STRATEGIA ROZWOJU Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Wodnik Sp. z o.o. w Jeleniej Górze na lata

Transkrypt

1 STRATEGIA ROZWOJU Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Wodnik Sp. z o.o. w Jeleniej Górze na lata Jelenia Góra wrzesień czerwiec 2009

2 Spis treści 1. Streszczenie Analiza strategiczna i podstawowe ustalenia diagnostyczne Analiza potencjału Bilans mocnych i słabych stron Spółki Uwarunkowania otoczenia Bilans szans i zagroŝeń Strategia rozwoju Misja Spółki Cele strategiczne Strategia do roku Program realizacji strategii Restrukturyzacja zasobów majątku Restrukturyzacja działalności pomocniczej Doskonalenie organizacji i zarządzania Polityka kadrowa Racjonalizacja kosztów Doskonalenie polityki informacyjnej wobec otoczenia Program inwestycyjno-remontowy Kluczowe wskaźniki efektywności Procedura opracowania strategii

3 1. Streszczenie W obliczu znacznych nakładów inwestycyjnych na realizację programu uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra, a takŝe wobec nieodległej perspektywy przekazania w formie aportu przez właściciela Urząd Miasta Jelenia Góra majątku obciąŝonego spłatą zobowiązań z tytułu zaciągniętych przez właściciela Spółki kredytów, Zarząd Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Wodnik uznał, Ŝe konieczne i celowe jest operowanie horyzontem prowadzonych działań dłuŝszym niŝ roczny. W związku z tym podjął decyzję o opracowaniu strategii rozwoju na lata Celem strategii jest określenie w przyjętym horyzoncie czasowym kluczowych kierunków działań i preferowanych zachowań, wynikających z potencjalnych moŝliwości wewnętrznych Spółki i uwarunkowań zewnętrznych, które pozwolą zrealizować inwestycję związaną z uporządkowaniem gospodarki wodno-ściekowej i przejąć aporty rzeczowe obciąŝone zobowiązaniami bez spowodowania zagroŝeń dla niezakłóconej realizacji podstawowych funkcji Spółki, związanych z zaopatrzeniem w wodę oraz odbiorem i oczyszczaniem ścieków, przy zachowaniu stabilnej sytuacji finansowej. To ostatnie stwierdzenie dotyczy przede wszystkim utrzymania dodatniego wyniku finansowego, pozwalającego generować zysk netto na poziomie zapewniającym moŝliwość finansowania niezbędnych (przynajmniej na poziomie odtworzenia) własnych inwestycji Spółki oraz utrzymania płynności finansowej co najmniej na dostatecznym poziomie. Dla osiągnięcia tak sformułowanego celu Zarząd posłuŝy się strategią rozwoju wewnętrznego z elementami strategii restrukturyzacji zasobów. Strategiczny plan rozwoju Spółki powstał w efekcie ścisłej współpracy Zarządu z całą kadrą kierowniczą. Przy jego opracowaniu korzystano z pomocy dra Zbigniewa Panasiewicza, który pełnił rolę konsultanta. Szczegółowy opis przebiegu prac nad przygotowaniem strategii przedstawiono w części dotyczącej procedury opracowania strategii, zamieszczonej w końcowej części tego opracowania. Punktem wyjścia dla opracowania strategii było: wstępne studium wykonalności przedsięwzięcia inwestycyjnego Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej aglomeracji Jelenia Góra ; wstępne uzgodnienia z Prezydentem Miasta Jelenia Góra w sprawie: 2

4 1) współfinansowania wskazanego wyŝej przedsięwzięcia, 2) przekazania aportów rzeczowych i warunków spłaty przez Spółkę zobowiązań ciąŝących na majątku przekazywanym aportem; analiza potencjału na podstawie działalności Spółki w trzech ostatnich latach (tj ) w następujących obszarach: majątek, zatrudnienie, jakość, marketing, organizacja i zarządzanie, finanse, planowanie i strategia; na podstawie tej części analizy sporządzono bilans mocnych i słabych stron Spółki; analiza otoczenia Spółki, obejmująca następujące obszary: rynek i odbiorcy, dostawcy, uwarunkowania prawne, relacje z właścicielem; na tej podstawie określono szanse i zagroŝenia w otoczeniu Spółki. Do najwaŝniejszych atutów Spółki zaliczono: dysponowanie nowoczesnymi procesami technologicznymi uzdatniania wody i oczyszczania ścieków, moŝliwość świadczenia usług spoza podstawowego zakresu działalności, wysoki poziom wiedzy fachowej i doświadczenia zawodowego kadry kierowniczej, odpowiadająca realizowanym działaniom struktura organizacyjna, właściwa struktura kapitału, dobre wyniki finansowe, wysoki poziom płynności finansowej, znaczne zawansowanie stanu przygotowań do zadania inwestycyjnego Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra. Natomiast główne słabe strony to: utrzymywanie majątku nie słuŝącego realizacji celów działalności, brak pierścieniowego układu sieci magistralnej, powodujący ograniczone wykorzystanie zdolności produkcyjnej Zakładu Uzdatniania Wody Sosnówka, brak pełnej ewidencji przebiegu sieci wodociągowej i kanalizacyjnej, wysoka awaryjność niektórych odcinków sieci, stosunkowo wysokie straty wody, przestarzałe i zuŝyte środki transportu, system wynagrodzeń nie zawierający elementów motywacyjnych, 3

5 nieefektywny system poboru opłat od odbiorców indywidualnych w budynkach wielolokalowych. Z analizy potencjału wynika, Ŝe podstawowe zasoby, którymi dysponuje Spółka, są dobrze zorganizowane i wykorzystywane. MoŜliwe jest jednak prowadzenie działań zmierzających do optymalizowania rozmiarów i poziomu wykorzystania zasobów. Wymaga to restrukturyzacji majątku trwałego i zatrudnienia, rynkowej intensyfikacji sprzedaŝy usług pomocniczych, a takŝe restrukturyzacji działalności pomocniczej, szczególnie w zakresie transportu własnego. W rezultacie inwestycji poczynionych przez Gminę Jelenia Góra Spółka dysponuje nowoczesną technologią i duŝymi zdolnościami w zakresie produkcji wody. WaŜnym wyzwaniem strategicznym jest zatem konieczność efektywnego wykorzystania tych zdolności. Istnieją teŝ pewne rezerwy w zakresie racjonalizacji kosztów, ale ich uruchomienie w większości przypadków wymaga poniesienia nakładów. Dotyczy to w szczególności ograniczenia strat wody. Spółka ma dobrą sytuację finansową, jednakŝe realizacja zakładanych inwestycji będzie wymagała precyzyjnego monitorowania sytuacji finansowej, a przede wszystkim płynności finansowej. Pomocnym narzędziem w tym zakresie będzie wdroŝenie systemu budŝetowania. zaliczyć: Analiza uwarunkowań otoczenia wskazuje na to, Ŝe do najwaŝniejszych szans moŝna monopolistyczną pozycję na rynku lokalnym w zakresie dostaw wody oraz odbioru i oczyszczania ścieków, moŝliwość zwiększenia ilości odbieranych i oczyszczanych ścieków, wzrostową tendencję liczby odbiorców wody, niską elastyczność cenową popytu na wodę, dostęp do funduszy unijnych, dobre relacje z właścicielem. Natomiast główne zagroŝenia to: zatwierdzanie cen na podstawowe usługi przez organ zewnętrzny, uwzględniający nie tylko kryteria komercyjne, ale takŝe społeczne i polityczne, stabilizacja ilości sprzedawanej wody, a nawet moŝliwość wystąpienia tendencji spadkowej, wzrostowa tendencja cen za wodę i ścieki, moŝliwość wystąpienia roszczeń z tytułu słuŝebności, 4

6 moŝliwość zgłaszania Ŝądań wykupu przez Spółkę przyłączy stanowiących do tej pory własność prywatną, kradzieŝe wody. Z analizy otoczenia wynika, Ŝe potencjał wzrostowy sprzedaŝy wody na obszarze obsługiwanym przez Spółkę jest bardzo ograniczony. Z duŝym prawdopodobieństwem moŝna przyjąć, Ŝe w obecnym i przyszłym układzie czynników popytotwórczych (dochody gospodarstw domowych, ceny za wodę i ścieki) ma miejsce wyczerpanie moŝliwości istotnego wzrostu ilości sprzedawanej wody. Wzrost ten moŝe mieć co najwyŝej charakter ekstensywny i będzie wynikał w zasadzie tylko ze wzrostu liczby odbiorców. Ze szczególną siłą będą oddziaływały czynniki związane z cenami za dostawę wody i odbiór ścieków, powodując wzrost udziału wydatków gospodarstw domowych na ten cel w ich budŝetach. Nieco lepiej rysują się perspektywy rynkowe w przypadku ilości odbieranych i oczyszczanych ścieków. W związku z realizacją projektu Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra w system odbioru i oczyszczania ścieków zostanie włączonych prawie 7 tys. mieszkańców nie korzystających obecnie z tej moŝliwości. To spowoduje wzrost ilości odbieranych i oczyszczanych ścieków. Realizacja duŝych zadań inwestycyjnych będzie wymagać zmobilizowania znacznych zasobów finansowych. Nie będzie to moŝliwe bez wsparcia ze strony Gminy Jelenia Góra w postaci podwyŝszenia kapitałów własnych Spółki w drodze przekazania aportów rzeczowych, a takŝe drogą przekazania środków pienięŝnych. Konieczne będzie takŝe skorzystanie z funduszy unijnych oraz kredytów bankowych. Realizacja inwestycji będzie teŝ jednym z istotnych źródeł wzrostu cen i w tym zakresie konieczne będzie wsparcie przez Radę Gminy. Strategia rozwoju Spółki jest w pełni kompatybilna ze Strategią rozwoju Jeleniej Góry na lata W szczególności dotyczy to rozwoju infrastruktury technicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę oraz odbioru i oczyszczania ścieków. Przyjęto, Ŝe misją Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Wodnik jest prowadzenie działalności w sferze uŝyteczności publicznej w zakresie zaopatrzenia w wodę oraz odprowadzania ścieków. W realizacji swej misji Spółka kieruje się takimi podstawowymi wartościami, jak: zapewnienie odbiorcom obsługi na najwyŝszym poziomie, zaufaniem i uczciwością, dynamizmem i nowoczesnością, innowacyjnością i profesjonalizmem oraz dbałością o przyszły rozwój. Swą misję Spółka traktuje 5

7 jako odpowiedzialność wobec mieszkańców, pracowników oraz właściciela majątku powierzonego do eksploatacji. Prowadząc działalność Spółka pragnie przyczyniać się do podnoszenia standardu i komfortu Ŝycia mieszkańców Jeleniej Góry. Z misji wynikają bezpośrednio długookresowe cele strategiczne, które obejmują: zapewnienie dynamicznego rozwoju Spółki, wzrost efektywności zasobów znajdujących się w dyspozycji Spółki, utrzymywanie trwałej równowagi finansowej, dbałość o interes mieszkańców, kształtowanie pozytywnego wizerunku Spółki, zapewnienie pracownikom satysfakcji z pracy. Dla realizacji tych celów Zarząd wykorzysta kombinację dwóch strategii, tworzących łącznie strategię rozwoju Spółki: strategię wzrostu wewnętrznego poprzez inwestycje własne, strategię restrukturyzacji zasobów. Celem pierwszej strategii jest rozbudowa sieci wodociągowej i kanalizacyjnej, modernizacja i rozbudowa oczyszczalni ścieków oraz osiągnięcie znaczącej poprawy stanu technicznego istniejącej sieci wodociągowej i kanalizacyjnej. Celem drugiej strategii jest zwiększenie efektywności wykorzystania posiadanych zasobów, racjonalizacja kosztów i zwiększenie odporności Spółki na potencjalne zagroŝenia w jej otoczeniu. Dezagregacji celów strategicznych na cele szczegółowe oraz na działania w ramach tych celów szczegółowych dokonano w programie realizacji strategii. Program ten zawiera takŝe harmonogram działań i osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne za poszczególne działania. W programie wskazano takŝe oczekiwane efekty. obszarów: Przy formułowaniu programu realizacyjnego strategii wyróŝniono sześć następujących restrukturyzacja zasobów majątku, restrukturyzacja działalności pomocniczej, doskonalenie organizacji i zarządzania, polityka kadrowa, racjonalizacja kosztów, polityka informacyjna wobec otoczenia, inwestycje i remonty. 6

8 Ujęty w strategii rozwoju projekt Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra będzie wymagał poniesienia nakładów w wysokości prawie 121 mln zł i będzie realizowany w latach Nakłady zostaną sfinansowane ze środków własnych Spółki (uzupełnionych środkami pienięŝnymi Urzędu Miasta przeznaczonymi na objęcie dodatkowych udziałów oraz kredytem bankowym) i dotacją z funduszy unijnych. Projekcja finansowa Spółki jest zawarta w oddzielnym dokumencie, opracowanym przez firmę BBF, która opracowywała wniosek o dofinansowanie z funduszy unijnych. Horyzont czasowy tej projekcji sięga 2032 roku i znacznie wykracza poza horyzont czasowy strategii. Z projekcji tej wynika, Ŝe w okresie objętym strategią nie wystąpią istotne zagroŝenia dla równowagi finansowej Spółki. Bardzo uwaŝnie jednak będzie musiała być monitorowana płynność finansowa. Strategia nie zawiera wszystkich rozstrzygnięć. Szereg problemów będzie przedmiotem szczegółowych analiz w trakcie jej realizacji i dopiero wówczas będą podejmowane stosowne decyzje. 7

9 2. Analiza strategiczna i podstawowe ustalenia diagnostyczne Punktem wyjścia do opracowania strategii było przeprowadzenie szczegółowej analizy potencjału Spółki na podstawie jej działalności w trzech ostatnich latach, tj. w okresie Ta część analizy umoŝliwiła sporządzenie bilansu mocnych i słabych stron Spółki. Uzupełnieniem analizy potencjału była analiza otoczenia, która pozwoliła zidentyfikować ewentualne szanse i zagroŝenia. Analizę przeprowadzono z udziałem całej kadry kierowniczej Spółki w trakcie kilku tzw. warsztatów strategicznych na cotygodniowych odprawach operacyjnych, a takŝe na 2-dniowym spotkaniu wyjazdowym w Karpaczu z udziałem kierowników wydziałów Urzędu Miasta Jelenia Góra oraz członków Rady Nadzorczej Spółki. Niektóre bardziej szczegółowe ustalenia zostały dokonane w trakcie indywidualnych spotkań z kierownikami komórek organizacyjnych. W wyniku tych spotkań została sporządzona wstępna lista mocnych i słabych stron oraz szans i zagroŝeń. Lista ta została przedstawiona kadrze kierowniczej w celu jej zweryfikowania i uzupełnienia Analiza potencjału Obszar analizy Podstawowe ustalenia MAJĄTEK 1. Dysponowanie majątkiem Prowadzenie podstawowej działalności Spółki oparte jest na korzystaniu z obcego majątku trwałego, dzierŝawionego od Gminy Jelenia Góra oraz majątku własnego. Dotyczy to zarówno gruntów jak i obiektów, a takŝe sieci wodociągowych i kanalizacyjnych. Majątek własny Spółki stanowi 66,1%, majątek dzierŝawiony 32,8% oraz majątek w leasingu 1,1%. Majątek dzierŝawiony powinien być na uzgodnionych warunkach i w uzgodnionych terminach przekazany Spółce w formie aportów rzeczowych. Rozwiązania wymaga takŝe kwestia przekazania Spółce majątku powstałego w ramach inwestycji finansowanych z udziałem ISPA i Funduszu Spójności (Zakład Uzdatniania Wody Sosnówka, Miejska Oczyszczalnia Ścieków oraz sieć kanalizacji sanitarnej i magistrala wodociągowa). Zanim to jednak będzie moŝliwe, konieczne jest jednoznaczne stanowisko Komisji 8

10 Europejskiej, czy przekazanie majątku nie naruszy warunków umowy o dofinansowanie i w ślad za tym nie zostaną na Gminę Jelenia Góra nałoŝone sankcje, polegające na konieczności zwrotu udzielonej pomocy z funduszy Unii Europejskiej. Zapytanie w tej sprawie zostało juŝ złoŝone do Komisji Europejskiej przez Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej. 2. Wykorzystanie majątku Część majątku w postaci obiektów i gruntów jest z punktu widzenia prowadzonej aktualnie działalności zbędna. Majątek ten generuje dodatkowe koszty i powinien zostać zwrócony Gminie Jelenia Góra. 3. Potencjał produkcyjny w zakresie uzdatniania wody 4. Potencjał produkcyjny w zakresie oczyszczania ścieków 5. Potencjał w zakresie pozostałych usług Eksploatowane są cztery powierzchniowe ujęcia wody, których wydajność znacznie przewyŝsza bieŝące i przyszłe zapotrzebowanie na wodę. Aktualne pozwolenia wodno-prawne umoŝliwiają pobór 50,4 tys. m 3 wody na dobę z tych ujęć, co 2-krotnie przekracza obecne potrzeby. Uzdatnianie wody odbywa się dla kaŝdego ujęcia osobno (ZUW Sosnówka, ZUW Grabarów, Leśniczówka i Kamienna WieŜa ), skąd woda dostarczana jest do róŝnych części miasta. Spółka dysponuje teŝ ujęciem wody przy ul. Ceglanej. Nie jest ono aktualnie eksploatowane i wymaga remontu. Jest to jedyne ujęcie wód podziemnych w dyspozycji Spółki. Projektowa zdolność oczyszczania ścieków Miejskiej Oczyszczalni Ścieków w Jeleniej Górze wynosi 21 tys. m 3 na dobę i średniodobowe przepływy ścieków są zbli- Ŝone do załoŝonych w projekcie. W technologicznym układzie oczyszczania pracuje jeden reaktor biologiczny. W przypadku istotnego wzrostu ilości odbieranych ścieków konieczna będzie rozbudowa oczyszczalni.. Spółka dysponuje odpowiednią kadrą, wymaganymi certyfikatami oraz posiada sprzęt i wyposaŝenie, umoŝliwiające świadczenie usług w zakresie: przeprowadzania analiz bakteriologicznych wody, przeprowadzania analiz fizykochemicznych wody i ścieków, inspekcji telewizyjnej sieci kanalizacji sanitarnej, ogólnospławnej oraz deszczowej, frezowania kolektorów kanalizacji sanitarnej, ogólnospławnej i deszczowej, bezwykopowych napraw sieci kanalizacji sanitarnej (po ewentualnym zakupie dodatkowego wyposaŝenia dla pojazdu specjalistycznego), 9

11 montaŝu wodomierzy głównych i lokalowych, budowy i wymiany przyłączy wodociągowych i kanalizacyjnych, ciśnieniowego czyszczenia i udraŝniania sieci kanalizacji sanitarnej, ogólnospławnej i deszczowej, lokalizacji tras przewodów wodociągowych i lokalizacji wycieków, wydawania warunków technicznych przyłączeń wodociągowo-kanalizacyjnych dostawy rur i armatury wodno-kanalizacyjnej. Dalsza intensyfikacja działań związanych ze świadczeniem pozostałych usług stanowi dla Spółki waŝne dodatkowe źródło przychodów i poprawy wyniku finansowego, a takŝe osłabia presję na wzrost cen za podstawowe usługi. 6. Sieć wodociągowa Sieć jest zbudowana głównie z rur stalowych i rur Ŝeliwnych oraz niewielka jej część z PCV i PE. Sieć była budowana w róŝnych okresach znaczna jej część w okresie przedwojennym, a najstarsze odcinki liczą blisko 100 lat. Istniejąca sieć pozwala objąć dostawą wody blisko 100% mieszkańców. Istniejący układ sieci nie pozwala jednak dostarczać wody z kaŝdego ujęcia (a przede wszystkim z ZUW Sosnówka ) do kaŝdej części miasta. Brak jest pełnej, kompleksowej inwentaryzacji przebiegu sieci. Brak jest takŝe monitoringu sieci wodociągowej. Sieć wodociągowa wymaga modernizacji, a sieć magistralna uzupełnienia w taki sposób, by znacznie rozszerzyć obszar, do którego moŝna dostarczyć wodę z ZUW Sosnówka. Konieczne jest takŝe pełne zinwentaryzowanie sieci hydrantów oraz określenie potrzeb w zakresie ich wymiany i uzupełnienia. Otwarta pozostaje aktualnie kwestia podmiotu lub podmiotów, które powinny sfinansować wydatki związane z tymi działaniami. 7. Sieć kanalizacyjna Sieć kanalizacyjna o średnicach od 90 do 1400 mm była budowana w róŝnych okresach najstarsze odcinki liczą ponad 90 lat. Istniejąca sieć kanalizacyjna umoŝliwia odbiór ścieków od ok. 89% mieszkańców w rejonie działania Spółki. Brak jest pełnej, kompleksowej inwentaryzacji przebiegu sieci. Sieć kanalizacyjna wymaga rozbudowy i modernizacji. 8. Wykorzystanie zdolności produkcyjnej Wykorzystanie zdolności produkcyjnej jest zróŝnicowane. W pełni wykorzystana jest zdolność oczyszczalni ścieków, natomiast zbyt niski jest poziom wykorzystania zdolności produkcyjnej ZUW Sosnówka. Wynika to przede wszystkim z niedoinwestowania sieci przesyłowej 10

12 9. Poziom stosowanych technologii (magistralnej) oraz z niekorzystnego usytuowania zbiornika wyrównawczego Wzgórze Dębowe względem zbiornika Góra Chmielnik (woda do tego zbiornika jest tłoczona z ZUW Sosnówka ), którego rzędna jest o 16,5 m niŝsza. Zdolności produkcyjne ZUW Sosnówka i ZUW Grabarów są na tyle duŝe, Ŝe moŝliwa byłaby rezygnacja z dwóch ujęć górskich: Leśniczówka i Kamienna Wie- Ŝa. Wymagałoby to jednak rozwiązania alternatywnego sposobu dostawy wody do Jagniątkowa i górnej części Sobieszowa. Decyzje w tym zakresie muszą być poprzedzone kompleksową analizą techniczną i ekonomiczną, dotyczącą opłacalności takiego rozwiązania. Wysoka technologia w zakresie uzdatniania wody (z wyjątkiem ujęć górskich) i oczyszczania ścieków. 10. Stan techniczny majątku Dobry stan techniczny ZUW Sosnówka i oczyszczalni ścieków. Zakłady Uzdatniania Wody Grabarów i Sosnówka nie dysponują awaryjnym zasilaniem w energię elektryczną. Zły stan techniczny wielu odcinków sieci wodociągowej. Powoduje to powstawanie licznych awarii. Awaryjność sieci generuje znaczne dodatkowe koszty, powoduje wzrost strat wody wtłaczanej do sieci oraz występowanie utraconej sprzedaŝy. Armatura sieciowa w postaci zaworów i zasuw w wielu przypadkach wymaga wymiany. Konieczne jest takŝe wyposaŝenie sieci szczególnie wodociągowej w nowe zawory i zasuwy w taki sposób, by w przypadku awarii moŝliwe było odcięcie dopływu wody do ograniczonego obszaru sieci. Pozwoli to obniŝyć straty wody związane z usuwaniem awarii (bezpośredni wyciek wody, przepłukanie rurociągu po naprawie) oraz zmniejszy poziom utraconej sprzedaŝy. Środki transportu w dyspozycji Spółki są przestarzałe, cechują się wysoką awaryjnością i wysokim zuŝyciem paliwa: spośród 6 samochodów marki śuk najnowszy ma 14 lat, najstarszy 33 lata, a średni wiek 22 lata; spośród 4 samochodów marki Star tylko jeden jest stosunkowo nowy (4 lata), a 3 pozostałe liczą od 12 do 30 lat (średnio 17 lat); 3 ciągniki marki Ursus liczą od 24 do 36 lat, a średnio 29 lat; jedna z koparko-ładowarek liczy 15 lat; pojazd do udraŝniania kanalizacji liczy 11 lat. Część pojazdów samochodowych wymaga wymiany nie 11

13 tylko z powodu znacznego zuŝycia technicznego, ale tak- Ŝe z powodu wysokich kosztów eksploatacji. Wskazane jest przy tym, by część typowych środków transportu zastąpić transportem specjalistycznym. Konieczna jest szczegółowa, kompleksowa analiza potrzeb Spółki w zakresie transportu, co pozwoli określić rodzaj i liczbę niezbędnych środków transportu i podjąć działania w zakresie ich wymiany. Jednym z istotnych aspektów, który musi być wzięty pod uwagę w tej analizie, jest dotychczasowy stan organizacyjny, w ramach którego są zaspokajane potrzeby transportowe Spółki. NaleŜy rozwaŝyć moŝliwość wprowadzenia ryczałtów na lokalne przejazdy samochodem prywatnym. Analizie powinna być teŝ poddana moŝliwość zaspokojenia części potrzeb transportowych przez usługodawców zewnętrznych. Sprzęt znajdujący się w dyspozycji Spółki jest równieŝ w znacznym stopniu zuŝyty i wymaga wymiany. Dotyczy to w szczególności pojazdu do udraŝniania sieci kanalizacyjnej oraz beczkowozu do dostarczania wody pitnej w przypadku awarii, którego funkcje spełnia zaadaptowany do tego celu pojazd typowy z zamontowanym zbiornikiem na wodę. 11. Straty wody W 2008 roku straty wody (po uwzględnieniu: potrzeb technologicznych ujęć, płukania sieci wodociągowej i zbiorników sieciowych, potrzeb oczyszczalni ścieków i systemu kanalizacyjnego) wyniosły 35,6%. Główne przyczyny strat to awaryjność sieci wodociągowej, przecieki i kradzieŝe wody. 12. Potrzeby w zakresie rozbudowy zdolności produkcyjnych Działania w zakresie ograniczenia strat wody i wielkości jej zuŝycia na potrzeby własne muszą być jednym z priorytetowych kierunków działania Spółki. Nie zachodzi konieczność rozbudowy zdolności produkcyjnych w zakresie uzdatniania wody. Niezbędna jest rozbudowa sieci kanalizacyjnej oraz rozbudowa oczyszczalni ścieków. Związane jest to z koniecznością spełnienia przez Polskę wymogów Dyrektywy nr 91/271/EWG, z której wynika potrzeba włączenia większej niŝ obecnie liczby mieszkańców miasta Jelenia Góra w system odbioru i oczyszczania ścieków. ZATRUDNIENIE 1. Wielkość zatrudnienia W ciągu ostatnich trzech lat zatrudnienie ustabilizowało się na poziomie ponad 230 osób i wynosiło (stan na koniec roku): osoby osób osób 12

14 2. Struktura wiekowa i staŝ pracy w Spółce W zasadzie w ostatnich latach poziom zatrudnienia nie uległ zmianie, natomiast niektóre zadania wzrosły znacząco w wymiarze ilościowym (np. odczyty wskazań zuŝycia wody, ilość prowadzonych spraw windykacyjnych), a takŝe pojawiły się nowe zadania (np. Jednostka Realizująca Projekt w związku z przygotowaniami do realizacji inwestycji z zakresu porządkowania gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra). Generalnie zatem moŝna stwierdzić, Ŝe w skali Spółki wzrosła efektywność pracy zatrudnionego personelu. Konieczne jest takŝe racjonalne zagospodarowanie pracowników, którzy obsługiwali nie eksploatowane obecnie ujęcia wody. Zostali oni przydzieleni do róŝnych komórek organizacyjnych i większość z nich wykonuje prace o charakterze porządkowym (koszenie trawy, sprzątanie, odśnieŝanie, drobne remonty). Potrzeby Spółki w zakresie prac porządkowych są znaczne: rozległe tereny zielone (koszenie trawy i sprzątanie liści), wiele wewnętrznych dróg transportowych i placów postojowo-parkingowych (sprzątanie, odśnieŝanie), liczne obiekty (bieŝące prace konserwacyjno-remontowe). W tej sytuacji naleŝy rozwaŝyć zasadność utworzenia brygady porządkowo-konserwacyjnej z wymienionej wyŝej grupy pracowników. Brygada wykonywałaby prace na rzecz wszystkich komórek organizacyjnych Spółki. Zaletą takiego rozwiązania jest moŝliwość lepszego wykorzystania czasu pracy pracowników, lepsza gospodarka sprzętem niezbędnym do wykonywania prac porządkowych i zasadność jego uzupełnienia (np. sprzęt do odśnieŝania, zbierania liści itp.), jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności za utrzymanie naleŝytego porządku. Organizacyjnie brygada byłaby podporządkowana mistrzowi i funkcjonowałaby w ramach określonego działu, np. Działu Administracyjno-Gospodarczego lub Działu Serwisu Technicznego. Za tym ostatnim Działem przemawia fakt, Ŝe na ul. Ceglanej brygada miałaby swoją bazę, zarówno socjalną jak i sprzętową. Struktura załogi wg wieku: do 25 lat 9 osób lat 98 osób lat 128 osób Strukturę wiekową zatrudnionych cechuje wyraźna przewaga osób w wieku powyŝej 45 lat (54,2%). Świadczy to o dojrzałości załogi, z drugiej jednak strony moŝe rodzić obawy, Ŝe zostaną naruszone właściwe proporcje między pracownikami młodymi i pracownikami o duŝym doświadczeniu zawodowym. Problem ten jest juŝ w pew- 13

15 3. Poziom wykształcenia i kwalifikacji nym stopniu zauwaŝalny w grupie monterów dobrze znających topografię sieci wodociągowej i kanalizacyjnej w mieście. Struktura załogi wg staŝu pracy w Spółce: do 1 roku 18 osób 1-5 lat 49 osób 6-15 lat 76 osób pow. 15 lat 92 osoby Struktura wg staŝu pracy w Spółce świadczy o wysokim poziomie ustabilizowania podstawowego trzonu załogi. Jednocześnie liczba osób z najkrótszym staŝem pracy świadczy o tym, Ŝe w ostatnim roku przyspieszył proces wymiany zatrudnionych. W Spółce z punktu widzenia wieku i staŝu zatrudnionych nie występują niepokojące zjawiska, wymagające natychmiastowych i zdecydowanych działań. W zasadzie odpowiedni dostosowany do istniejącego poziomu organizacji, techniki i technologii. Struktura zatrudnienia pod względem poziomu wykształcenia i przygotowania zawodowego wymaga jednak pewnych dostosowań do aktualnych i przyszłych potrzeb Spółki. Odczuwalny jest brak wykwalifikowanych monterów, znających dobrze topografię sieci w mieście. Szczególnie waŝne jest dysponowanie taką kadrą równieŝ w przyszłości. Wymaga to podjęcia juŝ obecnie działań, umoŝliwiających wyselekcjonowanie, przygotowanie i utrzymanie w Spółce pracowników, posiadających takie walory. W 2008 roku wzrosły formalne kwalifikacji załogi, wyra- Ŝone poziomem wykształcenia: zwiększył się udział zatrudnionych z wykształceniem wyŝszym i średnim, a zmalał udział zatrudnionych z wykształceniem podstawowym i zasadniczym zawodowym. Struktura zatrudnionych wg wykształcenia Wykształcenie Liczba Udział w Liczba Udział w % % wyŝsze 47 19, ,7 średnie 78 33, ,9 zawodowe 82 34, ,3 podstawowe 29 12, ,1 razem , ,0 4. Szkolenia Kadra kierownicza aktywnie uczestniczy w szkoleniach dotyczących róŝnorodnych zagadnień, związanych z funkcjonowaniem Spółki. 14

16 Spółka udziela pomocy pracownikom, którzy w celu podwyŝszenia swoich kwalifikacji podjęli studia w systemie zaocznym lub wieczorowym. 5. System motywacyjny W Spółce jest stosowany czasowo-premiowy system wynagradzania. System funkcjonuje jednak w taki sposób, Ŝe dodatek premiowy ma praktycznie charakter stałego dodatku do płac. W tej sytuacji system wynagradzania nie oddziałuje motywacyjnie. NaleŜy podjąć prace zmierzające do włączenia w system wynagradzania elementów o charakterze motywacyjnym. WdroŜenie elementów motywacyjnych do systemu wynagradzania wymaga zmiany Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy. 6. Innowacyjność pracowników Przeciętna w ocenie Zarządu Spółki 7. Lojalność wobec firmy W ocenie Zarządu na poziomie nieco wyŝszym niŝ średni, z tendencją rosnącą, zwłaszcza wśród nowozatrudnionych pracowników. Spółka jest uznawana za dobrego i stabilnego pracodawcę. 8. Polityka personalna Typowa dla rozwiązań stosowanych w średnich przedsiębiorstwach, tj. decyzje są scentralizowane na szczeblu Prezesa i Zarządu, z uwzględnieniem jednakŝe wniosków zgłaszanych przez kadrę zarządzającą komórkami organizacyjnymi. Przyjęte rozwiązania wynikają m.in. z wymogów Kodeksu Pracy. 9. Relacje z partnerami społecznymi Współdziałanie Zarządu z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi i Radą Pracowniczą) nie ma wprawdzie konfrontacyjnego charakteru, ale teŝ nie przebiega harmonijnie. Zdarzają się sytuacje, w których partnerzy społeczni usiłują wkroczyć na obszar kompetencyjny zastrzeŝony dla Zarządu lub zawiadamiają organy zewnętrzne o domniemanym naruszaniu zasad współpracy przez Zarząd. Konieczne są usilne działania, wymagające dobrej woli obu stron, zmierzające do ustalenia takich procedur, zakresu i form współdziałania, które pozwolą zapobiegać ewentualnym konfliktom i nieporozumieniom kompetencyjnym, a w przyszłości umoŝliwią efektywne współdziałanie, uwzględniające interesy Spółki i interesy pracowników. JAKOŚĆ 1. Jakość dostarczanej wody Jakość dostarczanej wody odpowiada obowiązującym w tym zakresie normom wody pitnej. Jakość wody jest badana we własnym laboratorium wody, zlokalizowanym w ZUW Sosnówka. Laboratorium zrealizowało proces walidacji stosowanych metod anali- 15

17 zy. Posiada teŝ certyfikat, umoŝliwiający świadczenie usług związanych z badaniem jakości wody. W wyniku uruchomienia produkcji w Zakładzie Uzdatniania Wody Sosnówka nastąpiła znaczna poprawa jakości wody dostarczanej odbiorcom. 2. Jakość oczyszczonych ścieków Jakość odprowadzanych z oczyszczalni ścieków jest zgodna z obowiązującymi normami. W niektórych przypadkach parametry odprowadzanych ścieków są lepsze niŝ parametry wody przepływającej w odbiorniku ścieków, którym jest rzeka Bóbr. Jakość ścieków jest badana we własnym laboratorium, zlokalizowanym w oczyszczalni ścieków. Laboratorium finalizuje proces walidacji stosowanych metod analizy i w niedługim czasie powinno uzyskać odpowiednie certyfikaty. 3. System zarządzania jakością Spółka nie stosuje systemu zarządzania jakością. W przyszłości zostaną opracowane i wdroŝone odpowiednie procedury i Spółka będzie się ubiegała o przyznanie certyfikatu ISO9001:2008. MARKETING 1. Organizacja komórki marketingowej W strukturze organizacyjnej Spółki nie ma wyodrębnionej komórki ani stanowiska zajmującego się marketingiem. Jest to uzasadnione specyfiką prowadzonej działalności podstawowej. Ta sfera wymaga raczej działań z zakresu public relations. Brakuje jednak działań marketingowych, dotyczących świadczenia innych usług, wychodzących poza zakres informacji o tych usługach zawartych na stronie internetowej Spółki. Uzasadnione byłoby wyodrębnienie stanowiska w ramach jednego z działów w pionie ekonomicznym, któremu przypisano by obowiązki związane z działaniami marketingowymi. Dla pełnego wykorzystania takiego stanowiska moŝna tu takŝe przypisać obowiązki związane z działaniami z zakresu public relations. 2. BudŜet marketingowy Funkcja marketingowa nie jest w Spółce przedmiotem budŝetowania w klasycznym znaczeniu. Uzasadnione jest wyodrębnienie w planie finansowym środków na ten cel. 4. Public relations Główny cel to budowanie wizerunku Spółki jako przedsiębiorstwa wiarygodnego i solidnego partnera społeczności lokalnej w zakresie niezawodnego zaopatrzenia w wodę i odbioru ścieków. Dodatkowe zadania w tym zakresie wynikają z zamierzonej realizacji programu uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra. NaleŜy podjąć działania mające na celu przekonanie społeczności lokalnej o konieczności realizacji odpowiednich inwestycji, ich efektach, ale takŝe informowanie o niepopular- 16

18 nych konsekwencjach tych działań w postaci wzrostu cen wody i opłat za odbiór ścieków. Konieczność realizacji inwestycji z zakresu uporządkowania gospodarki wodno-ściekowej wymuszona jest obowiązkiem zrealizowania Krajowego Programu Oczyszczania Ścieków Komunalnych, do czego Polska zobowiązała się w Traktacie Akcesyjnym. Niezrealizowanie tego Programu wią- Ŝe się z nałoŝeniem kar pienięŝnych na Polskę. Konieczne jest teŝ informowanie o działaniach i przedsięwzięciach podejmowanych przez Spółkę (np. działania zmierzające do racjonalizacji kosztów) w celu ograniczenia tempa wzrostu cen za podstawowe usługi. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE 1. Organizacja Spółki Strukturę organizacyjną tworzą trzy funkcjonalnie wyodrębnione piony. Struktura organizacyjna odpowiada aktualnemu zakresowi działania i zadaniom realizowanym przez Spółkę. 2. Stopień decentralizacji decyzji RozwaŜyć jednak naleŝy ewentualną modyfikację i uściślenie zadań Sekcji Nadzoru Wodnego, zawartych w Regulaminie organizacyjnym. RozwaŜyć teŝ naleŝy ewentualną zmianę usytuowania Sekcji w strukturze organizacyjnej Spółki. Obecnie Sekcja ta wchodzi w skład Wydziału Produkcji Wody i Eksploatacji Ujęć. Występuje w związku z tym swoista niezręczność, polegająca na tym, Ŝe wewnętrzny nadzór wodny podlega Kierownikowi Wydziału produkującego wodę. Funkcje ochrony mienia są realizowane przez firmę zewnętrzną w ramach outsourcingu. Wysoki w zakresie decyzji operacyjnych. WaŜne decyzje podejmowane są przez Zarząd w sposób kolegialny i jeśli wymagają tego obowiązujące procedury po zasięgnięciu opinii Rady Nadzorczej. 3. Poziom komputeryzacji W zasadzie wystarczające nasycenie sprzętem informatycznym. Jednak jeśli Spółka przystąpi do działań związanych z ewidencją sieci wodociągowej i kanalizacyjnej w systemie GIS, wówczas zajdzie konieczność uzupełnienia sprzętu komputerowego, oprogramowania i urządzeń peryferyjnych.. Oprogramowanie odpowiada aktualnym potrzebom. Wymiany wymaga jednakŝe oprogramowanie dotyczące fakturowania. Obecnie eksploatowany program w systemie DOS uniemoŝliwia bieŝący dostęp do danych przez innych uŝytkowników, korzystających z oprogramowania funkcjonującego w środowisku Windows (system finansowo-księgowy, windykacja, wodomierze). Transformacja danych, umoŝliwiająca ich transfer do innych systemów jest bardzo pracochłonna i wymaga wielu godzin 17

19 4. Sprawność systemu informacyjnego dodatkowej pracy sprzętu komputerowego, wykonywanej w godzinach nocnych. W efekcie dane z systemu fakturowania są dostępne dla innych uŝytkowników z kilkudniowym opóźnieniem. Podjęto juŝ wstępne działania, zmierzające do wdroŝenia nowego programu fakturowania, który pozwoli wyeliminować istniejące niedogodności, a przede wszystkim umoŝliwi natychmiastowy dostęp do danych innym uŝytkownikom. Istnieją opracowane procedury przepływu informacji. W bieŝącym działaniu komórek organizacyjnych procedury te nie zawsze są przestrzegane i egzekwowane. 5. Gospodarka magazynowa W strukturze Spółki funkcjonuje magazyn materiałów oraz tzw. magazyny podręczne, które w sensie formalnym nie są magazynami, lecz w niektórych komórkach organizacyjnych pełnią po prostu rolę podręcznych składów materiałów wydanych do zuŝycia. Przyjęte rozwiązanie ma wady i zalety: - wadą jest brak pełnej, bieŝącej kontroli poziomu zapasów niektórych materiałów, co moŝe skutkować utrzymywaniem w pewnych okresach zbyt duŝych zapasów, a w innych okresach konieczność podejmowania interwencyjnych działań, związanych z zagroŝeniem brakiem materiałów; - zaletą jest szybki dostęp do potrzebnych materiałów i ograniczenie kosztów transportu (część materiałów trafia transportem dostawcy bezpośrednio do miejsca ich zuŝycia z pominięciem składowania w magazynie głównym). Wydaje się, Ŝe rozwiązanie to naleŝy utrzymać, pod pewnymi jednak warunkami: - w odniesieniu do niektórych materiałów powinien być ustalony ich minimalny poziom, - musi mieć miejsce ścisła współpraca między zainteresowanymi komórkami organizacyjnymi i magazynem głównym, pozwalająca ograniczyć do minimum działania o charakterze doraźnym i interwencyjnym w zakresie zamawiania materiałów. 6. Warsztat naprawczy Jeśli dojdzie do likwidacji i wymiany przestarzałych środków transportu, konieczne moŝe się okazać korzystanie z serwisu zewnętrznego w zakresie przeglądów i napraw nowych środków transportu. Nadal jednak róŝnorodny i wyposaŝenie będzie naprawiane przez własne zaplecze techniczne Spółki. 18

20 1. Dynamika przychodów ze sprzedaŝy FINANSE W latach dynamika przychodów ze sprzedaŝy (rok poprzedni = 100) według poszczególnych rodzajów działalności wyniosła: Rodzaj działalności SprzedaŜ wody 105,4 99,8 122,5 Odbiór ścieków 101,5 99,9 125,3 Opłata stała 138,4 194,3 158,5 Pozostałe usługi 86,5 107,7 126,5 Towary i materiały 93,2 139,5 85,5 Dynamika przychodów ze sprzedaŝy w układzie rodzajów działalności jest zróŝnicowana. Przychody ze sprzedaŝy wody i z tytułu odbioru ścieków po przejściowym okresie stabilizacji w ostatnim roku znacznie wzrosły. Dynamicznie wzrastały teŝ przychody z tytułu opłaty stałej. Systematycznie wzrasta dynamika sprzedaŝy pozostałych usług. Natomiast dynamika przychodów z tytułu sprzedaŝy towarów i materiałów ulega wahaniom i nie wykazuje jednoznacznej tendencji. 2. Koszty Wskaźnik poziomu kosztów działalności operacyjnej 2006 rok 93,1% 2007 rok 103,2% 2008 rok 95,9% Wskaźnik poziomu kosztów działalności operacyjnej w ostatnim roku uległ wyraźnej poprawie w stosunku do 2007 roku, kiedy to odnotowano stratę ze sprzedaŝy. Jego wielkość (z wyjątkiem 2007 roku) jest zadawalająca, jeśli uwzględnić specyfikę funkcjonowania Spółki. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, Ŝe z punktu widzenia rentowności całej działalności Spółki pozostawia on niezbyt duŝy margines dla ewentualnego znacznego wzrostu kosztów finansowych, które powstaną w wyniku: częściowego finansowania kredytem zadań inwestycyjnych, związanych z realizacją projektu Uporządkowanie gospodarki wodno-ściekowej w aglomeracji Jelenia Góra, przejęcia wraz z aportem zobowiązań kredytowych Gminy Jelenia Góra. 3. Ryzyko operacyjne Udział kosztów stałych w kosztach ogółem jest bardzo wysoki. W takich sytuacjach poziom ryzyka operacyjnego jest znaczny. W przypadku Spółki ryzyko to jest jednak bardzo ograniczone, co wynika z charakteru prowadzonej działalności podstawowej. Jest ona bowiem związana z zaspokajaniem podstawowych potrzeb, które cechuje stosunkowo stabilny popyt. 19