotowane generuj ponad 75% europejskiego PKB. S obecnie najwikszymi pracodawcami - i pozostan nimi w przyszoci zawdziczamy im take w powanej czci wzrost gospodarczy w Europie. Mamy nadziej, e ich pionierskie oraz praktyczne inicjatywy bd miay znaczcy wpyw na rozwój gospodarczy kontynentu. W okresie kryzysu ekonomicznego spóki nienotowane musz poszukiwa nowych motorów zmian. ecoda ywi przekonanie, e zasady adu korporacyjnego mog by skutecznym narzdziem dla wspierania rozwoju i stabilnoci europejskich spóek. Kryzys finansowy wyraniej uwidoczni znaczenie stosowania dobrych praktyk. Prawidowe zarzdzanie jest jednak istotne nie tylko dla instytucji finansowych i spóek notowanych na giedzie - ad korporacyjny jest niezbdny jako podpora przedsibiorczoci we wszelkich typach przedsibiorstw. W niniejszym dokumencie zaprezentowano czternacie zasad dobrego zarzdzania, opracowanych w ramach dynamicznego, realizowanego etapami podejcia, które uwzgldnia stopie otwartoci, wielko, zoono oraz poziom dojrzaoci poszczególnych przedsibiorstw. Spóki nienotowane takie jak przedsibiorstwa nalece do ich zaoycieli czy firmy rodzinne mog w tym podzielonym na etapy schemacie znale poyteczne wskazówki, które przyczyni si do ich stabilnoci, pomog wprowadzi osoby z zewntrz do rad dyrektorów, pozyskiwa finansowanie oraz rozwizywa problemy pojawiajce si pomidzy udziaowcami. Ponadto publikacja ecoda stanowi punkt wyjcia do rozwaa, który ma posuy pastwom czonkowskim UE do opracowania lub aktualizacji krajowych zasad adu korporacyjnego dla spóek nienotowanych. Ta pionierska inicjatywa dla Europy bya moliwa dziki zaangaowaniu zarzdu ecoda oraz zespou roboczego zorganizowanego przez ecoda do celów realizacji tego projektu. Przedstawiciele krajowych stowarzysze dyrektorów, nalecych do ecoda, równie wnieli swój wkad w opracowanie tego profesjonalnego narzdzia dla zarzdów, dyrektorów, udziaowców oraz interesariuszy spóek nienotowanych. Mimo i Zasady i Wskazówki ujte w niniejszym dokumencie s przeznaczone do stosowania wycznie na zasadzie dobrowolnoci, okrelaj one wzorcowe praktyki, zalecane przez ecoda dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie. Juan Alvarez-Vijande, Przewodniczcy ecoda

11 Wprowadzenie Niniejsza inicjatywa ecoda oferuje program dziaa zwizanych z adem korporacyjnym dla spóek nienotowanych, dziaajcych w Europie. Spóki nienotowane maj ogromny wkad w rozwój gospodarczy oraz poziom zatrudnienia we wszystkich krajach czonkowskich Unii Europejskiej. Jednake potrzeby takich spóek, zwizane z adem korporacyjnym, byy dotychczas raczej zaniedbywane przez ekspertów ds. adu korporacyjnego, jak i przez twórców polityki. Wikszo oficjalnie popieranych kodeksów i zasad adu korporacyjnego (corporate governance) dotyczy raczej spóek notowanych na giedzie ni spóek nienotowanych. Wiele przedsibiorstw nienotowanych na giedach jest kontrolowanych przez pojedyncze osoby lub przez rodziny. W tej sytuacji dobry ad korporacyjny nie odnosi si do relacji pomidzy rad dyrektorów a zewntrznymi akcjonariuszami (jak w przypadku spóek giedowych), ani te nie koncentruje si na zapewnieniu zgodnoci (compliance) z formalnymi zasadami i przepisami. Chodzi raczej o utworzenie ram dla postawy i procesów w firmie, które stanowi warto dodan dla prowadzonej dziaalnoci, pomagaj budowa reputacj firmy, zapewniaj jej dugotrwae dziaanie i powodzenie. Dobry ad korporacyjny jest szczególnie wany dla udziaowców spóek nienotowanych. W wikszoci przypadków udziaowcy tacy maj ograniczon moliwo sprzedania udziaów, przez co s przymuszeni do pozostania w spóce przez rednio dugi lub dugi czas. Zwiksza to ich zaleno od dobrego zarzdzania firm. W sytuacji, kiedy wiat biznesu poddawany jest coraz dokadniejszej obserwacji spoecznej, nawet spóki niepubliczne bd musia- y powici wicej uwagi na realizacj zobowiza wobec interesariuszy. Skuteczne zasady zarzdzania okrelaj role, zakresy odpowiedzialnoci oraz uzgodniony rozkad uprawnie pomidzy akcjonariuszami, rad dyrektorów, kierownictwem oraz innymi interesariuszami. Szczególnie w maych firmach istotnym jest zrozumienie, i spóka nie stanowi przeduenia majtku osobistego jej waciciela. Publikacja ta formuuje wskazówki dla spóek pozagiedowych, dotyczce kwestii zwizanych z projektowaniem odpowiednich struktur adu korporacyjnego. Zawiera take zestaw zasad adu korpo- 10

12 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 11 racyjnego, które mona przyj. Pozostaje to dobrowoln decyzj kadej spóki pozostajcej poza obrotem publicznym. W niniejszym dokumencie zaprezentowanych jest czternacie zasad dobrego zarzdzania, opracowanych w ramach dynamicznego, realizowanego etapami podejcia, które uwzgldnia stopie otwartoci, wielko, zoono oraz poziom dojrzaoci poszczególnych przedsibiorstw. Dynamiczne podejcie do kwestii adu korporacyjnego jest niezbdne, poniewa zasady zarzdzania musz zmienia si zgodnie z cyklem rozwoju przedsibiorstwa. Kluczowym etapem w rozwoju zasad adu korporacyjnego w spóce nienotowanej na giedzie jest decyzja o zaproszeniu zewntrznych dyrektorów do zasiadania w jej radzie. Nie mona nie docenia wpywu tej decyzji na zachowanie w sali posiedze rady dyrektorów oraz na kultur firmy. Zasady te stanowi zestaw wskazówek dla wacicieli czonków rodzin, lub dla partnerów zaoycieli, przydatnych podczas planowania rozwoju spóki w cyklu biznesowym. Zasady te mog tak- e by istotne dla podmiotów zalenych oraz dla spóek joint venture. Nawet przedsibiorstwa pastwowe lub organizacje poytku publicznego mog zainspirowa si wzorcowymi praktykami prezentowanymi w tym dokumencie.

13 Zasady Fazy 1: Zasady adu korporacyjnego adresowane do wszystkich nienotowanych spóek: Zasada 1: Zasada 2: Zasada 3: Zasada 4: Zasada 5: Zasada 6: Zasada 7: Zasada 8: Zasada 9: Akcjonariusze powinni nada spóce odpowiednie ramy konstytucyjne i organizacyjne. Kada spóka powinna dy do ustanowienia skutecznej rady, ponoszcej kolegialn odpowiedzialno za dugoterminowy sukces spóki i za sformuowanie jej strategii. Rozwizaniem tymczasowym na drodze do utworzenia skutecznej i niezalenej rady moe by powoanie organu doradczego. Liczebno i skad rady powinny odzwierciedla skal i zoono przedmiotu dziaalnoci spóki. Rada powinna zbiera si dostatecznie czsto, by wypenia swoje obowizki i otrzymywa w odpowiednim czasie przydatne jej informacje. Wynagrodzenia zarzdzajcych i nadzorujcych naley ustali na takim poziomie, jaki przycignie do spóki, zatrzyma w niej i zmotywuje osoby wystarczajco kompetentne, by z sukcesem ni zarzdza. Rada jest odpowiedzialna za nadzorowanie systemu zarzdzania ryzykiem i powinna utrzymywa w spóce sprawny system kontroli wewntrznej, aby chroni warto inwestycji udziaowców oraz aktywa spóki. Pomidzy rad a udziaowcami powinien istnie dialog oparty na wzajemnym zrozumieniu celów. Rada ponosi kolegialn odpowiedzialno za zapewnienie takiego dialogu. Rada nie moe zapomina, e wszyscy udziaowcy powinni by traktowani na takich samych zasadach. Wszyscy czonkowie rady powinni na pocztku swojej kadencji zosta odpowiednio wprowadzeni w sprawy spóki, a nastpnie powinni systematycznie poszerza i odwiea swoje umiejtnoci i wiedz. Spóki rodzinne powinny ustanowi mechanizmy wadzy rodzinnej (family governance mechanisms) wspierajce wspódziaanie i wzajemne zrozumienie czonków rodziny, a take kierowa zwizkami pomidzy wadz rodzinn (family governance) a wadz korporacyjn (corporate governance). 12

14 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 13 Zasady Fazy 2: Zasady adu korporacyjnego, majce zastosowanie do duych spóek nienotowanych o bardziej zoonej lub wikszej strukturze. Zasada 10: Na najwyszym poziomie spóki powinien istnie wyrany rozdzia pomidzy prowadzeniem prac rady dyrektorów, a prowadzeniem interesów spóki. adna pojedyncza osoba nie powinna mie niczym nieskrpowanej wadzy decyzyjnej. Zasada 11: Struktury rady s zrónicowane, w zalenoci od wymogów zawartych w przepisach poszczególnych krajów oraz od standardów prowadzenia biznesu. Jednake we wszystkich radach powinni zasiada dyrektorzy legitymujcy si odpowiednimi kompetencjami oraz dowiadczeniem. Proces podejmowania decyzji przez rad dyrektorów nie powinien by zdominowany przez pojedyncz osob (lub niewielk grupk osób). Zasada 12: Rada dyrektorów powinna utworzy odpowiednie komitety, aby umoliwi sprawniejsz realizacj jej obowizków. Zasada 13: Rada powinna okresowo ocenia dziaania wasne oraz dziaania poszczególnych dyrektorów. Zasada 14: Rada powinna przedstawia zewntrznym interesariuszom wywaon oraz zrozumia ocen sytuacji spóki oraz perspektyw jej rozwoju, jak równie utworzy odpowiedni program w celu ich zaangaowania. Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie Publikacja ta powstaa w wyniku inicjatywy ecoda, której celem byo zdefiniowanie programu adu korporacyjnego dla spóek nienotowanych, dziaajcych na rynku europejskim. Zawiera wskazówki oraz zestaw zasad dobrych praktyk, do dobrowolnego zastosowania. Zasady te opracowano na podstawie treci istniejcych krajowych i midzynarodowych zbiorów corporate governance, jak równie przykadów dobrego adu korporacyjnego stosowanych w poszczególnych spókach nienotowanych.

15 Zasady ecoda maj peni rol bezporednich wskazówek dla udzia- owców i dyrektorów. ywimy take nadziej, e stan si podstaw do opracowania krajowych zasad adu korporacyjnego na poziomie poszczególnych krajów czonkowskich Unii Europejskiej. Wskazówki znajduj si w Czci I dokumentu, podzielone na pi rozdziaów. Pierwsze dwa rozdziay prezentuj uzasadnienie dla publikacji zestawu wskazówek oraz zasad adu korporacyjnego dla spóek nienotowanych. W rozdziale 3 i 4 znajduje si sowniczek uczestników oraz koncepcji adu korporacyjnego, które powinny zosta wczone w realn struktur adu korporacyjnego. Rozdzia 5 omawia niektóre z problemów zwizanych z wdraaniem prawidowego adu korporacyjnego. Zestawienie zasad adu korporacyjnego, opracowanych przez ecoda dla spóek nienotowanych, znajduje si w Czci II. Czytelnicy znajcy ju dobrze koncepcje adu korporacyjnego mog przej bezpo- rednio do Czci II, by zaj si rozwizaniami, jakie mona zastosowa bezporednio na poziomie kadej spóki. 14

16 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 15 Cz I. Wskazówki dotyczce adu korporacyjnego dla spóek nienotowanych

17 OECD definiuje ad korporacyjny w sposób nastpujcy: Nadzór korporacyjny wie si z istnieniem sieci relacji midzy kadr zarzdzajc spóek, ich organami zarzdzajco - nadzorczymi, wspólnikami/akcjonariuszami i innymi interesariuszami (podmiotami zainteresowanymi dziaaniem spóki). Nadzór korporacyjny oferuje ponadto struktur, za porednictwem której ustalane s cele spóki, rodki realizacji tych celów oraz rodki umoliwiajce ledzenie wyników spóki. Dobry nadzór korporacyjny powinien w sposób waciwy stymulowa organ spóki i kadr zarzdzajc do osigania celów, których realizacja ley w interesie spóki i jej wspólników /akcjonariuszy, a take powinien uatwia skuteczne ledzenie wyników, sprzyjajc tym samym bardziej efektywnemu wykorzystaniu zasobów przez firmy Dlaczego zajmowa si spókami nienotowanymi? Podane w niniejszym dokumencie wskazówki i zasady opracowane przez ecoda koncentruj si na spókach nienotowanych czyli na spókach, których akcje nie s notowane na publicznych rynkach papierów wartociowych. 4 Spóki nienotowane maj róne formy spóki nowo tworzone, spóki majce jednego waciciela-zarzdc, spóki rodzinne, spóki bdce wasnoci inwestorów prywatnych, spóki typu joint venture oraz spóki zalene. Ponadto, wiele przedsibiorstw pastwowych take ma posta spóek nienotowanych. Spóki nienotowane s szczególnie wane w krajach, w których rynek kapitaowy jest gorzej rozwinity i gdzie znakomita wikszo spóek nie jest notowana na giedzie papierów wartociowych ani na regulowanym rynku pozagiedowym. Ale nawet w bardziej rozwinitych pastwach wikszo maych i rednich przedsibiorstw nie jest notowana publicznie na regulowanych rynkach kapitaowych. Ponadto istnieje wiele wybitnych, duych korporacji, które postanowiy z rónych przyczyn zrezygnowa z publicznego notowania swoich akcji. Zdaniem OECD, lepszy ad korporacyjny w spókach niepublicznych ma potencja znaczcego zwikszenia wzrostu produktywnoci oraz tworzenia nowych miejsc pracy, zarówno w gospodarkach rozwini- 3 4 Zasady nadzoru korporacyjnego OECD 2004, s. 11. Przekad opracowany i wydany przez Ministerstwo Skarbu Pastwa, operuje tumaczeniem pojcia corporate governance jako nadzór korporacyjny. W niniejszej publikacji stosowany jest termin ad korporacyjny, bardziej zakorzeniony w polszczynie i stosowany w tekstach aktów prawnych (przyp. ASN). Gówna rónica pomidzy spókami nienotowanymi a notowanymi polega na tym, e spóki nienotowane nie emituj akcji dostpnych publicznie. 16

18 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 17 tych, jak i rozwijajcych si. 5 Jednake pomimo duej liczby takich spóek oraz ich znaczenia dla gospodarki, kwestie zarzdzania spókami nienotowanymi s obszarem raczej zaniedbywanym w badaniach oraz zaleceniach dotyczcych adu korporacyjnego. Na przykad, w ostatnich latach wiele pastw wprowadzio kodeksy adu korporacyjnego. 6 Jednake prawie wszystkie dotycz spóek giedowych. Spóki nienotowane nie posiadaj wasnego punktu odniesienia. Istnieje zatem niebezpieczestwo, e mog zaniecha opracowania odpowiednich ram adu korporacyjnego, co bdzie miao negatywne implikacje dla ich dugofalowej efektywnoci oraz powodzenia. Skopiowanie powszechnie akceptowanych zasad dla spóek giedowych nie jest dobrym rozwizaniem, poniewa problemy adu korporacyjnego w tych spókach róni si wyranie od wystpujcych w spókach nienotowanych. Spóki giedowe czsto maj spor liczb zewntrznych akcjonariuszy mniejszociowych i mog by prowadzone przez zawodowych menederów, nieposiadajcych znaczcych pakietów akcji. System adu korporacyjnego w takich spókach przewanie koncentruje si na zadbaniu o to, aby zewntrzni akcjonariusze mogli skutecznie nadzorowa i kontrolowa dziaania kierownictwa spóki i rady dyrektorów. Stanowi to czsto problem z uwagi na oddalenie zewntrznych akcjonariuszy od struktur decyzyjnych spóki (tzw. problem stosunku pryncypa - agent"), oraz z uwagi na trudnoci zwizane z koordynowaniem dziaa rozproszonych drobnych akcjonariuszy z dziaaniami kierownictwa (tzw. problem dziaania zbiorowego). Tymczasem wikszo spóek nienotowanych jest wasnoci, oraz jest kontrolowana przez pojedyncze osoby lub przez koalicje osób wewntrz spóki (np. rodzin). W wielu przypadkach waciciele maj istotn, bezporedni rol w zarzdzaniu spók. Dobry ad korporacyjny w tym kontekcie nie polega na ochronie interesów nieobecnych akcjonariuszy. Chodzi raczej o utworzenie ram dla podejcia oraz procesów w firmie, które stanowi warto dodan dla prowadzonej dziaalnoci oraz pomagaj zapewni stabilne dziaanie i powodzenie spóki. 5 Vermeulen (2006), s.93 6 Pierwszy kodeks adu korporacyjnego zosta opublikowany w 1978 roku w USA. Do roku 2008, 64 pastwa wyday co najmniej jeden kodeks adu korporacyjnego. Na poziomie midzynarodowym, Zasady nadzoru korporacyjnego OECD (opublikowane po raz pierwszy w 1999 roku i rozwinite w roku 2004) miay duy wpyw na ksztatowanie krajowych programów adu korporacyjnego

19 Spóki nienotowane w wielu aspektach napotykaj na znacznie trudniejsze wyzwania dotyczce adu korporacyjnego ni spóki giedowe. Wiele zasad adu korporacyjnego w spókach giedowych moe by narzuconych z zewntrz, poprzez róne przepisy oraz warunki dopuszczenia do obrotu. Spóki nienotowane maj znacznie wiksze moliwoci ustalania wasnej strategii zarzdzania, mog te atwiej ni spóki giedowe zaniecha takich ustale. Oznacza to, e spóki nienotowane musz samodzielnie rozway potencjalne koszty i korzyci rónych rozwiza dotyczcych adu korporacyjnego. Ponadto, inaczej ni wiksze przedsibiorstwa giedowe, niewielkie firmy nienotowane mog nie mie dostpu do wewntrznego wsparcia (np. radcy prawnego czy sekretariatu spóki), z jakiego mogliby skorzysta przy podejmowaniu wanych decyzji dotyczcych adu korporacyjnego. Okrelenie ram adu korporacyjnego bdzie zadaniem gównie dla dyrektorów i akcjonariuszy, którzy mog potrzebowa dodatkowego specjalistycznego wsparcia w kwestiach zarzdzania, odpowiednich punktów odniesienia, jak równie narzdzi, które pomog im we wprowadzeniu profesjonalnego systemu adu korporacyjnego w firmie. Te wzgldy przekonay ecoda, i mona wiele zyska omawiajc konkretne kwestie adu korporacyjnego dotyczce spóek nienotowanych oraz prezentujc rozwizania oparte na wzorcowych praktykach, w postaci zestawu zasad adu korporacyjnego do dobrowolnego wprowadzenia. 2. Dlaczego ad korporacyjny jest istotny dla spóek nienotowanych Wedug OECD 7, na system adu korporacyjnego skadaj si trzy gówne elementy: zestaw relacji pomidzy kierownictwem spóki, rad dyrektorów, akcjonariuszami oraz innymi interesariuszami struktura, poprzez któr wyznaczane s cele spóki, oraz ustalane s rodki suce do osignicia tych celów oraz monitorowania wyników 7 Zasady nadzoru korporacyjnego OECD 2004, s.11 18

20 Wskazówki i zasady adu korporacyjnego zalecane dla spóek nienotowanych dziaajcych w Europie 19 odpowiednie elementy motywujce rad dyrektorów oraz kierownictwo spóki do realizacji celów, które le w interesie spóki oraz jej akcjonariuszy. Ustanowienie skutecznych ram adu korporacyjnego, które definiuj podejcie firmy do kadej z tych kwestii, jest tak samo wane dla spóek notowanych i nienotowanych. Jednake istnieje kilka przyczyn, dla których spóki nienotowane powinny szczególnie zainteresowa si wprowadzeniem adu korporacyjnego. a. Wyniki i efektywno wewntrzna ad korporacyjny zajmuje si przede wszystkim procesami decyzyjnymi, procedurami oraz postawami, które pomagaj spóce w realizacji jej celów. S to ramy, w których podejmowane s decyzje i wykonywane uprawnienia. W zwizku z tym, jeeli firma stara si podnie profesjonalizm i zwikszy stabilno swoich dziaa, musi starannie przemyle kwestie zarzdzania. Jest to szczególnie potrzebne, jeeli firma chce zmniejszy swoje uzalenienie od wycznego wkadu przedsibiorcy bdcego jej za- oycielem. Co prawda zdolnoci oraz dynamika dziaania jednej osoby mogy odegra znaczc rol w utworzeniu przedsibiorstwa, jednak jest mao prawdopodobne, aby okazay si wystarczajce w duszej perspektywie czasowej. W miar jak przedsibiorstwo ro- nie i dojrzewa lub te dziaa duej, ni trwaj interesy czy te okres zdolnoci do pracy jego zaoyciela konieczne jest wprowadzenie stosownych procesów zarzdzania, aby zapewni cigo jego dziaalnoci i sukcesy na czas duszy ni czas dziaa jednej osoby. Opracowanie efektywnych procesów adu korporacyjnego moe rzeczywicie zdj duy ciar z barków zaoyciela, uatwi sukcesj i zapewni dostp do wikszych zasobów dowiadczenia i wiedzy. Rezultatem moe by lepsza jako przywództwa, procesów decyzyjnych oraz strategii. Lepszy system zarzdzania moe take uatwi monitorowanie oraz sterowanie rónymi ryzykami, na jakie naraona jest spóka, zwaszcza gdy bdzie rosa i tworzya coraz bardziej zoone struktury. Kwestie zarzdzania staj si take bardzo istotnym problemem dla spóek nienotowanych, gdy poszukuj one nowych róde finansowania. Pocztkowo gównym ródem rodków s zapewne rodki wasne zatrzymane w spóce zyski z wczeniejszych lat - lub finanso-