Crowdsourcing czynniki motywujące tłum do działania

Transkrypt

1 Wioletta Krawiec Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu Crowdsourcing czynniki motywujące tłum do działania Crowdsourcing the motivating factors "the crowd" to action Głównym celem artykułu jest zwrócenie uwagi na aspekt czynników motywujących tłum do zaangażowania w działania crowdsourcingowe, jak również wskazanie źródła pochodzenia tych zachowań. W artykule przedstawiono również przykłady przedsiębiorstw, które skutecznie wdrożyły projekty crowdsourcingowe. Sukces swój zawdzięczają one trafnie dobranym symulatorom działania. Przykłady te pokazują również czynniki niematerialne jako najważniejsze bodźce motywujące tłum do działania. Słowa kluczowe crowdsourcing, czynnki motywujące, tłum, media społeczne. The article presents one of the new marketing models i.e. crowdsourcing. The main objective of this paper is returning attention to the aspect of the factors motivating "the crowd" to action, as well as an indication of the source of these behaviors. The paper also presents examples of companies which successfully implemented projects crowdsourcing. They owe their success aptly chosen action simulators. These examples also show intangible factors as the most important stimulus which motivate "the crowd" to action. Keywords crowdsourcing, factors motivating, crowd, social media. Rozwoju Internetu i możliwość dotarcia dzięki niemu do milionów umysłów z całego świata pozwala firmom dotrzeć do wiedzy z różnej pespektywy geograficznej i kulturowej. Jednakże przemyślany plan zaangażowania tłumu w wykonanie zadania powinien przewidzieć oczekiwania swoich przyszłych twórców, aby móc ich zainteresować i pozyskać pełne rozwiązanie problemu. Należy zauważyć również, że zaangażowanie ludność świata w tworzenie innowacyjnych lub modyfikowanie istniejących pomysłów przyczynia się też do rozwoju uczestnika wykonującego określone zadanie. Zatem korzyść jest obustronna. Dzisiaj ten sposób działania posiada również swoją nazwę crowdsourcing. Jest kompatybilny z rozwijającym się nurtem w marketingu, odnoszącym się do zdobywania doświadczenia, przeżywania doznań, jak również realizowania własnych marzeń w procesie poznawania, kreowania, modyfikowania produktu czy usługi. Marketing doświadczeń jest nieco szerszym i głębszym pojęciem, natomiast odniesienie się do jego korzeni w tym artykule stanowi jedynie źródło podkreślenia siły oddziaływania przedsiębiorstwa na konsumentów poprzez różnego rodzaju wydarzenia, podczas których np. konkursy, zadania, gry itp. są wykorzystywane jako nośniki budowania doznań. Natomiast doznania te mają na celu zatrzymanie na dłużej konsumentów, którzy utożsamiają się z firmą, marką czy asortymentem. Odczuwanie doznań może być również punktem wyjścia do motywowania tłumu w angażowanie się w tego typu przedsięwzięcia. Głównym celem artykułu jest zwrócenie uwagi na aspekt czynników motywujących tłum do działań crowdsourcingowych, jak również wskazanie źródła pochodzenia tych zachowań. Ostatecznie w artykule przedstawione zostały przykłady skutecznie wdrożonych projektów crowdsourcingowych, które dzięki przemyślanym planom zaangażowania tłumu w proces kreowania produktów czy idei odniosły rynkowy sukces. Korzenie crowdsourcingu Pomysł zaangażowania tłumu w tworzenie produktu nie jest nowym podejściem w marketingu. 14

2 Korzeni tego pojęcia możemy zacząć dopatrywać się w takich działaniach, jak: outsourcing, astroturfing, prosument, social shopping itp. Jednakże nazwa tego podejścia została stworzona przez Jeffa Howe, który na łamach czasopisma Wired w 2006 r. jako pierwszy użył nazwy crowdsourcing (Howe, 2006; 2008). Cała idea crowdsourcingu skoncentrowana jest na założeniu, że wiedza tłumu jest w stanie przejąć część zadań, które dotychczas były powierzane pracownikom firmy. Miejscem zetknięcia się z działaniami crowdsourcingowymi są sieci internetowe, a dokładnie portale społecznościowe lub specjalnie opracowane przez firmy portale zrzeszające użytkowników, np. IdeaStorm.com, Acrobat.com Ideas, Electrolux Design Lab, My Starbucks Idea. Crowdsourcing jest bardzo elastyczny, może dotyczyć różnych obszarów działalności firmy, instytucji, organizacji non profit, uczelni, a jego stosowanie może mieć na celu m.in. określenie przyczyn niepowodzenia firmy czy jej produktów na rynku lub poszukiwanie zupełnie nowych rozwiązań, określenie organizacji pracy, współtworzenie narzędzi promocji, udzielenie pomocy charytatywnej, indywidualizację w modzie itp. Należy wspomnieć, że crowdsourcing wychodzi nawet poza działalność firmy i działa wśród społeczeństwa niemalże każdego dnia za pośrednictwem portali społecznościowych, np. Facebook, Twitter. Szerokie spektrum zastosowania crowdsourcingu przyczyniło się do rozwoju jego odmian: crowdfundingu oraz artsourcingu. Oprócz możliwości zgromadzenia innowacyjnych pomysłów od grup osób mających wiedzę w danym temacie, istnieje również możliwość ich sfinalizowana i wprowadzenia na rynek, który już wie, co to za produkt, bo go tworzył. W kierunku skutecznego projektu crowdsourcingowego Skuteczność działań crowdsourcingowych w dużej mierze zależy od przemyślanego planu. Główny problem w działaniach crowdsourcingowych polega na dotarciu do reprezentatywnej grupy, która jest w stanie podzielić się użyteczną wiedzą. Nie wystarczy rzucić temat do sieci i czekać, co będzie się działo, ponieważ niesie to ryzyko pojawienia się miliona niepotrzebnych informacji, które należy przetworzyć i odrzucić. Działanie bez planu przyczyni się jedynie do wydłużenia pracy, zwiększenia kosztów i niepotrzebnie zmarnowanego czasu. Natomiast sam sposób wdrożenia w życie planu może przybierać różną postać i leży wyłącznie w interesie firmy. Kreując plan, który ma być skuteczny, należy w nim przewidzieć przede wszystkim nastepujące elementy. Model działania czego oczekujesz od pomysłodawców. Crowdsourcing można zastosować na wiele sposobów, ale należy pamiętać, że aby uczestnicy coś dla nas zrobili, musimy im dokładnie wytłumaczyć, czego oczekujemy. Musimy określić zasady organizowanej akcji. W zależności od tego, co chcemy osiągnąć, musimy opracować odpowiedni model. Może on dotykać rozwiązywania problemów (collective inteligence), wykorzystania potencjału twórczego, artystycznego użytkowników (crowd creation, artsourcing), zlecenia internautom wyboru najlepszych rozwiązań (crowd voting) czy pozyskania funduszy (crowdfunding). Etapy wykonywanych zadań. Crowdsourcing nie stanowi pracy na etacie, więc czas, jaki użytkownicy portali mogą nań poświeć, jest nieduży. Dlatego też podzielenie zadania na mniejsze fragmenty pozwoli je małymi kroczkami w pełni rozwiązać i nie wywoła efektu znudzenia oraz ucieczki użytkownika (Lewandowska, 2012). Grupa odbiorców projektu. Najlepsze rezultaty można uzyskać od grupy, która będzie nie tylko liczna, ale przede wszystkim różnorodna i skoncentrowana na temacie projektu, względem którego posiada fachową wiedzę. Według prawa Sturgeona 90% uzyskanych pomysłów stanowią bzdury, a odnalezienie prawdziwych perełek jest bardzo trudne. Dlatego też działania crowdsourcingowe powinny być sprowadzone do wyszukiwania osób z określoną wiedzą, doświadczeniem i o zdefiniowanym profilu. Jednym ze sposobów takiego działania są konkursy tematyczne, np. opracowanie grafiki na obudowę Samsunga Galaxy Note. Motywatory dla uczestników projektu. Tłum bardzo łatwo jest przyciągnąć, ale znacznie trudniej sprawić, by został. Kluczem do motywowania jest znalezienie czynników, które zwiększają chęć jednostki do wykonania pewnej czynności. Jeśli oczekujemy od uczestnika, aby włożył w projekt dużo pracy i poświęcił na jego wykonanie swój wolny czas, nagroda, jaką zapewniamy, musi być proporcjonalnie wysoka i wartościowa. Należy motywować użytkowników, bo gdy społeczności zabraknie poczucia radości z tego, co robią, zatrzyma się proces kreacji rozwiązań. Zakres (ramy) wykorzystania wiedzy tłumu. Nie możemy na tłum przełożyć całej pracy nad nowymi projektami firmy czy rozwiązaniem każdego problemu. Musimy również brać pod uwagę ewentualność, że żadne z zaproponowanych przez pomysłodawców rozwiązań nie będzie tym, czego oczekiwaliśmy. Może również okazać się, że popełniliśmy błąd, nie wytłumaczyliśmy dokładnie, o co nam chodzi, lub za słabo zmotywowaliśmy do działania. Zatem łączenie wiedzy konsumentów i pracowników firmy może przynieść lepsze rezultaty i przewagę konkurencyjną dla firmy. Dla bezpieczeństwa (zachowania tajemnicy firmowej) crowd- 15

3 sourcing może być prowadzony wśród pracowników (np. Bank idei, Infosys). Lider akcji projektowej (osoba odpowiedzialna za otrzymane rozwiązania z tłumu). Wyznacz osobę (najlepiej z wnętrza firmy), która będzie nadawała kierunek poczynaniom tłumu, przekazywała informacje i odpowiadała na pytania. Pomysłodawca może mieć dobre pomysły, ale nie zna sytuacji firmy. Umiejętne kierowanie użytkownikami portalu pozwoli zdobyć wiedzę, która pasuje do strategii firmy. Oczywiście każda z wymienionych powyżej zasad wymaga precyzyjnego i zwartego zapisu (księgi wdrożenia projektu crowdsourcingowego) do celów chociażby wdrożeniowych, kontrolnych oraz naprawczych. Zaprezentowane punkty stanowią wyłącznie podstawy, których firma nie może pominąć, jeżeli chce odnieść sukces w działaniach crowdsourcingowch. Czynniki motywujące tłum oraz źródło ich pochodzenia Tłum bardzo łatwo jest przyciągnąć, ale znacznie trudniej sprawić, by został. Zasadniczy celem firmy powinno być odkrycie czynników, które inspirują ludzi do działania i zaoferowanie im tego typu bodźców w celu wywołania chęci do wykonania pewnej czynności. Teoria autodeterminacji wyróżnia dwa główne rodzaje motywacji: wewnętrzną (tzw. popęd Harlowa) i zewnętrzną (Deci i Ryan, 1985). Pierwsza występuje, gdy jednostka dąży do zaspokojenia osobistej potrzeby poprzez określoną czynność, która nie podlega prawom logiki i ekonomii, ponieważ jej głównym motorem jest kreatywność, chęć tworzenia i wewnętrzna satysfakcja (np. wykonuje zadanie dla zabawy, zabicia wolnego czasu, zdobycia doświadczenia, odczuwania doznania), natomiast druga stanowi instrument do osiągnięcia konkretnego wyniku (np. praca, by otrzymać wynagrodzenie, by otrzymać nagrodę lub by uniknąć sankcji) (Winter i Kandefer, 2012; Deci i Ryan, 1985; Pink, 2011). Natomiast Daniel H. Pink udowodnił, że w przypadku kreatywnego myślenia i działania bardziej efektywna jest motywacja wewnętrzna, natomiast motywacja zewnętrzna odgrywa istotną rolę przy zadaniach powtarzalnych. Zauważył również, że nagrody o wysokiej wartości niejako mogą blokować kreatywność człowieka. Dowiódł tego na prostym eksperymencie. I tak, na przykład kiedy mamy do czynienia z zadaniami, które są proste i nie wymagają kreatywności, większa nagroda prowadzi do lepszych wyników. Natomiast tam, gdzie potrzebna jest kreatywność, większa nagroda prowadziła do gorszych wyników (TED, 2010). Zatem tradycyjne firmy, wciąż nastawione na maksymalizowanie zysków, są skazane na zagładę, natomiast nowe firmy nastawiają się na maksymalizowanie celów oraz kreatywność i to one mają szanse bytu. Ten sposób działania jest skoncentrowany na tzw. motywacji 3.0, która odnosi się do kreowania nagród na gruncie niekoniecznie materialnym, ale bardziej doznań duchowych (Pink, 2011). Zdaniem Daniela Kahnemana (w 2002 r. Nagroda Nobla z ekonomii) nie działamy zawsze jak racjonalny kalkulator, wyliczający ekonomiczną korzyść własną i strony często nie negocjują do osiągnięcia maksymalizującego zysku. W prawdziwym życiu nasze zachowanie podważa koncepcję, że jesteśmy istotami wyłącznie rozumnymi. Ludzie są istotami, które mają wrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do badania i do uczenia się. Ale ten ( ) popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko, by przetrwać (Deci i Ryan, 1985), co również jest z godne z jedną podstawowych potrzeb człowieka, tzn. przynależnością do grupy i poczuciem akceptacji (piramida Maslowa). N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011) opublikowali wyniki badań, w których wymienili czynniki motywujące działania w obrębie crowdsourcingu. Przedstawiono je na rysunku 1. Do tych czynników możemy zaliczyć zarówno materialne, jak i niematerialne motywy zaangażowania się w wykonywane zadanie. Jednakże, idąc za współczesnym podejściem do motywowania (tzn. 3.0), możemy zaobserwować, że to jednak czynniki niematerialne mają większe znaczenie i wywołane są najczęściej osobistymi (wewnętrznymi) potrzebami. N. Kaufmann i in. (2011) do wewnętrznych czynników motywujących zakwalifikowali dwie grupy kryteriów. Pierwsza odwołuje się do przyjemności z wykonywania zadania, druga natomiast podkreśla istotę przynależności do społeczności, w której to zadanie jest realizowane. Czynniki motywujące tłum do działania w obrębie wykonywanego zadania zostały potwierdzone badaniami prowadzonymi m.in. przez J.R. Hackmana i G.R. Oldhama (1980), D.C. Brabhama (2008), P.G. Ipeirotisa (2010) czy N. Kaufmanna, T. Schulze'a i D. Veita (2011). Do tej grupy motywatorów zakwalifikowano: wykazanie się uczestnika różnymi umiejętnościami, samoistność wykonanego zadania (możliwość zobaczenia zastosowania), samodzielność (kreatywność), sprawdzenie poprawności wykonanego zadania (sprzężenie zwrotne), postrzeganie w zadaniu rozrywki czy zabawy. Tablica 1 prezentuje sposób definiowania każdego z wyżej wymienionych kryteriów w obrębie czynników motywujących do wykonania zadania w crowdsourcingu oraz przykłady z przeprowadzonych badań. 16

4 Rysunek 1. Czynniki motywujące działania w crowdsourcingu Motywacja w crowdsourcingu Motywacja wewnętrzna Motywacja zewnętrzna Zadania Natychmiastowy zwrot Różnorodność umiejętności Samoistność zadania Samodzielność Sprzężenie zwrotne z wykonanego zadania Rozrywka (zabawa) Społeczność Przynależność do grupy Relacje w grupie Wynagrodzenie materialne Odroczony zwrot Bycie zauważonym Rozwój umiejętności Społeczna motywacja Zadanie zgodne z wartościami społecznymi Zadanie zgodne z normami Sprzężenie zwrotne od osób Ź r ó d ł o: N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in Crowdsourcing. A Study on Mechanical Turk. Proceedings of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit, s. 4. Tablica 1. Motywatory wewnętrzne zadania* Motywatory Różnorodność umiejętności Samoistność wykonanego zadania Samodzielność (kreatywność) Sprzężenie zwrotne z wykonanego zadania Rozrywka (czynność dla zabicia czasu) Definiowanie Przyjemność dzielenia się własnymi umiejętnościami pozyskanymi w obrębie zdobytego wykształcenia, zainteresowań, sytuacji życiowych Określenie sensu wykonywanego zadania, możliwość zobaczenia zastosowania wyników zadania Możliwość wykazania się swoją kreatywnością, odmiennością w postrzeganiu dotychczasowych rozwiązań Możliwość sprawdzenia poprawności wykonanego zadania, poznanie błędów Możliwość spędzenia wolnego czasu w sposób zabawny i efektywny, odczuwanie przyjemności z wykonywanego zadania Przykłady Przetłumaczenie tekstu, bo wykonawca zadnia lubi tłumaczenia i chce wykorzystać swoje umiejętności Zredagowanie opisu produktu na stronę internetową Zaprojektowanie, produktu, logo lub strony internetowej Źródło badań J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980) N. Kaufmann, T. Schulze, D. Veit (2011) J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980) Zadanie programistyczne, w obrębie którego deklarowana jest konieczność wprowadzenia poprawek w błędnie wykonanym zadaniu Wykonywanie losowo wybranego zadania w celu zabicia wolnego czasu w miłych i zabawnych okolicznościach D.C. Brabham (2008; 2009) P.G. Ipeirotis (2010) *Zadanie należy rozumieć jako czynność (pracę), której dobrowolnie poddaje się tłum zainteresowanych jego rozwiązaniem. Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in Crowdsourcing. A Study on Mechanical Turk. Proceedings of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit; T. Winter i K. Kandefer (2012). Motywacja w crowdsourcingu. Marketing przy Kawie, art=1479 ( ). 17

5 Tablica 2. Motywatory wewnętrzne społeczność* Motywatory Przynależność do grupy Relacje w grupie Definiowanie Przykłady Czucie się częścią ekspertów rozwiązujących dobrowolnie zadanie, zgodnie z własnymi przekonaniami, wiedzą i umiejętnościami Czucie sensu z wykonywania zadania, widzenie w tym wartości Komunikowanie się z wykonawcami zadania i wymienianie się poglądami Spotykanie nowych, interesujących ludzi aktywnie angażujących się w wykonywane zadanie Źródło badań S. Lindenberg (2001) K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005) D.C. Brabham (2008; 2010) *Społeczność należy rozumieć jako grupę wykonawców, którzy skupili się w obrębie określonego zadania oraz wymieniających się własnymi uwagami w obrębie zgłaszanych pomysłów innych wykonawców zadania w celu ulepszenia, pochwalenia lub skrytykowania. Tego typu społeczność stanowi grupę ekspertów chcących rozwiązać problem. Ź r ó d ł o: jak tablicy 1. Do drugiej grupy kryteriów w ramach motywatorów wewnętrznych zalicza się odczuwanie przyjemności z przynależności do społeczności, z którą wykonawca zadnia utożsamia się i którą ceni, a realizacja wybranego zadnia pozwala na nawiązanie nowych znajomości i budowanie relacji. Daje mu to szansę zdobywania doświadczenia i pogłębiania własnych doznań. Badania w obrębie tychże motywatorów prowadzili m.in. S. Lindenberg (2001), K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005), D.C. Brabham (2008; 2010) oraz N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011). Tablica 2 prezentuje sposób definiowania kryteriów w obrębie czynników motywujących przynależność do danej społeczności oraz przykłady z przeprowadzonych badań w tym temacie. Oprócz niematerialnych motywatorów wewnętrznych możemy wymienić również motywatory zewnętrzne o charterze materialnym i niematerialnym. W ramach tej grupy motywacji zewnętrznej autorzy (Kaufmann, Schulze i Veit, 2011) odnieśli się do trzech kategorii motywacji, tj. natychmiastowego zwrotu, odroczonego zwrotu i społecznej motywacji. Pierwsze kryterium motywacji zewnętrznej należy rozumieć, jako materialny charakter angażowania się jednostki w wykonywane zadanie, za które oczekuje zapłaty monetarnej lub rzeczowej. Badania w tym obszarze prowadzili K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005), którzy wykazali, że jeżeli uczestnik ma ustalone na platformie crowdsourcingowej zadania Tablica 3. Motywatory zewnętrzne o charakterze niematerialnym odroczony zwrot* Motywatory Bycie zauważonym Rozwój umiejętności Definiowanie Przykłady Źródło badań Odnosi się do bycia zauważonym przez otoczenie, które jest skłonne dać zatrudnienie, wyróżnić jako lidera, dać zaproszenie do dalszej współpracy itp. Uczestnik (pracownik) efektywnie pracujący na platformie crowdsourcingowej może być zauważony przez obecnego (przyszłego) pracodawcę. W nagrodę może otrzymać wyróżnienie, propozycję awansu lub zatrudnienia K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005) A. Weiss (1995) Angażowanie się w wykonywane zadania daje możliwość zdobycia umiejętności, które uczestnik może wykorzystać w obecnej lub przyszłej pracy zawodowej. Chęć jednostki do uczenia się i zdobywania nowych umiejętności Uczestnik podejmuje się tłumaczenia tekstu w celu rozwijania swoich umiejętności językowych, które mogą być mu potrzebne w wykonywanej lub przyszłej pracy *Odroczony zwrot należy rozumieć jako niematerialny charakter angażowania się jednostki w wykonywane zadanie, za które oczekuje satysfakcji, uznania, spełnienia w dłuższej perspektywie czasu. Ź r ó d ł o: jak tablicy 1. 18

6 i określone profity za nie, jest w stanie zaangażować się w pracę w celu otrzymania wynagrodzenia. Jednakże rzeczywistość, jak również prowadzone badania pokazują (Lakhani i Wolf, 2005; Weiss, 1995), że większy wpływ na proces zaangażowania się uczestników w działanie mają motywy zewnętrzne o charakterze niematerialnym. Tablice 3 i 4 prezentują sposób definiowania tychże kryteriów wraz z przykładami prowadzonych badań w tym temacie. Czynnik motywacji odroczony zwrot ma na celu m.in. pokazania się oraz bycie zauważonym przez obecnych lub potencjalnych pracodawców, a także doskonalenie umiejętności przydatnych w obecnej lub przyszłej pracy. Tłum może się angażować w działania crowdsourcingowe również ze względu na panujące wartości i normy społeczne. Potwierdzono to również w badaniach (Deci i Ryan, 1985; 2000; Hackman i Oldham, 1980). Badacze zaobserwowali, iż np. dla zamanifestowania poparcia dla wartości uważanych przez siebie za cenne jako znak podporządkowania się im, jak również w poszukiwaniu akceptacji (tablica 4) tłum jest skłonny dobrowolnie zaangażować się w projekty w obrębie działań crowdsourcingowych. Niemalże każda branża może skorzystać z dobrodziejstwa crowdsourcingu, pod warunkiem odpowiednio opracowanego planu zaangażowania tłumu w zlecone zadanie. Za przykład może posłużyć model działania platformy crowdsourcingowej Amazon Mechanical Turk, na której autorzy badania (Kaufmann, Schulze i Veit, 2011) starali się sklasyfikować, jak ważne są poszczególne czynniki motywujące i jaki mają one wpływ na ostateczny rezultat. Portal ten pozwala realizować w większości dosyć proste zadania, jak znalezienie adresów określonej grupy przedsiębiorców, wypełnianie ankiet, transkrypcja itp. Zadania są stosunkowo mało płatne, np. 2 centy za znalezienie a do jednej organizacji z określonej branży. Wykonaniem takiego zadania, jak by się wydawało, będą zainteresowani ludzie z krajów nisko rozwiniętych, z tanią siłą roboczą. Jednakże badania wykazały, że wśród grupy uczestniczącej w badaniu blisko 50% osób stanowili obywatele USA. Dodatkowo ponad 60% z tych osób miało wykształcenie wyższe. Zatem badania wykazały, że pieniądze nie są głównym motywatorem realizacji zadań dla Amazon Mechanical Turk. Głównymi motywatorami tego portalu okazały się motywatory wewnętrzne (niematerialne) związane z satysfakcją płynącą z samego wykonywania zadania. Możliwość zastosowania posiadanych umiejętności przy realizowaniu Tablica 4. Motywatory zewnętrzne o charakterze niematerialnym społeczna motywacja* Motywatory Zgodność z wartościami społecznymi Zgodność z normami Sprzężenie zwrotne od osób Definiowanie Działanie wywołane przez dobrowolne utożsamianie się z istniejącymi wartościami społecznymi, działanie wynikające z własnych przekonań Ustosunkowanie się do norm panujących w społeczeństwie w celu uniknięcia kary, motywacja wywołana przez trzecią osobę spoza platformy crowdsourcingowej Możliwość pozyskania opinii (oceny) od innych uczestników w obrębie wykonywanego zadania, wymiana wiedzy, wyróżnienie Przykłady Angażowanie się w wykonywanie zadania zgodnie z własnymi przekonaniami i wartościami (wolność słowa) Student wykonuje badania naukowe na platformie, bo jest on zobowiązany do tego np. przez swojego profesora Zaangażowanie w wykonywanie zadania w celu wyróżnienia się z tłumu (akceptacja rozwiązania zadania przez tłum) Źródło badań E.L. Deci i R.M. Ryan (1985; 2000) J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980) J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980) *Społeczną motywację należy rozumieć jako utożsamianie się, podporządkowanie się bądź buntowanie się przeciw normom i wartościom panującym w danym społeczeństwie. Ź r ó d ł o: jak tablicy 1. Motywacja w projektach crowdsourcingowych przykłady zadania, możliwość jego samodzielnej realizacji i możliwość natychmiastowego zobaczenia efektów swojej pracy okazały się silniejszym motywatorem niż pieniądz. Okazuje się zatem, że bardzo ważnym czynnikiem motywującym do działania jest po prostu nauka nowych i rozwój dotychczasowych umiejętności danej osoby. 19

7 Podobne wnioski przynoszą badania przeprowadzone przez D.C. Brabhama (2008; 2009) na portalach Threadless czy istockphoto. Pieniądz jest tylko jednym z kilku motywatorów, ale nie jest najważniejszy. Rolę w zaangażowaniu się osób w prace na tych portalach odgrywa głównie możliwość pracy nad swoimi umiejętnościami, bycie zauważonym oraz zwiększenie swoich szans zawodowych w przyszłości. Dobrym przykładem jest również Platforma CUUSOO producenta klocków LEGO, która w drugiej połowie 2011 r. wkroczyła na arenę międzynarodową. Obecnie liczy już ponad 20 tysięcy członków. Portal pozwala uczestnikom z jednej strony dodawać swoje projekty zestawów zrobionych z klocków LEGO, a z drugiej strony są one oceniane przez osoby zarejestrowane na portalu. Pomysły, które zdobędą 10 tysięcy głosów, mają szansę znalezienia się na półkach sklepowych. Konsumenci, którym uda się przekonać LEGO do wdrożenia ich pomysłu do produkcji, mogą oczekiwać 1% przychodów firmy ze sprzedaży tego produktu. System wynagradzania w projekcie LEGO opiera się głównie na autonomiczności (można wymyślić dowolny zestaw klocków LEGO), określonym celu (można umieścić swój zestaw klocków na półkach sklepowych oraz osiągnąć przychody ze sprzedaży), wyróżnieniu z tłumu (uznanie innych kreatorów LEGO i wprowadzić własne pomysły na rynek pod tą marką). Dzięki takiemu rozwiązaniu LEGO poszerza swoją gamę produktów, dopasowując się do aktualnych trendów rynkowych. Projekt opiera się na społeczności konsumentów wiernych marce, którą marka LEGO gromadziła wokół siebie przez lata swoich działań na rynku. Zabawki, które powstały dzięki użytkownikom tej platformy, to m.in. łódź podwodna Shinkai 6500, statek kosmiczny Hayabusa czy Minecraft, który pozwala tworzyć dowolne kształt, odpowiadające wyobraźni użytkownika (Minecraft próg 10 tysięcy głosów przekroczył już po 48 godzinach) (Wachowicz, 2012b; Winter i Kandefer, 2012). Za inny przykład zaangażowania tłumu o podłożu niematerialnym może posłużyć Bank Pomysłów BZ WBK. Tutaj użytkownicy mają możliwość odczucia realnego wpływu na działalność banku. Mogą oni zgłaszać, komentować i oceniać pomysły dotyczące funkcjonowania banku w osiemnastu różnych kategoriach. Każdy nowo powstały pomysł jest oceniany przez innych użytkowników serwisu w postaci komentarzy oraz ocen punktowych. Jednak najważniejszym elementem jest informacja zwrotna od samych pracowników banku, którzy nadają pomysłowi statut: wdrażany, konsultowany w banku, wdrożony, częściowo wdrożony, odrzucony i funkcjonujący. Dzięki takiemu podejściu rośnie zaangażowanie twórców pomysłów, którzy w ten sposób czują się docenieni. Ciekawą odmianą crowdsourcingu jest program MVP (Most Valuable Professionals) firmy Microsoft, w ramach którego użytkownicy społeczności internetowych dzielą się swoją wiedzą na temat produktów Microsoftu. Ideą tej platformy jest poszerzanie wiedzy specjalistycznej oraz budowanie renomy firmy. Każdego roku MVP udzielają odpowiedzi na ponad 10 milionów pytań. Podobnie działa platforma IdeaStorm.com, projektu Della, która pozwala swoim użytkownikom witryny zamieszczać na niej swoje pomysły, szczególnie te dotyczące ulepszeń związanych z urządzeniami Della. Pozostali użytkownicy głosują na dane idee i oceniają je, zwiększając lub zmniejszając ich wartość. Dell pyta użytkowników o różne rzeczy: preferowane parametry sprzętu, design czy ekologię. Jak wynika ze statystyk zamieszczonych na stronie programu, dotychczas zgłoszono ponad 19 tysięcy pomysłów, z których blisko 541 zostało wdrożonych. Dodatkowo oddano łącznie około 742 tysięcy głosów i wystawiono ponad 98 tysięcy komentarzy ( Z crowdsourcingu korzysta również McDonald's, który pozyskuje kreatywną pomoc na różnych etapach zarządzania produktem. I tak, na przykład w 2007 r. zorganizował casting na najlepsze zdjęcia twarzy. Do konkursu przystąpiło 13 tysięcy osób, które przysłały zdjęcie twarzy. Ostatecznie wybrano 24 i umieszczono je na wyrobach McDonald'sa. Ta forma działania miała na celu bycie bliżej swoich konsumentów. Firma zaangażowała również swoich konsumentów w tworzenie kampanii reklamowych oraz pomysłów na innowacyjne produkty. Ciekawym przykładem innowacyjności McDonald'sa było zorganizowanie w 2010 r. we Francji konkursu na projekt graficzny oraz fotografię, który miał na celu uzyskanie informacji, jak firma może podkreślać swoją politykę zrównoważonego rozwoju. W efekcie konkursu powstało zielone logo, które obecnie jest coraz bardziej znane także w Polsce. Jak wiadomo z artykułu opublikowanego we wrześniu 2010 r. na Digital Trends, McDonald's zaangażował się także w promocję swojej marki przy pomocy Foursquare, oferując upominek w postaci bonu o wartości 5 10 dol. za zalogowanie się w dniu 16. kwietnia (Dzień Foresquare) w jednej z restauracji należących do sieci. Kampania kosztowała McDonald'sa około tysiąca dolarów, ale zwiększyła ruch aż o 33% (Wachowicz, 2012a). Podobną akcję w 2010 r. przeprowadził w Polsce producent chipsów Lays: Mądry tłum wymyśla smak chipsów (Król, 2010). Twarzą konkursu był aktor Paweł Wilczak, który przekonywał społeczeństwo, że prawdziwymi aktorami są konsumenci. Najpierw klienci wymyślali nowe smaki chipsów, a następnie smaki, które znalazły się w finale (cztery smaki) zadecydowało jury. Finalistów nagrodzono finansowo po 10 tys. złotych. Wszystkie fina- 20

8 łowe smaki chipsów wyprodukowano i promowano. Konsumenci mogli kupować nowe cztery odsłony smakowe chipsów, aby poprzez głosowanie, wybrać jeden zwycięski. Jego autor został nagrodzony zyskiem ze sprzedaży 1% (minimum 50 tys. złotych). Producenci pozyskali nowe smaki, ale również takiego typu kampania promocyjna przyczyniła się do większej wiarygodności przekazu treści, co ma niewątpliwie przełożenie na postrzeganie marki produktu (APTUS.shop, 2013). Podsumowanie Crowdsourcing jest nieodłącznie związany z Internetem, ze społecznościami internetowymi. To właśnie tam informujemy oraz zachęcamy do działania, tam też prezentujemy propozycje konsumentów. Tym, co motywuje użytkowników do pracy w tym modelu, jest przede wszystkim zaspokajanie ich potrzeb niematerialnych, obejmujących głównie naukę nowych i rozwój dotychczasowych umiejętności danej osoby. Uwzględnienie aspektu motywacji użytkowników w projektach crowdsourcingowych wydaje się niemalże najważniejsze, bo gdy zabraknie u nich poczucia radości z tego, co robią, zatrzyma się proces kreowania rozwiązań. Należy również pamiętać o tym, że firma, która chce zyskać korzyści płynące z crowdsourcingu, musi działać w stosunku do społeczności uczciwie. Traktowanie klientów z należytym szacunkiem może przynieść firmie bezcenną wartość w postaci ambasadorów marki. Nie należy także zapominać o stałej, angażującej komunikacji ze społecznością, która musi czuć, że liczy się ona dla firmy nie mniej niż jej zysk. Literatura APTUS.shop (2013). Crowdsourcing w promocji sklepu internetowego, ( ). Brabham, D.C. (2008). Date Raport. Moving the Crowd at istockpoto: The Composition of the Crowd and Motivation for Participation in Crowdsourcing Applications. First Monday, 13 (6), Brabham, D.C. (2009). Crowdsourcing the Participation Process for Planning Project. Planninh Theory, (8), Deci, E.L. i Ryan, M.R. (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior. New York: Plenum. Deci, E.L. i Ryan, M.R. (2000). The What and the Why of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11 (4), Hackman, J.R. i Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading: Addison-Wesley. Howe, J. (2006). The Rise in Crowdsourcing. Wired Magazine, (June), ( ). Howe, J. (2008). Crowd Sourcing. Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. New York: Crown Business. Ipeirotis, P.G. (2010). Demographics of Mechanical Turk. Ceder Working Papers, ( ). Kaufmann, N., Schulze, T. i Veit, D. (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in Crowdsourcing. A Study nn Mechanical Turk. Proceedings of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit. Król, K. (2010). Mądry tłum wymyśla smak Lays'ów crowdsourcing w paczce chipsów, -laysow-crowdsourcing-w-paczce-chipsow/#.uol-jqzxvat ( ). Lakhani, K.R. i Wolf, R.G. (2005). Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects. W: J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam i K.R. Lakhani (red.), Perspectives on Free and Open Source Software. Cambridge-London: The MIT Press. Lewandowska, K. (2012). System Turkomatic i crowdsourcing złożonych problemów, ( ). Lindenberg, S. (2001). Intrinsic Motivation in a New Light. Kyklos, 54 (2 3), Pink, D. i Drive, H. (2011). Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Warszawa: Studio Emka,. TED. (2010) Kreatywność a motywacja, ( ). Wachowicz, B. (2012a). Crowdsourcingowe kanapki, czyli McDonald's współpracuje z tłumem, ( ). Wachowicz, B. (2012b) Geek-sourcing', czyli skąd się biorą nietypowe pomysły LEGO, ( ). Weiss, A. (1995). Human Capital vs. Signaling Explanations of Wages. Journal of Economic Perspectives, 9 (4), Winter, T. i Kandefer, K. (2012). Motywacja w crowdsourcingu. Marketing przy kawie, art=1479 ( ). 21