Copyright Difin SA Warszawa 2014

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Copyright Difin SA Warszawa 2014"

Transkrypt

1

2

3

4 Copyright Difin SA Warszawa 2014 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Recenzenci prof. dr hab. Ewa Stańczyk-Hugiet dr hab. Mariusz Zieliński, prof. nzw. Politechniki Śląskiej dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. Politechniki Śląskiej Redaktor prowadząca Iwona Kuc Projekt okładki Mikołaj Miodowski ISBN Difin SA Warszawa 2014, wydanie pierwsze ul. F. Kostrzewskiego 1, Warszawa, tel.: , , faks: Księgarnie internetowe Difin: Skład i łamanie: Poligrafia, tel Wydrukowano w Polsce

5 SPIS TREŚCI WSTĘP (Piotr Weryński) 9 1. INNOWACJA (Piotr Weryński) Definicja operacyjna pojęcia innowacji Typologia definiowania pojęcia innowacji Innowacyjność i zarządzanie innowacjami w sektorze MŚP Strategie innowacji w sektorze MŚP Postrzeganie innowacji przez przedsiębiorców MŚP OTOCZENIE (Piotr Weryński) Otoczenie przedsiębiorstwa. Przegląd pojęciowy Wybrane metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa w zarysie Komunikacja przedsiębiorstwa z otoczeniem Percepcja otoczenia według przedsiębiorców MŚP Wnioski z badań percepcji otoczenia KLIENT (Dorota Dolińska-Weryńska) Klient, portfel klientów oraz zarządzanie relacjami z klientem Budowanie relacji z klientem sposoby pozyskiwania lojalnych klientów Komunikacja z klientem narzędzia zintegrowanej komunikacji marketingowej Internetowa komunikacja z klientem Postrzeganie klienta przez MŚP 78

6 6 Spis treści 4. MARKA (Dorota Dolińska-Weryńska) Public relations jako narzędzie budowania wizerunku i marki przedsiębiorstwa Wizerunek i tożsamość przedsiębiorstwa Reputacja przedsiębiorstwa i strategie budowania reputacji Marka przedsiębiorstwa Postrzeganie marki przez przedstawicieli MŚP KOMPETENCJE (Joanna Tokar) Istota pojęcia kompetencji Rozwój kompetencji Ocena kompetencji Nabór oparty na kompetencjach Postrzeganie problematyki kompetencji przez przedstawicieli MŚP PROCESY I STRATEGIE (Joanna Tokar) Wybrane zagadnienia dotyczące procesów innowacyjnych Modele procesu innowacji Projektowanie strategii innowacyjnej Odpowiedzialność za wprowadzanie procesów i strategii innowacji Postrzeganie problematyki procesów i strategii przez przedstawicieli MŚP 152 SUMMARY 156 NOTA O AUTORACH 158 SPIS RAMEK, RYSUNKÓW, SCHEMATÓW, WYKRESÓW I TABEL 160 BIBLIOGRAFIA 163

7 CONTENTS INTRODUCTION (Piotr Weryński) 9 1. INNOVATION (Piotr Weryński) Operational definition of the notion of innovation Typology of defining the notion of innovation Innovativeness and innovation management in SME sector Strategies of innovation in SME sector Innovation perception by SME entrepreneurs ENVIRONMENT (Piotr Weryński) Business environment. Review of definitions Chosen methods of business environment analysis in broad outline Communication of enterprise with environment Environment perception according to SME entrepreneurs Result from research on environment perception CUSTOMER (Dorota Dolińska-Weryńska) Customer, customer portfolio and customer relationship management Building customer relationship. Ways of gaining loyal customers Communication with customer. Tools of integrated marketing communication Internet communication with customer Customer perception by SME 78

8 8 Contents 4. BRAND (Dorota Dolińska-Weryńska) Public relations as a tool of building corporate image and brand Corporate image and identity Corporate reputation and strategies of building reputation Corporate brand Brand perception by SME representatives COMPETENCIES (Joanna Tokar) Essence of the notion of competency Development of competencies Assessment of competencies Recruitment based on competencies Perception of the problem of competencies by SME representatives PROCESSES AND STRATEGIES (Joanna Tokar) Chosen issues concerning innovation processes Models of innovation process Designing innovative strategy Responsibility for introduction of innovation processes and strategies Perception of the problem of processes and strategies by SME representatives 152 SUMMARY 156 ABOUT THE AUTHORS 158 LIST OF BOXES, FIGURES, DIAGRAMS, CHARTS AND TABLES 160 REFERENCES 163

9 WSTĘP Autorzy projektu innowacyjnego testującego Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości 1 oddają Czytelnikom trzecią już publikację książkową, która jest podręcznikiem akademickim. Pierwsza publikacja pod tytułem Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia była relacją z pierwszego etapu realizacji projektu, to znaczy zawierała diagnozę stanu wiedzy badanych środowisk akademickich i MMŚP w zakresie potrzeb marketingowych. Druga publikacja Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia stanowiła podsumowanie drugiego etapu projektu, to jest testowania narzędzia (Matrycy Potrzeb Marketingowych), i była jednocześnie wstępem do etapu trzeciego upowszechniania narzędzia oraz działań włączających i promocyjnych. Niniejsza książka jest merytorycznym zwieńczeniem prac projektowych. Odróżnia ją od poprzednich dwóch to, że była zaplanowana w swojej strukturze i treści jako podręcznik akademicki adresowany do studentów i pracowników naukowych wyższych uczelni, a także przedsiębiorców pragnących pogłębić wiedzę z zakresu zarządzania innowacją, innowacyjnego marketingu oraz marketingu innowacji. Książka uwzględnia zarówno teoretyczne podstawy projektu, odwołania do jego metodologicznych założeń, wyników badań własnych, jak i praktycznych zastosowań narzędzia MPM w codzienności biznesowej. Zawiera ćwiczenia i studia przypadków z dziedziny innowacyjnych działań marketingowych. Została zaprojektowana tak, aby strukturą rozdziałów odpowiadała stworzonej w projekcie holistycznej i interdyscyplinarnej koncepcji sześciu wymiarów inno- 1 Projekt został sfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII, Regionalne Kadry Gospodarki.

10 10 Wstęp wacyjności w przedsiębiorstwie MŚP, która znalazła odzwierciedlenie w strukturze narzędzia autodiagnostycznego Matrycy Potrzeb Marketingowych 2. Rozdział pierwszy zatytułowany Innowacja koresponduje z wymiarem tendencje do działań proinnowacyjnych to wielopłaszczyznowy potencjał do działań innowacyjnych, diagnozowany na bazie stanu przedsiębiorstwa, otoczenia i konkurencji. Odwaga oraz świadoma otwartość na zmiany właścicieli i członków kadry menedżerskiej są pierwszymi, najważniejszymi impulsami inicjatyw innowacyjnych. Rozdział drugi pod tytułem Otoczenie odpowiada wymiarowi postrzeganie otoczenia przedsiębiorstwo działa w konkurencyjnej przestrzeni rynkowej (oferuje konkretne produkty i usługi), ponadto funkcjonuje w konkretnej rzeczywistości społeczno-politycznej (prawnej, podatkowej, kulturowej) i ekologicznej. Wynikają z tego określone skutki powodujące konieczność podejmowania obarczonych ryzykiem działań w obszarze innowacyjności (uwarunkowanych przez szansę i zagrożenia, mocne i słabe strony relacji z otoczeniem) w celu zmaksymalizowania wyników sprzedaży. Rozdział trzeci zatytułowany Klient dotyczy wymiaru orientacja na klienta, który oznacza konieczność funkcjonowania w otoczeniu konkurencyjnym, gdzie klient jest elementem najistotniejszym. Bez klienta nie ma sprzedaży towarów i usług na satysfakcjonującym poziomie. Kluczową rolę odgrywa identyfikacja potrzeb i kreowanie wartości dla klienta. Rozdział czwarty Marka dotyczy wymiaru świadomość kreowania marki, czyli dążeniu do znalezienia miejsca w świadomości klientów, zdobyciu ich zaufania, identyfikowaniu się z tym, co własne przedsiębiorstwo robi i dokąd zmierza. Takie założenia mogą zostać zrealizowane, jeśli się zadba o utworzenie pozytywnego, zauważalnego i spójnego wizerunku, który pomaga w tworzeniu trwałych więzi z pracownikami i klientami, w zbudowaniu zaufania do firmy, a także pozwala na zróżnicowanie produktów, marek. W rozdziale piątym Kompetencje przeczytać można o wymiarze kompetencje innowacyjne rozumiane jako ogół wiedzy, umiejętności i postaw. Ściślej, jest to zespół cech, nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale również intuicja rynkowa, kreatywność, pomysłowość, otwartość na zmiany pracowników odpowiedzialnych za wprowadzanie innowacji w firmie. Ważna jest partycypacja pracowników w tworzeniu innowacji, która w efekcie będzie odpowiadała na potrzeby klientów. W końcu rozdział szósty zatytułowany Procesy i strategie zawiera zbiór przemyślanych 2 Prezentowane w książce wymiary działań innowacyjnych zostały w trakcie prac projektowych skonceptualizowane, zoperacjonalizowane, a następnie na drodze diagnostycznych badań ilościowych i jakościowych zweryfikowane jako zgodne z percepcją świata społeczno-gospodarczego oraz potrzebami zarówno przedsiębiorców śląskich MŚP, jak i środowisk naukowych. W końcu walidowano ich przydatność dla użytkowników i odbiorców narzędzia MPM przez zewnętrznych ekspertów-recenzentów oraz Instytucję Pośredniczącą (Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego w Katowicach).

11 Wstęp 11 procedur implementowanych w firmie w aspekcie innowacji. Wprowadzanie zmian innowacyjnych musi mieć spójny i zintegrowany wymiar na wielu płaszczyznach. Najczęściej jest to zespół powiązanych ze sobą działań o charakterze strategicznym podejmowanych według szczegółowo przyjętego planu i harmonogramu. Autorami i realizatorami projektu byli przede wszystkim pracownicy naukowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, dlatego pragnę na koniec projektu serdecznie podziękować władzom naszej uczelni, a w szczególności Jego Magnificencji prof. dr. hab. inż. Andrzejowi Karbownikowi, dziekanowi Wydziału Organizacji i Zarządzania prof. dr. hab. inż. Marianowi Turkowi, kierownikowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych dr hab. Aleksandrze Kuzior, prof. PŚ oraz dyrektorowi Centrum Zarządzania Projektami Politechniki Śląskiej dr. hab. inż. Krzysztofowi Wodarskiemu, prof. PŚ, za wszechstronne wsparcie i umożliwienie owocnej realizacji projektu w strukturach Politechniki. Dziękuję także autorom poszczególnych rozdziałów oraz pracownikom administracyjnym projektu, których zapał i zaangażowanie na każdym etapie trzyletniego projektu szczególnie sobie ceniłem i cenię. Piotr Weryński koordynator projektu

12

13 Piotr Weryński 1 INNOWACJA 1.1. Definicja operacyjna pojęcia innowacji Innowacją zwykle określa się najróżniejsze produkty, procesy i zjawiska o charakterze technicznym, organizacyjnym, społecznym lub psychologicznym. Zróżnicowane pojmowanie innowacji wynika z niedługiej tradycji badań nad innowacjami oraz z odmienności ujęć teoretycznych. Jeżeli sięgnąć do historycznych źródeł pojęcia to innowacja (łac. innovatio odnowienie, wprowadzenie czegoś nowego) jest nierozłącznie związana z pojęciem zmiany, reformy, powstania i upowszechnienia idei nowej lub postrzeganej jako nowa. Uważne odwołanie się do językowej genezy pojęcia pozwala wyróżnić dwa główne jego zakresy. Po pierwsze, można rozumieć innowację mniej radykalnie, jako odnowienie jakiegoś obszaru rzeczywistości, jego rekonstrukcję. Po drugie, istnieje interpretacja pojęcia bardziej radykalna, według której innowacja to wprowadzenie jakiejś nowej jakości aż do pełnego zaprzeczenia określonej rzeczywistości. Powyższe sposoby rozumienia innowacji są trwale obecne w nowoczesnych sposobach definiowania analizowanego zjawiska. Współczesne rozumienie pojęcia innowacji wprowadził do nauk społeczno-ekonomicznych w początkach XX wieku (1912 r.) Joseph A. Schumpeter 1. Definiował to pojęcie szeroko, jako: (1) wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub udoskonalenie istniejących, (2) zastosowanie nowej lub udoskonalenie już istniejącej metody produkcji, (3) otwarcie nowego rynku, (4) wprowadzenie nowych sposobów sprzedaży lub zakupów, (5) zastosowanie nowych 1 J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.

14 14 Rozdział 1 surowców lub półfabrykatów, (6) wprowadzenie nowej organizacji produkcji. Rozumiał innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych, obejmujących transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces. Upowszechnianie innowacji stanowi, jego zdaniem, odrębny rodzaj zmian, które określił mianem imitacji. Oznacza to, że innowacja stanowi każdorazowo zmianę niepowtarzalną (jednorazową, nieciągłą). Natomiast imitacja jest zmianą ciągłą i powtarzalną. Szerokie rozumienie innowacji nie dotyczy tylko sfery technicznej, ale także przedsięwzięć ekonomicznych, zmian organizacyjnych i w obszarze stosunków międzyludzkich 2. J.A. Schumpeter wyodrębnił też znaczeniowo pojęcie innowacja od pojęcia inwencja (wynalazek, prototyp, model), ponieważ wiele wynalazków nigdy nie staje się innowacją, gdyż nie zostają wprowadzone do produkcji, wdrożone ani upowszechnione. Według autora Teorii rozwoju gospodarczego źródeł innowacji należy szukać głównie w inwencji odkrywczej i przedsiębiorczej jednostki. Konieczność wdrożenia i upowszechnienia innowacji podkreśla również inny klasyk myślenia o zarządzaniu innowacją Peter F. Drucker. Twierdzi on, że innowacje, które nie odnoszą sukcesu rynkowego, są jedynie pomysłami, niezrealizowanymi ideami. Natomiast odmiennie niż Schumpeter dostrzega dużo szersze spektrum potencjalnych źródeł innowacji. Mogą one mieć źródła zarówno wewnątrz każdej organizacji, jak i poza nią, w jej otoczeniu. Potencjalnymi źródłami innowacyjnych pomysłów są według Druckera: (1) nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia, w tym wprowadzenie nowego produktu, a także niespodziewane wydarzenia zewnętrzne, np. zmiana pogody, wybuch wojny, (2) niezgodność pomiędzy istniejącą rzeczywistością a sytuacją zakładaną i projektowaną, (3) potrzeby procesu produkcji konieczność doskonalenia słabych organów w procesie produkcji, (4) zaskakujące zmiany w strukturze przemysłu bądź rynku, (5) zmiany demograficzne, (6) zmiany w postrzeganiu, nastrojach i wartościach społecznych, (6) wreszcie nowa wiedza 3. Współcześnie relatywnie częściej innowacje definiuje się jako udane pod względem ekonomicznym wdrożenie nowych pomysłów 4, i to, inaczej niż u Schumpetera, niekoniecznie radykalne. Innowacje są tutaj traktowane jako kontinuum zmian techniczno-organizacyjnych, obejmujące z jednej strony proste modyfikacje istniejących produktów, procesów i praktyk aż do fundamentalnie nowych produktów, usług, procesów z drugiej. Realizacja innowacji wymaga szeregu czyn- 2 S. Mikosik, Teoria rozwoju gospodarczego Josepha A. Schumpetera, PWN, Warszawa 1993, s P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s M.E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd, London 1990.

15 Innowacja 15 ności naukowych, technologicznych, organizacyjnych, finansowych oraz handlowych. Jednak to efektywność ekonomiczna wprowadzonych innowacji jest najbardziej istotna z punktu widzenia nowoczesnego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, w tym szczególnie z sektora małych i średnich przedsiębiorstw 5, ponieważ pozwala generować zasoby niezbędne do przetrwania i rozwoju w skrajnie konkurencyjnym otoczeniu. Powyższy sposób pojmowania innowacji bliski jest również autorom autodiagnostycznego narzędzia Matrycy Potrzeb Marketingowych, i znalazł swoje miejsce na etapie formułowania konceptualizacji oraz operacjonalizacji projektowego problemu badawczego 6. Ramka 1. Definicja operacyjna innowacji w projekcie Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości W procesie konceptualizacji badań projektowych przyjęto definicję, która ściśle koresponduje z ujęciem innowacji jako syntezy działań, które jednocześnie cechuje określona efektywność ekonomiczna. Innowacja to wielowymiarowe działania prowadzące do powstania, następnie wdrażania nowych rozwiązań, które umożliwiają osiągnięcie przewag konkurencyjnych w stosunku do otoczenia. W wariancie minimum innowacja przynosi przetrwanie w trwale zmiennym otoczeni. Źródło: opracowanie własne. Według klasycznego już podręcznika Oslo Manual 7 innowacja ma miejsce, gdy nowy lub ulepszony produkt zostaje wprowadzony na rynek albo nowy lub ulepszony proces zostaje zastosowany w produkcji; przy czym wspomniany produkt i proces innowacji są nowe przynajmniej z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. W rozumieniu podręcznika Oslo Manual inno- 5 Mikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstwa określa się według liczby pracowników i obrotu lub całkowitego bilansu rocznego. Średnie przedsiębiorstwo to takie, które zatrudnia mniej niż 250 pracowników i którego roczny obrót nie przekracza 50 mln euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 mln euro. Małe przedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 pracowników i mające roczny obrót lub całkowity bilans roczny nieprzekraczający 10 mln euro. Mikroprzedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo, które zatrudnia mniej niż 10 pracowników i którego roczny obrót lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 mln euro, legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_pl.htm (dostęp: ). 6 Więcej o konceptualizacji projektu badawczego przeczytać można w publikacji pod red. P. Weryńskiego, Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa OECD, Oslo Manual. Then Measurement of scientificandtechnological activities. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, OECD/Eurostat, Paris 1997.

16 16 Rozdział 1 wacja techniczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu lub procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas istniejących. Mniejsze techniczne lub estetyczne modyfikacje produktów lub procesów, niewpływające na osiągi, koszty lub też na zużycie materiałów, energii i komponentów, nie są traktowane jako innowacje techniczne 8. Ramka 2. Podręcznik Oslo Manual (OECD) Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) uporządkowała terminologiczne zagadnienia związane z innowacją. W 1997 roku wydała podręcznik Oslo Manual, który stanowi obecnie powszechnie przyjmowany, międzynarodowy standard stosowany w badaniach nad innowacjami. Zgodnie z OECD innowacja (innovation) oznacza: wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu, usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem 9.W podręczniku wyróżnione są cztery typy innowacji, które w dużej mierze odpowiadają najczęstszym klasyfikacjom strategii innowacji z uwagi na kryterium obszaru, jakiego dotyczą (przedmiotu innowacji): innowacja produktowa, innowacja procesowa, innowacja marketingowa oraz innowacja organizacyjna 10. Źródło: pełny tekst podręcznika znajduje się również na stronie: nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raportystatystyki/artykul/podrecznik-oslo/ Typologia definiowania pojęcia innowacji W podrozdziale tym w celu uporządkowania prezentacji zróżnicowanych sposobów definiowania pojęcia innowacji we współczesnej literaturze przedmiotu zostanie podjęta próba ich typologizacji. Podstawowym kryterium przypisania 8 E. Stawasz, Innowacja, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005 oraz E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Uniwersytet Łódzki, Łódź OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki wydanie polskie, Warszawa 2008, s Więcej o czterech typach innowacji przeczytać też można: A. Hilarowicz, A. Lech, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s

17 Innowacja 17 poszczególnych konceptualizacji pojęcia danemu typowi będzie stosunek do kategorii novum, postępu oraz syndromatycznej zmiennej syntezy działań. Typ 1. Innowacja jako novum Definicja innowacji jako novum stanowi najprostszy sposób konceptualizacji tego pojęcia. Innowacja w tym ujęciu to stworzenie czegoś nowego obiektywnie. Jednak pomija dalsze etapy szeroko pojętej społeczno-ekonomicznej akceptacji (wdrożenia i dyfuzji) novum. Prezentowane poniżej definicje są tego typu ujęcia egzemplifikacją. Percy R. Whitfield twierdził, że innowacja stanowi ciąg skomplikowanych działań polegających na rozwiązywaniu problemów, w rezultacie których powstaje kompleksowo opracowana nowość 11. Stefan Kasprzyk definiuje innowację jako nieznany dotychczas sposób zaspokojenia nowych potrzeb 12. Genrikh S. Altshuller określił innowację jako odmienny sposób organizowania, syntezy, wyrażania wiedzy, postrzegania świata oraz tworzenia nowych idei, perspektyw, reakcji i produktów 13. Według Małgorzaty Dolińskiej innowacją jest każda myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa, czyli jakościowo różna od form istniejących 14. Ramka 3. Innowacja produktowa Innowacja produktowa (product innovation) to wprowadzenie wyrobu lub usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swoich cech lub zastosowań. Do tej kategorii zalicza się udoskonalenia specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych, polegających na przykład na podniesieniu sprawności czy szybkości świadczenia usług, dodaniu nowych funkcji lub cech do istniejących usług lub na wprowadzeniu całkowicie nowych usług. Odróżnia się pojęcie innowacja produktowa od innowacji w obrębie produktu, poprzez którą ro- 11 P.R. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s S. Kasprzyk, Innowacje od koncepcji do produkcji, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980, s B. Kożusznik, Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowacyjności, [w:] Kożusznik B. (red.), Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, Chowanna, tom 2(35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010, s M. Dolińska, Innowacje w organizacjach u progu XXI wieku, [w:] I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Orgmasz, Warszawa 2004, s. 44.

18 18 Rozdział 1 zumie się opracowanie nowego zastosowania dla produktu przy jedynie niewielkich zmianach w jego specyfikacji technicznej 15. W literaturze przedmiotu stosowanie tego rodzaju innowacji podaje się jako uzasadnione w kontekście skracających się cykli życia produktu. Określenie produkt technicznie nowy oznacza, że zmiany o charakterze czysto estetycznym, dotyczące wyłącznie wyglądu wyrobu nie są uważane za innowacje. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [ ]. Typ 2. Innowacja jako aplikacja novum Taki sposób definiowania innowacji jest dopełnieniem typu poprzedniego, czyli stworzenia czegoś nowego obiektywnie, co następnie zostaje wdrożone i upowszechnione jako nowe. Należy do najczęściej używanych w literaturze przedmiotu ujęć teoretycznych pojęcia. Typ ten reprezentują wspomniani wcześniej klasycy Schumpeter i Drucker. Joseph A. Schumpeter uważał, że innowacja to nowe kombinacje różnych materialnych elementów i produkcyjnej siły człowieka, których istotą jest wytworzenie nowego produktu lub wprowadzenie na rynek towarów o nowych właściwościach, posłużenie się nową metodą produkcyjną, znalezienie nowego rynku zbytu, zdobycie nowych źródeł surowców, wprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu 16. Charles Freeman innowację utożsamiał z pierwszym handlowym wprowadzeniem nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia 17. Zdaniem Edwina Mansfielda innowacja stanowi pierwsze zastosowanie wynalazku, należy ją zatem traktować jako przejaw postępu technicznego, przez który rozumie się proces tworzenia i rozpowszechniania zmian technicznych przynoszących korzyści społeczno-ekonomiczne 18. Peter F. Drucker określa innowację jako: szczególne narzędzie przedsiębiorców, za pomocą którego zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub świadczenia nowych usług OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki wydanie polskie, Warszawa 2008, s J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s Ibidem. 19 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 29.

19 Innowacja 19 Typ 3. Innowacja postrzegana jako novum W tym ujęciu pojęcia innowacji nie jest istotne bezwzględnie obiektywne jej istnienie. Natomiast kluczowe jest postrzeganie innowacji przez zainteresowane podmioty jako jakościowo nowej. Wystarczające jest, jeżeli uzyska status innowacji intersubiektywnie postrzeganej jako nowa, na przykład przez określone środowisko zawodowe. Philip Kotler: Innowacja odnosi się do jakiegokolwiek dobra, usługi lub pomysłu, który jest postrzegany przez kogoś jako nowy 20. Everett M. Rogers: dla zachowania ludzkiego nie jest ważne, czy jakaś idea jest obiektywnie nowa, tzn. dopiero niedawno odkryta lub stworzona, tylko to, czy jest ona postrzegana przez ludzi jako nowa 21. Ramka 4. Innowacja procesowa Innowacja procesowa (process innovation) odbywa się poprzez wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji czy dostawy. Zalicza się tu: znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania oraz innowacje w obrębie projektów (w tym w zakresie działalności pomocniczej, takiej jak: zaopatrzenie, księgowość, obsługa informatyczna i prace konserwacyjne) 22. Podnoszenie efektywności procesów poprzez optymalizację dotychczasowych procesów lub budowanie usprawnionego modelu działania ma na celu zapewnienie doskonałości organizacyjnej i ograniczenie kosztów ponoszonych przez firmę. Źródło: opracowanie własne na podstawie: -panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik- -oslo/ [ ]. Typ 4. Innowacja jako postęp Definiowanie w powyższy sposób innowacji jest nacechowane aksjologicznie, wprowadza kategorię oceniającą postęp, czyli stan lepszy, pełniejszy, sprawniejszy niż poprzedni. Zastosowanie operacyjne tego typu definiowania 20 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, wyd. I, Gebethner i Spółka, Warszawa 1994, s E.M. Rogers, Communication of innovations: a cross-cultural approach, New York, Free Pres, London, 2003, za: M. Stefański, Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu o fundusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie, Lublin OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki wydanie polskie, Warszawa 2008, s

20 20 Rozdział 1 innowacji jest ograniczone do sytuacji, w których istnieją kryteria postępu przynajmniej intersubiektywnie akceptowane przez określone grupy, środowiska społeczno-zawodowe. Zbigniew Pietrusiński używa pojęcia postęp expressis verbis innowacje to zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przez układ cybernetyczny, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów składających się na postęp 23. Irena Hejduk i Wiesław M. Grudzewski twierdzą, że innowacją są wszystkie zmiany o charakterze materialnym lub niematerialnym, pozwalające sprawniej poruszać się na rynku oraz osiągnąć lepsze wyniki ekonomiczne 24. Typ 5. Innowacja jako synteza działań Piąty typ konceptualizacji innowacji jako syntezy działań jest współcześnie bardzo rozpowszechniony, wręcz uznawany za standard, wzorzec teoretyczno-metodologiczny. Obejmuje swoim zakresem wszystkie stadia tworzenia i upowszechniania innowacji oraz wskazuje obszary, w których innowacje są realizowane. Według wspomnianej wcześniej OECD innowacja oznacza: syntezę kilku działań, takich jak wdrożenie nowego lub udoskonalonego produktu lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem. Zgodnie z ustawą z 29 lipca 2005 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej działalność innowacyjna polega na przygotowaniu i uruchomieniu wytwarzania nowych lub udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo innego wykorzystania w praktyce. Ramka 5. Innowacja marketingowa Innowacja marketingowa (marketing innovation) to wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w dziedzinie: 1) konstrukcji produktu zmiana wyglądu produktów nieprowadząca do zmiany ich 23 Por. W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s I.K. Hajduk, W.M. Grudzewski, Systemy zarządzania wiedzą nowy paradygmat czy wyzwanie? [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Orgmasz, Warszawa 2004, s. 19.

21 Innowacja 21 cech funkcjonalnych ani użytkowych; zalicza się tu również zmiany w opakowaniu, na przykład artykułów żywnościowych, gdzie opakowanie jest głównym wyznacznikiem wyglądu produktu, oraz wprowadzenie znaczących zmian w formie lub smaku żywności dla zdobycia nowego segmentu klientów; 2) dystrybucji produktów wprowadzenie nowych kanałów sprzedaży; nie dotyczy to jednak działań logistycznych; przykładem takich zmian jest wprowadzenie po raz pierwszy systemu franchisingu, sprzedaży bezpośredniej lub oraz wprowadzenie licencjonowania produktów; 3) promocji produktów stosowanie nowych koncepcji promowania wyrobów i usług; przykładami tego rodzaju innowacji są pierwsze zastosowania odmiennych mediów lub technik takich jak plasowanie produktów w audycjach telewizyjnych, wykorzystanie znanej osoby ukazanej jako użytkownik produktu, branding, czyli tworzenie i wprowadzanie całkowicie nowego symbolu marki dla pozycjonowania produktu firmy na nowym rynku lub nadania produktowi nowego wizerunku; 4) kształtowania cen zastosowanie nowych strategii cenowych w sprzedaży; przykłady: pierwsze zastosowanie nowej metody korekty ceny wyrobu lub usługi w zależności od popytu (np. kiedy popyt jest niski, cena również jest niska) lub umożliwienie klientom konfiguracji na witrynie internetowej firmy pożądanych cech, a następnie sprawdzenie ceny wybranej kombinacji cech. Innowacje marketingowe odróżnia od innych zmian w zakresie instrumentarium marketingowego właśnie to, że polegają one na wdrożeniu metody marketingowej niestosowanej dotychczas przez daną firmę 25. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [ ] Innowacyjność i zarządzanie innowacjami w sektorze MŚP Innowacje są owocem indywidualnej lub grupowej kreatywności, natomiast ich wdrożenie i upowszechnienie zależy od wielu ludzi i instytucji, głównie użytkowników oraz odbiorców innowacji. Stąd proces rozprzestrzeniania się (dyfuzji) innowacji ma charakter społeczny i instytucjonalny, w którym występują co najmniej następujący interesariusze: obok innowatorów inicjatorzy zmian, popularyzatorzy idei w środowiskach kluczowych dla dalszego ich losu, decydenci podejmujący strategiczne decyzje o wdrożeniu innowacji, menedżerowie zarządzający ich upowszechnieniem oraz w końcu beneficjenci, czyli użytkownicy 25 Ibidem, s

22 22 Rozdział 1 i odbiorcy innowacji 26. Dopiero ciągłe i efektywne współdziałanie wszystkich interesariuszy zainteresowanych powstaniem i wdrożeniem nowych rozwiązań daje szanse na powodzenie. Ramka 6. Innowacja organizacyjna Innowacja organizacyjna (organisational innovation) to wdrożenie nowej metody organizacyjnej w dziedzinie: 1) przyjętych przez firmę zasad działania, tj. rutynowych działań i procedur, 2) organizacji miejsca pracy, w tym zmian dotyczących podziału zadań i uprawnień decyzyjnych, nowych koncepcji strukturyzacji działań, 3) zakresu stosunków z otoczeniem, tj. wdrażania nowych sposobów organizacji stosunków z innymi firmami lub instytucjami publicznymi. Przykładami innowacji organizacyjnych są: przekształcanie procesów w przedsiębiorstwie, wprowadzanie systemu odchudzonej produkcji i systemów zarządzania jakością, integracja różnych rodzajów działalności firmy, wprowadzenie po raz pierwszy systemów produkcji na zamówienie, integracja prac konstruktorsko-rozwojowych z produkcją, nawiązanie nowego typu współpracy z placówkami badawczymi lub z klientami. Do celów tego rodzaju innowacji zalicza się: osiągnięcie lepszych wyników poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych, podniesienie poziomu zadowolenia z pracy (tym samym wydajności), uzyskanie dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej czy obniżenie kosztów dostaw 27. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [ ]. Innowacje mogą powstawać w określonym, sprzyjającym kontekście osobowym, instytucjonalnym i makroekonomicznym, tworzącym ramy dla wyjątkowego procesu. Innowacyjność jest tym szczególnym procesem odnawiania się ludzi i instytucji rozciągniętym w czasie 28. Innowacyjność można rozpatrywać na poziomie jednostek, organizacji, czyli mikroekonomicznym, oraz na poziomie 26 Pojęcie interesariuszy (stakeholders) wprowadzone przez Stanford Research Institute w 1964 r. oznacza podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje), które mogą oddziaływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności, patrz: R.E. Freeman, A. Moutchnik, Stakeholder management and CSR, questions and answers. [w:] UmweltWirtschaftsForum, Springer Verlag, Vol. 21, nr 1, 2013, (dostęp: ). 27 Ibidem, s I. Nonaka, H. Tateuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, PFPK, Warszawa 2000.

23 Innowacja 23 szerszego otoczenia makroekonomicznego (o czym więcej w następnym rozdziale). Z punktu widzenia niniejszego podręcznika szczególnie interesujący jest poziom mikroekonomiczny. Na poziomie jednostkowym innowacyjność odnosi się do właściwości warunkujących postawę jednostki w procesie zmiany i jest ona ściśle skorelowana ze skłonnością do poddawania się, akceptowania procesów innowacyjnych (z tzw. plastycznością innowacyjną) oraz umiejętnością uczenia się 29. Na poziomie organizacyjnym poprzez innowacyjność rozumie się zbiór umiejętności i kompetencji kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, które składają się na zdolność do generowania własnych innowacji oraz wykorzystywanie zewnętrznych źródeł innowacji, następnie dostosowania ich do swoich potrzeb. Innowacyjność jest zatem definiowana jako zdolność jednostek i organizacji do kreowania i efektywnego wdrażania innowacji technicznych, rynkowych, organizacyjnych umożliwiających przedsiębiorstwu realizowanie celów strategicznych w konkurencyjnym otoczeniu 30. Często w literaturze przedmiotu wskazuje się też w sensie operacyjnym na to, że innowacyjność jest cechą tych przedsiębiorstw, które w badanym okresie wprowadziły przynajmniej jedną innowację techniczną, uczestniczyły w tworzeniu nowych lub istotnie ulepszonych produktów wprowadzonych na rynek w ostatnich trzech latach 31. Portal Innowacji podaje bardziej zgeneralizowaną definicję analizowanego procesu: Innowacyjność jest cechą podmiotów gospodarczych lub gospodarek, oznaczającą zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji, jak również ich absorpcji, wiążącą się z aktywnym angażowaniem się w procesy innowacyjne i podejmowanie działań w tym kierunku; oznacza również zaangażowanie w zdobywanie zasobów i umiejętności niezbędnych do uczestniczenia w tych procesach 32. Natomiast według przytaczanego już wcześniej podręcznika Oslo Manual działalność innowacyjna (innovation activities) to: całokształt działań naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które rzeczywiście prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji. Niektóre z tych działań same z siebie mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Działalność 29 Portal Innowacji, (dostęp: sierpień 2013). 30 M. Haffer, W. Karaszewski (red.), Czynniki wzrostu gospodarczego, Toruń 2004; M. Zieliński, Innowacje a kultura organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, Gliwice 2011, z. 55, s B. Kożusznik, Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowacyjności, [w:] B. Kożusznik, Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, Chowanna, tom 2(35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010, s Portal Innowacji, (dostęp: sierpień 2013).

24 24 Rozdział 1 innowacyjna obejmuje również działalność badawczo-rozwojową (B+R), która nie jest bezpośrednio związana z tworzeniem konkretnej innowacji 33. Ramka 7. Innowacyjność Innowacyjność można też rozumieć jako świadomie prowadzony proces polegający na zmianach o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym, obejmujący szeroko rozumiany produkt innowacyjny pozwalający firmie na przetrwanie w złożonym otoczeniu oraz rozwój, który przekłada się na relatywnie ustabilizowane, pozytywne wyniki ekonomiczne. Powyższe ujęcie definicyjne innowacyjności, według autorów projektu Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości, jest adekwatne do opisywania skali działań, specyfiki wyzwań i zagrożeń oraz sposobów zarządzania charakteryzujących mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródło: opracowanie własne. W tym miejscu dochodzimy do kluczowego pojęcia dla treści prezentowanego podręcznika, obok pojęcia innowacji zarządzania innowacją. Zarządzanie innowacjami to oparte na posiadanych zasobach poszukiwanie takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed firmą rynek, konkurencja, klient, otoczenie. Obejmuje ono wybór nowej techniki, technologii, organizacji pracy, pozyskiwanie nowych rozwiązań marketingowych oraz różne sposoby ich wykorzystania, z uwzględnieniem kwestii prawnych, ekonomicznofinansowych, administracyjnych, społecznych, strukturalno-procesowych, środowiskowych i strategicznych. Złożoność procesów innowacyjnych wymaga systemowego podejścia do zarządzania tą sferą działalności. Dlatego zarządzanie innowacją, aby było skuteczne, musi być zorganizowane, systematyczne i racjonalne. Uzasadnione jest tworzenie na użytek każdego przedsiębiorstwa koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością innowacyjną. Obejmować ona powinna pięć kategorii: strategię, strukturę, technologię, zadania i ludzi. W sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw każda z przedstawionych powyżej kategorii powinna znaleźć swoje miejsce w sensie wykonawczym. 33 OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki wydanie polskie, Warszawa 2008, s. 49.

25 Innowacja Strategie innowacji w sektorze MŚP Jednym z najskuteczniejszych sposobów osiągnięcia przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej jest efektywne wdrożenie odpowiedniej strategii innowacji. Powinna ona określać odpowiedni do jej realizacji dobór struktur organizacyjnych, technologii, zadań i ludzi do ich realizacji. Przedsiębiorstwo wykorzystujące innowacje do budowania przewagi strategicznej przyjąć może kilka kluczowych strategii. Większość z przedstawionych poniżej strategii jest użyteczna również dla małych i średnich firm. Ich zastosowanie nie jest rozłączne, czyli możliwe jest zastosowanie elementów kilku z nich jednocześnie. Ofensywna, polegająca na wprowadzaniu innowacji produktowych i doskonaleniu cech istniejących już produktów w celu osiągnięcia pozycji lidera na rynku. Metoda ta wymaga dużych nakładów finansowych, dużego wysiłku organizacyjnego i cechuje się wysokim ryzykiem. Z powyższych względów rzadko jest zalecana przedsiębiorstwom z sektora MŚP, z wyjątkiem tych, które dysponują odpowiednimi zasobami organizacyjnymi, kadrowymi, finansowymi. Defensywna, która jest przeciwieństwem strategii ofensywnej i polega na szybkim kopiowaniu nowego produktu lub kopiowaniu i zarazem usprawnianiu produktu, zanim jego producent odniesie sukces. Stosowana jest na przykład wśród firm projektujących, następnie sprzedających odzież, meble i drobne urządzenia domowe. Strategia ważna dla sektora MŚP w celu znalezienia nisz rynkowych, do których można będzie wprowadzić produkty unikatowe. Zakupu licencji pozwala przedsiębiorstwom na osiąganie zysków poprzez nabycie innowacji technologicznych, bez konieczności prowadzenia kosztownych prac badawczo-rozwojowych umożliwia im skuteczne konkurowanie na rynku poprzez dostarczanie innowacyjnych produktów lub usług. Możliwa do zastosowania przez firmy średnie oraz małe o silnej i stabilnej pozycji rynkowej. Unikania konfrontacji z konkurentami w celu znalezienia luk rynkowych i ulokowania swojej działalności w wąskim fragmencie rynku. Strategię tę wybierają zwykle małe firmy działające na dużym i rosnącym rynku. Prowadzenia prac badawczo-rozwojowych i kreowania rynku w celu zaoferowania nowatorskiego produktu. Strategia ta wiąże się z dużym ryzykiem, ale początkowo daje przewagę nad konkurentami. Stosowana jest przez duże i średnie przedsiębiorstwa. Niezależna, której istotą jest unowocześnienie oferowanych dotychczas produktów i zastąpienie nimi produktów dotychczas produkowanych (dotyczy głównie dużych firm).

26 26 Rozdział 1 Pozyskiwania wysoko kwalifikowanych kadr od konkurencji, które przynoszą ze sobą wiedzę na temat nowych technologii. Jest to metoda znacznie tańsza niż zakup licencji, ale uważa się ją za nieetyczną. Ma zastosowanie w sektorze MŚP. Przejęcia innych firm, gdy przedsiębiorstwo wykupuje firmę konkurencyjną lub stosuje fuzję. Daje to przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia swojego potencjału i zabezpiecza przed pojawieniem się nowego konkurenta. Strategia możliwa do zrealizowania w przypadku MŚP o silnej pozycji rynkowej i finansowej 34. W sektorze MŚP zasadne jest podejście procesowe do zarządzania innowacjami, polegające na integracji poszczególnych faz i czynności składających się na proces innowacyjny, to znaczy przygotowania innowacji i jej efektywnego wdrożenia do praktyki biznesowej i upowszechnienia. Możliwości przeprowadzenia takiego podejścia do zarządzania innowacjami zależą od zasobów organizacyjnych i kompetencji firm. Duże firmy są w stanie ustrukturyzować proces innowacyjny w sposób bardzo rozbudowany, obejmując koordynacją wiele faz i zróżnicowanych czynności, podczas gdy małe firmy pracują zwykle w sposób nieformalny 35, gdzie kluczową rolę w procesie zarządzania innowacją odgrywa często jego twórca, który jednocześnie musi przejmować rolę inicjatora zmian, popularyzatora, menedżera. Współczesne zarządzanie innowacjami cechuje orientacja rynkowa uwzględniająca oczekiwania klienta, konkurencji oraz szeroko rozumianego otoczenia, dlatego nawet najmniejsze przedsiębiorstwa z sektora MŚP muszą uwzględniać potrzeby, działania i kontekst partnerów biznesowych. Ten kontekst wymaga stworzenia spójnego systemu informacji na potrzeby organizacji dla poszczególnych faz procesu innowacji oraz organizacji realizujących i wdrażających innowacje. Powinien on też cechować się synergią działań, które obejmują czynniki stymulujące rozwój innowacji. Należą do nich: łatwy, wszechstronny dostęp do informacji i aktualnej wiedzy, nawiązywanie i rozwijanie relacji pomiędzy nauką a biznesem czy wreszcie tworzenie modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy: podmioty uczestniczące w procesie innowacji, działania i zasoby. Przejawem i efektem rozwoju zintegrowanego systemu informacji i koordynacji działań jest powstawanie nowych pomysłów oraz efektyw- 34 Opracowano na podstawie: Łobejko S., Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie, Warszawa 2010, s oraz J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP, PARP, Gadańsk/Blizen 2011, s E. Stawasz, Innowacja, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005 oraz E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999, s

27 Innowacja 27 ność przetwarzania ich w innowacje produktowe, procesowe, usługowe, marketingowe Postrzeganie innowacji przez przedsiębiorców MŚP W ramach projektu innowacyjnego testującego POKL pt. Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości podjęto się między innymi zdiagnozowania stanu wiedzy, nastawień emocjonalnych oraz zachowań przedsiębiorców MŚP w stosunku do problematyki innowacji 37. Respondenci biorący udział w badaniach jakościowych, a ściślej, w zogniskowanych wywiadach grupowych (fokusach), zapytani o to, czym jest dla nich innowacja, wymieniali elementy definicyjne, które syntetycznie obrazuje poniższa mapa percepcyjna wygenerowana w programie Atlas.ti 38. Percepcja zjawiska innowacji wśród badanych przedsiębiorców skupiała się na kilku kluczowych pojęciach (kategoriach). Zostaną one zaprezentowane w kolejności od najczęściej wskazywanych przez badanych oraz najważniejszych dla ich sposobu percepcji innowacji. Pojęciem, które pojawiało się najczęściej w wypowiedziach badanych, była zmiana (patrz rys. 1.). Niezależnie od tego, z jakimi konotacjami emocjonalnymi była powiązana, pozytywnymi czy też negatywnymi, innowacja, zdecydowanej większości respondentów kojarzyła się ze zmianą. Innowacja to nie jest koniecznie zmiana na lepsze, to jest coś nowego, natomiast niekoniecznie z założenia musi być to lepsze. Tak, innowacyjność to wprowadzanie rozwiązań, natomiast nie zawsze nowe rozwiązanie po czasie oka- 36 Ibidem. 37 O innych badaniach stanu śląskiego sektora MŚP przeczytać można w np.: R. Kmieciak, A. Michna, A. Meczynska, Innovativeness, empowerment and IT capability: evidence from SMEs, Industrial Management & Data Systems, 2012, Vol. 112(5), s ; R. Kmieciak, Wpływ otoczenia na funkcjonowanie śląskich małych i średnich przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Pol. Śl., seria Organizacja i Zarządzanie, 2013, z. 64, s Cechy charakterystyczne MMSP wskazano np. w A. Michna, The relationship between organizational learning and SME performance in Poland, Journal of European Industrial Training, 2009, 33(4), s oraz w A. Michna, Empiryczne wymiary organizacyjnego uczenia sie w małych i średnich przedsiębiorstwach [w:] Współczesne i perspektywiczne kierunki badan w zarządzaniu przedsiębiorstwem, (red.) J. Rokita, W. Czakon, A. Samborski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009, s Wyniki badań fokusowych w pełnej wersji, ukazujące postawy śląskich przedsiębiorców wobec zjawiska innowacji, oraz ich założenia metodologiczne, w tym o doborze próby badawczej, odnaleźć można w publikacji: P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013.

28 28 Rozdział 1 zuje się lepsze. To jest się w stanie stwierdzić dopiero po fakcie, a nie w momencie wprowadzania zmiany, sam pomysł jest innowacyjnością. Innowacja też może mieć efekt ujemny; tak naprawdę każde działanie, nieważne, czy marketingowe, czy inne, które prowadzisz, to tak naprawdę nie wiesz, czy osiągniesz sukces mówi przedsiębiorca z Gliwic. Rysunek 1. Mapa percepcyjna: postrzeganie innowacji Nowość/nowatorstwo (12 0) Stosunek do pracowników/ udział pracowników we wprowadzeniu innowacji (5 0) Stosunek do klienta (7 0) Zmiana (16 0) Wyniki zmiany w otoczeniu (3 0) Zorientowanie na przyszłość (6 0) Warunek przetwarzania/rozwoju (7 0) Ulepszenie (10 0) Niepewność/ryzyko (7 0) CF:P.5. Postrzeganie innowacji Źródło: opracowanie własne. Dla większości badanych innowacja to zmiana, która niesie potencjalnie pozytywne następstwa. Opinie badanych charakteryzowały się pragmatycznym i utylitarnym podejściem do wprowadzanej innowacji, która ma generować w efekcie końcowym korzyści finansowe. Następną w kolejności występowania istotną cechą innowacji rozpoznawalną przez uczestników badań fokusowych była konieczność wprowadzania do przedsiębiorstwa elementów novum (rys. 1. kategoria nowość/nowatorstwo). Wskazywano na powiązania zjawiska innowacji z nowymi elementami techniczno-technologicznymi, nowymi produktami i usługami, nowatorskimi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz działaniami marketingowymi, które dotychczas nie były stosowane przez nikogo innego lub nie były stosowane w danym przedsiębiorstwie. Charakterystyczne dla większości opinii badanych było stwierdze-

29 Innowacja 29 nie, że konieczne jest wymyślanie i wdrażanie zupełnie nowych idei, przedmiotów i rozwiązań. Pojęcie innowacji było też utożsamiane z pojęciem udoskonalanie (rys. 1. ulepszenie). Jest ono warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa, a w sprzyjającym mikro- i makrootoczeniu staje się warunkiem jego rozwoju. Większość badanych podkreślała również, że nawet w przypadku przedsiębiorstw oferujących produkty tradycyjne konieczna jest gotowość do wprowadzania elementów innowacji, na przykład w dziedzinie budowania, usprawniania kanałów dystrybucji czy innych działań promocyjnych i marketingowych. Jednak nie wszyscy się zgadzali ze stwierdzeniem, że udoskonalenie już istniejących rozwiązań, produktów i technologii może być pojmowane w kategoriach innowacji. Dla niektórych przedsiębiorców innowacyjność musi polegać na wprowadzaniu nowej jakości oraz nowych rozwiązań, które nigdy wcześniej nie były stosowane. Respondenci podkreślali ścisły, ale też często konieczny, związek występowania ryzyka ze skutecznym wprowadzaniem innowacji. Rozumiano, że ryzyko jest ceną, jaką przedsiębiorstwo musi zapłacić za konsekwentne realizowanie strategii innowacyjnych. Dla większości z nich przedsiębiorstwo, które chce określać się jako innowacyjne, powinno przyjąć pozycję lidera i samodzielnie wyznaczać nowe, innowacyjne standardy, ponosząc jednocześnie określone koszty finansowe, organizacyjne i ludzkie. Kluczowy dla sprawności przebiegu procesów tworzenia i zarządzania innowacją jest, zdaniem badanych, stosunek przedsiębiorców do klientów, który został określony przez jednego z respondentów jako rodzaj symbiozy firma klient. Innowacyjna firma powinna dbać o swojego klienta i o zdolność skutecznego pozyskiwania nowych. Dlatego też nawet dla małego przedsiębiorstwa istotnym elementem działalności jest silny i zintegrowany funkcjonalnie z głównymi działami firmy marketing. Niezbędne jest respektowanie przez innowacyjną firmę ocen jej klientów, którego wyrazem powinno być dopasowywanie do ich sugestii działań organizacyjnych. Dla większości respondentów płaszczyzna komunikacji oraz stosunków, jakie panują na polu współdziałania pracodawcy i pracownika, ma poważny związek z efektywnością powstawania i wdrażania innowacji. Pracownicy (czy szerzej: kapitał ludzki) są postrzegani jako element firmy, który powinien mieć znaczący udział w procesach powstawania innowacji i ich wdrażania. Pozytywny klimat w przedsiębiorstwie jest według uczestników badania znakiem, że dba ono o swoich pracowników, a to kolejny wyznacznik przedsiębiorstwa innowacyjnego, ponieważ zadowoleni pracownicy stanowią silny punkt wsparcia przedsiębiorstwa we wprowadzaniu innowacji. Znamienna jest wypowiedź jednej z uczestniczek badania fokusowego, która twierdzi, że innowacyjna firma stawia na ludzi, bez ludzi taka firma nie zrobi niczego.

30 30 Rozdział 1 Badani poddani stymulacji ze strony moderatora wypowiadali się o cechach innowacyjnego przedsiębiorstwa. Podkreślali takie jego cechy, jak: odważne działanie perspektywiczne, akceptacja samotności lidera innowacji, optymistyczne podejście do działań ryzykownych, zdolność do szybkich reakcji, emocjonalne uniezależnienie się od negatywnych opinii, czujność i umiejętność wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Innowacyjna firma to taka, która cały czas szuka nowych rozwiązań, sposobów ulepszenia. Przywołane podczas burzy mózgów oraz innych technik stosowanych podczas wywiadów fokusowych określenia innowacji zawierały w sobie takie stwierdzenia jak to, które mówi, że innowacja w przedsiębiorstwie to krok naprzód postęp. Innowacja zmienia dotychczasowy status quo. Wielkość tego kroku jest uzależniona od wielkości przedsiębiorstwa i wcale nie musi to być rewolucyjna zmiana. Rozumienie innowacji jako procesu, nie rezultatu, było też podkreślane. Dowodem tego jest definicja wypracowana przez jedną z grup fokusowych, która brzmi: Innowacyjność to bardzo szerokie pojęcie, który można opisać jako proces wprowadzenia nowej jakości do produktu czy usługi, sposobu funkcjonowania firmy oraz jej relacji z klientem i otoczeniem. Jedno z istotniejszych pytań, jakie zadano uczestnikom badań fokusowych, dotyczyło głównych obszarów ich działalności, w których badani przedsiębiorcy MŚP dostrzegają możliwość działań innowacyjnych. Wskazywano przede wszystkim na relacje z klientem, otoczeniem, relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, procesy i metody, jakość, nowe technologie, produkty i usługi, kapitał ludzki. Rysunek 2. Mapa percepcyjna dziedzin innowacji Relacje z klientem/ z otoczeniem/wewnętrzne (7 0) Jakość (3 0) Procesy/metody (6 0) Nowe technologie i produkty/usługi (8 0) Kapitał ludzki (1 0) CF:P.5. Dziedziny innowacji Źródło: opracowanie własne.

31 Innowacja 31 Według respondentów wprowadzanie innowacji przez firmę mikro, małą lub średnią chociaż w jednym z tych obszarów jej działalności może świadczyć o tym, że firma jest innowacyjna. Sytuacją idealną byłaby taka, w której we wszystkich tych obszarach przedsiębiorcy staraliby się podejmować działania innowacyjne. Zdaniem badanych jest to jednak trudne nawet dla największych przedsiębiorstw dysponujących wykwalifikowaną kadrą i zasobami finansowymi. Wśród cech innowacyjnego przedsiębiorstwa badani identyfikowali wiele różnych aspektów jego działalności oraz postaw i rodzajów przyjętych strategii, odnosząc się zarówno do modeli teoretycznych, jak i przykładów realnie działających przedsiębiorstw. Do najważniejszych cech takiego przedsiębiorstwa zaliczali przede wszystkim umiejętność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków panujących na rynku oraz swoistą elastyczność, dzięki której przedsiębiorstwo, jeżeli jest zbyt małe, by wyznaczać trendy na rynku, będzie mogło przynajmniej podążać za tymi trendami, wykorzystując nowe możliwości, które one dają. Równie mocno podkreślali znaczenie swoistej inteligencji organizacji oraz osób decyzyjnych oraz takiej kultury organizacyjnej, która pozwala na wykorzystywanie pojawiających się okazji. Zmienne te są ze sobą skorelowane i tworzą, według badanych, podstawę działalności firmy innowacyjnej. Dalej respondenci wymieniali wysoką czujność przedsiębiorstwa oraz umiejętność ciągłej, wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Monitoring konkurencji oraz zmian trendów panujących na rynku jest niezwykle ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa na globalnym rynku. Ten element organizacji innowacyjnej wymusza w pewien sposób, według badanych, to, że w przedsiębiorstwie takim niezbędna jest świadomość konieczności ciągłego rozwoju firma innowacyjna stara się ciągle iść do przodu. Badani byli świadomi, że stagnacja w przedsiębiorstwie tak naprawdę oznacza regres, a przedsiębiorcy sektora MŚP na taki regres nie mogą sobie pozwolić. W swoich wypowiedziach uczestnicy fokusów podkreślali rolę takich cech innowacyjnego przedsiębiorstwa jak umiejętność szybkiego reagowania na wszelkiego rodzaju bodźce oraz odważne i zdecydowane podejmowanie decyzji przy świadomości ryzyka. Ze względu na specyfikę innowacyjnych działań przedsiębiorcy muszą być przyzwyczajeni do permanentnego braku pewności i braku stabilności ważna jest akceptacja takiej charakterystyki nowoczesnego rynku oraz swojego na nim miejsca. Dla tych przedsiębiorców, którzy chcą i mogą powiedzieć, że ich firma jest innowacyjna, niezbędne jest również zaakceptowanie samotności pozycji lidera, która jest ceną, jaką należy zapłacić za wyróżnianie się z ogółu przedsiębiorców, a co za tym idzie za odnoszenie sukcesów.

32 32 Rozdział 1 Charakterystyczne dla głównych artykułowanych kategorii odpowiedzi respondentów jest to, że w dużym stopniu korespondują one z cechami przedsiębiorstw innowacyjnych, które odnaleźć można w zaprezentowanych wcześniej ujęciach teoretycznych, jak i szerzej w literaturze przedmiotu 39. Ciekawym wątkiem w definiowaniu innowacji przez badanych jest postrzeganie nie tylko procesu wprowadzania zmian i nowości, ale także konieczność budowania pozytywnego klimatu dla innowacji w firmie oraz postaw proinnowacyjnych wśród jej kadry. Znaczenie ma komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki której możliwe będzie wprowadzenie klimatu sprzyjającego innowacjom. Ważne jest budowanie kapitału wzajemnego zaufania, relacji, gdzie innowacja nie oznacza utraty bezpieczeństwa, ale szansę na poprawę funkcjonowania firmy. Zdaniem badanych istotne jest, aby każda osoba w firmie niezależnie od swojej pozycji była przekonana o tym, że innowacja jest elementem, dzięki któremu sytuacja całego przedsiębiorstwa i każdego członka tej organizacji ulegnie pozytywnej zmianie. Respondenci twierdzą, że nie ma sensu wprowadzania czy proponowania zmian, jeśli pracownicy są niechętni, ale również na odwrót. Jeżeli pracownicy chcą, to kierownik też musi chcieć. Badani podkreślali, że innowacja nie ma szans na realizację bez wsparcia instytucjonalnego dla firm, w tym w ramach POKL i innych funduszy pomocowych UE. Za dobre narzędzie do budowania kultury innowacyjnej w firmie, respondenci uznali Matrycę Potrzeb Marketingowych, która poprzez diagnozę przedsiębiorstwa pod względem innowacyjności może wskazać na jego mocne strony oraz na obszary, w których dostrzegalne są pewne braki. Poprzez wskazanie propozycji działań w Indywidualnej Ścieżce Rozwoju zmniejsza wśród przedsiębiorców i pracowników obawy dotyczące podejmowanych działań proinnowacyjnych. Wykorzystywanie tego narzędzia jest według badanych metodą na oswojenie ludzi z zagadnieniem innowacyjności. W kontekście barier wprowadzania innowacji respondenci zwracali uwagę na korelację, jaka zachodzi między postawą człowieka wobec zmian, na którą składa się również element jego wiedzy dotyczącej omawianego zagadnienia, a jego gotowością do wprowadzania innowacji. Wskazywano, że osoba mająca wiedzę na temat innowacji postrzega ją bardziej w kategoriach szansy, a nie zagrożenia, i tym samym chętniej będzie się skłaniać do wprowadzania innowacji. 39 A. Sosnowska, S. Łobejko, Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju, PARP, Warszawa 2006, s. 8 10; A.H. Jasiński, Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.

33 Innowacja 33 Rysunek 3. Sześć wymiarów innowacji zastosowanych w Mattrycy Potrzeb Marketingowych Źródło: opracowanie własne. Przedstawiona powyżej werbalizowana wiedza, dośw wiadczenia, intuicje poznawcze respondentów pokrywały się w dużym stopniu z założeniami z teoretycznymi sześciu wymiarów innowacji, które przyjęte zostały przez p twórców projektu40. Intersubiektywny obraz postrzegania innowacji czy innowacyjności przez uczestników badań fokusowych miał podobnie jak w modeelu Matrycy charakter holistyczny, opisywał całą złożoność zjawiska. Badani wskazywali w na wymiar kapitału ludzkiego, który w modelu Matrycy odpowiada kaategorii kompetencje. Kategoria ta została zdefiniowana w projekcie jako ogół wiedzy, umiejętności i postaw, nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale równnież intuicja rynkowa, kreatywność, pomysłowość, otwartość na zmiany, partyccypacja pracowników w tworzeniu innowacji, która będzie odpowiadała na potrzeeby klientów. Mówiono też o innych kategoriach obecnych w Matrycy relacjji z otoczeniem, które 40 P. Weryński, Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] P. Weryńsski (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, n Difin, Warszawa 2012, s. 13.

34 34 Rozdział 1 stwarzają firmie określone szanse i zagrożenia w konkurencyjnej przestrzeni rynkowej, oraz o szczególnej roli klienta w tej relacji. Bez kluczowej roli klienta w strategii innowacyjnej nie ma sprzedaży towarów i usług na satysfakcjonującym poziomie. Istotną rolę odgrywa tu identyfikacja potrzeb, kreowanie wartości dla klienta. Podkreślano wagę jakości produktów/usług ważnego składnika świadomego budowania marki, czyli zespołu działań prowadzących do utworzenia pozytywnego, zauważonego i spójnego wizerunku, który pomaga stworzyć więzi z pracownikami i klientami oraz zbudować zaufanie do firmy. Badani wspominali o elementach procesów i strategii, czyli zbiorze procedur wprowadzanych w firmie w aspekcie innowacji, które mają być spójne i zintegrowane na wielu płaszczyznach. Jest to zespół powiązanych z sobą działań o charakterze strategicznym, realizowanych według przyjętego planu. Ramka 8. Percepcja innowacji wśród przedsiębiorców MŚP Innowacja jest postrzegana i definiowana jako proces pozytywnej zmiany przedsiębiorstwa, dający szansę na rozwój (stopniowy lub radykalny), otwierający na nowe możliwości działania i pozwalający osiągnąć sukces finansowy. Powiązana jest z podjęciem przez firmę koniecznego ryzyka i roli samotnego lidera, wymogiem budowania klimatu zaufania między wszystkimi interesariuszami innowacji, stałego monitorowania mikro- i makrootoczenia, podnoszenia kompetencji pracowników, świadomego budowania marki i trwałej relacji z klientami. Wiedza badanych przedsiębiorców jest relatywnie duża; reprezentowane postawy są proinnowacyjne i korespondują ze standardami naukowymi, które można odnaleźć zarówno w projektowych założeniach teoretycznych dotyczących Matrycy Potrzeb Marketingowych, jak i w literaturze przedmiotu, Tematyka innowacyjności według badanych powinna być stale obecna w działaniach instytucji wspierających sektor MŚP oraz odpowiednich uczelni wyższych, aby stymulować aktualnych oraz przyszłych przedsiębiorców do działań ugruntowujących wiedzę, postawy i zachowania proinnowacyjne, wskazywać na możliwości ich zastosowania. Źródło: opracowanie własne. Ćwiczenie 1. Czy w Twojej firmie mogą powstawać innowacje? Lista twierdzeń sprawdzających, czy kultura organizacyjna Twojej firmy jest przyjazna innowacji: 1. Zatrudniam tylko tych ludzi, których lubię i z którymi wiem, że będzie mi się dobrze współpracowało.

35 Innowacja Jeśli pracownik, którego darzę sympatią i któremu ufam, zawiedzie moje oczekiwania, daję mu szansę i przymykam oko jednak pozostałych pracowników traktuję bardziej surowo. 3. Wszystkie decyzje strategiczne (np. wybór logo firmy, układ strony internetowej itp.) podejmuję ostatecznie sam. 4. Pracownicy w mojej firmie bardzo interesują się aktualnymi zyskami, ponieważ wiedzą, że od nich zależy ich przyszłe wynagrodzenie. 5. Władza w firmie powinna być skoncentrowana i hierarchiczna. 6. Jeśli nasz konkurent stworzy dobrą (a nawet lepszą od naszej) ofertę, budzi to w naszej firmie agresję i niechęć. 7. Pracownicy często mówią o swojej pracy jako o robocie, praca jest dla nich koniecznym obowiązkiem, ponieważ muszą utrzymać rodziny. 8. Uważam, że teoria teorią, ale najważniejsza jest intuicja właściciela, więc nie ma co polegać na wynikach badań, wiedzy książkowej itp. 9. Byt naszej firmy zależy przede wszystkim od decyzji rządowych, podatków, zachowań naszych konkurentów i przychylności władz lokalnych. 10. Uważam, że ciężka praca nie ma sensu, jeśli nie ma się dobrych znajomości. 11. Jeśli w naszej firmie ktoś popełni błąd, to czeka go zasłużona kara po porażce w pierwszej kolejności należy ustalić, kto zawinił, a następnie zwolnić tę osobę i poszukać kogoś, kto błędu nie popełni. 12. Każdy z zatrudnionych w firmie powinien znać swoje miejsce. Jeżeli ktoś odpowiada na przykład za linie produkcyjne to nie powinien interesować się niczym innym. Twierdzenia zostały sformułowane w taki sposób, że wszystkie negatywne odpowiedzi dobrze świadczą o kulturze organizacyjnej sprzyjającej innowacyjności J. Fazlagić, Czy Twoja firma jest innowacyjna? Jak poszukiwać innowacji w sektorze usług? Podpowiedzi dla MSP, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012, s. 132.

36 Piotr Weryński 2 OTOCZENIE 2.1. Otoczenie przedsiębiorstwa. Przegląd pojęciowy Niestabilne i w dużej mierze nieprzewidywalne środowisko zewnętrzne, zarówno makrostrukturalne, jak i mikrostrukturalne, jest źródłem poważnych wyzwań, z którymi na co dzień spotyka się każde współczesne przedsiębiorstwo. Są one efektem oddziaływania na organizację ciągłych zmian o charakterze polityczno-prawnym, fiskalnym, demograficznym, klimatycznym, pojawiania się konkurencji, która działa jednocześnie na skalę lokalną, krajową i globalną, zmian w zakresie technologii (np. wynikających z cyfryzacji) czy ciągłych przekształceń w układzie sił między dostawcami a nabywcami. Uwarunkowania powyższe szczególnie mocno dotykają mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa. Ze względu na obiektywnie mniejsze zasoby finansowe, organizacyjne czy kapitału ludzkiego w dużo większym stopniu narażone są one na zagrożenia tkwiące w ich otoczeniu. Dlatego analizy relacji między przedsiębiorstwami MŚP a segmentami otoczenia ogólnego, a w szczególności konkurencyjnego, mają fundamentalne znaczenie dla realizacji procesów generowania, następnie wdrażania innowacji. Innowacyjność zaś jest warunkiem sine qua non przystosowania ich działalności operacyjnej do wyzwań stawianych przez współczesny rynek 1. W literaturze przedmiotu najczęściej definiuje się otoczenie przedsiębiorstwa poprzez odwołanie się do kilku pojęć o mniejszym zakresie pojęciowym, które razem tworzą jego środowisko. Analizuje się kontekst makrootoczenia nazy- 1 Por. K. Cybulski, Główne trendy w zarządzaniu służbami sprzedaży firmy, (dostęp: ).

37 Otoczenie 37 wanego też otoczeniem ogólnym, dalszym, przedmiotowym, następnie rozważa wpływ mezootoczenia, czyli otoczenia regionalnego, średniego zasięgu, niekiemikrootoczenia, inaczej dy zawężanego do otoczenia branżowego, oraz kontekst nazywanego otoczeniem celowym, bliskim, konkurencyjnym, operacyjnym czy podmiotowym 2. Oddziaływanie MŚP na ich otoczenie jest największe na pozio- (regionalnym), mie mikro (lokalnym), zmniejsza się na poziomie mezootoczenia natomiast na poziomie makrootoczenia (krajowym i międzynarodowym) stopień wpływania na jego elementy spada radykalnie. Rysunek 4. Zakres oddziaływania przedsiębiorstwa MŚP na jego otoczenie Źródło: opracowanie własne. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa należącego do MŚP otoczenie ogólne reprezentuje zbiór takich czynników, które znajdują się w przeważającym zakre- sie poza jego kontrolą 3, dlatego nazwać je można zbiorem zmiennych niezależ- 2 K. Wojcik, Public relations od A do Z, tom 1, Placet, Warszawa 2001, s , K. Wach, Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo UEK, Kraków 2008; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 30, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 49.

38 38 Rozdział 2 nych. Środowisko ogólne przedsiębiorstwa zwane makrootoczeniem składa się z kilku istotnych obszarów, które determinują jego funkcjonowanie, muszą podlegać ciągłemu monitorowaniu oraz być uwzględniane przy podejmowaniu działań badawczych, wdrożeniowych czy marketingowych przez innowacyjnego przedsiębiorcę: 1) obszar polityczno-prawny, obejmujący całość systemu prawnoustrojowego państwa, regulującego ustrój polityczny, administracyjny (np. strukturę i kompetencje władz centralnych i samorządowych), socjalny, prawa jednostek, stosunki własności, powiązania regulacji prawnych z gospodarką (subsydia, stopień integracji z prawem UE, działania lobbystów, tendencje regulacyjne lub deregulacyjne (np. dotyczące licencji na wykonywanie określonych zawodów); 2) obszar ekonomiczny, który wpływa na wymianę surowców, produktów, energii, środków finansowych oraz informacji, dotyczy trendów i megatrendów gospodarczych (globalnych, kontynentalnych i krajowych); istotne jest określenie poziomu dochodów (średnie wynagrodzenie, płaca minimalna), siły nabywczej ludności, konkurencyjności gospodarki; 3) obszar demograficzny, uwarunkowany przez populację określonych krajów, regionów jednostek terytorialnych, które są obszarem działań przedsiębiorstwa lub stanowią jego szerokie zaplecze demograficzne; istotne jest posiadanie wiedzy (aktywnie wykorzystywanych danych) z zakresu struktury wiekowej danej populacji, wykształcenia, struktury płciowej, zamieszkania, dominującego modelu rodziny czy wreszcie skali i kierunków ich zmian; 4) obszar społeczno-kulturowy, tworzący i wyrażający zespół wartości i norm, dominujący zespół zachowań (w tym konsumenckich), wierzenia religijne, zwyczaje, dążenia uznawane w społeczeństwie za prestiżowe, budujące status społeczny, dominujące postawy (np. pro- czy antyinnowacyjne); 5) obszar technologiczny, związany z techniką, wynalazkami ułatwiającymi rozwiązywanie problemów (np. organizacyjnych) oraz ich dostępnością, upowszechnieniem; w sensie marketingowym istotne jest określenie udziału technologii informatycznych, cyfryzacji (w tym internetu), biotechnologii, inżynierii genetycznej, alternatywnych źródeł energii w gospodarce, ich wpływu na określoną branżę; 6) obszar ekologiczny uwarunkowania wpływające na zdrowie fizyczne i psychiczne populacji oraz warunki życia ludzi; uwzględniać należy istniejące zasoby surowców energetycznych, stan środowiska naturalnego (lasów, zasoby wody pitnej, powietrza), tendencje do ocieplania klimatu i jego konsekwencje społeczno-ekonomiczne, oddziaływanie na bezpieczeństwo pracy, stosunki międzyludzkie;

39 Otoczenie 39 7) obszar międzynarodowy tu wydzielony według kryterium uczestnictwa w UE: analitycznie wyróżnić można otoczenie krajów zachodnio- i środkowoeuropejskich (skupionych w większości w strukturach unijnych), otoczenie krajów Europy Wschodniej i krajów byłego ZSRR (wśród których występują kandydaci do przystąpienia do Unii Europejskiej oraz kraje, których wizja włączenia do struktur europejskich jest odległa), wreszcie otoczenie globalne (światowe); występuje konieczność uwzględniania tendencji monopolistycznych albo wręcz odwrotnie środowiska wysokokonkurencyjnego, nieuczciwej konkurencji w skali ponadpaństwowej, ceł ochronnych, jawnego i ukrytego protekcjonizmu, uwzględniania regulacji prawnych (np. krajowego prawa pracy), podatkowych, ekologicznych, sanitarnych, kulturowych, norm i certyfikatów w kontekście danego kraju lub kręgu cywilizacyjnego 4. W sensie instytucjonalnym makrootoczenie sektora MŚP tworzą głównie ogólnokrajowe i ponadnarodowe instytucje stanowienia i egzekwowania prawa, centralne oraz międzynarodowe organy i instytucje życia społeczno-gospodarczego o zasięgu ogólnokrajowym, ośrodki kształcenia i placówki naukowo-badawcze, służby zdrowia, szeroko pojęty ponadregionalny trzeci sektor (NGO), media o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Do mezootoczenia zaliczać będziemy instytucje i organy administracji państwowej, samorządowej, instytucje życia społecznego i gospodarczego, NGO-sy, media, których zasięg działania skupia się w określonym regionie (województwie). Niektórzy badacze w środowisku średniego zasięgu przedsiębiorstwa wyróżniają jeszcze poziom przemysłu (branży) lub sektora jako obszar zlokalizowany między makrośrodowiskiem i mikrośrodowiskiem 5. Przedsiębiorca MŚP z mezootoczeniem ma zwykle relacje celowe, które są skupione w kilku interesujących go obszarach. Możliwy jest ograniczony wpływ zorganizowanych grup interesu (przedsiębiorców) na ich funkcjonowanie. Najbliższe przedsiębiorcy sektora MŚP jest jego mikrootoczenie (mikrośrodowisko). Mikrootoczenie tworzą, między innymi, znane określonemu przedsiębiorstwu instytucje samorządowe (gminne, powiatowe), klienci i kooperanci, niekoniecznie zlokalizowani w tej samej miejscowości, społeczność lokalna, w której przedsiębiorstwo działa, stowarzyszenia biznesowe i zawodowe, z którymi przedsiębiorca współpracuje bezpośrednio, lokalne media i lokalna opinia publiczna. W sposób bardziej usystematyzowany mikrootoczenie można podzielić 4 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP, PARP, Gdańsk-Blizen 2011, s

40 40 Rozdział 2 na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne (poza przedsiębiorstwem) określane też jest jako otoczenie konkurencyjne lub rynkowe (środowisko rynkowe) 6. Natomiast wewnętrzne (w przedsiębiorstwie), do którego należą czynniki decydujące lub mające wpływ na możliwości jego działania, zlokalizowane wewnątrz przedsiębiorstwa (określane też jako środowisko wewnętrzne). Do głównych podmiotów środowiska zewnętrznego (rynkowego) zaliczyć można: odbiorców finalnych (np. konsumenci, klienci, usługobiorcy), którzy wykorzystują nabywane produkty do zaspokajania swoich potrzeb indywidualnych, pośrednicy (np. agenci, hurtownicy detaliści), pośredniczący w przekazywaniu odbiorcom finalnym produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo, dostawcy, dostarczający przedsiębiorstwu i jego konkurentom niezbędnych materiałów, zasobów technicznych, informacyjnych, kadrowych oraz finansowych, konkurenci, oferujący odbiorcom finalnym zastępowalne produkty, korzystający z tych samych co firma pośredników i dostawców; konkurenci są zainteresowani ograniczeniem lub często eliminacją obecności firmy na rynku, inne podmioty, takie jak władze rządowe i samorządowe, ich agendy (np. urząd skarbowy), instytucje kontrolne (np. Państwowa Inspekcja Pracy), szeroko pojęte media, organizacje pozarządowe (np. zajmujące się prawami konsumenta, środowiskiem naturalnym) itp. Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa tworzą czynniki, którymi ono dysponuje oraz nad którymi ma kontrolę w procesie osiągania zamierzonych celów. W warunkach innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy kluczową rolę wśród czynników wewnętrznych odgrywają: pracownicy (kadra kierownicza i wykonawcy) z ich wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem i wolą działania, zasoby, którymi dysponują MŚP know-how (np. patenty, licencje), zasoby techniczne, infrastrukturalne, informacyjne, finansowe, relacje wewnątrzorganizacyjne (formalne i nieformalne) zależności, procesy, procedury podejmowania decyzji, procedury działania, kultura organizacji 7. 6 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP, PARP, Gdańsk/Blizen 2011, s

41 Otoczenie 41 Ważnym elementem szeroko rozumianego otoczenia przedsiębiorstwa proinnowacyjnego, szczególnie MŚP zainteresowanego tworzeniem i wdrażaniem innowacji, jest otoczenie innowacyjnego biznesu 8, a w obrębie którego kluczowe znacznie w procesach wdrażania innowacji ma otoczenie instytucjonalne. Pozwala ono na tworzenie powiązań rynkowych i pozarynkowych z partnerami przedsiębiorstwa, stanowi dla niego zewnętrzne źródła informacji, technologii i doradztwa. Elementy otoczenia innowacyjnego biznesu występują na poziomie makro-, mezo- i mikrootoczenia MŚP. Tworzą je następujące polityki, strategie, instytucje, źródła innowacji, zasoby: polityki, regulacje prawne, programy (poziom makrootoczenia, mezootoczenia); dla rozwoju innowacyjności gospodarki fundamentalne znaczenie mają poszczególne polityki państwa (przemysłowa, naukowa, innowacyjna, demograficzna, ekologiczna), tworzą warunki do rozwoju przedsiębiorstw, stymulują kierunki ich rozwoju, wpływają na ich strategie, określają sektory gospodarki, które będą rozwijane, formułują i finansują kierunki rozwoju badań naukowych (głównie podstawowych), tworzą podstawy przewagi konkurencyjnej dla przedsiębiorstw krajowych względem ich zagranicznych konkurentów; są one zdeterminowane przez poziom rozwoju kraju, system funkcjonowania gospodarki i koncepcje polityki gospodarczej 9 ; polityki powinny odwoływać się do strategii wspierających innowacje i gospodarkę opartą na wiedzy (np. Strategia Lizbońska, Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu Europa 2020, Strategia Rozwoju Kraju, regionalne strategie innowacji); korespondować ze szczegółowymi programami (np. regionalne programy operacyjne, Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, w perspektywie zastąpiony przez Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, w perspektywie zastąpiony przez Program Operacyjny Wiedza, Edukacja, Rozwój itp.); 8 W tym miejscu warto wspomnieć o koncepcji ekosystemu innowacji, który zmienia perspektywę postrzegania otoczenia przedsiębiorstwa z sektora MŚP, włączając go w szerszy kontekst wspólnoty gospodarczej. Tworzą ją interakcje przedsiębiorstw, organizacji biznesu i osób prywatnych. Celem takich wspólnot gospodarczych jest wytwarzanie innowacyjnych towarów i usług dla klientów, którzy sami są członkami ekosystemu. Przykładami koronnymi ekosystemów innowacji są innowacyjne regiony (Silicon Valley), wiodące platformy teleinformatyczne (iphone, Android), nowe gałęzie przemysłu (cloud computing), jak również przedsiębiorcy i inwestorzy podążający za nimi (patrz: K. Ptak, Ekosystemy innowacji, (dostęp: ). 9 E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999 s. 39.

42 42 Rozdział 2 uwarunkowania instytucjonalno-rynkowe (poziom makrootoczenia, mezootoczenia); tworzą klimat dla rozwoju konkurencyjności gospodarki, podstawowe znaczenie ma sam mechanizm rynkowy oraz stopień otwartości gospodarki stymulujący przedsiębiorstwa do wprowadzania innowacji; niezbędna jest pełna infrastruktura rynkowa dostosowana do wymogów przedsiębiorstw innowacyjnych; powinna zapewnić przedsiębiorstwu dostęp do zasobów pozwalających na wprowadzanie innowacji i uzyskanie przewagi konkurencyjnej (m.in. do odpowiedniego kapitału ludzkiego, finansowego, stwarzać popyt na innowacje); instytucje sfery nauki i techniki (głównie poziom mezootoczenia, mikrootoczenia) są to instytucje, przede wszystkim publiczne, zajmujące się tworzeniem nowej wiedzy naukowej i technicznej w postaci odkryć, wynalazków, nowych rozwiązań; zaliczyć do nich trzeba uczelnie wyższe, instytuty naukowo-badawcze, centra badawcze itp., które powinny być dostawcami technologii, informacji, szkoleń i doradztwa dla przedsiębiorstw innowacyjnych; instytucje i organizacje wspierające (makro-, mezo- i mikrootoczenie), celem ich jest wspieranie rozwoju i wdrażanie innowacji zarówno na szczeblu centralnym, regionalnym, jak i lokalnym; tworzą je ośrodki przedsiębiorczości, instytucje finansowe i ośrodki innowacji (np. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), regionalne instytucje finansujące (RIF), parki naukowotechnologiczne (PNT), centra transferu technologii (CTT), fundusze Venture Capital itp., patrz: tabela 1.); Tabela 1. Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości Ośrodki przedsiębiorczości Ośrodki szkoleniowo-doradcze Ośrodki przedsiębiorczości Centra biznesu Kluby przedsiębiorczości Punkty konsultacyjne Punktu konsultacyjno- -doradcze Preinkubatory Inkubatory przedsiębiorczości Instytucje finansowe Regionalne i lokalne Fundusze pożyczkowe Fundusze poręczeń kredytowych Fundusze kapitału zalążkowego Sieci Aniołów Biznesu Ośrodki innowacji Centra transferu technologii Akademickie inkubatory przedsiębiorczości Inkubatory technologiczne E-inkubatory Parki technologiczne, naukowe, badawcze, przemysłowo- -technologiczne, technopole Źródło: Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce Raport 2012, PARP 2012.

43 Otoczenie 43 system edukacji i szkoleń (poziom makro-, mezo-, mikrootoczenia), zespół publicznych i prywatnych instytucji edukacyjnych, placówek szkolnictwa wszystkich szczebli, jednostek kształcenia i przygotowania zawodowego, ale również programy edukacji i podnoszenia kwalifikacji zawodowych, programy współpracy międzynarodowej w dziedzinie edukacji; funkcjonalne źródła innowacji 10 (poziom mezo- i mikrootoczenia) obejmuje odbiorców, dostawców i kooperantów, innych partnerów w biznesie oraz konkurentów, czyli elementy otoczenia celowego (konkurencyjnego); z punktu widzenia innowacyjnego przedsiębiorstwa jednostki te zajmują się działalnością techniczno-przemysłową, wdrożeniami, komercjalizacją nowych rozwiązań, dostrzegają potrzebę innowacji, znajdują rozwiązania, budują prototypy, weryfikują ich wartość; proces usprawniania innowacji zależy od charakteru i intensywności związków firmy z przyszłymi użytkownikami, dostawcami, natomiast konkurenci wpływają na działalność innowacyjną przedsiębiorstw poprzez nieformalne kontakty, przeciwstawne projektowanie, stanowią też użyteczne źródło inspiracji; konkretne zasoby i działania (poziom mikrootoczenia) udostępniane podmiotom realizującym procesy proinnowacyjne (np. w ramach inkubatorów przedsiębiorczości wynajem pomieszczeń biurowych i produkcyjnych na preferencyjnych warunkach, świadczenie usług biurowych, doradczych, szkoleniowych, dostęp do kapitału, zabezpieczeń itp.). Otoczenie innowacyjne biznesu w sensie wąskim buduje system innowacji określający warunki do tworzenia i dyfuzji innowacji w gospodarce i społeczeństwie. Można analizować jego funkcjonowanie na poziomie gospodarki narodowej i wtedy przyjmuje się określenie krajowy system innowacji oraz na poziomie regionalnym lub lokalnym i nazywać go mianem regionalny lub lokalny system innowacji (patrz: rysunek 5.). Krajowy system innowacji można rozumieć jako układ podsystemów produkcyjnych i naukowo-technicznych, jak i rozwiązań instytucjonalnych oraz zależności między nimi charakteryzujących poziom innowacyjności danego kraju. Elementy tego systemu pozostają pod wpływem cech specyficznych, takich jak: historyczne doświadczenia, obowiązujący system aksjonormatywny, kultura E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York. Oxford 1995, s J. Bogdanienko (red.), Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1999.

44 44 Rozdział 2 Rysunek 5. Otoczenie innowacyjnego biznesu Czynniki makroekonomiczne i regulacje Krajowy system innowacji Otoczenie operacyjne Wewnętrzna zdolność firmy do innowacji System edukacji i szkoleń Inne firmy System nauki i techniki Infrastruktura Instytucje wspierające i inne Regionalny system innowacji Czynniki sektorowe i rynkowe Źródło: Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999, s Wybrane metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa w zarysie 12 Procedura analizy otoczenia, rozumianego szeroko jako makro-, mezoi mikrootoczenie, obejmuje szereg działań, na które składać się powinny: poznanie natury makrootoczenia (np. poprzez zastosowanie metody PEST), ocena wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo (np. metody scenariuszowe), określenie najważniejszych sił konkurencyjnych (np. model 5 sił Portera), określenie pozycji firmy (np. mapy grup strategicznych), określenie najistotniejszych szans i zagrożeń (np. metoda SWOT), zbudowanie pozycji strategicznej firmy jako syntezy analiz wcześniejszych Przedstawiono w tym podrozdziale kilka metod analizy otoczenia z poziomu makro-, mezo- i mikrootoczenia przedsiębiorstwa, dobierając je w taki sposób, aby miały zastosowanie w firmach mikro, małych i średnich.

45 Otoczenie 45 Poznanie natury makrootoczenia możliwe jest między innymi poprzez zastosowanie metody PEST 14 (Political, Economic, Social, Technological), czyli inaczej mówiąc, metody generalnej segmentacji otoczenia na czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne 15. W takim holistycznym układzie, ale analitycznie rozróżnionym, możliwe jest zidentyfikowanie obiektywnie istniejących i potencjalnych zagrożeń oraz możliwości spojrzenia z pewnej perspektywy na krajobraz społeczno-polityczny, biznesowy, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo 16. Ramka 9. PEST Polityczno-prawne: prawo monopolowe prawo ekologiczne podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów regulacje unijne Społeczne: demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji style konsumpcji Ekonomiczne: cykle koniunkturalne trendy PNB stopa procentowa podaż pieniądza inflacja poziom bezrobocia dochody gospodarstw domowych dostępność i koszt energii Technologiczne: wydatki rządowe na B+R prace rządu i firm na rzecz nowych technologii nowe odkrycia lub ich rozwój szybkość stosowania technologii poziom zacofania technologicznego Źródło: opracowanie na podstawie: K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 146; I. Penc- -Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s Więcej o metodach analizy otoczenia przeczytać można w: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 32, 81 82; Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007, s W literaturze przedmiotu spotyka się też rozszerzenie akronimu PEST do PEEST (poprzez dodanie czynnika środowiska, z ang. environment). 15 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s Ibidem, s. 211.

46 46 Rozdział 2 Realizacja metody analizy makrootoczenia PEST sprowadza się do przejścia trzech etapów. Po pierwsze, należy wyodrębnić istotne czynniki składające się na poszczególne segmenty makrootoczenia, stworzyć listy czynników. Poprzez dyskusję w zespole analityków (np. członków zarządu przedsiębiorstwa) należy skorygować listy oraz uzupełnić o nowe czynniki. Po drugie, określić wpływ każdego z czynników na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wskazać szczególnie istotne czynniki w obrębie segmentu w perspektywie zarówno współczesności, jak i w perspektywie kilkuletniej przyszłości, sporządzić zestawienia czynników według siły oddziaływania na organizację. Po trzecie, należy wskazać poszczególne relacje między organizacją a makrootoczeniem, zidentyfikować ich ewentualne skutki dla organizacji. Działania powyższe są pomocne przy opracowywaniu prognoz rozwojowych, definiowaniu misji i celów organizacji. Ocena wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo możliwa jest między innymi dzięki zastosowaniu metody scenariuszowej, która choć może uchodzi za trudną dla przeciętnego przedsiębiorcy MŚP, ale zapewni, tym którzy ją zastosują, szereg przewag konkurencyjnych. Metody scenariuszowe pozwalają kierownictwu przedsiębiorstwa na analizowanie alternatywnych wariantów przyszłości, przewidywanie różnego rodzaju możliwości, ale także zagrożeń tkwiących zarówno w mikro-, mezo- i makrootoczeniu, oraz badanie ich wpływu. Kluczową rolę odgrywa diagnoza zjawisk oraz wskazanie logicznych ich następstw. Scenariusze powinny być układem zdarzeń powiązanych w logiczną, chronologiczną sekwencję, która jest istotna dla badanego zjawiska. Natomiast jej elementy są powiązane za pomocą relacji formalnoprawnych czy przyczynowo-skutkowych. Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów scenariuszy 17 : scenariusze możliwych zdarzeń (polegają one na tworzeniu list możliwych wydarzeń w przyszłości ważnych dla organizacji), scenariusze symulacyjne (sprowadzają się do oceny wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia), scenariusze stanów otoczenia (szacują potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i prawdopodobieństwo ich wystąpienia), scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach, o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo). Określenie najważniejszych sił konkurencyjnych w mezootoczeniu (sektorze) przedsiębiorstwa jest kolejnym niezbędnym krokiem analizy otoczenia. Jedną z najczęściej stosowanych metod diagnozowania siły sektora, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania dostawców, nabywców, konkurentów, atrakcyjno- 17 M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

47 Otoczenie 47 ści sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnych inwestorów, szans i zagrożeń funkcjonowania w danym sektorze, jest model 5 sił Portera. Do tych sił należą: siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa określonego sektora, siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora, groźba pojawiania się nowych producentów, groźba pojawienia się substytutów. Siła oddziaływania dostawców na przedsiębiorstwo zależy od stopnia koncentracji sektora, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, skali udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze, możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców. Natomiast siła oddziaływania nabywców jest uwarunkowana stopniem koncentracji sektora nabywcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, skali udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego oraz ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców 18. W sytuacji gdy znana jest już natura makrootoczenia, określony zakres oddziaływania makro- i mezootoczenia na przedsiębiorstwo obecnie i w przyszłości oraz siła oddziaływania mezo- i mikrootoczenia, można określić pozycję firmy w jej branży, na przykład za pomocą metody mapa grup strategicznych. Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje, jakie zachodzą w grupach i między nimi 19. Natomiast grupa strategiczna to zespół przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną. Podobną strategię determinują kluczowe czynniki sukcesu 20 wspólne dla danej branży, choć różniące się formą w poszczególnych przedsiębiorstwach. Do tych czynników należą: stopień specjalizacji, typ marketingu, specyficzne kanały dystrybucji, jakość produktów i usług czy poziom cen. Aby stworzyć mapę grup strategicznych, należy określić główne wymiary strategiczne, nazywane też determinantami, które odgrywają szczególną rolę 18 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000, s Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 285.

48 48 Rozdział 2 w danym sektorze oraz różnicują miejsce przedsiębiorstw w danej branży. Spośród głównych determinant należy wybrać dwa najważniejsze wymiary dla branży. Następnie zaznaczyć je na osi współrzędnych X i Y. Usytuować wybrane przedsiębiorstwa w przestrzeni X Y według siły występowania danych zmiennych. Zakreślenie okręgami punktów obrazujących przedsiębiorstwa znajdujące się najbliżej siebie określi grupy strategiczne. Określenie najistotniejszych szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w mezo- i mikroskali możliwe jest dzięki zastosowaniu analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Przedsiębiorstwa z obszaru MŚP muszą skupiać się nie tylko na swojej firmie, ale także na jakości diagnozowania stanu konkurencji, w szczególności koncentrować się na przyczynach problemów i sukcesów przedsiębiorstw z branży, które są dla nich bezpośrednim zagrożeniem. Analiza SWOT jest efektywną metodą określania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz przekonywania się o szansach i zagrożeniach, jakie na organizację czekają w jej otoczeniu. Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala skupić się na tego typu działaniach, w których przedsiębiorstwo jest mocne, w których leżą największe jego możliwości na przyszłość, daje okazję do refleksji nad polami wprowadzenia potencjalnych innowacji i podniesienia zyskowności. Ramka 10. Przykład skróconej analizy SWOT dla małej firmy konsultingowej Mocne strony: jesteśmy w stanie zareagować szybko, gdyż nie mamy rozwiniętej biurokracji, nie potrzebujemy zgody wielu wyższych przełożonych, jesteśmy w stanie zagwarantować dobrą opiekę klienta; tymczasowy mały nakład pracy pozwala na poświęcenie sporej ilości czasu klientom, nasz czołowy konsultant ma bardzo dobrą reputację na rynku, możemy szybko zmienić kierunek rozwoju, jeśli zauważymy, że nasz marketing nie jest skuteczny. Słabe strony: nasza firma nie jest znana na rynku, mamy mały zespół ludzi, ze stosunkowo słabymi umiejętnościami, jesteśmy nieodporni na brak pracowników np. ich choroby, odejście, nasza sytuacja finansowa jest niepewna w początkowych fazach rozwoju. Okazje: nasz sektor rynkowy rozszerza się, dając wiele okazji na sukces w przyszłości, nasza rada miejska pragnie wspierać lokalny biznes, nasi konkurenci mogą być wolniejsi we wdrażaniu nowych technologii.

49 Otoczenie 49 Zagrożenia: zmiany technologii zmienią ten rynek tak, że stracimy zdolność do rozwoju, mała zmiana w strategii dużego konkurenta może usunąć nas z naszej pozycji na rynku, przedsiębiorstwo zajmujące się doradztwem może się zdecydować na specjalizację w szybkich ekspertyzach, dobrych usługach dla lokalnych przedsiębiorstw 21. Źródło: opracowanie własne na podstawie: analiza%swot.pdf (dostęp: ) Komunikacja przedsiębiorstwa z otoczeniem Komunikowanie się przedsiębiorstwa z szeroko pojętym otoczeniem jest ważnym elementem jego funkcjonowania. Jest złożonym, ciągłym procesem, dlatego należy świadomie i bardzo konsekwentnie je kształtować. To właśnie sposób, w jaki przedsiębiorstwo komunikuje się z otoczeniem, ma decydujący wpływ na kształtowanie jego wizerunku. Ukazuje wartości wyznawane przez firmę, świadczy o jej intencjach, przedstawia cele i idee. Wszystko jest komunikatem. Również wewnętrzne zachowania firmy są emitowane na zewnątrz. Wszystko, co dzieje się dookoła, potwierdza wizerunek przedsiębiorstwa widziany oczami innych. To otoczenie wydaje werdykt, dlatego składanie obietnic bez pokrycia nie jest efektywne. Odpowiednio wykreowana i wypromowana marka pochodząca z niewielkiej i nieznanej firmy ma szansę stać się naprawdę godnym uwagi konkurentem. W nauce o komunikowaniu sformułowano siedem zasad kształtowania wypowiedzi określanych skrótem 7C, które w praktyce można odnieść do komunikowania się marketingowego z otoczeniem przedsiebiorstwa. Należą do nich: wiarygodność (credibility) odbiorca przekazu musi darzyć nadawcę zaufaniem, wierzyć mu, kontekst (context) komunikowanie musi być odpowiednie do otoczenia, z którym jest prowadzone, przekaz musi mieć znaczenie dla otoczenia i musi być zgodny z reprezentowanymi przez nie wartościami społecznymi i kulturowymi (content), klarowność (clearity) zrozumiałość wypowiedzi, posługiwanie się prostym i jasnym slownictwem, 21 Patrz: (dostęp: ).

50 50 Rozdział 2 ciągłość (continuity) komunikowania powtarzanie pomaga zapamiętać i zrozumieć przekaz, spójność (consistency) nie może być sprzeczności w wysyłanych komunikatach, bo doprowadzi to do opinii, że organizacja jest chwiejna, niepewna, niewiarygodna, kanały informacyjne (channels) muszą być znane odbiorcy i respektowane przez niego, uwzględnienie natury odbiorców, ich zwyczajow, kultury, możliwości (capability) 22. Z analiz uzyskanych podczas prac nad Matrycą Potrzeb Marketingowych wynika, że przedstawiciele MŚP powinni korzystać w większym stopniu ze zintegrowanej komunikacji marketingowej. Zintegrowana komunikacja marketingowa to nic innego jak proces zgłoszony przez rynek. Polega on na scaleniu różnych narzędzi komunikowania, takich jak public relations, promocja, marketing, celem zwiększenia skuteczności wpływu na rynek. Większość firm używa wielu różnorodnych narzędzi promocji w prowadzeniu działalności, wszystkie one powinny korzystać ze Zintegrowanej Komunikacji Marketingowej 23. Komunikując się z otoczeniem, należy pamiętać o 10 zasadach komunikacji marketingowej. Są one następujące: 1. Wszystko, co przedsiębiorstwo robi, może być komunikatem marketingowym przesyłanym do otoczenia rynkowego. Pamiętaj! Komunikacja to nie tylko formalna promocja. 2. Każdy komunikat (w tym również zaniechanie informacji) wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa (marki). 3. Należy zatem uświadomić wszystkim pracownikom, że wizerunek tworzy każdy, a nie tylko dział promocji. 4. Każdy komunikat powinien być świadomie przez przedsiębiorstwo kształtowany (zgodnie z jego strategią marketingową) i kontrolowany. 5. Całość komunikatów powinna stanowić zintegrowany, logiczny ciąg działań synergicznie wpływających na otoczenie. 6. Komunikacja powinna być dostosowana do specyfiki wcześniej zbadanego odbiorcy (zindywidualizowana). 7. Odbiorcą komunikacji marketingowej jest nie tylko odbiorca towaru (klient), ale także partner. 22 D. Dolińska-Weryńska, Działania w wymiarze marka, [w:] (red.) P. Weryński, Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013, s , za: K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla teoretyków. Poradnik dla praktyków, Placet, Warszawa 2005, s Zob.: (dostęp: ).

51 Otoczenie Komunikacja powinna zakładać dialog z odbiorcą (przepływ informacji w obie strony). 9. Należy stale kontrolować komunikaty marketingowe konkurentów. 10. Należy stale kontrolować reakcje otoczenia rynkowego na komunikaty marketingowe przedsiębiorstwa 24. Ramka 11. Jak funkcjonować w konkurencyjnym otoczeniu? Firma w konkurencyjnym otoczeniu Działaj inaczej niż konkurencja: np. jeśli twój największy konkurent dociera do klienta przez sklep internetowy, Ty zrób to poprzez sprzedaż bezpośrednią! Jeśli Twój konkurent sprzedaje żywność od tradycyjnych producentów, pomyśl o produktach ekologicznych! To może być Twoja mocna strona i szansa dotarcia do nowych klientów. Może masz szansę poszerzenia asortymentu, dotarcia do nowej grupy odbiorców lub wejścia na nowe rynki? Jeżeli masz produkty, które się dobrze sprzedają i są wyjątkowe, poinformuj o tym swoich klientów! Przedstaw się jako lider w branży X i stwórz dobre hasło reklamowe, które będzie mówiło, kim jesteś i czym się zajmujesz, i wyróżni Cię na tle konkurencji. Nigdy nie naśladuj swojego konkurenta poprzez szukanie podobieństw! Specjalizuj się i postaw na to, co odróżnia Cię od konkurencji! 25 Na temat badań i monitorowania konkurencji można znaleźć więcej informacji na stronach: twoja-firma.pl/, Źródło: opracowanie własne Percepcja otoczenia według przedsiębiorców MŚP Zgodnie z poczynionymi wcześniej założeniami (podrozdział 2.1.) oraz w celu uproszczenia modelu analizy podczas relacjonowanych ilościowych badań 24 S. Gawroński, Media relations w zintegrowanym komunikowaniu marketingowym, [w:] D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public relations w zarządzaniu firmą, Wyd. Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów Więcej o otoczeniu konkurencyjnym patrz: Dolińska-Weryńska D., Działania w wymiarze marka, [w:] (red.) P. Weryński, Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013, s ; A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005; C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

52 52 Rozdział 2 diagnostycznych 26 przyjęto, że kontekst otoczenia ogólnego będzie pojmowany a priori jako zmienna niezależna, na którą badane jednostki mają znikomą moc oddziaływania. Kontekst mezootoczenia i mikrootoczenia był w relacjonowanych badaniach głównym polem analiz ich działań marketingowych, PR-owskich, miejscem, gdzie przedsiębiorstwa z sektora MŚP budują swoje marki i wizerunek. W ramach podjętych badań dotyczących percepcji otoczenia wśród przedsiębiorców MŚP wyznaczono następujące zagadnienia porządkujące analizę: znaczenie wzajemnych relacji między przedsiębiorstwami a otoczeniem (mikro-, mezo- i makrootoczeniem) w kontekście przyjmowanych strategii działania firmy, postrzeganie mikro-, mezo- i makrootoczenia w kategoriach szans i możliwości czy zagrożeń i problemów, bariery tkwiące w mikro-, mezo- i makrotoczeniu, ograniczające wprowadzanie innowacji, stosunek badanych do konkurencji, postawy przedsiębiorców wobec ciągłych zmian w otoczeniu. Analizy diagnostyczne rozpoczęto od określenia stosunku badanych do otoczenia w kontekście przyjętej i realizowanej strategii ich przedsiębiorstwa. Gdy zapytano badanych przedsiębiorców o to, jaką wagę przypisują poszczególnym czynnikom strategii działania firmy, 89% ogółu rozmówców uznało szeroko pojęte otoczenie za raczej ważny i bardzo ważny strategiczny czynnik oddziałujący na efektywne funkcjonowanie firmy. Natomiast gdy badano związek zmiennej waga znajomości otoczenia dla strategii firmy ze zmienną wielkość przedsiębiorstwa według liczby pracowników (mikro, małe i średnie), to można było stwierdzić, że nie ma istotnych związków statystycznych między nimi (test chi-kwadrat). Inaczej mówiąc, badani z trzech typów firm nie różnili się w swoich postawach wobec otoczenia. Powszechnie uznawali kontekst otoczenia jako ważny czynnik określający strategię ich przedsiębiorstwa. 26 W badaniach zastosowano ilościową metodę wywiadu standaryzowanego z wykorzystaniem narzędzia kwestionariusza wywiadu, w którym znalazły się również pytania otwarte (analizowane za pomocą jakościowych kluczy kategoryzacyjnych). Narzędzie poddano weryfikacji podczas pilotażu. Skonstruowano kwestionariusz wywiadu tak, aby można było badać problematykę innowacji marketingowej oraz marketingu innowacji w 6 wymiarach: procesy, strategie, kompetencje, otoczenie, klient i marka. Przeprowadzono 300 wywiadów z przedsiębiorcami z wszystkich powiatów województwa śląskiego, dobranymi do badań kwotowo. Dobór próby kwotowej dokonano w taki sposób, aby rozkłady w próbie badanej dotyczące podziału na mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa w poszczególnych powiatach, w których są zarejestrowane, odpowiadały proporcjonalnie rozkładom rzeczywistym. Próbę skonstruowano na podstawie danych z 30 grudnia 2010 roku zamieszczonych na stronach internetowych Wojewódzkiego Urzędu Statystycznego w Katowicach. Szczegółowe rozkłady próby zostały zamieszczone w aneksie publikacji Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, (red.) P. Weryński, Difin, Warszawa 2012.

53 Otoczenie 53 Kolejnym wskaźnikiem definiującym stosunek badanych do otoczenia był sposób postrzegania jego znaczenia bądź to jako miejsca, które daje możliwości rozwoju, szanse na nowe inwestycje, innowacje, bądź też jako niosącego głównie zagrożenia stagnacją, kryzysem światowym czy nieuczciwą konkurencją. Badani przedsiębiorcy w zdecydowanej większości byli świadomi potencjalnych szans i możliwości oraz problemów i zagrożeń tkwiących w ich otoczeniu ekonomicznym, społeczno-kulturowym, politycznym w wymiarze lokalnym, regionalnym oraz ogólnym. Ponad dwie trzecie z nich deklarowało swoją koncentrację, czyli więcej niż tylko uwagę, na szeroko pojętym otoczeniu przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Trzy z czterech najważniejszych czynników stanowiących bariery w rozwoju ich przedsiębiorstw i wprowadzaniu innowacji znajdują się w otoczeniu makro oraz ekonomicznym mezootoczeniu (zbyt wysokie ryzyko, niepewność rynkowa 32,7% wskazań, trudności w pozyskiwaniu środków finansowych ze źródeł zewnętrznych 40,8% wskazań) oraz w makro- i mezotoczeniu społecznym i politycznym (uregulowania prawne, normy i przepisy, ograniczone zaufania do instytucji i partnerów biznesowych 29,9%). W mikrootoczeniu badani wskazują trzy istotne bariery dla rozwoju innowacyjnego swoich firm ograniczone własne środki finansowe na inwestycje (41,2%), brak wykwalifikowanego personelu (13,9% wskazań) oraz brak informacji na temat programów wspierających rozwój firm (18% wskazań). Wykres 1. Trafność stwierdzenia o potrzebie monitoringu konkurencji Źródło: badania własne.

54 54 Rozdział 2 Jednym z najważniejszych elementów otoczenia celowego (głównie mikrootoczenia oraz mezootoczenia) przedsiębiorstwa jest liczba i znaczenie konkurencyjnych podmiotów gospodarczych. Badani przedsiębiorcy ze śląskich MŚP mają świadomość ciągłego monitoringu konkurencji. Blisko 75% z nich uznało za trafne i bardzo trafne stwierdzenie, że podczas tworzenia strategii działania firmy należy brać pod uwagę potencjał konkurencji (niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa). Wykres 2. Czy wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi zagrożenie dla jej przyszłości? Źródło: badania własne. W przeprowadzonych badaniach diagnostycznych potwierdziła się wstępna hipoteza o tym, że respondenci mają wysoką świadomość możliwości, barier, szans i zagrożeń tkwiących w mikro-, mezo- oraz makrootoczeniu. Fakt ten skłaniał do zadania kolejnych pytań w tym zakresie. Autorzy badań uznali za poznawczo uzasadnione zdiagnozowanie postaw (wiedzy, ocen i zachowań) przedsiębiorców z MŚP w stosunku do dziedziny komunikowania się z otoczeniem, by w konsekwencji określić wynikające z ich postaw potrzeby w dziedzinie doskonalenia ich relacji z otoczeniem. Za ważny i bardzo ważny czynnik budowania sprawności marketingowej firmy ponad 70% badanych uznało poprawę ja-

55 Otoczenie 55 kości komunikowania się z otoczeniem. Fakt ten można uznać za istotny wskaźnik istnienia zapotrzebowania społecznego na wypracowanie skutecznych procedur, technik i narzędzi służących diagnozie efektywności działań marketingowych oraz podnoszenia umiejętności ich zastosowania w bieżącej praktyce biznesowej. Badani przedsiębiorcy byli mentalnie przygotowani na wprowadzanie zmian nie tylko w procesach technologicznych, ale także w relacjach z szeroko pojętym otoczeniem. Prezentowane powyżej na wykresie oraz w tabeli krzyżowej poniżej rozkłady częstości i korelacje wskazują, że badani przedsiębiorcy są gotowi na działania innowacyjne, określane jako zmiany, w tym w relacjach z otoczeniem. Nie postrzegają ich jako zagrożenia dla firm ani obecnie, ani w przyszłości. Postawę taką reprezentują zarówno przedstawiciele firm mikro, małych, jak i średnich (związek między wielkością przedsiębiorstwa a poczuciem zagrożenia z powodu zmian okazał się nieistotny statystycznie, czyli nie różnicuje badanych). Również samo pojęcie szeroko rozumianej zmiany zdecydowanej większości badanych kojarzy się z sukcesem lub czymś pozytywnym (ponad 55% wskazań). Dla kolejnych 20% badanych zmiana jest utożsamiana z sukcesem, ale obciążonym potencjalnym zagrożeniem. Wyniki te pozwalają stwierdzić, że badani przedsiębiorcy wypracowali sobie świadomościowy fundament, posiadają kapitał zaufania do swoich możliwości i posiadanych zasobów. Postawy takie ułatwić mogą propagowanie w ich środowisku nowych, innowacyjnych procedur i technik, takich jak na przykład matryca diagnozująca potrzeby marketingowe, a następnie aplikację narzędzi w działaniach marketingowych. Tabela 2. Tabela krzyżowa wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi zagrożenie dla jej przyszłości a typ przedsiębiorstwa wg liczby pracowników Typ przedsiębiorstwa wg liczby pracowników: Ogółem Wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi zagrożenie dla jej przyszłości mikro małe średnie zdecydowanie nie raczej nie ani tak, ani nie raczej tak zdecydowanie tak Ogółem Źródło: badania własne.

56 56 Rozdział 2 Przedsiębiorcy, którzy uczestniczyli w badaniach diagnostycznych w charakterze respondentów, w ograniczonym zakresie liczą na pomoc zewnętrzną przy wprowadzaniu innowacji. Tylko jedna czwarta badanych wskazała na inne firmy jako partnerów swoich przedsięwzięć innowacyjnych, ponadto 19,5% badanych wskazało centra szkoleniowe jako instytucje potencjalnie świadczące pomoc w tej dziedzinie, a 17,8% przedsiębiorców wymieniło agencje rozwoju innowacji i przedsiębiorczości. Wszystkie wspomniane wyżej instytucje należą do mikro- lub co najwyżej do mezootoczenia badanych przedsiębiorstw MMŚP. W świadomości badanych praktycznie nie ma instytucji biznesowych (stowarzyszeń), placówek naukowo-badawczych z makrootoczenia, na których fachową pomoc doradczą i konsultacje mogliby liczyć. Tylko około 10% z nich wspomniało, że przy wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań będą liczyć na regionalne instytuty badawcze i uczelnie wyższe. Przedstawione powyżej wyniki obrazują, jak wiele jest do zrobienia w dziedzinie budowania wzajemnych relacji między środowiskami śląskiego biznesu z MŚP a światem nauki. W obrębie regionu przede wszystkim należy prowadzić permanentną akcję informacyjną o możliwościach poszczególnych wydziałów, przynajmniej wiodących śląskich uczelni i instytutów naukowo-badawczych, ukierunkowaną na określone branże i środowiska przedsiębiorców (targety). Do budowania wzajemnych pozytywnych relacji pomiędzy obydwoma środowiskami przyczynić się mogą projekty innowacyjne jak Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości, którego celem jest m.in. włączanie przedstawicieli mikro-, małych oraz średnich firm w każdy etap projektu, w zakres prac nad narzędziem do diagnozy potrzeb marketingowych MMŚP (marketingu innowacji oraz innowacji marketingowych). W grupie użytkowników i odbiorców projektu są przedstawiciele obydwu środowisk Wnioski z badań percepcji otoczenia Badani przedsiębiorcy sektora MŚP, niezależnie od wielkości ich organizacji, powszechnie uznawali kontekst otoczenia jako ważny i bardzo ważny czynnik określający strategię ich przedsiębiorstwa. Potrafili wskazać zarówno uwarunkowania stwarzające nowe możliwości, jak i zagrożenia w perspektywie mikro-, mezo- i makrootoczenia. Ponad dwie trzecie badanych uznało poprawę jakości komunikacji z otoczeniem za ważny i bardzo ważny czynnik budowania sprawności marketingowej firmy. Pojęcie zmiany w relacji z otoczeniem zdecydowanej większości kojarzy się z sukcesem lub czymś pozytywnym.

57 Otoczenie 57 Większość z nich jest mentalnie otwarta na zmiany niezależnie od tego, czy reprezentują mikro-, małe czy średnie przedsiębiorstwo. Fakty te można uznać za jeden z istotnych wskaźników istnienia zapotrzebowania społecznego na wypracowanie skutecznych procedur, technik oraz narzędzi służących diagnozie efektywności działań marketingowych, podnoszenia umiejętności ich zastosowania w bieżącej praktyce biznesowej, budowania silniejszych relacji z otoczeniem. W świadomości badanych praktycznie nie ma instytucji otoczenia biznesu (np. agencji, stowarzyszeń), placówek naukowo-badawczych z makroi mezootoczenia, na których fachową pomoc doradczą, konsultacje mogliby liczyć. Mimo realizowania odpowiednich polityk i programów UE występuje wyraźny brak wzorców kulturowych i instytucjonalnych w dziedzinie budowania wzajemnych relacji między środowiskami śląskich MŚP a światem nauki. Ćwiczenie 1. Czy Państwa przedsiębiorstwo stosuje analizę SWOT w analizie swoich relacji z otoczeniem? Aby przeprowadzić analizę SWOT, zapisz odpowiedzi na następujące pytania. Twoje mocne strony: Co sprawia, że nasze przedsiębiorstwo odnosi sukces? Co robimy bardzo dobrze? Jaką wartość dla klientów stanowią nasze produkty czy usługi? Jakie zalety ma nasza firma? Twoje słabe strony: W czym konkurencja jest lepsza od naszego przedsiębiorstwa? Na jakie utrudnienia w firmie można się natknąć? Jakie czynniki ograniczają rozwój przedsiębiorstwa? Co mogłoby zostać poprawione w przedsiębiorstwie? Rynki docelowe, załoga, kierownictwo czy system kontroli? Co firma robi, aby się rozwijać? Czego powinno się unikać? Twoje szanse: Gdzie jeszcze na rynku widzimy szanse dla naszej firmy? Czego potrzebuje konsument od naszej firmy, aby nie musiał korzystać z usług konkurencji? Czy rynek ewoluuje w dobrym dla nas kierunku? Czy konsumenci są coraz bardziej świadomi potrzeb korzystania z produktów i usług naszej firmy?

58 58 Rozdział 2 Twoje zagrożenia: Co robi konkurencja, aby odebrać firmie klientów czy zahamować jej rozwój? Jak konkurenci reagują na podjęte przez firmę jakiekolwiek kroki? Co może wpływać na to, że firma może upaść lub produkt/usługa stają się przestarzałe? Czy zmiany w technologii zagrażają produktom/usługom firmy?

59 Dorota Dolińska-Weryńska 3 KLIENT Firmy z obszaru MŚP to trzon polskiej gospodarki, stanowią one ponad 90% wszystkich funkcjonujących na terenie kraju przedsiębiorstw 1. Sektor MŚP w Polsce wytwarza 67% PKB i tworzy miejsca pracy dla ok. 70% wszystkich zatrudnionych 2. Wysoki poziom konkurencyjności w sektorze MŚP sprawia, że coraz więcej przedsiębiorstw sięga po usługi związane z szeroko pojętą komunikacją z klientem, wykorzystując do tego zróżnicowane narzędzia promocji oraz korzystając z wyspecjalizowanych agencji public relations. Małe przedsiębiorstwa muszą skupić uwagę na klientach, inaczej bowiem nie przetrwają na rynku i upadną Klient, portfel klientów oraz zarządzanie relacjami z klientem Kwintesencją powodzenia na rynku jest kierowanie się przekonaniem: Najpierw klient, a dopiero potem każda inna sprawa. Klientem może być jednostka organizacyjna lub prawna korzystająca z usług rynkowych 3. Współczesna 1 Zob. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , (dostęp: ). 2 J. Kozłowski, Sektor MSP w Polsce i UE, UE,8,78.html (dostęp: ). 3 A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 37.

60 60 Rozdział 3 literatura definiuje portfel klientów jako zbiór indywidualnych klientów lub grup klientów obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Pojęcie portfolio klientów korzeniami sięga lat 50. XX wieku 4. Zarządzanie portfelem polega więc na analizowaniu roli każdego klienta będącego w bazie w dostarczaniu obecnej i przyszłej wartości dla przedsiębiorstwa, z jednoczesnym optymalizowaniem wykorzystania zasobów i ich alokacji do różnych klientów lub grup klientów 5. W procesie zarządzania portfelem klientów następuje zintegrowanie działań marketingowych z działaniami finansowymi. W efekcie tych działań realizowane są wszystkie cele małego i średniego przedsiębiorstwa, w dłuższym czasie przyczyniając się do wzrostu jego wartości, która z kolei zwiększa wartość, jaką otrzymuje klient 6. Kształtowanie optymalnego portfela klienta wymaga od przedsiębiorstwa realizacji działań mających również na celu 7 : zwiększenie zaangażowania przedsiębiorstwa w proces kontaktów z otoczeniem zewnętrznym, tworzenie zorientowanej na klienta kultury organizacyjnej, integrowanie pracowników wokół realizacji nadrzędnego celu trwałych relacji z klientami, tworzenie struktury organizacyjnej umożliwiającej pracownikom podejmowanie szybkich decyzji w odpowiedzi na indywidualne zachowania klientów, wspieranie pracy najnowszymi technologiami produkcji lub świadczenia usług itp. Wymienione powyżej działania powinny wpisywać się w strategię MŚP w sytuacji niepewności rynkowej. Na elementy filozofii zarządzania relacjami z klientem składają się następujące obszary: zrozumienia rynku i klientów (zbieranie informacji na temat rynku, wybór rynków docelowych), rozwijania oferty (wybór, pozycjonowanie, zróżnicowanie produktów), zdobywania klientów (sprzedaż, rynkowa komunikacja), roztaczania opieki nad klientami (usługi dostaw, serwis, wsparcie techniczne, programy budujące lojalność klienta). Wszystkie decyzje w przedsiębiorstwie, także te dotyczące wprowadzania innowacji w przedsiębiorstwie, muszą być podporządkowane obecnym i przy- 4 J. Markiewicz, Relacje z klientami jako istotny element zarządzania MŚP w czasach dekoniunktury gospodarczej, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XL, Zeszyt nr 413, Toruń 2013, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s. 191

61 Klient 61 szłym potrzebom oraz preferencjom konsumentów i nabywców, gdyż tylko w pełni usatysfakcjonowani klienci mogą się stać klientami lojalnymi, którzy zapewniają rentowność firmy w dłuższym okresie 8. Innowacje marketingowe polegające na wdrażaniu nowych produktów lub ich dostosowywaniu do oczekiwań klientów są fundamentem funkcjonowania każdej firmy na współczesnym rynku 9. Należy zatem brać pod uwagę: pragnienia i potrzeby klienta, koszt zakupu dla klienta, wygodę zakupu oraz zapewnić mu dostateczną ilość informacji i dobrą jakość komunikacji (4C). Najpopularniejsze są innowacje marketingowe mają na celu wprowadzanie nowych produktów/usług dostosowanych do oczekiwań i potrzeb klientów. 4C klienta są odpowiednikiem 4P sprzedawcy (product produkt, price cena, place dystrbucja, promotion promocja). Zostały one zaproponowane przez Roberta Lauterborna, a są nimi: potrzeby i pragnienia klienta (Customer needs and wants), koszt dla klienta (Cost to the customer), wygoda zakupu (Convenience), dostarczenie informacji, komunikacja (Communication). Źródło: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa Prowadząc rozważania na temat pozyskiwania klientów, należy brać również pod uwagę sam proces dokonywania wyborów przez ludzi, który podlega ograniczeniom poznawczym i błędom [zob.: Teoria ograniczonej racjonalności H. Simona, 1955] 10. Klient jako decydent ustala satysfakcjonujący go poziom zaspokojenia potrzeby i przerywa proces decyzyjny w momencie, kiedy uzna, że produkt spełnia przyjęte przez niego kryteria. W związku z tym idealnym stanem byłoby zaproponowanie klientowi produktu, który w sposób wystarczający spełniałby kryteria decyzyjne klienta, niekoniecznie wyczerpująco, lecz wystarczająco. Może się to dokonywać chociażby przez generowanie i świadczenie różnorodnych, potencjalnie oczekiwanych produktów i usług, po to, aby klient sam zdecydował, które z nich najlepiej wpisują się w jego oczekiwania. Skuteczne rozpoznawanie kluczowych potrzeb klientów zakłada również segmentację rynku S. Grabowska, Komunikacja społeczna jako element e-biznesu wywierający wpływ na konkurencyjność MSP, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie z. XX. 9 Zob.: J. Altkorn (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków Za: F. Forlicz, Niedoskonała wiedza podmiotów rynkowych, PWN, Warszawa A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych, s. 37.

62 62 Rozdział 3 Firmy sektora MMŚP zbyt często skupiają się na cechach produktu, nie biorąc pod uwagę faktu, że klient chce płacić za własne korzyści. Natomiast klient, sięgając po produkt (w tym usługę), kupuje zarówno nowe osiągnięcia technologiczne, jak i (a może przede wszystkim) zadowolenie, poczucie bezpieczeństwa i pewność siebie (wraz z poczuciem własnej wartości). Tak więc warunkiem egzystencji każdej firmy jest przedkładanie potrzeb klienta nad cechy produktu. Za najważniejsze aspekty wiążące się z klientem w sektorze MMŚP można uznać: diagnozę potrzeb klientów (w tym rozpoznawanie potrzeb podczas wprowadzania innowacji); oferowanie zdywersyfikowanych produktów oraz segmentację klienta; diagnozę postrzegania marki firmy; warsztat pozyskiwania klientów i dbałość o ich utrzymanie poprzez stosowanie metod zdobywania lojalności; sposoby komunikowania się z klientami i zarządzanie relacjami; prowadzenie własnych badań w kluczowych zakresach (efektywności działań promocyjnych, zachowań konsumentów, rozpoznania potencjalnych klientów, identyfikacji kluczowych klientów, oceny poziomu satysfakcji klientów, potrzeb i oczekiwań klientów); stosowanie mierników poziomu zadowolenia i lojalności klientów 12. Za najistotniejsze i podstawowe dla sektora MMŚP uznać można prowadzenie badań w zakresie rozpoznawania potencjalnych klientów, zachowań konsumentów, identyfikacji kluczowych odbiorców, potrzeb i oczekiwań rynku, oceny stopnia satysfakcji klientów oraz efektywności działań promocyjnych Budowanie relacji z klientem sposoby pozyskiwania lojalnych klientów Rosnąca konkurencja wymusza konieczność zmian w podejściu do klienta. Przedsiębiorstwa z obszaru MŚP muszą zatem wybrać sobie grupy klientów docelowych i opracować metody skutecznego do nich dotarcia. Następnie przekształcić ich w lojalnych odbiorców produktów i usług. Przedsiębiorstwa muszą poszukiwać lepszych technik sprzedażowych i je stosować, wdrażać coraz skuteczniejsze działania marketingowe, pracować nad jakością produktów i usług oferowanych klientom 13. Poniżej zaprezentowany został model selekcji potencjalnych klientów (rys. 6). Mniejszy biznes wcale nie musi oznaczać mniejszych możliwości, wręcz przeciwnie, małe i średnie przedsiębiorstwa często mają przewagę nad dużymi 12 Ibidem, s J. Markiewicz, Relacje z klientem jako istotny instrument zarządzania MŚP w czasach dekoniunktury gospodarczej, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XL, Zeszyt nr 413, Toruń 2013, s. 185.

63 Klient 63 w budowaniu lojalności klientów i utrzymaniu z nimi bliskich kontaktów. Poprzez bardziej osobiste doradzanie klientowi co do wyboru produktu łatwiej jest zdobyć jego przychylność i lojalność. Na wzmocnienie więzi z klientami wpływa ponadto duża elastyczność małych firm, które zwykle szybciej reagują na pytania i żądania klientów. Rysunek 6. Proces selekcji potencjalnych klientów Klienci potencjalni Analiza rynku Jakie czynniki decydują o sukcesie u danego klienta Czynniki zależne od firmy Czynniki niezależne od firmy Podjęcie działań przez firmę Oczekiwanie na okazję Klienci potencjalni Klienci potencjalni Źródło: (dostęp: ). Do podstawowych metod zdobywania klientów należą działania polegające na rozszerzaniu sieci przedstawicieli produktu, analizie miejsc do tej pory nieobjętych działaniami, zmianie dotychczasowych sposobów działania promocyjnego, analizie działań konkurencji, poszerzaniu oferty, osobistym korzystaniu z własnych produktów, dbałości o odpowiednią reklamę, wygenerowaniu własnej bazy danych. Współpraca z klientem po sprzedaży obejmować powinna standardy zarządzania relacjami z klientami, monitoring satysfakcji i potrzeb klienta. Po pewnym czasie możliwe jest określenie grupy kluczowych klientów generujących znaczącą część przychodów firmy. W związku z tym działania firmy powinny się skupiać na dokładnej identyfikacji takich klientów po to, by zarówno podtrzymać ich satysfakcję, jak i pozyskiwać podobnych 14. Dla firmy nie tylko pozyskiwanie nowych, ale także starania o utrzymanie klientów stają się miarą sukcesu. 14 D. Patten, Skuteczny marketing w małej firmie, Helion, Gliwice 2003.

64 64 Rozdział 3 Większość problemów związanych z utratą posiadanych klientów na rzecz konkurencji leży na polu kontaktów interpersonalnych. Wysoka jakość usług wymaga zastosowania indywidualnego podejścia do klienta i stworzenia odpowiednich systemów organizacyjnych wspomagających osiągnięcie zamierzonych celów projakościowych 15. Jedną z ogromnych korzyści jest posiadanie grupy lojalnych klientów. Lojalny klient może generować duży procent zysków firmy. U podstaw lojalności klienta leży jego przekonanie co do tego, że pracownicy firmy są gotowi mu pomóc. Lojalność można rozumieć jako długotrwałe przywiązanie do produktów firmy. Budowana jest na podstawie właściwie zaplanowanych relacji z klientem, stąd też niezwykle istotne jest odpowiednie zarządzanie długotrwałymi relacjami. Najważniejsze aspekty zarządzania relacjami to: wiedza na temat klienta (umożliwia personalizację i indywidualizację klienta), zyskanie zaufania (przejrzystość, prawdziwość, odpowiednia polityka prywatności), nastawienie na rozwiązanie problemu klienta, szybka reakcja na zapytania, permanentny monitoring poziomu zadowolenia 16. W praktyce występuje pięć sposobów odnoszenia się do klienta: 17 1) sposób podstawowy sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się już z klientem, 2) sposób reaktywny sprzedawca sprzedaje produkt, zachęcając równocześnie klienta, by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania lub wątpliwości, 3) sposób odpowiedzialny sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić, czy produkt spełnia jego oczekiwania. Sprzedawca prosi przy okazji klienta o wszelkie sugestie dotyczące ulepszenia produktu oraz uwagi na temat ewentualnych jego niedostatków. Uzyskane tą drogą informacje pomagają przedsiębiorstwu w ciągłym udoskonalaniu oferty, 4) sposób proaktywny sprzedawca telefonuje od czasu do czasu do klienta, proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach, 5) sposób partnerski przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem, tak aby odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu. Stopień zadowolenia klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu produkt czy usługa zaspokajają zbiór wymagań 18. Same badania zadowolenia 15 D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych, s P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 43.

65 Klient 65 i lojalności klientów rodzą pewne trudności, gdyż zawierają pomiary wyobrażeń i oczekiwań, które uwarunkowane są prawidłowościami percepcji 19. Badając poziom zadowolenia klientów firmy, stosują zazwyczaj zespół metod i mierników, których dobór uzależniony jest od ich specyfiki 20. Wymienić można trzy główne grupy mierników satysfakcji klienta: mierniki wartości produktu i stopnia niezgodności z oczekiwaniami klienta, mierniki satysfakcji lub jej braku oraz mierniki następstw odczuwania przez nabywcę satysfakcji lub jej braku 21. Podsumowując, zadowolenie klienta (z produktu czy usługi i sposobu ich sprzedaży) jest determinantą jego lojalności wobec firmy. Z uwagi na to dążenia do rozwoju w zakresie podnoszenia stopnia satysfakcji klienta są ściśle związane z pomiarami zadowolenia z działań firmy 22. Metody mierzenia satysfakcji klienta powinny być łączone z pomiarem jakości produktów, co jest warunkiem adekwatnej diagnozy będącej podstawą działań rozwojowych w zakresie oferowanych dóbr i usług. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw można mówić o trzech etapach pozyskania przychylności i lojalności nabywcy. Są to: 1) personalizacja klienta, czyli precyzyjne zidentyfikowanie nabywcy, połączone z tworzeniem profilu klienta docelowego; 2) dialog z klientem, którego zadaniem jest wzajemne informowanie oraz tworzenie korzystnej atmosfery sprzyjającej zakupom; 3) budowa trwałych więzi z nabywcą. Poniżej w ramce podano kilka sposobów, które pomagają zdobyć i utrzymać lojalność klienta (ramka 12.). Ramka 12. Jak zbudować i utrzymać lojalność klienta Jak zbudować i utrzymać lojalność klienta: Po pierwsze lojalność firmy Lojalność powinna być zjawiskiem symetrycznym obie strony powinny być w stosunku do siebie lojalne. Przyjrzyj się działaniom Twojej firmy. Czy jest ukierunkowana głównie na pozyskanie nowych klientów, czy też premiujesz swoich aktualnych najlepszych klientów? 18 N. Hill, J. Aleksander, Pomiar satysfakcji i lojalności klienta, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Kraków A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych, Difin, Warszawa 2012, s L. Nieżurawski, A. Kobylański, B. Pawłowska, Pomiar satysfakcji klientów i jego znaczenie dla przedsiębiorstw problemy badawcze, Problemy Jakości 2003, nr A. Baruk, Marketingowe kreowanie wartości, Problemy Jakości, 2002, nr Zob.: S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer (red.), Marketingowe testowanie produktów, PWE, Warszawa 2000; P. Waniowski, D. Sobotkiewicz, M. Daszkiewicz, Marketing. Teoria i przykłady, Placet, Warszawa 2010.

66 66 Rozdział 3 Po drugie lojalność pracownika Lojalność jest bezpośrednim wynikiem relacji na linii pracownik konsument. Często jest to czynnik przekonujący klientów do skorzystania z oferty danej firmy. Jeżeli chcesz mieć lojalnych, zaangażowanych pracowników buduj lojalny, autentycznie zaangażowany zespół. Szukanie lojalności narzędzia W budowaniu lojalności ważne są emocje powstające podczas relacji firma klient. Jednakże nawet w niewielkiej firmie musisz posługiwać się podstawowymi narzędziami, które pomogą zarządzać budowaniem lojalności klienta. Są to: aplikacje typu CRM, bazy danych, mini call center do obsługi klienta, aplikacje ingowe. Nagradzaj klienta za pozostanie Jednym z kluczowych czynników, które mierzą lojalność klienta jest to, czy zostanie przy naszej firmie. Wprowadź do swoich codziennych działań analizę kilku kluczowych liczb, które pomogą Ci analizować lojalność klientów. Dzięki temu możesz mierzyć skuteczność programów lojalnościowych. Aby utrzymać pozytywny klienta do firmy, powinniśmy nagradzać naszych pracowników może to być nagroda za utrzymanie klienta. W mniejszych firmach popularne jest nagradzanie pracowników za dobre wyniki w pozyskiwaniu nowych klientów lub za przekonanie już obecnych konsumentów do nowych produktów lub ofert. Używaj odpowiedniego języka Przyjrzyj się dobrze komunikacji twojej firmy z klientem. Oczywiście firma może być zorientowana na klienta i stawiać go na pierwszym miejscu, jednak dobrze jest skoncentrować się na języku komunikacji na linii pracownicy konsumenci. Zwróć uwagę na to, jak często w rozmowie używasz zwrotów nasza firma, my, a jak często odnosisz się bezpośrednio do klienta? Zbyt częste podkreślanie i odnoszenie się do naszej firmy zamiast do klienta powoduje tworzenie się dystansu i stwarzanie poczucia u klienta, że to jednak nie on, ale twoja firma jest w centrum uwagi. Wzmocnij częstość komunikacji Korzystaj z narzędzi obniżających koszty komunikacji. Wprowadzaj profesjonalne systemy ingowe, aplikacje typu call center wizyta handlowca jest bardzo droga, czasami dla podtrzymania kontaktu wystarczy jeden telefon raz na kilka miesięcy. Komunikat dla najlepszych klientów powinien być jasny i mieć formę pewnego uznania ze strony firmy. Powinien również oferować nowe doświadczenia, uczyć klienta pewnych zachowań, przez co można podnieść również wartość tego klienta (mierzoną przychodami) dla firmy. Dobrze, aby komunikat był zindywidualizowany i dostosowany do danego, konkretnego klienta.

67 Klient 67 Użyj przewagi, jaką ma mniejsze przedsiębiorstwo Klient docenia to, że jest dla Twojej firmy ważny i że mu to okazujesz. W małej firmie może mieć dużo więcej korzyści ze współpracy niż w dużej korporacji. Źródło: (dostęp: ). Utrzymywanie długoterminowych rentownych relacji z klientami jest procesem, w którym obie strony uczą się wzajemnie, jak coraz lepiej współpracować, jak zwiększać poziom wzajemnej satysfakcji z tej współpracy. W efekcie tego procesu przedsiębiorstwo osiąga lepsze wyniki sprzedażowe z równoczesną korzyścią w postaci niższych kosztów współpracy z klientami. Przedsiębiorstwo nie angażuje środków finansowych w kosztowny proces pozyskiwania nowych klientów, nie prowadzi kosztownych działań promocyjnych. Korzyści pojawiają się również po stronie klientów w postaci obniżonych kosztów transakcyjnych związanych ze zmianą dostawcy, obniżonych kosztów ryzyka dotyczącego jakości nabywanych produktów i surowców od nowych dostawców. Efektem współpracy opartej na prawidłowej relacji jest osiąganie przez przedsiębiorstwo lepszej pozycji rynkowej, której współtwórcą staje się usatysfakcjonowany klient 23. Marketing relacji oznacza mobilizację personelu mającą na celu uczynienie z nabywcy nie tylko współwytwórcy wartości produktu, ale ma także związać go na trwale z firmą 24. Marketing relacji oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie 25. Za bardziej skuteczne uznaje się działania nakierowane na budowanie i tworzenie partnerskich relacji z różnymi podmiotami otoczenia oraz zarządzanie nimi, co w konsekwencji przyczynia się do rozwoju trwałych więzi z klientem. Przedstawione działania wpisują się w zasady marketingu relacyjnego, jednego z najważniejszych zagadnień związanych z marketingową działalnością przedsiębiorstw 26. Wdrożenie i praktyczne wykorzystanie zasad marketingu relacyjnego zapewni odpowiedni poziom jakości usług profesjonalnych. Więzi łączące usługodawcę z klientem dostarczą obopólnych korzyści wynikających z lepszego wzajemnego zrozumienia, a w związku z tym lepszego dostosowania usługi do potrzeb 23 J. Markiewicz, Relacje z klientami, op.cit., s K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wyd. AE, Poznań 1998, s J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2001, s J. Markiewicz, Relacje z klientami, op.cit., s. 187.

68 68 Rozdział 3 i oczekiwań nabywcy. Jednocześnie będą stanowiły wartość dodaną do zasadniczej usługi. Natomiast czynnikiem, który kreuje te relacje, jest proces komunikacji 27. Tabela 3. Porównanie marketingu transakcji i marketingu relacji Źródło: Komunikacja z klientem narzędzia zintegrowanej komunikacji marketingowej Budowanie marki obejmuje wiele elementów, które razem wywierają całościowe wrażenie na kliencie. Są to przede wszystkim: produkt sam w sobie, wzór na opakowaniu, nazwa produktu, sposób przedstawienia korzyści z zakupu produktu, a także reklama i promocja. Wszystkie te elementy zebrane razem tworzą markę decyduje ona o racjonalnych odczuciach klientów, ale także o podejściu emocjonalnym 28. Dwoma składowymi marki, które w pierwszej kolejności rzucają się w oczy przy oglądaniu nieznanego produktu, są nazwa i logo. To one muszą przyciągnąć uwagę klienta, wymagają więc szczególnego namysłu. 27 J.R. Evans, R.L. Laskin, The Relationship Marketing Process: A Conceptualization and Application, Industrial Marketing Management 1994, 23, A. Perli, K. Kalinowska, Budowanie i pozycjonowanie marki wymiar dla MŚP, (dostęp: ).

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). (Kompilacja dokonana przez Fundację Centrum Analiz Transportowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż. imprez i usług turystycznych. Kwalifikacja T.14.2 REFORMA 2012. Bartłomiej Walas, Zygmunt Kruczek

Sprzedaż. imprez i usług turystycznych. Kwalifikacja T.14.2 REFORMA 2012. Bartłomiej Walas, Zygmunt Kruczek Sprzedaż imprez i usług turystycznych REFORMA 2012 MARKETING 2 część Bartłomiej Walas, Zygmunt Kruczek Kwalifikacja T.14.2 Podręcznik do nauki zawodu TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ Podręcznik dopuszczony

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Badanie zostało zrealizowane w ramach projektu Partnerstwo w realizacji projektów szansą rozwoju sektora MSP Projekt realizowany jest

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Ogromny kapitał intelektualny, doświadczenie oraz wykwalifikowana kadra to atuty Górnego Śląska. Poprzez działania jakie przewidzieliśmy w projekcie (rsptt) w woj. śląskim pragniemy promować ideę kreatywności

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem

Bardziej szczegółowo

DOFINANSOWANIE NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII W ZAKRESIE DROGOWNICTWA. mgr Małgorzata Kuc-Wojteczek FORTY doradztwo gospodarczo-kadrowe

DOFINANSOWANIE NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII W ZAKRESIE DROGOWNICTWA. mgr Małgorzata Kuc-Wojteczek FORTY doradztwo gospodarczo-kadrowe DOFINANSOWANIE NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII W ZAKRESIE DROGOWNICTWA mgr Małgorzata Kuc-Wojteczek FORTY doradztwo gospodarczo-kadrowe Programy Operacyjne (PO) Krajowe Programy Operacyjne (PO) 16 Regionalnych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 Spis treści Wstęp... 7 1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 1.1. Interdyscyplinarność badań naukowych organizacji pozarządowych... 11 1.2. Cechy i funkcje organizacji pozarządowych...

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Formularza aplikacyjnego kandydata na lokatora w Kluczborskim Inkubatorze Przedsiębiorczości. INNOWACJE. Pojęcia, definicje, przykłady

Załącznik do Formularza aplikacyjnego kandydata na lokatora w Kluczborskim Inkubatorze Przedsiębiorczości. INNOWACJE. Pojęcia, definicje, przykłady Załącznik do Formularza aplikacyjnego kandydata na lokatora w Kluczborskim Inkubatorze Przedsiębiorczości. INNOWACJE Pojęcia, definicje, przykłady Opracowane na podstawie: Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe

Badania marketingowe Badania marketingowe Dr hab. prof. SGH Katedra Rynku i Marketingu SGH teresataranko@o2.pl Konsultacje pokój 302 Madalińskiego 6/8 Wtorek -15.00-16.00 Struktura problematyki 1. Definicja i funkcje badań

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska Nauka i Edukacja dla innowacji Lidia Szczygłowska Innovatis jako termin łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego. Według klasycznej definicji Josepha Schumpetera innowacja to: wprowadzenie do produkcji

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

ŚRODA Z FUNDUSZAMI 2015-09-03 FUNDUSZE EUROPEJSKIE NA LATA 2014-2020 DLA PRZEDSIĘBIORCÓW. EFRR 8,6 mld euro. Cel szczegółowy:

ŚRODA Z FUNDUSZAMI 2015-09-03 FUNDUSZE EUROPEJSKIE NA LATA 2014-2020 DLA PRZEDSIĘBIORCÓW. EFRR 8,6 mld euro. Cel szczegółowy: ŚRODA Z FUNDUSZAMI FUNDUSZE EUROPEJSKIE NA LATA 2014-2020 DLA PRZEDSIĘBIORCÓW Rzeszów, 02.09.2015 r. PO IR PODZIAŁ ALOKACJI PO IR STRUKTURA DLA PRZEDSIĘBIORCÓW EFRR 8,6 mld euro Nr i nazwa osi priorytetowej

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA studia podyplomowe dla czynnych zawodowo nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

REFORMA 2012. Wprowadzenie do ekonomii Ewelina Nojszewska. Podręcznik do nauki zawodu BRANŻA EKONOMICZNA

REFORMA 2012. Wprowadzenie do ekonomii Ewelina Nojszewska. Podręcznik do nauki zawodu BRANŻA EKONOMICZNA REFORMA 2012 Wprowadzenie do ekonomii Ewelina Nojszewska Podręcznik do nauki zawodu BRANŻA EKONOMICZNA Ilustrator: Jerzy Flisak Podręcznik do nauki zawodu technik ekonomista i innych zawodów z branży ekonomicznej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Upowszechnianie zasad gospodarki cyrkularnej w sektorze MŚP - wprowadzenie do projektu ERASMUS+

Upowszechnianie zasad gospodarki cyrkularnej w sektorze MŚP - wprowadzenie do projektu ERASMUS+ Upowszechnianie zasad gospodarki cyrkularnej w sektorze MŚP - wprowadzenie do projektu ERASMUS+ Ewelina Kaatz-Drzeżdżon Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Gdańsku marzec 2015 Nowy

Bardziej szczegółowo

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP

FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP FUNDUSZE UE DLA PRZEDSIĘBIORCÓW PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA Działania realizowane przez PARP Iwona Szendel Dyrektor Zespołu Instrumentów Inwestycyjnych Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Marek Kruk, dr

Imię, nazwisko i tytuł/stopień KOORDYNATORA (-ÓW) kursu/przedmiotu zatwierdzającego protokoły w systemie USOS Marek Kruk, dr SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr / 3 Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Spotkanie informacyjne dot. poddziałania 2.3.1. Proinnowacyjne usługi IOB dla MSP

Spotkanie informacyjne dot. poddziałania 2.3.1. Proinnowacyjne usługi IOB dla MSP 2015 Spotkanie informacyjne dot. poddziałania 2.3.1. Proinnowacyjne usługi IOB dla MSP Departament Rozwoju Instytucji Otoczenia Biznesu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Warszawa, 16 grudnia 2015

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny

Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Wsparcie dla przedsiębiorców w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 16 maja

Bardziej szczegółowo

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne Zagadnienia na egzamin dyplomowy na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii nauk Studia pierwszego stopnia kierunek zarządzanie w roku akademickim 2012/2013 Specjalność - Marketing i zarządzanie logistyczne

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG W RAMACH DZIAŁANIA 4.5 LP Działanie Dotychczasowe brzmienie w brzmieniu zaakceptowanym przez KM 1. 4.5 W projekcie przewidziano komponent B+R - (utworzenie

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Akademia Wspierania Innowacji Województwa Lubuskiego Bądź Spin Off em lub Spin Out em Fundacja Rozwoju Inicjatyw Gospodarczych

Akademia Wspierania Innowacji Województwa Lubuskiego Bądź Spin Off em lub Spin Out em Fundacja Rozwoju Inicjatyw Gospodarczych Akademia Wspierania Innowacji Województwa Lubuskiego Fundacja Rozwoju Inicjatyw Gospodarczych Dr inż. Justyna Patalas-Maliszewska Dr hab. inż. Sławomir Kłos Fundacja Rozwoju Inicjatyw Gospodarczych MISJA

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW

NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW NARZĘDZIA ROZWOJU INNOWACYJNYCH PRZEDSIEBIORSTW Jednym z narzędzi pozwalających na zdiagnozowanie i określenie potencjału rozwojowego firmy w obszarze rozwiązań innowacyjnych jest audyt technologiczny.

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. dr n biol Henryk Różański dr inż. Małgorzata Źródło-Loda. moduł kształcenia specjalnościowego ograniczonego wyboru

KARTA PRZEDMIOTU. dr n biol Henryk Różański dr inż. Małgorzata Źródło-Loda. moduł kształcenia specjalnościowego ograniczonego wyboru KARTA PRZEDMIOTU 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod: Kierunek studiów: Specjalność: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów: Obszar kształcenia: Koordynator przedmiotu: Prowadzący

Bardziej szczegółowo