Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR and PR

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 dr Gra yna O Sullivan Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR and PR Streszczenie: W artykule powi zane zosta y trzy zagadnienia: przywództwo, spo eczna odpowiedzialno biznesu (CSR) oraz Public Relations, które w tej konfiguracji nie wyst puj cz sto. Zwi zek ten nie jest jednak przypadkowy, poniewa PR wyrasta z ci gle rosn cego zainteresowania interesariuszy dzia aniem firmy, tak e w obszarze spo ecznej odpowiedzialno ci. W artykule przedstawiona jest teza, e CSR poddawana obecnie krytyce przez teoretyków i praktyków biznesu, nie jest przej ciow mod, ale konieczno ci, która wymaga nowego rozumienia i uprawiania biznesu. Dlatego potrzebne jest nowe przywództwo otwarte na takie warto ci, jak: zaanga owanie, szacunek, dialog i innowacyjno. Nowy lider biznesu powinien widzie swoje dzia ania gospodarcze w kontek cie nie tylko ich op acalno ci, ale równie ich wp ywu na rodowisko naturalne i spo ecze stwo, powinien umie prowadzi dialog z interesariuszami w tym tak e organizacjami pozarz dowymi oraz pomaga swoim pracownikom si rozwija i wspólnie z nimi poszukiwa nowych rozwi za. Jedynie w ten sposób biznes mo e przeciwdzia a izolacji od spo ecze stwa i odegra pozytywn rol w procesie globalizacji. Abstract: In this article three categories of leadership, Corporate Social Responsibility and Public Relations have been integrated, even though they do not come together very often. However, this connection is not accidental, because PR stem from the growing interest of stakeholders in overall companies performance including their social involvement and responsibility. The author of the article argues that Corporate Social Responsibility, which has recently been widely criticized, is not a meaningless trend, but a necessity desiring new business understanding and practice. That is why new leadership is also needed; a leadership open to values of involvement, respect, dialogue and innovations. The new leader of business should see his economic activities in a wider context of their impact on the environment and society, be able to lead dialogue with stakeholders including NGOs should help his employees to develop their careers, and together with them look for new innovative solutions in a way to excellence. Only in this way business can prevent its exclusion from society and play a positive role in the process of globalization. Wprowadzenie Obecnie cz sto jak mantra powtarzane s twierdzenia, e nowoczesny biznes to biznes funkcjonuj cy w gospodarce opartej na wiedzy, a przedsi biorstwa musz si zmierza z turbulentnym otoczeniem. Mno si teorie dotycz ce spo ecznej odpowiedzialno ci, zarz dzania kapita em intelektualnym, zmian czy ryzykiem. Jednak czy naprawd prowadzeniu interesów towarzysz g bokie zmiany? I czy ci, którzy uwa aj, e najlepszy jest biznes jak zawsze nale ju do mniejszo ci?

2 48 G. O Sullivan U podstaw prowadzenia dzia alno ci gospodarczej, podobnie zreszt jak ka dego innego dzia ania, le y pewna filozofia. Okre la ona, po co dan rzecz si robi, czyli ustanawia cel. Dokonuj c uproszczenia mo na powiedzie, e tradycyjny cel biznesu to maksymalizacja zysku. Natomiast cel wspó czesny, wskazywany na przyk ad w dokumentach Unii Europejskiej dotycz cych CSR (Corporate Social Responsibility) spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu przedstawiany jest jako osi ganie zysku przy jednoczesnym uwzgl dnianiu dobra interesariuszy 1. Cel ten stawia przed lud mi biznesu nowe wymagania; uwzgl dniania w ich dzia alno ci kosztów spo ecznych i ochrony rodowiska, a nawet zaanga owania wykraczaj cego daleko poza tradycyjne tworzenie biznesplanów i zarz dzanie zasobami. Powstaje pytanie, czy mened erowie s przygotowani do takiej pracy, zw aszcza e wielu z nich otwarcie wyra a swoje w tpliwo ci co do jej sensu i konieczno ci zmiany. Powy sze zastrze enia pomimo szerokiej dyskusji na temat CSR s tym bardziej usprawiedliwione, e tradycyjn filozofi biznesu wspieraj takie autorytety, jak Milton Friedman. W wolnym przedsi biorstwie czytamy w artykule The social responsibility of business is to increase its profits w systemie opartym na w asno ci prywatnej, mened er jest pracownikiem w a cicieli biznesu i odpowiada bezpo rednio przed swoim pracodawc. Jego odpowiedzialno ci jest prowadzenie interesów zgodnie z yczeniem w a ciciela, co ogólnie rzecz bior c oznacza zarobienie tylu pieni dzy, ile tylko mo liwe, z uwzgl dnieniem podstawowych zasad prawnych i etycznych 2. Wprawdzie bior c pod uwag zako czenie ostatniego zdania mo na by pomy le, e da si pogodzi stanowisko Friedmana ze spo eczn odpowiedzialno ci biznesu, jednak e przedstawiona w artykule argumentacja (dziesi argumentów natury etycznej, politycznej i ekonomicznej) nie pozostawia w tpliwo ci, i jej autor ogranicza odpowiedzialno biznesu jedynie do sfery ekonomicznej, a wkroczenie na ka dy inny obszar uwa a za szkodliwe, poniewa prowadzi ono do ograniczenia wolno ci gospodarczej i poddania si zewn trznym si om (external forces), na przyk ad naciskom na wysoko p ac czy cen, co oznacza rozwijanie przez biznesmenów instynktu samobójczego (suicidal impulse). Mimo stosunkowo krótkiej historii rozwoju wspó czesnej koncepcji CSR mo na powiedzie, e przesz a ona ju pierwsz faz optymistycznego wzrostu i wesz a w faz krytyki. Ju nie tylko praktycy, ale równie teoretycy i komisarze UE maj coraz wi cej w tpliwo ci, jakie zasady spo ecznej odpowiedzialno ci wdra a w przedsi biorstwach, jak je wdra a, a nawet czy je wdra a. Czy oznacza to, e idea CSR wyra a jedynie ma o istotny i powierzchowny trend czy przeciwnie, obecne trudno ci wiadcz o tym, e konieczne s znacznie g bsze zmiany tak w biznesie, jak i w sferze spo eczno-politycznej? 1 W istocie mo na go rozbi na dwa ró ne cele: minimalistyczny i maksymalistyczny: 1) osi ganie zysku, ale niewyrz dzanie szkody interesariuszom, 2) osi ganie zysku i troska o rozwój interesariuszy. 2 Milton Friedman, The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Magazine, 13th September, 1970.

3 Przywództwo w dobie CSR i PR 49 Prowadz c warsztaty dla biznesmenów mo na odnie wra enie, e przeci tny dyrektor czy prezes przedsi biorstwa kojarzy CSR g ównie ze sponsoringiem, a PR z tworzeniem wizerunku firmy. Tymczasem tak jak spo- eczna odpowiedzialno obejmuje (cho w ró nym stopniu) wszystkich interesariuszy (wewn trznych i zewn trznych, dobrowolnych i niedobrowolnych), tak Public Relations (relacje publiczne) wyrastaj z potrzeb tych e interesariuszy, którzy w coraz mniejszym stopniu reaguj na tradycyjne formy reklamy, a jednocze nie coraz bardziej s zainteresowani nie tylko samym produktem czy us ug, ale tak e ca o ciowym funkcjonowaniem firmy; chc wiedzie, czy nie zanieczyszcza ona rodowiska naturalnego, nie wyzyskuje pracowników, nie korzysta z pracy dzieci w swoich zagranicznych filiach, etc. Z tej perspektywy zarówno CSR, jak i PR s przejawami tego samego zjawiska istnienia i stopniowego u wiadamiania sobie coraz silniejszych i bardziej z o onych zwi zków pomi dzy organizacj i jej otoczeniem, ich wzajemnego wp ywu, zmieniaj cych si potrzeb spo ecznych i konieczno ci ich zaspokajania cz sto w zupe nie nowy sposób. Niezale nie wi c od trudno ci z akceptacj samych idei CSR i PR, realnych problemów zwi zanych z ich urzeczywistnianiem czy powierzchownym, cz sto sztucznie buduj cym wizerunek firmy, ich wykorzystaniem spo eczna odpowiedzialno biznesu i relacje publiczne s ideami, koncepcjami, ale te i realnymi zjawiskami towarzysz cymi globalizacji jako procesowi tworzenia coraz ci lejszych powi za pomi dzy ró nymi sferami ycia, szczególnie ekonomiczn, spo eczn i polityczn. Podstaw efektywnego funkcjonowania biznesu w gospodarce opartej na wiedzy jest przede wszystkim zrozumienie charakteru tych powi za, tego, e przedsi biorstwa nie dzia aj w izolacji, a produkuj c na skal wi ksz ni kiedykolwiek odciskaj swój trwa y lad w przyrodzie i spo ecze stwie, w gospodarce, ale te w nauce (na przyk ad sponsoruj c badania) czy kulturze. W artykule zostan przedstawione argumenty na rzecz tezy, e CSR i PR sygnalizuj istotne zmiany w biznesie, które wymagaj nowego przywództwa przywództwa zaanga owania, szacunku, innowacji i dialogu. Umar a CSR Niech yje CSR! 3 Istnieje wiele definicji i ró ni cych si w szczegó ach teorii spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu. Najbardziej praktyczna eksplikacja koncepcji CSR znajduje si w dokumentach Komisji Unii Europejskiej, Zielonej Ksi dze i Bia ej Ksi dze (Green Paper on CSR 2001, White Paper: Communication on CSR 2002). Dokumenty te koncentruj si na wyja nieniu, czym jest spo eczna odpowiedzialno biznesu i opracowaniu odpowiedniej strategii, której celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez europejskie firmy. Zielona Ksi ga Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility powsta a po d ugich przygotowaniach i dyskusjach zapocz tkowanych w 1993 roku przez ówczesnego przewodnicz cego Komisji Europej- 3 N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu nie rozwi zuje problemów spo ecznych, [w:] Odpowiedzialno biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith, Gilbert Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009, s. 32. ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

4 50 G. O Sullivan skiej Jacques a Delorsa, których celem by o przeciwdzia anie tendencji wykluczania biznesu ze spo ecze stwa. Jest to 35-stronicowy dokument zawieraj cy definicje CSR i interesariuszy, obszary i instrumenty aplikacji zasad CSR oraz 18 pyta otwieraj cych dalsz dyskusj (w wyniku której zosta a wydana Bia a Ksi ga). We wst pie do Zielonej Ksi gi czytamy: Spo- eczna odpowiedzialno biznesu jest koncepcj, w której firmy dobrowolnie decyduj si przyczynia do powstania lepszego spo ecze stwa i czystszego rodowiska. W czasie, kiedy Unia Europejska podejmuje wysi ki identyfikacji wspólnych warto ci przez zaadoptowanie Karty Praw Podstawowych (Charter of Fundamental Rights), coraz wi cej europejskich firm zdaje sobie spraw z potrzeby spo ecznej odpowiedzialno ci i uznaje j za cz swojej to samo ci. Ta odpowiedzialno jest wyra ana w stosunku do pracowników i ogólnie do wszystkich interesariuszy, na których wp ywa biznes i którzy z kolei mog wp ywa na jego sukces 4. Komisja Unii Europejskiej zwraca uwag na wzrost wiadomo ci samych przedstawicieli biznesu odno nie do spo ecznej odpowiedzialno ci, jednocze nie k ad c nacisk na dobrowolno w podejmowaniu takich dzia a. Wi kszo definicji spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu pisz autorzy Zielonej Ksi gi opisuje j jako koncepcj, w której firmy dobrowolnie w czaj trosk o spo ecze stwo i rodowisko w swoje biznesowe dzia ania i w interakcjach z interesariuszami. 5 Powy sze rozumienie CSR jako dobrowolnej postawy ludzi biznesu, którzy chc w dzia aniach gospodarczych integrowa cele ekonomiczne, spo eczne i ekologiczne, jak równie okre lanie interesariuszy jako wszystkich, którzy bezpo rednio lub po rednio znajduj si w sferze wzajemnego oddzia ywania: biznes osoba lub grupa osób, stanowi dzisiaj klasyczne uj cia b d ce podstaw dalszych rozwa a. W Zielonej Ksi dze wyró nione zosta y równie dwa wymiary CSR: wewn trzny i zewn trzny. Ten pierwszy obejmuje pracowników oraz zarz dzanie zasobami naturalnymi wykorzystywanymi w produkcji. W przypadku pracowników zwrócono uwag na kapita ludzki, zdrowie i bezpiecze stwo oraz zarz dzanie zmian, a nast pnie bardziej szczegó owo przedstawiono sfery realizacji zasad CSR. Na przyk ad zarz dzanie zasobami ludzkimi rozwini te jest w trzech obszernych punktach (28-30), gdzie wymieniane s takie obszary, jak ustawiczne kszta cenie pracowników, przep yw informacji, zrównowa enie ycia zawodowego i prywatnego, bezpiecze stwo zawodowe, w a ciwa rekrutacja, przeciwdzia anie dyskryminacji i wykluczeniu spo- ecznemu i inne. Podobnie opracowany jest wymiar zewn trzny dotycz cy spo eczno ci lokalnej, partnerów biznesowych, dostawców, klientów, przedstawicieli w adzy, organizacji pozarz dowych oraz rodowiska naturalnego 6. Powstanie Zielonej Ksi gi poprzedzi o mioletni okres prac Komisji UE i co najmniej kilkunastoletni okres, w którym systematycznie wzrasta o zainteresowanie spo eczn odpowiedzialno ci zarówno teoretyków, jak i prak- 4 Green Paper - Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, s. 4, Tam e, s Green Paper, s. 8.

5 Przywództwo w dobie CSR i PR 51 tyków biznesu. W pewnym sensie mo na uzna Zielon Ksi g za prze omowe osi gni cie w rozwoju koncepcji CSR, która przesz a z fazy naukowych opracowa i fragmentarycznych wdro e w faz wspieranej przez Uni Europejsk strategii dzia ania i rozwoju biznesu. Jednak e ju na tym etapie ukaza a si sprzeczno, poniewa dobrowolno k óci si z ustalaniem koniecznych do przetrwania w globalnym wiecie standardów, o których jest mowa we wszystkich dokumentach Komisji Europejskiej. Sprzeczno ta jest równie osi argumentacji Friedmana i istot obecnego kryzysu koncepcji CSR. eby lepiej zrozumie to zagadnienie, warto pokrótce przyjrze si historii spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu. Prekursorów idei spo ecznego zaanga owania biznesu mo na znale ju w ród staro ytnych filozofów. Ojciec etyki Sokrates nie przeciwstawia pieni dzy cnocie jak to cz sto robiono pó niej ale warunkowa robienie interesów przez dzielno, z której to rosn pieni dze i wszelkie inne dobra ludzkie i prywatne, i publiczne 7. Podstawowym elementem dzielno ci, czyli inaczej cnoty, by a sprawiedliwo : cecha, która nie pozwala a krzywdzi innych. Sokrates uwa a, e cnoty b d cej zespo em wszystkich pozytywnych dyspozycji charakteru cz owieka mo na si nauczy, a je eli chodzi o biznes, to zarówno jest ona podstaw efektywnego zarabiania pieni dzy, jak i chroni obywateli przed nieuczciwym dzia aniem kupców. Podobnie w filozofii nowo ytnej mo na znale zwolenników równowa- enia celów ekonomicznych i spo ecznych. Na przyk ad Immanuel Kant przy moralnej ocenie czynu zwraca uwag na motywacj. Jego zdaniem czyn mia warto moraln, je eli by powodowany przez dobr wol i poczucie obowi zku, które w przeciwie stwie do ch ci osi gni cia korzy ci w asnej czy nawet mi o ci, gwarantowa y sta o dobrego post powania. W Uzasadnieniu metafizyki moralno ci krytycznie ocenia kupców, którzy jedynie z obawy przed konkurencj i dla w asnej korzy ci uczciwie obs uguj niedo- wiadczonego kupuj cego i przeciwstawia im tych, których czyny wyp ywaj z poczucia obowi zku wobec klienta 8. Zwolenników idei spo ecznego zaanga owania biznesu, szczególnie pog bionej troski o klientów, mo na znale równie w ród siedemnastowiecznych kupców. Wspominany przez Druckera jako prekursor marketingu Hachirobei Mitsui ( ), w a ciciel sklepu w Edo, bardzo dba o potrzeby swoich klientów, na przyk ad zwracaj c pieni dze bez zb dnych pyta, je eli byli niezadowoleni z towaru, czy sprowadzaj c dla nich artyku y, których nie by o w sklepie. W ró nych ród ach mo na znale ró ne wskazówki na temat pochodzenia idei CSR. Vytautas Juscius poszukuje go w klasycznej ekonomii politycznej u Adama Smitha i Davida Ricarda, którzy chocia maksymalizacj zysku uznawali za cel biznesu, to czyli go z zapotrzebowaniem spo ecznym na tanie towary i oczekiwaniem efektywnego wytwarzania produktów jak najmniejszym kosztem. 7 Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton, PWN, Warszawa 1958, s Immanuel Kant, Uzasadnienie metafizyki moralno ci, PWN, Warszawa 1984, s ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

6 52 G. O Sullivan Niektórzy autorzy, jak George D. Chryssides i John H. Kaler zwracaj uwag na fakt, e biznes by zawsze zorientowany spo ecznie od wczesnego handlu, poprzez redniowieczne gildie, które uzyskiwa y przywileje w zamian za wywi zywanie si z pewnych spo ecznych zobowi za, po wspó czesne korporacje i. Jednak e faktem te jest, e w pewnym momencie biznes znalaz si w izolacji od spo ecze stwa i utraci jego zaufanie. Zdaniem Willa Huttona sta o si to stosunkowo niedawno, w drugiej po owie XX wieku, kiedy to zrodzi a si doktryna, e firmy powinny jedynie zajmowa si biznesem, maksymalizowa zyski dla udzia owców, a diabli niech bior wszystko inne. Kontynuuj c rozwa ania Hutton podkre la, e firmy nie mog sytuowa si ponad spo ecze stwem. Powinni my przypomnie przedsi biorstwom, e s zakorzenione w spo ecze stwie, korzystaj z jego owoców i musz rozpoznawa jego regu y. Firmy nie s tak wa ne, eby sta y ponad prawem ani prawo nie powinno by tak kszta towane, eby odpowiada tylko na ich potrzeby. Nawet je eli zgodzimy si z Huttonem, e pomys, i prywatne przedsi biorstwa s suwerennymi ksi stwami bez zobowi za wobec ich pracowników i konsumentów innych ni podyktowanych przez maksymalizacj zysków jest z historycznego punktu widzenia osobliwy, a nawet dziwaczny, to pod dyskusj mo na podda zarówno moment oderwania si biznesu od spo ecze stwa (Karol Marks przesun by go zapewne na wiek XIX), jak i wcze niejsze rozumienie spo ecznego zaanga owania biznesmenów; bo chocia idea troski wykraczaj cej poza zabieganie o w asne zyski jest stara, to dotyczy a ona w skich grup interesariuszy najcz ciej klientów, rzadziej pracowników. Wspó czesna koncepcja CSR jest znacznie bardziej z o ona i to w a nie owa z o ono oraz wspomniana wcze niej sprzeczno pomi dzy konieczno ci poddania firm ci lejszej zewn trznej kontroli i ochron wolno ci gospodarczej doprowadzi y do obecnej utraty impetu czy mo e nawet kryzysu idei spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu. Niew tpliwie z o ono koncepcji, wyra ona chocia by we wspomnianym ju wewn trznym i zewn trznym wymiarze CSR, rodzi problemy z jej zrozumieniem i aplikacj w praktyce. Uwzgl dnienie w dzia aniach ekonomicznych interesów klientów i pracowników wydaje si ju wystarczaj co trudne, a przecie dochodz do tego co najmniej jeszcze interesy spo eczno ci lokalnej, dostawców, kontrahentów oraz ochrona rodowiska naturalnego. Czy to w ogóle jest mo liwe? Przyk ady bankructwa ENRONU czy nawet ostatni kryzys finansowy jasno pokazuj, e motywacja do dzia ania etycznego i spo ecznie odpowiedzialnego jest w rodowisku biznesu stosunkowo s aba. W Wielkiej Brytanii uznawanej za lidera CSR, gdzie stworzono nawet stanowisko ministra CSR, w latach zmieni o si a siedmiu ministrów, a obecny rz d koalicyjny w ogóle zrezygnowa z tej funkcji. W Europie rz dy zarówno brytyjskie, jak i w innych krajach koncentrowa y si na u wiadamianiu przedsi biorstwom op acalno ci stosowania zasad CSR, podczas gdy firmy podzieli y si na dwie grupy. Pierwsza oczekiwa a wyra nych przepisów dotycz cych odpowiedzialno ci korporacji i obowi zków dyrektorów, druga nastawiona sceptycznie do samej idei sytuowa a si

7 Przywództwo w dobie CSR i PR 53 w obszarze argumentacji Friedmana i uwa a a CSR za co zb dnego i zagra aj cego wolno ci decyzji gospodarczych. Czy wi c CSR sta a si obecnie niejasnym symbolem z udnej integracji przedsi biorstw ze spo ecze stwem? Z pewno ci w wielu przypadkach stosowana jest jak twierdzi Peter Herrmann jedynie jako reklama firmy albo poj cie, pod którym kryj si zwyk e zasady ludzkiego post powania. Cz sto bywa nadu ywana i wykorzystywana niew a ciwie, na przyk ad do wstrzymania uzasadnionej ekonomicznie (i spo ecznie) inwestycji przez zwi zki zawodowe reprezentuj ce partykularne interesy pewnej grupy pracowników 9. Z pewno ci obecnie grono teoretyków i praktyków biznesu krytykuj cych koncepcj CSR jest spore. Niektórzy od wie aj argumenty Friedmana, ale inni si gaj dalej do krytyki ca ego polityczno-spo ecznego systemu. W artykule o wiele mówi cym tytule Corporate social responsibility: a critical approach corporate social responsibility no longer a usefil koncept E. Edward Freeman i Jeanne Liedtka stawiaj tez, e w ramach wspó czesnego systemu kapitalistycznego opartego na idei skrajnego indywidualizmu nie mo e zosta wytworzone wspólne dobro. Obwiniaj kapitalizm za zniszczenie rodowiska naturalnego, g ód i bezdomno istniej ce nawet w bogatych krajach. W tej sytuacji spo eczna odpowiedzialno biznesu to zdecydowanie za ma o. S dz, e nale y skoncentrowa wysi ki na stworzeniu nowej lepszej formy kapitalizmu, która rozpoznaje istnienie wspólnoty i przeciwdzia a rozprzestrzenianiu si w sko rozumianego indywidualizmu zdolnego do jej zniszczenia 10. W tym zamieszaniu wokó CSR wydaje si przewa a raczej trend rewizji i pog biania koncepcji ni jej eliminacji. Jak pisz Smith i Ward Znaczenie terminu CSR nie jest sztywne i wraz z up ywem czasu mo e ulega zmianie. Jednak duch spo ecznej odpowiedzialno ci traktowanie biznesu jako elementu ycia spo ecznego przetrwa. Z ca te pewno ci prowadzenie biznesu «jak zwykle», nie doprowadzi do rozwi zania pilnych problemów naszych czasów. Umar a CSR Niech yje CSR! 11. Obecnie CSR umieszcza si coraz cz ciej w szerszym kontek cie zmian spo eczno-politycznych lub/i zrównowa onego rozwoju. Peter Hermann po cz ci zgadzaj c si z Freemanem i Liedtk, e oparty na ideach liberalnej wolno ci i indywidualizmu kapitalizm pozostaje w sprzeczno ci z ochron dobra wspólnego oraz zasadniczo ró n od jednostkowej, spo- eczn odpowiedzialno ci proponuje redefinicje podstawowych poj, takich jak produkcja, jej koszty, proces ekonomiczny oraz wspólne dobro. Upatruje niezdolno do szerszej aplikacji zasad CSR w tradycyjnym pojmowaniu kapitalizmu i funkcjonowaniu przedsi biorstw, które podobnie jak jednostki broni swojej wolno ci i zysków, a ich spo eczne dzia ania 9 Peter Hermann, CSR Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social Rights, [w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of Business, red. Gra yna O Sullivan, Janusz Toru ski, Henryk Wyr bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s R. Edward Freeman, Jeanie Liedtka, Corporate social responsibility: a critical approach corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Business Horizons, July August 1991, s N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób, dz. cyt., s. 32. ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

8 54 G. O Sullivan wynikaj jedynie z pojawiaj cego si od czasu do czasu altruizmu który nie jest dobrym instrumentem odpowiedzialno ci za post p spo eczny 12. Niew tpliwie biznes wywiera wp yw na przyrod i spo ecze stwo wi kszy ni kiedykolwiek i dlatego powinien on by oceniany i monitorowany. Roger Cowe okre la trzy podstawowe obszary, w których dzia ania biznesu powinny podlega spo ecznej kontroli (jak i samokontroli): rodowisko naturalne, prawa cz owieka i a cuch dostaw (supply chain). CSR nie jest sko czonym projektem, ale okre la stosunek biznesu do spo ecze stwa. Jest wyzwaniem, które ka da firma podejmuje indywidualnie, ale które musi podj, eby przetrwa na rynku. Jedna rzecz wydaje si pewna czytamy w No Scruples? Wp yw biznesu na spo ecze stwo b dzie badany bardziej szczegó owo i w sposób bardziej z o ony. Uwa ne przygl danie si biznesowi przypomina sytuacj z otej rybki w akwarium. Taka b dzie przysz o biznesu w ogóle, jak równie poszczególnych przedsi biorstw. To, jak firmy b d reagowa na ograniczenia i kontrol, b dzie wa ne dla ich reputacji, bycia atrakcyjnymi dla pracowników i inwestorów, ich relacji z w adzami i zdolno ci do pozyskiwania lojalnych klientów 13. Wydaje si, e od spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu nie ma odwrotu tak e dlatego, e w latach siedemdziesi tych nast pi a cicha rewolucja (nazwana tak przez Rolanda Ingleharta) gwa towny wzrost wiadomo ci spo ecznej dotycz cy etosu pracy, biedy oraz szkód wyrz dzonych przez skoncentrowany na maksymalizacji w asnych zysków biznes. Doprowadzi o to do spo ecznych nacisków na poci ganie do odpowiedzialno ci wszystkich, którzy przyczyniaj si do ekspansji negatywnych, a nawet gro nych dla przetrwania ludzko ci zjawisk. Pojawi a si te troska o przysz e pokolenia wyra ana w idei zrównowa onego rozwoju, którego CSR jest cz ci 14. W kontek cie zrównowa onego rozwoju CSR mo e by rozumiana jako poszukiwanie dynamicznej równowagi na poziomie organizacji oraz na poziomie globalnym. Oczekuje si tutaj, e firmy podejm si trudu mierzenia swojego wp ywu na rodowisko naturalne i spo ecze stwo (wyra onego na przyk ad w raportach GRI) oraz b d wspó pracowa z organizacjami pozarz dowymi w celu rozpoznania potencjalnych problemów i wspólnego ich rozwi zywania. Takie zachowania ju maj miejsce, a wed ug Rogera Cowe a s one cz ci procesu nieuniknionych zmian ekonomicznych i spo- ecznych. To jest wielkie wyzwanie i wiele lat zajmie jego wype nienie. Jednak jest to proces analogiczny do tworzenia si narodowych instytucji w rozwini tych krajach po rewolucji przemys owej, kiedy to odbywa a si trwaj ca d ugo bitwa o zrównowa enie interesów przedsi biorców oraz ochrony konsumenta i praw pracowniczych. Przewa aj ca cz wiata biznesu przeciwstawia a si próbom ustanowienia takiej równowagi. Argumenty by y zawsze takie same: krótsze godziny pracy, wi ksze bezpiecze stwo czy 12 Peter Hermann, CSR Corporate Social Responsibility, dz. cyt., s Roger Cowe, Life in the goldfish bowl, [w:] No Scruples?, dz. cyt., s Patrz: Gra yna O Sullivan, CSR jako katalizator dzia a na rzecz zrównowa onego rozwoju oraz tworzenia kapita u intelektualnego organizacji, [w:] Spo eczny wymiar zrównowa onego rozwoju organizacji, red. Jaros aw S. Kardas, Monika Jasi ska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s

9 Przywództwo w dobie CSR i PR 55 prawa konsumenta poci gaj za sob du e koszty, które przewy sz dochód firmy. <Musimy pozosta konkurencyjni, nie sta nas na lepsze warunki> to by a mantra powtarzana przez biznes przez wieki, od walki o dziesi ciogodzinny dzie pracy w XIX wieku do ostatnich kampanii za wprowadzeniem trzydziestopi ciogodzinnego tygodnia pracy. Ostatecznie nast pi post p, a przedsi biorstwa ci gle prosperuj. Je eli biznes ma by odpowiedzialny, musi wzi udzia w obecnej walce o globaln równowag, przyj ducha otwarto ci i zrozumienia. Negatywna i obronna postawa b d ostatecznie destruktywne. Natomiast pozytywne i aktywne podej cie b dzie wyrazem zarówno spo ecznej odpowiedzialno ci indywidualnego przedsi biorstwa, jak i poprawi reputacj biznesu jako ca o ci 15. W wietle takich wypowiedzi staje si jasne, e niezale nie od tego, jak trudne jest sprostanie wyzwaniu spo ecznej odpowiedzialno ci przez poszczególne firmy, ju dzisiaj staje si ona faktycznym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej organizacji i przedsi biorstwa po prostu musz dostosowa si do nowych warunków i wymaga spo ecznych. PR a kreowanie wizerunku firmy Wspó czesne firmy dbaj o swój wizerunek uwa aj c go za cz sk adow swojej warto ci. Jednak e wielu mened erów, poproszonych o zdefiniowanie Public Relations b dnie s dzi, e s one to same z kreowaniem wizerunku organizacji 16. Tymczasem, jak czytamy w S owniku wyrazów obcych, s owo kreowa pochodz ce od aci skiego creo tworz oznacza tworzy, stwarza, ustanawia, wprowadza 17. Kreowanie cz sto czone jest ze sztuk, gdzie oznacza utworzenie czego nowego, cz sto bardzo odleg ego od rzeczywisto ci. Takie rozumienie Public Relations wcale nie jest przypadkowe. Obserwuj c dzia ania PR w wielu przedsi biorstwach mo na doj do wniosku, e powszechne jest w a nie kreowanie cz sto fa szywego i bardzo ró ni cego si od stanu faktycznego obrazu firmy. Tymczasem Relacje Publiczne oznaczaj co ca kiem innego, bowiem wyros y one ze wspomnianej ju wcze niej cichej rewolucji, która przerodzi a si w nasilaj c si spo eczn potrzeb informacji o produktach, jak i o ca o ciowym funkcjonowaniu organizacji. Wspó cze ni konsumenci chc wiedzie nie tylko, ile dana rzecz kosztuje, ale równie, czy przy jej produkcji nie zanieczyszczono rodowiska, nie wyzyskano pracowników lub nie wykorzystano pracy dzieci. Masowe badania prowadzone przez mi dzynarodowy instytut MORI (Market and Opinion Research International s) w latach pokazuj, e znaczenie spo ecznego zaanga owania firmy dla konsumentów wzrasta. Na pytanie Jak wa ne jest dla Pana/i przy podejmowaniu decyzji o zakupie produktu 15 Roger Cowe, Life, dz. cyt., s W czasie prowadzonych przeze mnie zaj z zakresu Public Relations na studiach podyplomowych w ci gu ostatnich pi ciu lat ponad 90% uczestników tak w a nie odpowiada o na to pytanie. 17 S ownik wyrazów obcych, red. Jan Tokarski, PWN, Warszawa 1980, s ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

10 56 G. O Sullivan lub us ugi, to czy przedsi biorstwo wykazuje wysoki stopie spo ecznej odpowiedzialno ci? odpowiedzi bardzo wa ne udzieli o w latach 1998, 1999, 2000 i 2001 odpowiednio 28%, 41%, 41% i 46% respondentów. Równie przy formowaniu klastrów etycznego zachowania konsumentów okaza o si, e jedynie 22% badanych grupa nazwana Look After My Own (Zajmuj si sob ) nie by a w ogóle zainteresowana CSR. Z pozosta ych czterech grup na szczególn uwag zas uguj Global Watchdogs (Globalni aktywi- ci) gotowi aktywnie protestowa, je eli tylko firma uwik a si w jaki skandal 5%, oraz Conscientious Consumers ( wiadomi konsumenci), którzy wprawdzie nie b d demonstrowa na ulicy, ale s gotowi do zap acenia wy szej ceny za produkty firmy dzia aj cej etycznie i spo ecznie odpowiedzialnie 18% 18. Public Relations to nowa dziedzina naukowego badania i praktycznych dzia a w organizacji. Jeszcze dwadzie cia lat temu niewiele firm by o zainteresowanych tym zagadnieniem. Samo poj cie jest ci gle niejednoznaczne. Doczeka o si ponad dwóch tysi cy, cz sto znacznie ró ni cych si mi dzy sob, definicji. Wyniki ankiety przeprowadzonej przez Ameryka skie Stowarzyszenie Public Relations w ród 25 najwi kszych na wiecie firm doradczych i stowarzysze PR ujawni y, e badani za najwa niejsze zadanie stoj ce przed t dyscyplin uznali konieczno jednoznacznego zdefiniowania PR 19. W literaturze przedmiotu cz sto cytowane s dwie definicje: Mi dzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations (IPRA) oraz brytyjskiego Instytutu Public Relations. Pierwsza z nich mówi, e Public Relations s funkcj zarz dzania o ci g ym i planowym charakterze, dzi ki której organizacja pozyskuje i podtrzymuje zrozumienie, sympati i poparcie tych, którymi jest zainteresowana obecnie lub mo e by zainteresowana w przysz o ci poprzez budowanie ich opinii o organizacji, w celu maksymalnego dostosowania do nich swoich celów i swojej dzia alno ci, aby osi gn poprzez planowe, szerokie rozpowszechnienie informacji lepsz wspó prac ze spo ecze stwem oraz skuteczniej realizowa swoje interesy 20. Z kolei druga znacznie krótsza definicja okre la Public Relations jako wiadome, planowe i ci g e wysi ki, maj ce na celu ustanowienie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia mi dzy dan organizacj i jej otoczeniem 21. Obydwie definicje zawieraj istotn charakterystyk PR. Pierwsza z nich okre la PR jako funkcj zarz dzania. Jest to jedna z dwóch mo liwo- ci rozumienia Public Relations. Inn jest traktowanie ich jako cz ci marketingu. Podobnie jednak jak CSR, która powinna znale si w centrum strategii firmy i dotyczy wszystkich jej dzia a, Public Relations równie nie powinny by traktowane marginalnie, jako cz strategii marketingowej, ale by powi zane z zarz dzaniem strategicznym, poniewa jedynie w ten sposób mog osi gn swój prawdziwy cel, jakim jest wewn trzna i zewn trzna 18 Bob Worcester, Charlotte Hines, A Consuming Passion?, [w:] No Scruples?, dz. cyt., s Wojciech Budzy ski, Public Relations zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT, Warszawa 2006, s S. Cutlip, A. Center, Effective Public Relations, Englewood Cliffs, 1978, s Webster s New International Dictionary of English Language, Springfield, 1994, s

11 Przywództwo w dobie CSR i PR 57 integracja organizacji oraz jej akceptacja i wsparcie przez interesariuszy. CSR i PR s ze sob z czone. Wizerunek firmy jest jedynie efektem jej spo- ecznie zaanga owanego dzia ania, wewn trznej i zewn trznej komunikacji oraz systematycznego i wiadomego tworzenia relacji z otoczeniem. Za ksi kowy przyk ad finansowego sukcesu zaanga owania spo ecznego nag o nionego przez dzia ania PR mo na uzna brytyjsk firm The Body Shop za o on w 1976 roku przez Anit Roddick. Od momentu powstania The Body Shop rozrasta si systematycznie; obecnie ma ponad 2400 sklepów w 61 krajach. W 1984 roku organizacja zadebiutowa a na gie dzie, gdzie zyska a przydomek firmy której akcje zaprzeczaj grawitacji (ceny akcji systematycznie rosn ). Od 1985 roku The Body Shop organizuje znacz ce akcje i kampanie spo eczne wspó pracuje z takimi organizacjami, jak Greenpeace, Unicef, Amnesty International a jej pracownicy s wolontariuszami pracuj cymi na rzecz lokalnych spo eczno ci. W 2006 roku firma zosta a sprzedana korporacji L Oreal, która jednak kontynuuje tradycj zapocz tkowan przez Anit Roddick. Na ka dej z wielu stron internetowych firmy znajdziemy odwo anie si do etyki i spo ecznej odpowiedzialno ci, na przyk ad w nag ówku The Body Shop produkty kosmetyczne inspirowane przez natur i etycznie wytworzone lub w cz ci Values and Campaigns : Wyró niaj nas nasze warto ci: - sprzeciwiamy si testom na zwierz tach, - wspieramy spo eczny handel (community trade) 22, - aktywnie opowiadamy si za szacunkiem cz owieka dla innych i samego siebie, - bronimy praw cz owieka, - chronimy nasz planet 23. Niestety wizerunek The Body Shop wcale nie jest tak jednoznacznie pozytywny. We wrze niu 1994 roku w czasopi mie Business Ethics ukaza si artyku Jona Entine a Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to Be True?, który spowodowa prawdziw burz w mediach i doprowadzi do spadku akcji firmy o 50%. Autor zarzuca Anicie Roddick, e ukrad a nazw The Body Shop oraz strategi marketingow firmie kosmetycznej powsta ej w 1970 roku w San Francisco, e do maj cych by w stu procentach naturalnych kosmetyków dodawane s sztuczne barwniki i e mówi c ogólnie wiadczenia przedsi biorstwa na rzecz spo ecze stwa s znacznie mniejsze ni sugerowane w przekazach PR 24. Powy szy incydent pokazuje zarówno jak wa ne, ale te trudne jest zaanga owanie spo eczne biznesu oraz jak istotna jest rzetelna informacja o dzia aniach firmy. W rzeczywisto ci Anita Roddick kupi a prawa do u ywania nazwy The Body Shop w 1989 roku (trzyna cie lat po powstaniu pierwszego sklepu), a w powa n dzia alno spo eczn anga owa a si dopiero 22 Spo eczny handel (community trade) jest cz ci ruchu sprawiedliwego handlu (fair trade). Ró nica jest taka, e firma The Body Shop bezpo rednio wspó pracuje i wspiera spo eczno ci, na przyk ad w Afryce, od których kupuje produkty do wyrobu kosmetyków (szczególnie kakao) IV IV ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

12 58 G. O Sullivan od 1986 roku. Od tamtego czasu przeprowadzono wiele znacz cych kampanii. The Body Shop uczestniczy we wszystkich wa nych ruchach spo- ecznych, od ochrony wielorybów (pierwsza du a akcja z Greenpeace, 1986) poprzez kampanie przeciw testom na zwierz tach i wycinaniu lasów deszczowych, do udzia u w programach Trade Not Aid i Fair Trade, wielu kampaniach na rzecz kobiet (w tym przeciw anoreksji, 1997) i praw cz owieka (jednym ze znacz cych sukcesów by o zebranie ponad 3mln. podpisów w kampanii Make Your Mark, 1998). Firma przeciwstawia a si biedzie powo uj c w 1990 roku fundacj The Body Shop Foundation, a od 1991 wydaje gazet dla bezdomnych Big Issue. Dzia a równie na rzecz biednych spo eczno ci w krajach rozwijaj cych si, przede wszystkim uczestnicz c w programie Community Trade. Anita Roddick za swoje szczególe zaanga- owanie otrzyma a wiele nagród, w tym w 2003 roku tytu szlachecki, a na jej pogrzebie Gordon Borown wyg osi pami tne s owa: By a jedn z prawdziwych pionierek i inspiracj dla biznesu. Dzisiaj historia The Body Shop s u y jako przyk ad zarówno przeciwnikom, jak i zwolennikom spo ecznej odpowiedzialno ci biznesu oraz znaczenia dzia a PR. Faktem jest, e Anita Roddick uczyni a ze spo ecznego zaanga owania i umiej tnego komunikowania o nim instrument swojej przewagi konkurencyjnej, dzi ki któremu pozyska a wielu lojalnych klientów na ca ym wiecie, co zapewni o The Body Shop spektakularny rozwój. Czy zaanga owanie to by o szczere, a przekaz o nim rzetelny jest kwesti oceny i wykracza poza problematyk podejmowan w tym artykule. Jednak e sukces The Body Shop niezbicie wiadczy o zapotrzebowaniu spo ecznym na zaanga owanie biznesu daleko wykraczaj ce poza maksymalizacj w asnych zysków. Nowe przywództwo i Zasada Marchewki Globalizacja oraz cicha rewolucja spo eczna stawiaj przed biznesem nowe wyzwania. Bior c pod uwag zasi g, si i z o ono oddzia ywania wspó czesnych korporacji coraz wi cej polityków oraz teoretyków i praktyków biznesu zwraca uwag na konieczno wprowadzenia globalnych regulacji dotycz cych ochrony rodowiska i standardów pracy (jednym z przyk adów jest Protokó z Kioto). Coraz g o niej domagaj si tego interesariusze edukowani przez media, którzy znajduj informacje o skutkach dzia a nieetycznych firm ju nie tylko w specjalistycznych czasopismach czy tematycznych kana ach telewizji, ale w gazetach codziennych, a nawet popularnych programach dla kobiet. Przyk adem tego ostatniego mo e by chocia by pokazywany codziennie wieczorem w Club TV program Modnym by, gdzie widzowie dowiaduj si nie tylko o modnych trendach, ale równie o tym, jak ubrania s robione cznie z krytyk wyzysku, na przyk ad w indyjskich w firmach odzie owych. Nale y si spodziewa, e dzia ania w obszarze spo ecznej odpowiedzialno ci, nawet je eli jeszcze dzisiaj s cz sto marginalizowane czy pomijane, b d nabiera coraz wi kszego znaczenia. Oznacza to powa ne zmiany w sposobie my lenia o biznesie, co wymaga

13 Przywództwo w dobie CSR i PR 59 nowego przywództwa, poniewa oczekiwanie, e politycy wszystko zrobi sami i przedsi biorcy dostan gotowe instrukcje post powania w postaci odpowiednich przepisów nie jest ani realne, ani nie by oby dla biznesu korzystne. Proces zmiany filozofii biznesu ju nast puje. Nawet je eli post powanie Anity Roddick nie by o wolne od b dów, jest ona jednym z wielu nowych liderów biznesu. Co wi cej w dalszym ci gu wywiera wp yw na innych poprzez szko The New Academy of Business, któr za o y a w 1995 roku i gdzie w dalszym ci gu studenci ucz si, jak powi za interes ekonomiczny ze spo ecznym zaanga owaniem organizacji. Na stronie g ównej szko y czytamy: The New Academy of Business jest niezale n szko biznesu, której celem jest budowanie przysz o ci, która jest tak sprawiedliwa, jak i przedsi biorcza. Szko a wspó pracuje z naukowcami, przedsi biorcami, mened erami, politykami, aktywistami i innymi osobami zaanga owanymi w zmiany po to, eby stworzy odpowiedni podstaw edukacji ( ) The New Academy of Business zosta a powo ana przez Anit Roddick, za o ycielk The Body Shop International. Jej celem jest integracja praktyki biznesowej opartej na warto ciach z post powym zarz dzaniem. W ten sposób odró nia si ona od szkó biznesowych g ównego nurtu, oferuj c edukacj w zakresie zarz dzania, która przyk ada wag do osi gni biznesowych, po czonych z wra liwo ci na ludzkie warto ci. 25 W literaturze dotycz cej przywództwa rozró nia si poj cia przywództwo i zarz dzanie, lider i mened er. Powszechnie te przyjmuje si, e mówi c obrazowo przywództwo polega na wytyczaniu cie ki, a zarz dzanie na pod aniu ni lub jak ujmuje to N. Chmiel przywództwo to robienie rzeczy w a ciwych, a zarz dzanie robienie rzeczy w a ciwie 26. Tak przyj ta linia podzia u wydaje si jednak nieostra. W praktyce bowiem przywódca, który odnosi sukces, musi zrobi rzeczy w a ciwie, a mened er na przyk ad w sytuacji kryzysowej musi znale nowe rozwi zanie. Ró nica wi c polega raczej na stopniu otwarto ci na nowe zjawiska i ch ci wprowadzania zmian ni na posiadaniu czy braku pewnych cech i umiej tno ci. Przywódca musi widzie szerzej i g biej oraz mie si inspirowania pracowników na tyle du, eby chcieli si anga owa, chocia rezultaty ich dzia a mog na pocz tku wydawa si w tpliwe. Wyró niane s cztery g ówne koncepcje przywództwa: 1) Koncepcja wielkiego cz owieka oparta na hipotezie wewn trznej determinacji przywództwa. Jej zwolennicy poszukuj cech odró niaj cych przywódców od nie przywódców. Niestety ani za pomoc metod intuicyjno-introspektywnych, ani empirycznych czy statystycznych nie uda o si stworzy sta ego i niesprzecznego modelu cech przywódcy. 2) Koncepcja stylów kierowania najbardziej rozwini ta, zwi zana z podej ciem behawioralnym, skupia si na poszukiwaniu determinant skutecznego post powania liderów. Mimo cz sto bardzo roz IV Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda sk 2003, s ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

14 60 G. O Sullivan budowanych klasyfikacji, a mo e nawet z uwagi na te komplikacje, w praktyce cz sto sprowadza si ona do rozró niania stylu demokratycznego i autokratycznego. 3) Koncepcja sytuacyjna oparta na za o eniu, e okre lona sytuacja determinuje optymalny styl kierowania. Nie poszukuje si tutaj sta- ych wzorców przywództwa (jak w poprzednich dwóch koncepcjach), ale korelacji mi dzy pewnymi krytycznymi czynnikami sytuacyjnymi i reagowaniem na nie liderów. 4) Koncepcja atrybucji czyli przypisania cech przywódczych pewnym osobom w pewnych sytuacjach. W tym uj ciu przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, ale zale y od interpretacji zachowa jednostki przez grup 27. Czy mo na w tradycyjnych koncepcjach znale wskazówki pozwalaj ce stworzy model przywódcy zdolnego do prowadzenia interesów w sposób spo ecznie odpowiedzialny? Z pewno ci tak, ale sam model nale y dopiero uformowa. Na przyk ad G.S. Sargie zaliczany do zwolenników koncepcji stylów kierowania, ale proponuj cy typologi bazuj c na cechach osobowo ci kierownika wyró ni nast puj ce style: osobisty, osobisty impulsywny, bezosobowy, zbiorowy i spokojny 28. Traktuj c powy sze jako podstaw wzorca spo ecznie zorientowanego lidera biznesu mo na by po czy pewne cechy trzech ostatnich stylów, poniewa wydaje si wa ne, eby taki przywódca mia zrównowa on, uporz dkowan natur (spokojny), podejmowa decyzje w atmosferze yczliwo ci i po dyskusji z pracownikami (zbiorowy), a jednocze nie posiada pewien dystans do organizacji, umia efektywnie delegowa uprawnienia i organizowa system zapewniaj cy sprawny obieg informacji (bezosobowy). Jednak e taki model w ogóle nie zawiera cech, które nale a oby uzna za kluczowe, jak innowacyjno, zdolno do postrzegania i rozumienia z o onych relacji oraz zdolno do podnoszenia motywacji pracowników na ca kiem nowy poziom. Cytowany wcze niej Roger Cowe widzi CSR jako cz procesu globalizacji, któremu towarzyszy jednoczenie si jednostek, pa stw i tworzenie standardów. Jednak je eli w XX wieku robotnicy wywalczyli sobie godziwe warunki pracy, a biznes mimo wcze niejszych obaw i sprzeciwów ci gle prosperowa, to sta o si to mo liwe dzi ki post powi technicznemu i zwi kszeniu efektywno ci pracy, pomimo skrócenia jej godzin. Na pierwszy rzut oka mo e wygl da, e zmiany te spowodowa a jedynie automatyzacja produkcji. Jednak e niemniej wa ne by o zast pienie poj cia si a robocza przez poj cie zasoby ludzkie, odzwierciedlaj ce zasadnicz zmian stosunku do pracowników, którzy stopniowo przestali by traktowani przedmiotowo, jako dodatek do maszyny i mogli my le o przedsi biorstwie jako o miejscu realizacji w asnych aspiracji. Jeszcze w po owie XIX wieku Karol Marks 27 A. Chrisidu-Budnik, Przywództwo organizacyjne, [w:] Nauka organizacji i zarz dzania, red. Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Korczak, Andrzej Paku a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited, Wroc aw 2005, s G.S. Sargie za W. Kie un, S. Kwiatkowski, Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, 1975, s

15 Przywództwo w dobie CSR i PR 61 w swojej teorii alienacji pracy udowadnia, e praca w spo ecze stwie kapitalistycznym przesta a funkcjonowa jako instrument samorealizacji cz owieka (co jego zdaniem wynika o z natury), a w fabrykach, gdzie robotnicy pracowali ponad si y, zacz a fizycznie i psychicznie wyniszcza ludzi 29. W XX wieku okaza o si, e w przeciwie stwie do tego, w co wierzy Marks komunizm nie powoduje zniesienia alienacji pracy, ale zmiany s mo liwe dzi ki nowym metodom zarz dzania. Zacz y mno y si teorie motywacji, zarz dzania partycypacyjnego czy zarz dzania talentami, okaza o si bowiem, e zaanga- owany i zadowolony pracownik osi ga w krótszym czasie o wiele lepsze wyniki ni osoba pracuj ca pod presj przez wiele godzin. Wydaje si, e wspó czesny przywódca organizacji spo ecznie odpowiedzialnej powinien kierowa si czterema podstawowymi warto ciami: szacunkiem, zaanga owaniem, dialogiem i innowacyjno ci. Warto ci te powinny stanowi podstaw dla tworzenia zasad post powania dotycz cych wszystkich interesariuszy. Dla przyk adu, szacunek wymaga poszanowania godno ci pracownika, ale tak e troski o dobro klienta czy kontrahenta, zaanga owanie poci ga za sob wspieranie rozwoju pracowników, ochron rodowiska czy wspomaganie spo eczno ci lokalnej, dialog powinien sk ania do tworzenia otwartych kana ów komunikacji wewn trznej i zewn trznej, pozyskiwania informacji zwrotnej i dostosowywania celów organizacji do potrzeb interesariuszy, natomiast innowacyjno do wykorzystania w asnego i pracowniczego potencja u intelektualnego do poszukiwania nowych rozwi za. Poniewa przej cie od tradycyjnego biznesu do biznesu spo ecznie odpowiedzialnego nie jest jedynie zmian kosmetyczn, lecz czym w rodzaju cywilizacyjnej rewolucji, wymaga zbiorowego wysi ku. Na szczeblu organizacji jest to wysi ek lidera i jego pracowników. Obecnie istnieje wiele instrumentów zarz dzania s u cych do w czania pracowników do procesów decyzyjnych i pobudzania innowacyjno ci. Ze wzgl du na sukces gospodarki japo skiej, w USA i Europie staj si popularne metody pochodz ce z kraju kwitn cej wi ni, jak ringiseido czy kaizen. Ringiseido to podejmowanie decyzji przez konsensus, a wywodzi si z tradycji, w której cz owiek postrzegany jest jako cz onek wspólnoty. Celem osoby przewodz cej takiej wspólnocie jest zapewnienie harmonii i dlatego te ka da decyzja jest konsultowana z innymi 30. Ringiseido to z o ony proces, w wyniku którego powstaj dokumenty zaakceptowane przez wszystkich zainteresowanych, maj cych prawo do wcze niejszego dyskutowania i nanoszenia zmian. Z kolei kaizen bywa okre lany jako filozofia, system praktyk, metoda zarz dzania, a nawet «duch organizacji» 31. S owo pochodzi z japo skiego kai robi i zen dobrze. Ogólnie rzecz ujmuj c metoda ta polega na ci g ym poszukiwaniu doskona o ci i w czaniu wszystkich pracowników w procesy doskonalenia wszystkich aspektów dzia alno ci firmy. 29 Karol Marks, R kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk Engels, Dzie a, tom 1, Ksi ka i Wiedza, M. wiklicki, Ringiseido, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi biorstwem w gospodarce opartej na wiedzy, red. Bogusz Miku a, Anna Pietruszka Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin, Warszawa 2007, s B. Miku a, Kaizen, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi biorstwem, dz. cyt., s ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

16 62 G. O Sullivan Powy sze i podobne metody zarz dzania z pewno ci mog okaza si pomocne dla lidera biznesu spo ecznie odpowiedzialnego, ale za warunek sine qua non jego skutecznego dzia ania powinno si przyj Zasad Marchewki (The Carrot Principle). Zasada Marchewki jest tak wa na, poniewa jej wdra anie jest zorientowanie na realizacj wszystkich czterech wspomnianych wcze niej warto ci 32. W jednakowym stopniu wyra a ona bowiem szacunek, zaanga owanie, dialog i stymuluje innowacyjno. Zasada Marchewki nie jest jedynie prost metod nagradzania pracownika, lecz wyznacza nowy wzajemny stosunek pomi dzy kierownikiem i pracownikiem. W powszechnej praktyce biznesowej pracownik dostrzegany jest, kiedy zrobi co le, dobra praca uwa ana jest za co oczywistego i jedynie okazjonalnie i nie zawsze premiowana. Wymy lona w 2004 roku przez Adriana Gosticka i Chestera Eltona Zasada Marchewki (The Carrot Principle), jest w a ciwie ca strategi i programem dzia ania, którego kluczowym poj ciem jest uznanie (recognition). Autorzy Zasady wyra- aj przekonanie, e pracownicy, je eli ich pozytywne wysi ki zostan przez kierownictwo dostrze one, niezale nie od tego na jakim szczeblu w hierarchii organizacji si znajduj, mog przyczyni si do jej rozwoju i sukcesu. Zdaniem Gosticka i Eltona, Zasada Marchewki powinna stanowi konieczne wyposa enie wspó czesnego lidera biznesu: Wielkie zarz dzanie (great management) rodzi si, kiedy uznanie (recognition) jest dodane do innych cech przywództwa. To jest Zasada Marchewki. Jest to prosta koncepcja, która zawsze dzia a. Innymi s owy, kiedy uznanie zostanie dodane do czterech podstawowych obszarów dobrego zarz dzania (ustalania celów, komunikacji, zaufania i odpowiedzialno ci), dzia a jako akcelerator zaanga owania pracownika oraz jako ci i efektywno ci jego pracy 33. Od 2004 roku Zasada Marchewki zyskuje rosn ce grono zwolenników, badania przeprowadzone przez instytut HealthStream Research (2006 r.) na du ej próbie respondentów wykaza y, e wprowadzenie Zasady wzmacnia skuteczno przywódcy we wszystkich czterech wymienionych wy ej obszarach i prowadzi do uzyskania lepszych wyników finansowych 34. Oczywi cie diabe tkwi w szczegó ach i wdro enie Zasady Marchewki, chocia bazuje na prostej idei uznania, wcale nie jest proste. Wymaga ci g ego kontaktu kierownika z pracownikami, obserwacji, utworzenia adekwatnego systemu nagród, zmiany kultury organizacyjnej i innych. Jednak e przywódca organizacji spo ecznie odpowiedzialnej powinien wzi Zasad pod uwag. Ze wspomnianych powy ej bada (tak e porównawczych) wynika, e liderzy, którzy wprowadzili Zasad zostali znacznie lepiej ocenieni przez pracowników ni inni. Byli postrzegani jako osoby, które lepiej sobie radz ze stawianiem celów, komunikacj, darzeni s wi kszym zaufaniem 32 Warto jest tutaj rozumiana jako cel, do którego si d y. 33 Adrian Gostick, Chester Elton, The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd, London 2009, s Tam e, s. 11.

17 Przywództwo w dobie CSR i PR 63 pracowników, s postrzegani jako odpowiedzialni, ale te potrafi sk oni do wi kszej odpowiedzialno ci swoich podw adnych 35. Zaanga owanie wspó czesnego lidera powinno zacz si w firmie, ale nie powinno si na niej sko czy. Poniewa jednak trzeba od czego zacz wdro enie Zasady Marchewki mo na uzna za pierwszy krok w d eniu do praktykowania szacunku, zaanga owania, dialogu i innowacyjno ci najpierw w grupie pracowniczej, a nast pnie w kontaktach z innymi interesariuszami. Podsumowanie Najkrótsza odpowied na pytanie, dlaczego biznes powinien by spo- ecznie odpowiedzialny i potrzebuje nowego przywództwa, brzmi: poniewa yjemy w jednym wiecie. Jak trafnie uj to Peter Singer: Doceniamy XV i XVI wiek za podró e, które udowodni y, e wiat jest okr g y. W XVIII wieku ujrzano pierwsz proklamacj uniwersalnych praw cz owieka. W XX wieku zosta podbity kosmos, co sprawi o, e cz owiek po raz pierwszy móg spojrze na nasz planet z punktu, który nie znajduje si na niej i naprawd zobaczy j jako jeden wiat. Obecnie w XXI wieku stoi przed nami zadanie rozwini cia odpowiedniej formy zarz dzania w tym jednym wiecie. To jest niezwykle trudne moralne i intelektualne wyzwanie, ale nie mo na go odrzuci. Przysz o wiata zale y od tego, jak dobrze sobie z nim poradzimy 36. Spo eczna odpowiedzialno biznesu nie jest jedynie pustym, modnym czy nawet, jak twierdz niektórzy, ju niemodnym has em, poniewa wp yw biznesu na rodowisko naturalne i spo ecze stwo jest faktem. Konieczne jest mierzenie rozmiarów tego wp ywu, oszacowanie jego kosztów i uwzgl dnienie ich tak e, a mo e nawet przede wszystkim, w dzia aniach biznesowych. Dzisiaj podejmuj c decyzj mened er musi rozumie jej szeroki kontekst, bez wzgl du na to, czy chodzi o sprawy personalne, czy o produkcj. Na przyk ad w przedsi biorstwie w Siedlcach przy zatrudnianiu na stanowisko dyrektora marketingu, gdzie zg osi o z wielu kandydatów, mo na postawi na pracownika z Warszawy z dyplomem uznanej uczelni lub m odego absolwenta Wydzia u Zarz dzania UPH, co chocia wydaje si mniej oczywiste, oznacza wspieranie lokalnego rynku pracy, a pracownik mo e okaza si równie dobry, a mo e nawet bardziej zaanga owany. To samo dotyczy decyzji o dostawcach, kontrahentach (czy nie zanieczyszczaj rodowiska, nie wyzyskuj pracowników, etc.) i w asnej produkcji. W zamian za t trosk firma zostanie nagrodzona lojalno ci swoich pracowników, klientów i inwestorów oraz przychylno ci lokalnej spo eczno ci. Powinna te poprzez dzia ania PR informowa interesariuszy o swojej spo ecznej odpowiedzialno ci i tworzy etyczn mark. Nowe przywództwo biznesu spo ecznie odpowiedzialnego wymaga zaanga owania, biznes nie mo e bowiem jedynie czeka na szczegó owe prawne rozwi zania. Wyzwanie, o którym mówi Peter Singer jest dla wszystkich: polityków, ludzi biznesu i spo ecze stwa. Ka dy z nas powinien na miar swoich 35 Tam e, s Peter Singer, One Word, Yale University Press, 2004, s ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

18 64 G. O Sullivan mo liwo ci wzi w swoje r ce tera niejszo i przysz o naszego jednego wiata, ale we wspó czesnej dynamicznej gospodarce opartej na wiedzy rola biznesu jest wiod ca, dlatego te jego odpowiedzialno jest najwi ksza. Bibliografia Budzy ski W., Public Relations zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT, Warszawa 2006 Chrysides G.D., Kaler J.H., An Introduction to Business Ethics, Thomson, Cutlip S., Center A., Effective Public Relations, Englewood Cliffs, Entine J., Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to Be True?, [w:] Business Ethics, September Freeman R.E., Liedtka J., Corporate social responsibility: a critical approach corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Business Horizons, July August Friedman M., The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Magazine, 13 wrzesie, Gostick A., Elton Ch., The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd, London Green Paper Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. Hermann P., CSR Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social Rights, [w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of Business, red. Gra yna O Sullivan, Janusz Toru ski, Henryk Wyr bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Juscius V., Competitive Advantages to Business Based on Corporate Social Responsibility, [w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, nr 81 seria Administracja i Zarz dzanie, (8)2009. Kant I., Uzasadnienie metafizyki moralno ci, PWN, Warszawa Kie un W., Kwiatkowski S., Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, Marks K., R kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk Engels, Dzie a, tom 1, Ksi ka i Wiedza, Nauka organizacji i zarz dzania, red. Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Korczak, Andrzej Paku a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited, Wroc aw No Scruples?, red. Roger Cowe, Spiro Press, Odpowiedzialno biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith, Gilbert Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton, PWN, Warszawa Podstawy zarz dzania przedsi biorstwem w gospodarce opartej na wiedzy, red. Bogusz Miku a, Anna Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin, Warszawa Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda sk Spo eczny wymiar zrównowa onego rozwoju organizacji, red. Jaros aw S. Kardas, Monika Jasi ska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.

19 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 dr in. Henryk Wyr bek Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach MRP II w procesie zarz dzania przedsi biorstwem MRP II in the process of the enterprise management Streszczenie: Ka de przedsi biorstwo, aby dzia a konkurencyjnie, musi dostarcza swój produkt w sposób ekonomiczny w czasie oczekiwanym przez klienta. System MRP II (Manufacturing Resource Planning) jest sprawdzonym narz dziem do osi gania tych celów. Jest to bowiem model realnego procesu planowania i sterowania dzia alno ci gospodarcz. W artykule przedstawiono znaczenie MRP II w procesie zarz dzania przedsi biorstwem. Abstract: Every enterprise in order to act competitively must deliver his product in the economic way in the time expected by the customer. MRPII system (Manufacturing Resource Planning) is a tested tool for achieving these purposes. It is model of the real process of planning and controlling the business activity. In the article was described MRP II meaning in the process of the enterprise management. Wst p Lata pi dziesi te bie cego stulecia charakteryzowa y si gwa townym rozwojem zarówno podstaw wiedzy o sterowaniu i zarz dzaniu, jak równie gwa townym rozwojem techniki komputerowej. W procesie tych dzia a stworzone zosta y podstawy pod zastosowanie systemów komputerowych w zarz dzaniu przedsi biorstwami produkcyjnymi. W po owie lat pi dziesi tych powsta a cybernetyczna teoria adaptacyjnych systemów sterowania. Adaptacyjne systemy sterowania, umo liwi y dopasowanie sposobu dzia ania uk adu steruj cego do zmieniaj cych si charakterystyk obiektu sterowanego i otoczenia 1. Równie w po owie lat pi dziesi tych, Joseph A. Orlicky wprowadzi rozró nienie w produkcji przemys owej popytu niezale nego, np. zewn trznego pochodz cego z zamówie klienta, od popytu zale nego, b d cego wynikiem rozwini cia na komponenty (elementy wchodz ce) produktu, na który powsta popyt niezale ny. Konsekwencj rozró nienia popytu niezale nego i zale nego, by o z jednej strony zakwestionowanie praktycznej przydatno ci, w produkcji z o- onych wyrobów przemys owych, statystycznej teorii zapasów, z drugiej za 1 A. Januszewski, Informatyka w przedsi biorstwie. Systemy i procesy informatyzacji, Wy sza Szko a Zarz dzania i Finansów, Bydgoszcz 2001, s. 43.

20 66 H. Wyr bek strony, szybkie rozpowszechnienie innowacji nazwanej pó niej metod MRP (Material Requirement Planning, czyli planowanie zapotrzebowa na komponenty i materia y wej ciowe), w zarz dzaniu produkcj przemys ow, pochodz c równie od J.A. Orlicky ego. Zró nicowanie cech popytu niezale nego i zale nego implikowa o odmienno podej w zarz dzaniu zapasami produkcyjnymi i handlowymi. W przypadku zapasów handlowych, z uwagi na niepewno i prognozowanie popytu, nale y stosowa powszechn zasad uzupe niania zapasu - celem utrzymania jego dyspozycyjno ci. Dla zapasów produkcyjnych, przy znanym planie produkcji wyrobów, potrzeba taka nie wyst puje. Dyspozycyjno zapasów powinna by dostosowana do wielko ci i czasu wyst powania potrzeb, czyli powinna by planowana, a nie prognozowana. Zarz dzanie produkcj i zapasami w podstawowym module systemu MRP zmierza a do tak w a nie postawionego celu. W 1957 roku powsta o stowarzyszenie APICS (skrót od s ów American Production and Inventory Control Society Ameryka skie Stowarzyszenie Sterowania Produkcj i Zapasami), którego wspó za o ycielami byli J.A. Orlicky i Oliver W. Wight. Stowarzyszenie to zajmowa o si rozwojem i rozpowszechnianiem metody MRP. Do po owy lat 60. dominowa w organizacji produkcji system odnawiania zapasu robót w toku i wykonanych pó fabrykatów, polegaj cy na obserwacji obni enia si stanu zapasów do statystycznie okre lonego punktu, od którego nale a o uruchomi nowe zlecenia produkcyjne lub zaopatrzeniowe (tzw. Recorder Point). W po owie lat 60. rozpowszechni a si dopiero, daleko doskonalsza metoda kszta towania poziomu zapasów robót w toku i gotowych pó fabrykatów, pod wspomnian ju nazw MRP (Material Requirement Planning). Metoda MRP wykorzystywa a dane dotycz ce struktury wyrobów i rozwini cia tych struktur, w powi zaniu z posiadanymi zapasami robót w toku i pó fabrykatów nie obj tych rezerwacj na wcze niej uruchomione zlecenia produkcji wyrobów gotowych. Metoda ta w Polsce zosta a spopularyzowana g ównie przez Orlicky ego, autora wydanej w j zyku polskim w 1975 roku ksi ki pt. Planowanie potrzeb materia owych nowy styl sterowania produkcj i zapasami. Od roku 1960 rozwi zania MRP przesz y znaczn ewolucj. Oferowane obecnie tzw. systemy klasy MRP II i nowo tworzone systemy MRP II stanowi rezultat szeregu kolejnych ewolucyjnych rozwini podstawowego modelu oznaczonego przez skrót MRP I. Zintegrowane Systemy Informacyjne W latach sze dziesi tych Ameryka skie Stowarzyszenie Sterowania Produkcj i Zapasami APICS (American Production and Inventory Control Society) opracowa o standard MRP Material Requirements Planning Panowanie Potrzeb Materia owych opisuj cy gospodark materia ow przedsi biorstwa. W wyniku tego zacz o powstawa oprogramowanie wspieraj ce zarz dzanie gospodark materia ow zgodnie ze standardem MRP.