Strategia firmy i jej wpływ na wynagrodzenia

Transkrypt

1 Strategia firmy i jej wpływ na wynagrodzenia B udowa systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie bez uwzględnienia celu istnienia przedsiębiorstwa jest nonsensem, na który obecnie pozwala sobie jeszcze wiele firm. Wyobraźmy sobie sytuację, w której sprzedawca drogiego sprzętu elektronicznego, do którego musi przekonać klientów w celu ich sprzedaży, ma płacone od przepracowanej godziny. Nie trzeba dokonywać skomplikowanych badań, by domyślić się, że niewiele urządzeń owy sprzedawca sprzeda. Wystarczy jednak zmienić system wynagradzania na prowizyjny, by zauważyć wzrost sprzedaży. Prowizja, jak łatwo się zorientować, dopinguje naszego sprzedawcę do starań, by sprzedać jak najwięcej, gdyż wówczas jego zarobki również wzrosną. Niniejsze opracowanie ma na celu dopasowanie odpowiedniej strategii wynagradzania do znanych strategii organizacji. W części pierwszej przedstawione zostanie pojęcie strategii oraz związek pomiędzy strategią globalną firmy a strategią wynagrodzeń. Następnie przedstawione zostanie powiązanie różnych strategii, jakimi może podążać firma, ze strategiami wynagradzania. W podsumowaniu zostaną zawarte wnioski wynikające z niniejszej pracy. Wg H. Witczaka strategia jest to złożony proces reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne w stosunku do podmiotu prowadzącego strategię, kształtowany w imię wartości, które podmiot strategii uważa za istotne 1. Prostszymi słowami ujmując, strategia to program działalności firmy w dłuższej perspektywie czasowej 2. Celem działalności każdego przedsiębiorstwa jest osiąganie zysku i wzrost wartości firmy i tymże celom służy konstruowanie strategii firmy. Aby te cele osiągnąć, niezwykle ważne jest osiągnięcie spójności pomiędzy strategią biznesową firmy (zewnętrzną, reagującą z otoczeniem) z strategią wewnętrzną firmy (strategią zarządzania zasobami ludzkimi). Wszystkie strategie tworzą w przedsiębiorstwie hierarchicznie uporządkowaną całość kompatybilną do: misji i wizji przedsiębiorstwa, uwarunkowań wewnętrznych, uwarunkowań zewnętrznych 3. Poniższy schemat prezentuje powiązania pomiędzy omawianymi strategiami. 1 Urbanowska Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s Postół A., Strategia wynagrodzeń cz. 1, www. wynagrodzenia.pl 3 Urbanowska Sojkin E., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań

2 Rysunek 1. Schemat powiązań między strategią wynagrodzeń a globalną strategią przedsiębiorstwa i strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: G. Gruszczyńska-Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa. Jak widać na schemacie, na strategie wynagrodzeń wpływają strategia globalna i strategia ZZL. Schemat jest schematem zamkniętym, co oznacza, że skutki realizacji strategii wynagrodzeń, wpłyną na działania usprawniające strategie globalną i ZZL. Wchodząc głębiej w analizę wpływu strategii biznesowej na strategię ZZL, możemy wyróżnić następujące po sobie etapy: strategia biznesowa wpływa wpierw na strategię rozwoju firmy, która z kolei wpływa na strategię pozyskiwania pracowników; strategia pozyskiwania pracowników wywiera wpływ na strategię rozwoju pracowników, co ma w ostatecznym etapie wpływ na strategię wynagradzania. Poniżej zamieszczono podział strategii biznesowych ze względu na sposób osiągania przewagi konkurencyjnej i działania jakie powinny być podejmowane wewnątrz firmy, aby zastosowana strategia była skuteczna. 2

3 Tabela 1. Wpływ strategii biznesowej na strategie zarządzania zasobami ludzkimi Źródło: Jeśli firma zakłada innowacyjność, najważniejsze staje się praca zespołowa pod silnym przywództwem. Najbardziej liczący stają się pracownicy kreatywni (tzw. gwiazdy) i ich rozwój. Najskuteczniejszym narzędziem motywującym są wówczas premie. Przedsiębiorstwo osiągające przewagę konkurencyjną przez jakość i ciągłą poprawę skupia się w swoich operacjach na jakości, szkoli swoich pracowników w zakresie Total Quality Management (TQM), a wynagrodzenia uzależnia od indeksu satysfakcji klientów. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość skupia się głównie na perełkach pracownikach o wysokich kompetencjach, z dużym potencjałem rozwojowym. Aby ich utrzymać w firmie niebędne są konkurencyjne w stosunku do rynku poziomy pakietów wynagrodzeń. Ostatni rodzaj przedstawionej na powyższym schemacie strategii osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez wysoką wydajność, stosowany jest przez firmy nastawione głównie na osiąganie gigantycznych zysków, o dużej świadomości kosztowej i proefektywnościowej. Tutaj najważniejsze sią wyniki pracy, od których uzależnione są wynagrodzenia. Każda funkcja zarządzania zasobami ludzkimi wymaga innych narzędzi wynagradzania, aby okazała się skuteczną. Przykładowo, żeby mieć pewność, że najlepsi pracownicy nie wyrażą chęci zmiany pracy, potrzebne jest zastosowanie wynagrodzenia odroczonego, w postaci premii 3

4 długoterminowych, czy też udziału w zyskach. Szczegółowe zestawienie sposobów realizacji funkcji ZZL poprzez strukturę wynagradzania przedstawia poniższa tabela. Tabela 2. Wpływ strategii zarządzania zasobami ludzkimi na strategię wynagrodzeń Funkcja ZZL Przyciąganie pracowników do pracy w organizacji Sposób realizacji poprzez strukturę wynagrodzeń - zasadnicze stawki płac ustalone na podstawie wartościowania pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do płacy - wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy - świadczenia dodatkowe - dostosowanie systemu wynagrodzeń do kultury organizacyjnej Utrzymanie pracowników w organizacji - bodźce długoterminowe - udział w zyskach - gainsharing (wynagrodzenie udziałowe: udział w korzyściach) - wynagrodzenia kafeteryjne Pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy Pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się - elastyczne tabele płac oparte na szerokich przeałach płac, wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy - wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach - wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy - świadczenia dodatkowe, np. szkolenia Źródło: Na podstawie: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 21 Okazuje się, że nie tylko wybrana strategia biznesowa ma wpływ na system wynagrodzeń, ale także etap rozwoju, w którym dana firma obecnie się znajduje. W fazie startu najskuteczniejsze są bodźce długoterminowe ( obiecane przyszłe zyski); w fazie wzrostu obok bodźców długoterminowych istotne stają się bodźce krótkoterminowe oraz płaca zasadnicza; po osiągnięciu dojrzałości przez firmę uwagę należy skupić przede wszystkim na bodźcach krótkoterminowych; w ostatniej fazie egzystencji organizacji, najważniejsza staje się płaca zasadnicza oraz świadczenia dodatkowe pracownicy przed upadkiem firmy, chcą wydobyć z niej jak najwięcej. 4

5 Tabela 3. Skuteczność motywacyjna poszczególnych składników wynagrodzenia w różnych fazach rozwoju firmy Składnik wynagrodzenia Skuteczność w fazie startu wzrostu dojrzałości schyłku Płaca zasadnicza Mała Od umiarkowanej do dużej umiarkowana Duża Bodźce krótkoterminowe Bodźce długoterminowe Świadczenia dodatkowe umiarkowana duża duża umiarkowana Duża duża umiarkowana Mała Mała mała umiarkowana duża Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 69 Równie ważną rolę w kształtowaniu wynagrodzeń pełni potencjał firmy. Największe nadzieje jak i inwestycje niesie ze sobą firma uznawana za gwiazdę. S. Borkowska uważa, że wszystkie składniki wynagrodzenia u gwiazdy powinny mieć wysoki udział w strategii wynagradzania. Z mojego punktu widzenia, najważniejszą rolę powinny grać jednak bodźce długoterminowe, gdyż gwiazda ma to do siebie, że długo gwiazdą nie jest przeradza się zazwyczaj w dojną krowę, dla której z kolei wynagrodzenie stałe przybiera najważniejsze znaczenie. Bodźce krótkookresowe są najistotniejsze przy znakach zapytania mają motywować do stania się gwiazdą. W przypadku tzw. psów, należy minimalizować koszty, poprzez redukcję każdego składnika płac. Tabela 3. Strategia wynagrodzeń a potencjał rozwojowy organizacji Typ organizacji Wynagrodzenia stałe Bodźce krótkookresowe Strategia wynagrodzeń Bodźce długoterminowe Świadczenia dodatkowe Gwiazda Wysokie Duży udział Duży udział Programy zależne od efektów Dojna krowa wysokie Duży udział, dopóty, dopóki osiągane są dobre wyniki Umiarkowany udział; uwzględnia się okres, po którego upływie efekty Konkurencyjny pakiet świadczeń 5

6 mogą się pogarszać Znak zapytania Umiarkowane Duży udział, zależny od osiąganych wyników (duże ryzyko) minimalne Minimalne (ostroźny przydział) Pies Minimalne Minimalne, redukują straty brak Minimalizacja, aż po likwidację Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001, s. 68 Ostatnia, poniżej przedstawiona tabela, jest zwieńczeniem i zarazem uszczegółowienim wszystkich powyżej przedstawionych strategii i ich wpływu na wynagrodzenia. Tabela 4. Wpływ strategii firmy na wynagrodzenia Strategia firmy Opis strategii Zastosowane wynagrodzenie Ofensywna ukierunkowana na przedsiębiorczość (kreatywne, elastyczne i wymagające ryzyka działania). Występują dwa rodzaje tej strategii: Strategia pionierska konkurencyjność firmy tkwi w jak najwcześniejszym wejściu na rynek z innowacjami; Strategia naśladowcza firma stara się nie spóźniać z wprowadzaniem na rynek innowacji już na rynku istniejących Defensywna ma za zadanie utrzymać dotychczasową pozycję na rynku maksymalnie ograniczając skutki niepowodzeń Płaca za wiedzę i umiejętności, Płaca za kompetencje, Wynagrodzenia pakietowe dla najlepszych pracowników, Płace zmienne ściśle powiązane z realizacją konkretnych zadań i wynikami, Wynagrodzenia odroczone, uwzględniające wkład pracownika w wyniki przedsiębiorstwa Wynagrodzenia postrzega się jedynie w kategorii kosztów, toteż nie stosuje się przy tej strategii nagród, a ustalona na określonym poziomie płaca nie zmienia się Lidera kosztowego Strategia konkurencji przez markę wyrobu stosowanie jak najniższych cen na rynku polega na produkcji unikatowych, pod względem walorów i jakości, wyrobów, za które klient będzie skłonny zapłacić wyższą cenę. wynagrodzenia akordowe i prowizyjne Płaca za kompetencje, Płaca za wyniki, Pakietowe wynagrodzenia (indywidualnie uzgadniane), Zróżnicowane nagrody za pracę zespołową wynikające z efektów jakościowo- ilościowych, Wynagrodzenie odroczone w czasie, 6

7 Przetrwania maksymalna oszczędność kosztów Minimalne płace, wynikające z przepisów prawnych i możliwości finansowych firmy. Rozwoju rozszerzenie oferty, wchodzenie na nowe rynki, wprowadzanie, wcześniej niż inne firmy, nowych rozwiązań płaca za kompetencje, wiedzę i umiejętności oraz wyniki. Dla stanowisk strategicznych należy ustalić płacę rynkową oraz indywidualne pakiety wynagrodzeń. Adaptacji podążanie za zmianami zachodzącymi na rynku, co może spowodować potrzebę okresowego zatrudnienia specjalistów tradycyjny system wynagrodzeń, uatrakcyjniony płacą zmienną za dodatkowe zadania i wyniki Wzrostu Dywersyfikacji Redukcji Konsolidacji wprowadzanie na rynek nowych produktów i wzrost sprzedaży. zmiany jakościowe i ilościowe w dotychczasowym zatrudnieniu poszerzaniu kierunków działalności i zdobywaniu nowych rynków zbytu, przy utrzymywaniu bądź stopniowym ograniczaniu dotychczasowych. wiąże się z ograniczaniem lub likwidacją przez firmę określonych obszarów działalności, a także zmniejszaniem wielkości produkcji umacnianie zdobytej do tej pory pozycji na rynku; podnoszenie kwalifikacji personelu i racjonalizacji zatrudnienia Pakietowy system wynagrodzeń wynagrodzenie za kompetencję oraz konkretne zadania i wyniki,odroczone w czasie oraz wsparte świadczeniami rzeczowymi. Wyjątkowo cennych dla firmy pracowników traktuje się tu indywidualnie wynagrodzenia według taryfikatora broadbanding (struktura z szerokimi przedziałami płac) oraz płacy związanej z wynikami płaca za wiedzę i umiejętności, różne formy wynagradzania za osiągnięte wyniki, czy też indywidualne pakiety dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki Źródło: Na podstawie A. Postół, Strategia wynagrodzeń cz. 2, oraz Z. Sekuła, Strategia na każdy czas. Związki pomiędzy ogólną strategią firmy a strategią personalną i rozwiązaniami płacowymi, "Personel", nr 15/16, 2002, str Wynagradzanie nie jest rzeczą prostą. Odpowiednio dobrany system wynagrodzeń może podwoić efektywność firmy, tak samo źle dobrany system może tę firmę doprowadzić do upadku. Przykładem z życia źle skonstruowanego systemu wynagradzania jest znany hotel w 7

8 Fairbanks w stanie Alaska. Płaca pokojówek (pokojowych) uzależniona jest w tym hotelu od liczby przepracowanych godzin. Nie istnieją żadne dodatki, premie ani świadczenia dodatkowe itp. Pracownik, który posprzątał w ciągu ośmiu godzin czternaście pokoi, otrzymywał takie samo wynagrodzenie, co pracownik, który w tym samym czasie posprzątał tylko dziesięć pokoi. Dodatkowo, jeśli pracownik szybciej skończy swoje pokoje, ma obowiązek pomóc pozostałym pracownikom. System taki, nie tylko nie motywuje pracowników, lecz dodatkowo ich demotywuje do sprawnej pracy pracują wolniej, nie dbają o jakość sprzątanych pokoi, a przy tym koszty działalności hotelu rosną. Podsumowując powyższy przykład oraz całą pracę, możemy stwierdzić, zgodnie z S. Borkowską, że punktem wyjścia dla budowy motywacyjnej polityki płac jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa 4, na których opiera się jego strategia. Uwzględnienie wszystkich rodzajów strategii, którymi może podążać firma oraz jej potencjału i fazy rozwoju, determinuje konstruowanie indywidualnego systemu wynagradzania nawet dla firm działających w tej samej branży i posiadających identyczną strukturę organizacyjną. Bibliografia Borkowska S., Jak wynagradzać?, Warszawa 1992 Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, OE, Kraków 2001 Gruszczyńska-Malec G., Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa Postół A., Strategia wynagrodzeń cz. 1 i 2, Urbanowska Sojkin E., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002 Urbanowska Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa Borkowska S., Jak wynagradzać?, Warszawa 1992, s. 33 8