Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. Tomasz Poskrobko

Transkrypt

1 Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie Tomasz Poskrobko

2 Jakość???????????????

3

4 Jakość Wszystkie definicje jakości można przydzielić do jednej z dwóch interpretacji: wartościującej (oceniającej, preferencyjnej), niewartościującej (opisowej, nieoceniającej).

5 Wartościujące definicje jakości jaka jest ocena obiektu czy zbioru obiektów? np. w powiedzenie nie ilość, lecz jakość przez ilość rozumie się przede wszystkim liczebność obiektów, a przez jakość - albo ich pozytywne oceny (wyraz uznania dla obiektu, jego użyteczności, ocena stopnia zaspokojenia potrzeb, luksusu, doskonałości itp.) albo ogólnie ocenę, która może być pozytywna lub negatywna

6 Niewartościujące definicje jakości jaka jest natura (istota) obiektu lub zbioru obiektów? Ta interpretacja jakości informuje o podobieństwach lub różnicach jakościowych obiektów - obiekty mniej (np. parasolka i samochód) lub bardziej podobne pod względem jakościowym (np. samochód osobowy i ciężarowy) i jest rozpoznawalna przez definiowanie jakości jako zbioru cech lub zbioru właściwości.

7 Definicje jakości - podejście wartościujące i opisowe Podejście wartościujące: jakość = ocena stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania (PN-EN ISO 9000:2001) stopień, w jakim zbiór właściwych dla produktu lub usługi charakterystyk spełnia sformułowane oczekiwania (Karaszewski), stopień osiąganej przez przedmiot doskonałości (Platon) Jakość to: Podejście opisowe: jakość = zbiór cech zespól swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju (Arystoteles), zbiór cech, których wartości opisują naturę względnie jednorodnego zbioru obiektów (T. Borys)

8 Definicje jakości Nie istnieje wiele definicji jakości, jednak w literaturze najczęściej spotyka się następujące: według J.M. Jurana jakość to zdatność do użytku, według W. E. Deminga jakość to zaspokojenie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta, według Armanda V. Feigenbauma jakość to ogół charakterystyk wyrobu lub usługi w sferze marketingu, projektowania i obsługi, dzięki którym użytkowane wyroby i usługi spełnią oczekiwania klienta, według P.B. Crosby'ego jakość to zgodność z wymaganiami, według R. Flooda jakość to spełnienie formalnych i nieformalnych wymagań klientów, przy najniższych kosztach za pierwszym i każdym następnym razem.

9 Jakość Jakość nie istnieje w oderwaniu od klienta, dla którego wyrób lub usługa są przeznaczone. Jakość tworzy się zarówno w sferze przedprodukcyjnej, produkcyjnej, jak i poprodukcyjnej.

10 Rodzaj Zalety Wady doskonałość wartość zgodność ze specyfikacją spełnienie lub przewyższenie oczekiwań klienta korzyści marketingowe i etyczne, jednoznacznie rozpoznawany symbol bezkompromisowych standardów i wysokich osiągnięć koncepcja wartości wykorzystuje wiele atrybutów jakości, skupia się na efektywności organizacji, umożliwia porównania między obiektami oraz w czasie umożliwia precyzyjne mierzenie, prowadzi do zwiększenia sprawności, powinna wymuszać analizę potrzeb klienta, właściwa definicja w przypadku klientów instytucjonalnych ocena dokonywana z punktu widzenia klienta, możliwe do zastosowania w każdej branży, reaguje na zmiany rynkowe nie stanowią pomocy dla praktyki, są trudne w mierzeniu, atrybuty doskonałości mogą się zmieniać w czasie, muszą się znaleźć klienci chcący płacić za doskonałość trudność w przypisaniu wartości do konkretnych elementów produktu, jakość i wartość nie są łatwo przeliczalnymi jednostkami klienci nie interesują się wewnętrznymi specyfikacjami, nie nadaje się do definiowania usług, może ograniczać zdolność do adaptacji do innych warunków, specyfikacje mogą okazać się bezwartościowe wobec szybkich zmian na rynku, zorientowana do wewnątrz organizacji trudne w pomiarze, klienci często nie znają swoich oczekiwań, nieobiektywne sądy klientów mogą wpływać myląco na wyniki,

11 Etap globalnego (kompleksowego) podejścia do zarządzania jakością Etap caveat emptor (niech odbiorca strzeże się sam). Etap Indywidualnej kontroli jakości Etap kontroli jakości w produkcji masowej Etap kontroli procesów Etap globalnego zarządzania jakością

12 Wielka siódemka Siedem podstawowych metod kontroli jakości: 1. diagram przebiegu procesu 2. karta kontrolna 3. arkusz kontrolny 4. diagram Ishikawy 5. diagram Pareto 6. histogram 7. punktowy diagram korelacji

13 Diagram przebiegu procesu

14 Arkusz kontrolny Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania

15

16

17 Diagram Ishikawy Celem stosowania DI jest ustalenie przyczyn pojawiających się problemów jakościowych w przedsiębiorstwie oraz graficzne przedstawienie analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem

18

19 Diagram Ishikawy Układ czynników uczestniczących Reguła 6M+E Reguła 4P Reguła 4S Man(czynnik ludzki) Machine (wykorzystywane maszyny) Material (tworzywa i materiały) Method (metoda wytwarzania) Management (metoda zarządzania) Measurement (metoda pomiaru) Environment (czynniki środowiskowe) Place (miejsce) Procedure (procedura) People (ludzie) Policies (polityka) Surroundings (otoczenie) Suppliers (dostawcy) Systems (systemy) Skills (umiejętności)

20 diagram Pareto W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około 70-80% skutków (niewielka część populacji grupuje znaczącą część wartości cechy)

21

22 Cykl doskonalenia Deminga Działaj Sprawdzaj Planuj Wykonaj William Deming ( ) prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową

23 Cykl doskonalenia Deminga Działaj Sprawdzaj Planuj Wykonaj William Deming ( ) prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową

24 Etap 1 - Planuj Dostrzeżenie możliwości zmian Określenie priorytetowych procesów Zebranie danych o procesach poddawanych zmianie

25 Etap 1 - Planuj Dostrzeżenie możliwości zmian Określenie priorytetowych procesów Zebranie danych o procesach poddawanych zmianie

26 Etap 1 - Planuj Należy dostrzec możliwość zmiany (udoskonalenia procesu) i ją zaplanować. Identyfikuje się i gromadzi informacje w tych obszarach funkcjonowania organizacji, w których zmiany mogą przynieść największe efekty.

27 Etap 1 - Planuj Należy opracować listę elementów procesu, które można udoskonalić. Należy znaleźć odpowiedzi na poniższe pytania: jakie są żądania względem produktu? kto jest odbiorcą produktu (zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym)? co należy poprawić: satysfakcję odbiorcy? jakość procesów i wyrobów? wydajność i efektywność pracy? poziom kosztów wadliwej produkcji?

28 Etap 1 - Planuj Dostrzeżenie możliwości zmian Określenie priorytetowych procesów Zebranie danych o procesach poddawanych zmianie

29 Etap 1 - Planuj Opracowaną listę możliwości do doskonalenia trzeba następnie poddać analizie w celu określenia priorytetów - tych elementów, od których proces doskonalenia powinien się rozpocząć.

30 Etap 1 - Planuj Dostrzeżenie możliwości zmian Określenie priorytetowych procesów Zebranie danych o procesach poddawanych zmianie

31 Etap 1 - Planuj Należy zbadać: jakie wskaźniki charakteryzują proces, jakie pomiary będą dokonywane przed, w trakcie i po realizacji procesu. Po zidentyfikowaniu przyczyn niedoskonałości procesu należy określić możliwe rozwiązania.

32 Etap 1 - Planuj Takie trójetapowe działanie prowadzi to do opracowania szczegółowego planu działań, zawierającego główny cel, cele szczegółowe, Działania występujące na tym etapie cyklu mogą być wsparte różnorodnymi metodami i technikami zarządzania jakością. Do najczęściej stosowanych należą między innymi: Diagramy: przepływów, Pareto-Lorenza, przyczynowoskutkowy, burza mózgów, technika grupy nominalnej, mapowanie procesu.

33 Techniki myślenia zespołowego Burza mózgów Stosowana w małych kilkuosobowych grupach osób o równym statusie zawodowym Przedstawienie problemu w zwięzły sposób Zachęta do zgłaszania pomysłów Obowiązuje dokładne notowanie Zakaz krytyki: wszystkie pomysły są dobre

34 Techniki myślenia zespołowego Metoda Gordona (odmiana burzy mózgów) Uczestnicy nie wiedzą, jaki jest rzeczywisty konkretny problem, znają jedynie zarys problemu Moderator stopniowo zawęża zakres dyskusji i dopiero pod koniec podaje problem szczegółowy Metoda pozwala na wykorzystanie szerszego zasobu wiedzy uczestników i uniknięcie skupienia uwagi na kwestiach szczegółowych

35 Techniki myślenia zespołowego Metoda skojarzeń przymusowych/losowych wykorzystywana w projektowaniu innowacji wskazuje się dwa lub więcej przedmiotów celowo lub losowo dobranych i prosi o podawanie pomysłów produktów, które łączą ich cechy

36 Techniki myślenia zespołowego Myślenie na dwóch poziomach precyzyjnie zdefiniowany problem do rozwiązania dokładny przeglądu wiedzy na temat problemu przegląd znanych rozwiązań przeeeeeerwa!!! powrót do problemu

37 Techniki myślenia zespołowego Grupa nominalna Spisanie przez każdego uczestnika grupy jego własnych pomysłów i propozycji rozwiązania problemu Następnie każdy uczestnik grupy po kolei przedstawia swoje propozycje Zgłoszone propozycje omawiane są przez wszystkich uczestników dyskusji pod kątem ich zalet, możliwości zastosowania, przewidywanej skuteczności itp. Na koniec dyskusji jej uczestnicy dokonują poprzez głosowanie wyboru najlepszej propozycji.

38 Techniki myślenia zespołowego Sesje pomysłowości Przedstawienie problemu przez moderatora Uczestnicy proponują rozwiązania bez zastanowienia się nad wykonalnością Zgłaszanie pomysłów ulega zakończeniu z chwilą, gdy zaczynają się powtarzać Grupowanie pomysłów Dyskusja na wartością grup rozwiązań i definiowanie hierarchii

39 Wady myślenia zespołowego Sprzyja konformizmowi Rzadko generuje rozwiązania rewolucyjne Możliwość ukrywania się

40 Zalety myślenia zespołowego Znacznie zwiększają prawdopodobieństwo pojawienia się innowacyjnych rozwiązań; Uczą eliminować ocenę w toku zgłaszania pomysłów; Uczą dostrzegać przydatność pozornie absurdalnych idei; Ograniczają transfer nawyku albo tzw. fiksację funkcjonalną ; Ograniczają wpływ hedonizmu angażują wiedzę dostępną i ukrytą

41 Cykl doskonalenia Deminga Działaj Sprawdzaj Planuj Wykonaj William Deming ( ) prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową

42 Etap 2 - Wykonaj Zaplanowany w pierwszym etapie schemat działań powinien zostać wprowadzony w życie (w warunkach produkcyjnych). Można również wdrożyć działania o ograniczonej skali bądź przeprowadzić testy opracowanych rozwiązań (w warunkach laboratoryjnych).

43 Etap 2 - Wykonaj etap wdrażania rozwiązań powinien być przeprowadzany z wykorzystaniem metod i technik zarządzania jakością, takich jak np.: projektowanie eksperymentu, schemat działania, arkusz kontrolny, benchmarking, diagram możliwych wypadków, diagram przepływu.

44 Cykl doskonalenia Deminga Działaj Sprawdzaj Planuj Wykonaj William Deming ( ) prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową

45 Etap 3 - Sprawdzaj Należy wykonać pomiary uzyskanych wyników i porównać je z założeniami przyjętymi w etapie pierwszym. Do oceny wdrożonych działań należy wykorzystać opracowane wcześniej mierniki W przypadku stwierdzenia odstępstw od planu należy określić ich przyczyny

46 Etap 3 - Sprawdzaj Na tym etapie cyklu Deminga zaleca się stosowanie między innymi następujących metod i technik zarządzania jakością: arkuszy kontrolnych, kart kontrolnych, wskaźników kluczowych charakterystyk procesu, identyfikacji plusów, minusów i interesujących spostrzeżeń (PMI), wskaźników zdolności procesu.

47 Cykl doskonalenia Deminga Działaj Sprawdzaj Planuj Wykonaj William Deming ( ) prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową

48 Etap 4 - Działaj Jeśli zaobserwowano odchylenia od założonego planu, należy wdrożyć działania w celu ich skorygowania. Wiedza zdobyta w ostatnim etapie cyklu powinna zostać wykorzystana w etapie planowania następnego cyklu doskonalenia. W etapie tym ponownie uwzględnia się potrzeby klienta, które mogły ulec zmianie

49 Etap 4 - Działaj Etap ten może być przeprowadzany przy wykorzystaniu metod i technik zarządzania jakością takich jak: mapowanie procesu, test ACORN, schemat działania, benchmarking, ćwiczenie B&BE, BPMS - System zarządzania procesami biznesowymi.

50 Test ACORN Narzędzie sprawdzania zakresu zdefiniowanych zadań, w celu upewnienia, ze zadanie jest w pełni zrozumiałe. Ma zastosowanie podczas opracowywania zakresu zadań, by wskazać ich postęp, określenia jego jakości oraz przy przypisywaniu zadań organizacji lub zespołowi projektowemu

51 Test ACORN A (accomplishment) wykonanie: Czy zadanie opisuje rezultaty czy zachowanie? Czy zadanie mogłoby być zweryfikowane, jeśli obecni ludzie nie byliby za nie odpowiedzialni? C (control) kontrola: Czy działania grupy określają wykonanie zadania? Czy wykonanie zadań jest zależne od działań innych? O (only objective) tylko cele: Jeżeli to i tylko to zostało zakończone, czy to wystarczy? Jeżeli wymagane jest jeszcze coś innego, to rozpoznane zostaną cele, a nie rzeczywiste zadanie (cele nie mogą pochodzić z części O testu)?

52 Test ACORN R (reconciliation) zgodność: Jeżeli zadanie jest wykonane, czy umożliwi to innym zespołom w organizacji zakończenie ich zadań? Czy inna grupa zajmuje się tym samym zadaniem? Do pracy nad tym samym zadaniem bądź zadaniami stojącymi w konflikcie nie powinny być wyznaczane dwie grupy. N (numbers) liczby: Czy zadanie może być zmierzone? W praktyce zadanie musi być możliwe do zmierzenia. Pomiary wskażą, czy zadanie zostało wykonane, czy nie.

53 B&BE (Benefits and Barriers Exercise) Ćwiczenie ma na celu dostrzeganie korzyści i barier dla jednostki oraz firmy wynikające z proponowanej zmiany. Pozwala zidentyfikować przeszkody na drodze jej realizacji.

54 B&BE (Benefits and Barriers Exercise) Postępowanie: W grupie 5-7 (do 15) osób ustalenie celu ćwiczenia oraz zasad jego wykonania. Ważne jest czynne uczestnictwo każdego członka zespołu. Sprzyja temu wyznaczenie liderów w podzielonych grupach. Określenie korzyści wynikających ze zmiany. Próba odpowiedzi na pytanie jakie korzyści dla siebie mogą dostrzec jednostki, grupy i firma jako całość. Zasady: Możliwe (zalecane) jest zatrudnienie zewnętrznego konsultanta do pokonania oporu i wykazania pozytywów rozwiązania. Cel spotkania musi być znany uczestnikom. Wszystkie bariery należy traktować z uwagą i powinny być uwzględniane podczas tworzenia planu wdrożenia zmian.

55 Total Quality Management TQM Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji na każdym stanowisku w sposób nieograniczony; Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią w sposób w pełni ich zadowalający); Management - zarządzanie poprzez dążenie do wyższej jakości, pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji projakościowych, wykorzystujące skuteczne procedury i metody realizacji.

56 Total Quality Management TQM TQM jest rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów. Osiąganie jakości totalnej wymaga przyjęcia, że jakość jest: głównym celem działalności przedsiębiorstwa; zadaniem każdego pracownika w firmie; pojęciem wielowymiarowym odwołującym się do ludzi, pracy, procesów, systemów; osiągania przez zapobieganie wadom a nie ich wykrywanie

57 Total Quality Management TQM Celem TQM jest: zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości, pozyskanie klientów poprzez wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości, stworzenie przejrzystości w spójności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy, zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać odpowiedzialność cywilną za produkt, wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej pracowników.

58 Osiem kroków TQM Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8 zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM; przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości zorganizuj ciągłą poprawę jakości; wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów; zapewnij dostęp do wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy; stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy; rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta; usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

59 Stary styl zarządzania vs TQM Stary reagujący styl zarządzania: Zarządzanie Kontrola zarządzania Kontrola / Nakazy Indywidualność Ukryte cele Wyłączność ( Ja, Mój ) Gaszenie ognia Biurokracja Słowo pisane lub mówione Przysłowiowa mądrość Korekta Na wszelki wypadek Jakość Problem Dążenie do korekty błędów Odpowiedzialność za nikłe rezultaty ZMIANY KULTUROWE Zarządzanie przez ciągłą poprawę jakości Kierowanie Kierownictwo dla jakości Zaangażowanie / Kooperacja Zespołowość Rozmowy wprost Wspólnota ( My, Nasze ) Myślenie przyszłościowe Przedsiębiorczość Myślenie nastawione na wykresy wzrokowe Dane (statystyczne udokumentowane) Prewencja W samą porę Jakość Rozwiązanie Dążenie do zapobiegania błędom Pomoc w osiąganiu sukcesu OCHRONA STATUS QUO ZMIANY SYSTEMOWE CIĄGŁA POPRAWA ZARZĄDZANIA

60 Korzyści z TQM Zdyscyplinowane Podejście Rygorystyczne Szkolenie łączność Zarażenie całego personelu Cykl rozwiązywania problemów, stosowanie Narzędzi Obniżenie kosztów jakości Pomiary oszczędności Jakość za darmo (nie kosztuje) Oszczędności przewyższają koszty

61 Przeszkody we wdrażaniu TQM poczucie własnej nieomylności i nieumiejętność przyznania się do błędu oraz wyznawanie tezy ja jestem najlepszy, błędy popełniają inni, opór przeciw jakimkolwiek zmianom oraz przekonanie, że status quo jest bezpieczne i daje pewien komfort intelektualny i psychiczny, dogmatyzm polityczny i związkowy, który blokuje umysły i uniemożliwia rzetelną ocenę sytuacji oraz podjęcie działań korygujących,

62 Przeszkody we wdrażaniu TQM bezmyślne naśladownictwo powodujące nieekonomiczne przenoszenie metod i struktur oraz systemów bez uwzględnienia lokalnej specyfiki, co może napotykać silny sprzeciw, rodzić nieporozumienia i straty, odrzucenie z góry wszystkich nowych metod stwierdzając, że to dobre dla innych (np. Japończyków, Niemców, Amerykanów), a my jesteśmy zupełnie inni, skłonność do fatalizmu i przyjmowanie z góry tezy, że to się nie może udać, a więc nie warto i nie należy nic czynić dla poprawy jakości,