32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski"

Transkrypt

1

2

3 SPIS TREŚCI 6. WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM NA TEMAT PSYCHOLOGII PRZYWÓDZTWA Marcin Waniek 9. STABILNE PRZYWÓDZTWO SPOSÓB NA UNIKNIĘCIE KOLEJNEGO KRYZYSU Tim Casserley i Bill Critchley 14. WYWIAD Z TOMASZEM MNICHEM DLACZEGO DOTYCHCZASOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW Marcin Waniek 17. KOMPETENTNY LIDER Grzegorz Filipowicz 22. CO JEST POWODEM TEGO, ŻE PROJEKTY W ORGANIZACJI NIE SĄ REALIZOWANE NA CZAS Tomasz Mnich 26. POSTAW NA INDYWIDUALNY ROZWÓJ MENEDŻERÓW Maria Korczyńska 32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski 37. SKUTECZNA ZMIANA W FIRMIE SAN MARKOS Tomasz Mnich 41. CORE TRANSFORMATION GDY ZASTANAWIASZ SIĘ CO W TOBIE TAK NAPRAWDĘ SIEDZI Michał Wawrzyniak 45. PLANOWANIE MEDIÓW ONLINE Wiola Łada-Szewczenko 49. PIES EKSPERTEM MOWY CIAŁA JAK PRZEPROWADZIĆ SKUTECZNĄ ROZMOWĘ KWALIFIKACYJNĄ Patryk Wężowski i Katarzyna Jędrzejczak BUSINESS COACHING 5/2010 8/2010 3

4 AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu. Mariusz Gołaszewski jest coachem kadry zarządzającej w zakresie rozwoju kompetencji menedżerskich i przywódczych oraz komunikacji. Jest też trenerem biznesu w zakresie coachingu i sprzedaży. Posiada doświadczenie z zakresu life i business coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat doświadczenia jako menedżer. Jest członkiem ICF (International Coach Federation). Jego pasją jest praca z ludźmi, którzy chcą osiągać więcej i wspomaganie ich na drodze do realizacji zamierzeń, które wcześniej mogły być jedynie marzeniami. W ten sposób tworzą się fundamenty pod budowę życia odzwierciedlającego najważniejsze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartości. Dalsza praca skupia się na odkryciu i wzmocnieniu wewnętrznych potencjałów oraz zbudowaniu umiejętności, które umożliwią osiągnięcie tych celów. Mariusz rozpoczynał swoją karierę w branży FMCG zajmując się project managementem. Kolejne doświadczenia zdobywał zarządzając zespołami ludzkimi w branży telekomunikacyjnej i w bankowości. Z sukcesem zarządzał zespołem zakładającym jeden z banków w Polsce, obejmując w nim stanowisko Dyrektora ds. Zarządzania Ryzykiem. Posiada doświadczenie w sprzedaży bezpośredniej zdobyte w sektorze usług finansowych. Aktualnie pełni funkcję Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland. Od kilku lat jego pasją jest coaching, rozwój osobisty, komunikacja i motywacja. Uczył się od największych autorytetów w dziedzinie motywacji, zarządzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, Richarda Bandlera i Tada Jamesa. Ukończył stosunki międzynarodowe i zarządzanie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, prawo podatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujący w ramach najstarszej i najbardziej prestiżowej amerykańskiej uczelni szkolącej coachów Coach University (CoachU) w USA. Posiada tytuł Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjonowanym trenerem programu kształtowania coachingowego przywództwa Coaching Clinic i programu badania profilu zachowań sprzedażowych Persolog. Jest w trakcie akredytacji Associate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation. Kontakt Mail: Telefon: Goście Specjalni Witold Orłowski Autorytet w dziedzinie ekonomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń polityczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek; Dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gospodarczej przy Premierze RP, Główny Doradca Ekonomiczny Pricewaterhouse Coopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej. Tim Casserley jest założycielem firmy konsultingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w stabilnym przywództwie i współautorem książki Learning from burnout. Wcześniej doradzał liderom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fujitsu i GE. Bill Critchley jest konsultantem specjalizującym się w wydobywaniu potencjału innowacyjnego z firm. Stworzył program szkolenia konsultantów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersytecie Middlesex. Tomasz Mnich Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mbanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method oraz coachingu grupowego OCGC i PCGC. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: tel Jacek Santorski Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk-Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. POZOSTALI AUTORZY Bill Critchley, Grzegorz Filipowicz, Maria Korczyńska, Wiola Łada-Szewczenko, Patryk Wężowski, Katarzyna Jędrzejczak, Marcin Waniek BUSINESS COACHING 8/2010 4

5

6 WYWIAD WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM rozmawia Marcin Waniek Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej otwiera nowy kierunek: Akademia Psychologii Przywództwa. Co skłoniło Państwa do otworzenia takiego kierunku? J.S. Idea studium. Na rynku są kursy i studia podyplomowe oraz MBA, które uczą zarządzania firmą, projektami, logistyki, organizacji i zarządzania sprzedażą, a także psychologii do zastosowania w marketingu, rekrutacji, HR. Są liczne studia i kursy dla coachów, natomiast treningi i seminaria na temat zarządzania l u d ź m i, realizowane są raczej podczas zamkniętych szkoleń "in company". Wchodzimy w ważną lukę - dziś wyraźnie widać potrzebę k u r s ó w stawania sie liderem, czyli przywództwa i mentoringu. Takie kursy realizowane są np. pod kierunkiem psychologa, byłego psychoanalityka profesora Manfreda Kets de Vries (ORGDYNE, USA), a także przez Nikolausa B. Enkelmanna prowadzącego przez wiele lat swój instytut (Instytut Enkelmanna, Niemcy). W.O. Takim polskim de Vriesem czy Enkelmannem jest Jacek Santorski i przyszła pora, by w tej części Europy powstało jego autorskie studium. Jednocześnie, aby mieć gwarancje, że nasza Akademia jest realistyczna ekonomicznie i ugruntowana biznesowo - partnerem i superwizorem studium jest prof. Witold Orłowski. W.O. No cóż, po prostu potrzeba. Potrzeba tego, by edukacja dostarczała ludziom takich narzędzi jakie właśnie są im potrzebne. Mamy w naszej Szkole Biznesu doświadczenia w zakresie różnego typu programów edukacyjnych, skierowanych w większości do kadry zarządzającej firmami. Ale cały czas wydawało mi się, że uczymy naszych słuchaczy wielu pożytecznych i potrzebnych rzeczy, ale w niedostatecznym stopniu kształtujemy to, co dla menedżera najważniejsze zdolności bycia prawdziwym liderem. Rola lidera to wyzwanie, szansa i odpowiedzialność. Kto kieruje innymi, musi to robić dobrze. Można oczywiście twierdzić, że prawdziwym liderem trzeba się urodzić. Może to i prawda, ale bardzo często zdolności mogą tkwić w człowieku uśpione, trzeba je obudzić. Dlatego wraz z Jackiem Santorskim uruchamiamy specjalny program, którego celem jest właśnie obudzenie talentów bycia liderem. Do kogo adresujecie ten kierunek? W.O. Liderzy potrzebni są wszędzie w kulturze, polityce, organizacjach pozarządowych, administracji. Ale nie ukrywam, że nasz program skonstruowany został głównie z myślą o liderach biznesu. Nasza gospodarka, nasze firmy stoją przed 6 BUSINESS COACHING 8/2010

7 >>> Wywiad z Witoldem Orłowskim i Jackiem Santorskim wielkimi wyzwaniami. Świat zmienia się, wybuchają kryzysy, przyszłość staje się niepewna. I to jest właśnie moment, kiedy zapotrzebowanie na liderów gwałtownie wzrasta. Bo nie jest wielką sztuką prowadzić innych wtedy, kiedy droga jest szeroka i dobrze oznakowana, prawdziwego lidera sprawdza się w czasach trudnych. J.S. Nasze studium jest dla tych, którzy rozumieją, że na stanowisko szefa powołuje cię rada nadzorcza czy właściciel, jednak to, czy staniesz sie przywódcą, rozstrzyga się w sercach i umysłach ludzi. Przywództwo to świadomość biznesu, zarządzanie i kierowanie ludźmi, ich dobór, motywowanie, tworzenie zespołów, współpraca pomiędzy nimi. S t a w a n i a sie przywódcą, autorytetem, przewodnikiem, nauczycielem, wychowawcą - tego będziemy uczyć! Podstawą kierowania ludźmi jest panowanie nad sobą oraz wyczucie - zaczniemy więc od inteligencji emocjonalnej. Jaki jest idealny profil kandydata? Czy wykształcenie menedżerskie wystarczy bez doświadczenia w zawodzie? W.O. Idealny kandydat powinien oczywiście mieć formalne wykształcenie i spore doświadczenia zawodowe. Liderem nie zostaje się na sucho, potencjalny lider powinien już w jakiś sposób sprawdzić się w dotychczasowej działalności. Ale w zasadach rekrutacji zachowujemy też sporą elastyczność zdarza się, że wyjątkowo ciekawe doświadczenia o charakterze niebiznesowym mogą zrównoważyć brak formalnego wykształcenia ekonomicznego, czy stażu pracy na kierowniczym stanowisku. Taką elastyczność stosujemy od lat w naszych programach MBA i wcale tego nie żałujemy. Jakie doświadczenie jest najbardziej pożądane? J.S. Pierwsi słuchacze, którzy sie zapisali do naszej Akademii to 35 i 40-latkowie, świeżo obejmujący funkcje prezesów, dyrektorów. Jeden ze słuchaczy kieruje dużym międzynarodowym projektem. Jest też kandydat na szefa dużego zakładu produkcyjnego, którego dotychczasowy zarządca/właściciel jest zainteresowany naszym kursem mentoringu. Z drugiej strony pojawiły się Panie prowadzące dynamiczne, prywatne firmy w branży farmaceutycznej. Mamy też dwoje partnerów z wielkich firm consultingowych, którzy zdecydowali sie objąć prezesury w firmach usługowych. Na dynamicznej ścieżce kariery, zaawansowanie, nie tyle metrykalne, pierwszych studentów, nie zamyka drogi osobom, które chcą uczyć sie przywództwa na poziomie "n minus 2 lub nawet 3". Będziemy nasze programy indywidualizować tak, żeby każdy uczestnik znalazł odpowiednie dla siebie wyzwania, jeśli tylko pracuje z ludźmi jako przełożony. Co wyróżnia Państwa kierunek? J.S. Nasze kursy mają prostą i czytelną strukturę: 6-7 modułów w semestrze, a w każdym: Piątek po południu zastrzyk wiedzy, intensywne wykłady, psychologia społeczna, psychologia ewolucyjna, badania nad mózgiem (neuroscience). Z każdego wykładu przejście do praktyki co z tej nowej wiedzy wynika dla top managera, a co dla szefa liniowego, project managera? Sobota to dzień warsztatów i treningu. Część ze specjalistami/ trenerami optymalnie dobranymi do tematu, część w mniejszych grupach, gwarantujących ciągłość procesu. Uczestnicy poznając sie coraz lepiej, mogą udzielać sobie inspirującego feedbacku i wsparcia. Niedzielne przedpołudnie - to inspirujący "show", niezwykli goście i najwybitniejsi managerowie, szczerze opowiadający o swoich doświadczeniach, plus autorytety, wybitni mówcy, specjaliści z dziedzin dopełniających program psychologiczny (ekonomia, csr, zarządzanie, medycyna...). W ten sposób, soboty układają sie w spójne, długoterminowe szkolenie praktyczne, a piątki i niedziele - jako intelektualna nadbudowa i twórcza inspiracja. A do tego spotkania w mini zespołach 2-3 osobowych, superwizja zadań domowych (praktycznych) i pracy dyplomowej (praktycznej). W.O. W pierwszej edycji, Jacek Santorski będzie zaangażowany we wszystkie spotkania, a ja będę częstym gościem. Wykłady obiecali nam między innymi prof. Krzysztof Obłój, prof. Andrzej Kokoszka, Ryszard Praszkier, Wojciech Eichelberger czy Rob Keiser. Kurs mentoring/coaching Jacek Santorski poprowadzi osobiście z prezesem Chiltern Consultancy. Oba programy wesprą psycholodzy specjaliści w zakresie relacji analizy psychodynamicznej. Absolwenci pierwszego kursu otrzymają dyplom ukończenia Akademii Psychologii Przywództwa, a drugiego - licencję mentora/coacha w unikalnym modelu mocno biznesowego i zarazem ugruntowanego psychologicznie podejścia. BUSINESS COACHING 8/2010 7

8 WYWIAD Jakie są różnice między Akademią Psychologii Przywództwa a studiami MBA? To dobre pytanie, bo nie mówimy o programach gorszych i lepszych, tylko po prostu innych. Nasze studia MBA dostarczają menedżerom pełnego zestawu najnowszej wiedzy i umiejętności, które mogą im pomóc w zarządzaniu firmami, kierowaniu ludźmi, słowem w ich karierze. Zawierają oczywiście również elementy kształtowania osobowości lidera, ale jest to tylko jeden z obszarów, których dotyczą. Natomiast proponowany przez nas teraz program Akademii Psychologii Przywództwa ma na celu głównie rozbudowę cech osobowości ale również pewnych technicznych umiejętności potrzebnych liderowi. Bardzo chciałbym, aby jak najwięcej absolwentów naszych studiów MBA rozważyło również potem odbycie studiów oferowanych przez Akademię. Mieliby wówczas w ręce nie tylko wszystkie narzędzia potrzebne do kierowania ludźmi, ale również trening który pozwoliłby im ich używać w najbardziej efektywny sposób. W jaki sposób wpłynie na wartość osoby na rynku pracy dyplom ukończenia Państwa kierunku i czy osoba z dyplomem ukończenia kierunku Akademii Psychologii Przywództwa będzie mogła liczyć na większe wynagrodzenie podobnie jak osoba po studiach MBA? W.O. Mamy wiele doświadczeń pokazujących, że rynek potrafi docenić dobrą, właściwą edukację którą legitymuje się kandydat na menedżerskie stanowisko. Od lat stykam się z tym samym pytaniem a skąd gwarancja, że studia MBA zapewnią awans i karierę? Odpowiedź jest prosta: to nie gwarancja, to obserwacja. Firmy poszukują dobrze wykształconych, odpowiednio zmotywowanych ludzi, więc potrzebują absolwentów MBA. I podobnie będzie z absolwentami Akademii. Firmy jak tlenu potrzebują liderów więc rynek pracy na pewno ich doceni. A większy popyt to oczywiście również wyższe płace. Jaka jest rola lidera w nowoczesnym biznesie i jak zmienił się model zarządzania menedżerów w Polsce w ciągu ostatnich 10 lat? W.O. Współczesny biznes opiera się na współpracy, na maksymalnym zmotywowaniu ludzi i skłonieniu ich do użycia wszystkich talentów, które posiadają, w interesie rozwoju firmy. Lider nie ma za zadania szczegółowo wskazywać co kto ma robić, ani tym bardziej drobiazgowo kontrolować czy jego polecenia są wykonywane. Lider ma ludzi inspirować, ma rozbudzać w nich ambicje i chęć efektywnego działania, ma rozbudzać w nich pomysłowość i inicjatywę. Tak wygląda nowoczesne zarządzanie firmami na świecie. I w coraz większym stopniu w ten sam sposób zaczyna wyglądać zarządzanie w Polsce. Idealny przywódca to J.S. Peter Drucker powiedział w podsumowaniu swojej kariery, że lider to osoba budująca pomost pomiędzy wnętrzem firmy, które generuje tylko koszty, a otoczeniem, które przynosi przychód. Jednocześnie, to lider nadaje sens setkom liczb, zdarzeń oraz czynności wykonywanych przez managerów i pracowników, musi być osobą wszechstronną, odporną, stanowczą i komunikatywną, musi więcej łączyć niż dzielić, zarażać wizją i wiarą w sukces, monitorując i reagując na "brutalne fakty" codzienności. Chcemy pomoc utalentowanym i zmotywowanym managerom w s t a w a n i u się kimś tak wyjątkowym! W.O. człowiek, który umie napełnić innych wiarą, zapałem i przekonaniem, że to co robią ma sens. Zwłaszcza w trudnych czasach, kiedy wielu ludzi stawia sobie takie właśnie, trudne pytania. Prof. WITOLD ORŁOWSKI JACEK SANTORSKI Autorytet w dziedzinie ekonomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń polityczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek; Dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gospodarczej przy Premierze RP, Główny Doradca Ekonomiczny PricewaterhouseCoopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej. Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk- -Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. Wiecej informacji na temat Akademii Psychologii Przywództwa na stronie w w w. b i z n e s. e d u. p l Dzień Otwarty 13 października br, godz. 18:00 8 BUSINESS COACHING 8/2010

9 >>> Stabilne przywództwo COACHING STABILNE PRZYWÓDZTWO Sposób na uniknięcie kolejnego kryzysu Tim Casserley, Bill Critchley Niepohamowane dążenie do wzrostu gospodarczego niemal doprowadziło do załamania naszego systemu finansowego. Stąd obecnie koniecznością stało się budowanie długoterminowej stabilności ekonomicznej. By jednak ją osiągnąć jak piszą Tim Casserley i Bill Critchley - musimy wykształcić liderów, którzy sami będą stabilni zawodowo, emocjonalnie i finansowo. Jakie zatem wnioski należy wyciągnąć z lekcji, której udzielił nam kryzys finansowy? I w jaki sposób zmienić zachowanie przywódców kierujących korporacjami? Konsekwencje światowego kryzysu finansowego nie słabną. Po raz pierwszy od czasów Wielkiego Kryzysu z lat 30-tych zostały zakwestionowane niektóre spośród najświętszych zasad zachodniego kapitalizmu. Najważniejszą z nich jest podstawowe przekonanie, że to wzrost przychodów i zysków jest podstawowym celem aktywności gospodarczej każdej korporacji. Obecnie jednak skłanialibyśmy się ku twierdzeniu, że firmy powinny być bardziej odpowiedzialne na scenie globalnej, zwracać większą uwagę na ogólne konsekwencje swojej działalności ekonomicznej i przyjmować bardziej zrównoważone metody działania. Jakie są konsekwencje tej zmiany perspektywy dla funkcjonowania firm i w jaki sposób jest ona przeprowadzana? Jakie światło rzuca ostatni kryzys na to, czego należy unikać? Jak Ci, bardzo bystrzy, kompetentni ludzie, którzy zarządzali wielkimi korporacjami, stali się tak nieodpowiedzialni i doprowadzili do tak potężnej katastrofy? Czego możemy się nauczyć o naturze kultury korporacyjnej i jakości przywództwa, które zaowocowało takim zachowaniem? Nieodpowiedzialność sektora usług finansowych wydaje się być kluczowa, ale nasze badania sugerują, że kryzys był kulminacją znacznie szerszego zjawiska wpływającego na funkcjonowanie firm, działanie liderów i sposób ich szkolenia. Większość liderów a także naukowców, nauczycieli i konsultantów na tym polu uważa, że przywództwo po pierwsze polega na kontrolowaniu organizacji w celu maksymalizowania zwrotów finansowych. Po drugie, to przekonanie oparte jest na założeniu, że firmy funkcjonują jak maszyny, którymi liderzy mogą kierować, przestrajać je i wywierać na nie wpływ, a głównym ich celem jest maksymalizacja zysku. Oba te założenia są obecnie mocno kwestionowane. Firmy są w coraz więk- BUSINESS COACHING 8/2010 9

10 COACHING szym stopniu postrzegane jako uczestnicy szerszego ekosystemu, odpowiedzialni za minimalizowanie konsekwencji swojego działania dla środowiska i zwiększanie wkładu w dobro społeczne. Z postrzeganiem firm jako pracującej maszyny związane jest przekonanie, że kontrola czy to poprzez jednostronne decyzje, czy proces decyzyjny podejmowany w małym, zamkniętym gronie jest normą, nawet jeżeli działalność biznesowa tej maszyny niesie ze sobą znaczące ryzyko. W końcu, jeżeli coś kontroluję, to po co konsultować się z innymi? Co więcej, liderzy zbyt łatwo rozszerzają tę iluzję kontroli na przekonanie, że mogą przewidzieć i sterować wpływem swoich decyzji na społeczeństwo. Może mieć to fatalne w skutkach konsekwencje. Wyniki naszych wstępnych badań dotyczących poczucia stabilności osobistej i zawodowej, które rozpoczęły się ponad osiem lat temu, zostały opublikowane w 2008 roku w książce Tima Casserley a i Davida Meggisona, zanim jeszcze kryzys finansowy osiągnął swoje apogeumi. Badania te podkreślały dynamikę relacji pomiędzy liderami i ich firmami, które mogą prowadzić albo w kierunku długoterminowego, trwałego sukcesu, albo biznesowej porażki i wykolejenia. W badaniu przyjrzeliśmy się trzem zjawiskom/procesom: kształtowi kultury korporacyjnej, która w większym lub mniejszym stopniu wpływa na odpowiedzialne podejście do kariery, co robią, a czego nie robią skuteczni liderzy, by w dłuższej perspektywie wzmacniać siebie i swoje kariery, zestawowi zachowań związanych z nieodpowiedzialnym wykonywaniem pracy. Później, między październikiem 2008 a wrześniem 2009, jako Edge Equilibrium realizowaliśmy program z najbardziej utalentowanymi liderami z WNS Global Services, Novartisu, PricewaterhouseCoopers, McCann Erickson, BG Group i UBS. Ten eksperymentalny program dotyczący stabilnego przywództwa został nazwany Przywództwo znad przepaści. Program potwierdził nasze założenia i dostarczył głębszych wniosków. Uważamy, że wyniki naszych badań dostarczają podstaw do zmiany paradygmaty myślenia o tym, w jaki sposób rodzi się przywództwo. Nowe podejście koncentruje się na liderach troszczących się o własną stabilność, a także o swoją firmę i społeczeństwo, którego część stanowią. Dotyczy to również tych liderów, którzy przerobili lekcję stabilności przywiązują wagę do zdrowego egoizmu, który jest koniecznym warunkiem efektywności ponieważ poprawia ona wyniki ich pracy. Nazwaliśmy to podejście rozwijaniem stabilnego przywództwa. Funkcjonuje ono na kilku poziomach: osobisty poziom utrzymania własnego zdrowia psychicznego i fizjologicznego; organizacyjny poziom utrzymania środowiska pracy w którym ludzie mogą rozwijać się i realizować własny potencjał w służbie celów organizacyjnych, które postrzegają jako wartościowe i spójne z ich własnym światopoglądem; socjologiczny poziom odgrywania ważnej roli w szerszej społeczności ekologiczny poziom dbałości o środowisko naturalne. Dla porównania, obecny paradygmat postrzega przywództwo przede wszystkim jako zestaw umiejętności i kompetencji. Inne aktywności poza-menedżerskie, które wspierają w większości przypadków rozwój przywództwa, służą do identyfikacji kompetencji, za którą idą zmiany zachowania. Założenie to głosi, że dobre efekty pracy menedżera/lidera można w dużej mierze zdefiniować i osiągnąć poprzez połączenie wiedzy i umiejętności z doświadczeniem, przy właściwym podejściu i stosownej motywacji. Uważamy, że istnieje niewielka korelacja pomiędzy rozwojem przywództwa i skutecznym działaniem. W ostatnim czasie ujawniła się tendencja do stawiania w większym stopniu na samoświadomość, propagowana po części przez pracę Daniela Golemana dotyczącą inteligencji emocjonalnejii, która jednak postrzegana jest jako inny rodzaj kompetencji, o której szybko zapomina się, gdy tylko zmienia się klimat ekonomiczny. Nasze badania pokazują, że sukces bierze się z integracji trzech podstawowych procesów: refleksji nad działaniem (nauka poprzez działanie); inteligencji psychologicznej (posiadanie jasnego wyczucia osobistych celów i świadomości założeń i motywacji) oraz dobrego stanu fizjologicznego (efektywne zarządzanie stresem i troska o siebie). Ten ostatni element jest niemal całkowicie ignorowany w większości programów rozwojowych, albo postrzegany jako miły dodatek, podczas gdy nasze badania wskazują, że jest on równie ważny jak pozostałe dwa. Co ważne, to integracja tych trzech procesów i ich udział w kulturze korporacyjnej stanowi o skutecznym rozwoju przywództwa, tworzy stabilnych liderów i daje większe szanse na wykreowanie stabilnych firm. CZĘŚĆ 2: C - 1. Refleksja nad działaniem Osobną rzeczą jest działanie, a inną zarządzanie, które w dużej mierze łączone jest 10 BUSINESS COACHING 8/2010

11 >>> Stabilne przywództwo z robieniem tzn. aktywnością w kierowaniu organizacją. Zupełnie inną poważną refleksją nad działaniem jest chęć uczenia się poprzez doświadczenie. Chodzi nam o to, żeby liderzy zaczęli zastanawiać się nad swoim dotychczasowym zachowaniem, oraz nad tym, co słyszą od innych. W nieunikniony sposób oznacza to porzucenie starych założeń dotyczących przywództwa jako posiadania kontroli i znalezienie czasu na dotarcie do osób, które mają unikalną wiedzę o tym, co naprawdę dzieje się w biznesie. 2. Inteligencja psychologiczna Najnowsze podejście do rozwoju przywództwa wiąże się w dużej mierze z wykorzystaniem instrumentów psychometrycznych, które ułatwiają tworzenie profilów osobowościowych i służą do określania preferencji, skłonności itd. Nie dają one jednak odpowiedzi na dwa kluczowe pytania psycho/socjologiczne. Tabela 1. Jak się tworzy liderów: stary kontra nowy paradygmat Nacisk na wyniki Obecny (stary) paradygmat Identyfikacja umiejętności lub kompetencji Modyfikowanie zachowania liderów w oparciu o te kompetencje Przywództwo jest wpajane ludziom podczas szkoleń zewnętrznych Skoncentrowanie się na rozwoju uniwersalnego zestawu kompetencji; brak prób przystosowania tego do konkretnego kontekstu w którym znajduje się lider i wyzwań, które przed nim stoją Cele osobiste Jeżeli zapytamy lidera Jaka jest twoja motywacja?, pierwszą reakcją jest często niezrozumienie. Jeżeli naciśniemy ich, by pomyśleli, jaki rodzaj społeczeństwa chcą stworzyć dla przyszłych pokoleń, jaki rodzaj firmy chcą stworzyć dla swoich pracowników, jaki wpływ chcą, żeby ich firma wywierała na środowisko naturalne będą się zastanawiać co to wszystko ma wspólnego z ich funkcją. Zamiast bezrefleksyjnie łączyć własną motywację z komercyjnymi celami firmy, odpowiedzialni liderzy muszą przemyśleć swoją wewnętrzną motywację, ponieważ prawdopodobnie to ona jest głównym źródłem oparciem w trudnych czasach. Motywacja Według naszego doświadczenia każda motywacja ma swoją ciemną stronę lub potencjał neurotyczny. Dla przykładu pragnienie sukcesu jest zdecydowanie cennym źródłem energii, ale może się przerodzić w żądzę sukcesu dla niego samego, z wyłączeniem wszystkich innych motywacji i kosztem innych. Takie neurotyczne motywacje mają zazwyczaj korzenie we wczesnych doświadczeniach i na dłuższą metę są nie do utrzymania. Często prowadzą do indywidualnego wypalenia i/lub stworzenia toksycznych warunków pracy. 3. Dobra kondycja fizjologiczna Istnieje wiele dowodów, że motywacja neurotyczna (koniecznie nieuświadomiona) często łączy się z nadmierną identyfikacją z firmą (brak poczucia osobistej Stabilne przywództwo Nacisk na ludzką stabilność jako wstępny warunek osiągania wyników Wspieranie i integrowanie indywidualnych procesów refleksji w działaniu, inteligencji psychologicznej i kondycji fizjologicznej Negocjowanie zaangażowania pomiędzy kluczowymi procesami a kulturą firmy Przywództwo rodzi się z refleksji nad działaniem i zmagania się z codziennymi przeciwnościami losu Koncentrowanie się na jakości relacji pomiędzy kluczowymi procesami zachodzącymi u lidera a kulturą firmy tożsamości), co zwiększa poziom stresu psychologicznego i jest dysfunkcjonalne. Długoterminowymi konsekwencjami mogą być problemy ze snem, uzależnienie od alkoholu, wypalenie, a także zwiększone prawdopodobieństwo zachorowania na choroby układu krążenia, cukrzycę itd. 4. Zaangażowanie negocjowane Skuteczni liderzy odgrywają również aktywną rolę w określaniu, w jaki sposób angażują się w kulturę firmy, aktywnie uwzględniając podstawowe procesy indywidualne (punkty 1-3 powyżej). W istocie oznacza to potrzebę zdefiniowania na własne potrzeby, z jakimi aspektami tej kultury i warunkami czują się związani. Pod czym by się podpisali? Z jakimi aspektami się zgadzają? Co chcą zmienić? Ten obraz lidera jako pośrednika w relacjach z firmą to ostatnia cecha charakterystyczna dla stabilnego przywództwa. Dowodzi to, że liderzy nie mogą się skutecznie rozwijać w oderwaniu od kontekstu społecznego. Z drugiej strony falsyfikuje założenie, że liderzy są w całości zdani na potężne siły działające w ich otoczeniu, w tym kulturę ich firmy. To powoduje, że relacja pomiędzy organizacją a indywidualnym liderem staje się kluczowa dla skutecznego rozwijania przywództwa. S - Zapytaliśmy stu młodych, ambitnych menadżerów z 29 różnych krajów, by opowiedzieli nam o swoich doświadczeniach związanych ze stresem w pracy, a także swoich refleksjach dotyczących tego, jak firma zareagowała na ich problemy. Przeprowadziliśmy z nimi trzygodzinny wywiad nagrywany na taśmę. Następnie dokonaliśmy analizy tych stresowych historii w połączeniu z zebranymi danymi, a wywiad powtórzyliśmy BUSINESS COACHING 8/

12 COACHING CZĘŚĆ 3: R Jak wspomnieliśmy wyżej, nowe podejście koncentruje się na próbie godzenia przez liderów prawa do własnej stabilności z obowiązkami wobec firmy i społeczeństwa, którego są częścią. Jak więc program rozwojowy oparty o te zasady wygląda w praktyce? Oczywiście, żeby był skuteczny musi być skrojony odpowiednio do potrzeb firmy i musi wykluczać przestarzałe, wtórne lub uniwersalpo roku. Na podstawie przeprowadzonej analizy zidentyfikowaliśmy kilka rodzajów zachowań: Wypalenie: Indywidualne reakcje, takie jak wypalenie zawodowe i depresja znajdują się na negatywnym końcu spektrum. Około 20 procent badanej populacji wykazywało wszystkie klasyczne symptomy wypalenia: nadmierne przemęczenie, stres, rozczarowanie, dysfunkcjonalne zachowania w stosunku do innych, uzależnienia i pogorszenie wyników w pracy oraz wydajności. Smutne wyczerpanie: Znacznie większy odsetek wykazywał pewne symptomy wypalenia. Tym ludziom w istocie nie grozi wypalenie, ale znajdują się oni w stanie permanentnego długu sennego i są w wysokim stopniu uzależnieni od pracy. Nazwaliśmy ten stan smutnym wyczerpaniem. Takie osoby są również, między innymi, skłonne podejmować nieodpowiedzialne decyzje. Choć niektóre firmy tworzą warunki, które sprzyjają nieodpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery, odkryliśmy, że to indywidualne wybory liderów prowadzą ich tą drogą. Wybory te są napędzane podatnością na podświadome utożsamianie się z celami firmy i brakiem zdolności do refleksji. Liderzy z mniej stabilnym podejściem do pracy i kariery mają tendencję do szukania sensu swojej działalności w uznaniu, sławie i sukcesie zawodowym. Stabilne przywództwo. Ten typ ludzi ma poczucie sensu zakorzenione w czymś głębszym i trwalszym niż sam sukces zawodowy. Wykraczają również poza wąsko pojęty interes samego lidera. Są sobą, a nie tymi, którymi inni chcieliby, żeby byli. Są świadomi swojego życia, mają za sobą pewną historię, która pozwala im zrobić użytek ze swojego doświadczenia. Mają bardzo dobrze rozwiniętą zdolność refleksji postrzegają rzeczy zarówno na poziomie emocjonalnym i intuicyjnym jak i intelektualnym, reagują w bardziej instynktowny sposób. Potrafią się wycofać, spojrzeć krytycznie na siebie i twórczo przystosować się do zmian w swoim środowisku. Rola organizacji Nasze badania uwydatniają wagę kontekstu organizacyjnego w rozwijaniu liderów w szczególności kultury i warunków pracy. Zidentyfikowaliśmy kluczowe cechy tej kultury, które wpływają na rozwój wspólnego poczucia odpowiedzialności za sukces i trwałość całego przedsiębiorstwa i jego udziałowców. Wśród nich są: Cel i znaczenie: Stopień w jakim firma aktywnie zachęca jednostki (pracowników) do rozwijania własnego poczucia sensu pracy i jej znaczenia w ich życiu zamiast przekonania, że ich perspektywa i interesy są identyczne z perspektywą i interesami firmy. Swoboda wypowiedzi: Skonfrontowanie stopnia dopuszczalnej krytyki stosowanych w przedsiębiorstwie praktyk jako elementu kariery, który w istotny sposób przyczynia się do dobrego zarządzania korporacją, ze stopniem do jakiego firma promuje konformizm i zniechęca do otwartego mówienia o potrzebie zmian. ne podejście. Typowy przykładowy program doświadczalny będzie obejmował następujące etapy: Diagnoza indywidualna: punktem wyjścia jest indywidualna analiza trzech podstawowych procesów opisanych powyżej. Liderzy są proszeni o ocenę swojej indywidualnej stabilności, a także stopnia, do jakiego kultura ich firmy sprzyjają odpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery. Wszystko to jest badane przy użyciu ankiet i indywidualnych rozmów. Rozmowy te koncentrują się na najtrudniejszych momentach w karierze lidera, a także na jego doświadczeniu przywódczym. Kondycja i witalność lidera jest badana przez autonomiczny test medyczny. Executive coaching: To rozmowa, badająca własny obraz, jaki liderzy mają na swój temat oraz sytuacje, które w przeszłości służyły im do realizowania siebie oraz swojej wizji przywództwa. Warsztaty wyjazdowe: Mają one na celu zakwestionowanie obecnego sposobu bycia i pracy lidera. Ważne jest by odbywały się w miejscu oddalonym od ich codziennego otoczenia. Oprócz eksperymentalnej natury tych warsztatów, mają one na celu wstrząśnięcie liderami/przywódcami działającymi na różnych szczeblach zarządzania firmą, co pozwala im na porzucenie obecnego oglądu świata i przeanalizowanie alternatyw. Indywidualne sesje analizują psychologiczną i fizjologiczną kondycję każdego lidera i mogą mieć wpływ na jego przywództwo, proces decyzyjny i interakcje z innymi, w oparciu o informacje zebrane w pierwszej fazie. Dane te dla niektórych mogą stanowić dzwonek alarmowy. Działania rozwojowe, takie jak uczenie się poprzez działanie, uruchamiają u liderów poczucie sensu dzięki opiniom innych, sterowanym wizualizacjom i dalej podobnym technikom. Pogłębia to wiedzę 12 BUSINESS COACHING 8/2010

13 >>> Stabilne przywództwo liderów i pomaga im uzyskać lepszy dostęp do własnej mądrości. Kontynuacja coachingu: Dalszy coaching odbywa się w oparciu o postęp dokonany podczas warsztatów, szczególnie jeżeli chodzi o rozwijające się u lidera poczucie własnego celu oraz celów firmy w rezultacie tych zmian. Działania grupowe: Pozwala liderom w praktyce rozwijać umiejętności stabilnego przywództwa w codziennym otoczeniu. Grupa składa się zazwyczaj z sześciu lub siedmiu liderów. Podczas warsztatów dzielą się swoimi spostrzeżeniami na temat podejmowanych prób, dzięki czemu uczą się nawzajem ze swoich sukcesów i porażek. W prowadzeniu programu stabilnego przywództwa ważne jest, by wszystkie aspekty działań rozwojowych były zgodne z zasadą stabilności. Dotyczy to stabilności i etapu rozwoju zaangażowanych trenerów i osób wspierających, miejsca wybranego na warsztaty, serwowanego jedzenia i środków podjętych w celu zminimalizowania efektów dla środowiska. Pojedynczy błąd może unieważnić cały wysiłek rozwojowy. Podsumowując, dalsze próby przygotowywania liderów tak, jakby nic się nie stało, są igraniem z ogniem i prędzej czy O AUTORZE później muszą doprowadzić do nawrotu kryzysu. Nasze ustalenia wskazują na konieczność innego podejścia do rozwoju przywództwa takiego, które bardziej pasowałoby do rodzącego się nowego początku. Nasz Program Przywództwo znad Przepaści skupia się na rozwijaniu liderów, którzy odgrywają odpowiedzialną rolę w kolektywnym sukcesie ich firm i szerszej społeczności, w której pracują i żyją, a nie są powodowani wyłącznie własną ambicją. Zakończymy ten tekst wypowiedzią jednego z uczestników: Tim Casserley jest założycielem firmy konsultingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w stabilnym przywództwie i współautorem książki Learning from burnout. Wcześniej doradzał liderom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fujitsu i GE. Bill Critchley jest konsultantem specjalizującym się w wydobywaniu potencjału innowacyjnego z firm. Stworzył program szkolenia konsultantów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersytecie Middlesex. To tak, jakby przed Tobą uniosła się kurtyna. Wcześniej postrzegałem życie jedynie z indywidualnej perspektywy. Teraz widzę szerszy horyzont. To dało mi siłę do osiągania jeszcze większych rzeczy i rozszerzania moich ambicji. Bibliografia it Casserley i D Meggison Learning from burnout: developing sustainable leaders and avoiding career derailment, Oxford: Butterworth-Heineman, 2008 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Wyd. Media Rodzina, 2007 Business Coaching na Facebooku Drodzy Czytelnicy! Portal Business Coaching jest już na Facebooku. To szybki i bezpośredni dostęp do najnowszych artykułów oraz dodatkowa opcja dostępu do bezpłatnego magazynu. Bądźcie na bieżąco z nowymi wątkami. Zapraszamy do sieci kontaktów i komentowania artykułów. Dołączcie do nas: Pozdrawiamy! Zespół Business Coaching Magazine BUSINESS COACHING 8/

14 WYWIAD DLACZEGO DOTYCHCZASOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW Z Tomaszem Mnichem rozmawia Marcin Waniek Jak Pan ocenia programy szkoleniowe realizowane w firmach? Po pierwsze nie wiem, jak jest we wszystkich firmach. To, co powiem teraz, ogranicza się do moich doświadczeń. To, co powiem może, ale nie musi być jedyną słuszną prawdą. Większość szkoleń, które obserwowałem w firmach realizowanych, jest według tego samego schematu. Menedżer zatrudniony w HR ustala z firmami szkoleniowymi zakres potrzeb i program szkolenia. Negocjowana jest stawka za dzień szkoleniowy. I ruszamy. W trakcie realizacji szkoleń można zauważyć, że frekwencja jest mniejsza niż planowana. Menedżerowie nie maja czasu. Trenerzy starają się zaangażować grupę. Są sektory, w których ludzie tak dużo szkoleń przeszli w swoim życiu, że reagują alergicznie. Po szkoleniach przygotowywane są raporty, które chowane są do szafy i tak w kółko, co roku. W dużych firmach na budżety szkoleniowe wydaje się miliony złotych rocznie. Zwrot z inwestycji jest marny. Część menedżerów docenia możliwość uczestnictwa w programach rozwojowych, część cieszy się z uzyskanego dyplomu, część ma wszystko w wielkim poważaniu. Co jest powodem tej sytuacji? Trudno jest zmobilizować ludzi do rozwoju, jeżeli oni dowiadują się o szkoleniu poprzez maila. Trudno jest porwać menedżerów do zmiany swojej postawy, jeżeli w firmie nie ma dobrego przykładu. Jeżeli nikt nie rozmawiał z Tobą na temat Twoich osobistych potrzeb to wątpię, żebyś pałał entuzjazmem do programu. Pracownicy przychodzą na szkolenia ze sceptycznym nastawieniem. Zawsze znajdą się takie osoby, które nastawione są na testowanie trenera. I po co to wszystko? Firmy płacą za to pieniądze. Nie dziwię się prezesom organizacji, że nie chcą wydawać pieniędzy na szkolenia. Jest to mało biznesowe podejście! Jak powinno wyglądać podejście do rozwoju kadry menedżerskiej w firmie? Po pierwsze programy rozwojowe nie powinny koncentrować się na rozwijaniu kompetencji! Tak wiem, brzmi to jak zaprzeczenie. Programy rozwojowe w firmie powinny koncentrować się na wspieraniu menedżerów i specjalistów w osiąganiu konkretnych celów biznesowych. Zespół, który dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, na poziomie wyników będzie bardziej skłonny do zaangażowania się w warsztat. Po drugie, nie powinniśmy planować szkoleń z góry ustalonych przez trenera. Aby uzyskać większą efektywność, trener powinien być stróżem celu biznesowego. Warsztat z grupą powinien koncentrować się na wspieraniu uczestników w rozwiązywaniu konkretnych problemów, planowaniu realizacji działań. Nauka powinna być częścią procesu przy okazji. Co dzięki takiemu podejściu uzyska firma? Jeżeli człowiek chce, to może przenieść góry. Polacy są w tym całkiem nieźli. Zmotywowany menedżer, chcący osiągnąć ambitny cel, będzie dążył do wyciśnięcia z trenera możliwych umiejętności i doświadczeń. Grupy, które były nastawione w trakcie warsztatów na realizowanie celu zapominały o tym, że się rozwijają. Dzięki temu opadały bariery i granice. Zmiana następowała na poziomie postaw i wartości. Co to da firmie? Większy zwrot z inwestycji. Lepsze efekty biznesowe. Rozwiązanie konkretnych problemów obecnych w organizacji. Od czego powinniśmy zacząć planowanie szkoleń? Od jasnego określenia wyniku biznesowego, który ludzie mają osiągnąć po szkoleniu. Zdaję sobie sprawę z tego, że trudno jest określić, ile zwrotu ma przynieść szkolenie. Trudno jest zdefiniować wartość pracy w trakcie szkolenia. Dużo łatwiej będzie określić grupie cel. Rozwój to nie uczestnictwo w szkoleniu. Rozwój to wykorzystywanie w praktyce poznanych narzędzi i technik. 14 BUSINESS COACHING 8/2010

15 >>> Wywiad z Tomaszem Mnichem Rozwój to obserwacja zmian w zachowaniach i zmian postaw po szkoleniu oraz ich wpływu na efektywność osobistą i zespołową. Cel biznesowy powinien być określony za pomocą liczb. Przykład: wzrost sprzedaży do poziomu X. Przyspieszenie projektu o jeden miesiąc. Wzrost efektywności pracy specjalistów w projekcie o 10%. Co zrobić, aby określić dobrze cel biznesowy? Przede wszystkim mieć w sobie nastawienie i potrzebę na zrozumienie tego celu. Większość osób, które określają potrzeby szkoleniowe, koncentruje się na określaniu miękkich wytycznych i oczekiwań. Ciężko im jest określić oczekiwania biznesowe szefów firmy. Tu może pojawić się zgrzyt. Dlatego warto spotkać się z menedżerami odpowiedzialnymi za rezultaty w firmie. Rolą konsultanta jest połączenie oczekiwań działu HR z obszarami biznesowymi firmy. Poza wewnętrzną determinacją należy znaleźć w sobie odwagę na dociekanie, dopytywanie i analizowanie. Należy przede wszystkim zadawać pytania. Aż do osiągnięcia celu. Sprawdź jak zareaguje grupa na warsztacie, który rozpoczyna się od stwierdzenia: oczekiwaniem firmy jest wzrost sprzedaży o 20%. oczekiwań biznesowych. Zmiany procesu planowania rozwoju w HR. Funkcja HR powinna działać jak prawdziwy doradca, który bada potrzeby firmy i angażuje menedżerów w planowanie rozwoju kadr. Menedżerowie działów firmy powinni zaufać szefom HR i otworzyć się na nowe podejście. Jak zmienić podejście do rozwoju w organizacji? Przede wszystkim niczego nie można zmieniać na siłę. Nie każda organizacja jest gotowa na taką filozofię działania. Aby wdrożyć zmianę podejścia do rozwoju, szefowie organizacji muszą dostrzec taką potrzebę. Do szefów docierają fakty, wyniki i rezultaty. Najlepszą praktyką jest zrobić coś małego według nowego standardu. Pokazać konkretne wyniki: wzrost efektywności, wzrost sprzedaży i redukcję kosztów. Zrealizować kolejny, trochę większy projekt i znowu pokazać wyniki. I tak kilka razy. Pozytywne zmiany w firmie są zauważalne. Na zmiany potrzeba tylko trochę czasu. Efektywnie zrealizowany projekt rozwojowy sprawia, że ludzie o nim rozmawiają. Poprawa wyników napędza całą machinę. Dobrze zrealizowane działanie zawsze odbija się pozytywnym echem i otwiera oczy menedżerów na nowe możliwości. Na czym powinny się skoncentrować firmy? Na rozwoju kadry menedżerskiej. 7-10% pracowników firmy to menedżerowie. Wszyscy łącznie wpływają na efektywność całej załogi. Jeden nieefektywny menedżer sprawia, że cały zespół działa nie tak jak powinien. Menedżerowie nie potrafią w firmach egzekwować oczekiwań od pracowników. Nie potrafią również skutecznie motywować ludzi. Większość menedżerów koncentruje się na rozwiązywaniu bieżących problemów i zaniedbuje zespół. Najgorzej jest w sprzedaży. Szef zespołu sprzedaży to osoba, która często generuje ponad 50% wyników zespołu. Biega z jednego spotkania na drugie. Zespół stara się nadążyć bez skutku. W związku z tym, po kilku próbach wycofuje się i robi to, co należy. Czyli średnią. Prawdziwy przywódca to osoba, która większość czasu koncentruje się na wydobywaniu potencjału z zespołu oraz wykorzystaniu tego potencjału do realizacji swojej wizji. Lider to nie menedżer, który rozwiązuje za ludzi ich problemy. Lider to osoba, która poprzez swoją postawę uczy ludzi samodzielnego rozwiązywania problemów. Lider nie jest osobą, która zastanawia się jak egzekwować wyniki. Lider jest specjalistą w przenoszeniu odpowiedzialności za rozliczanie wyników na zespół. To pracownicy powinni zastanawiać się, w jaki sposób pokazać szefowi swoje osiągnięcia i jak pokazać strategię wyjścia z problemów. Co z tego wynika? Konieczność zmiany podejścia do rozwoju kadr w organizacjach. Zaangażowanie menedżerów wyższego szczebla w określanie Tomasz Mnich Jego osobistą misją jest wspieranie organizacji we wzroście efektywności i wartości firmy poprzez rozwijanie kultury organizacyjnej bazującej na szczerości, zaufaniu oraz zaangażowaniu pracowników. Wierzy w skuteczność zarządzania, która wynika z połączenia twardych metod zarządzania (planowania, egzekwowania, optymalizacji procesów, konsekwencji) oraz miękkich aspektów (zarządzanie zmianą, doskonalenia przywództwa, koncentracji na wartościach). Specjalizuje się w przyspieszaniu wdrażania projektów i zmian oraz doskonaleniu przywództwa w firmach. Jego działania skutkują wzrostem efektywności organizacyjnej i skuteczności pracy menedżerów oraz poprawą efektywności zarządzania IT. Zarządzał przez ostatnie 11 lat zmianami organizacyjnymi na rynku USA, Europy Zachodniej, CEE i polskim. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający IT Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International ds. zarządzania projektami i strategii IT na rynku CEE, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Pomógł kilkudziesięciu organizacjom w zaszczepieniu innowacyjnego podejścia do nadzoru nad portfelem projektów, zarządzania projektami oraz zarządzania IT, które skutkowało wzrostem odpowiedzialności i zaangażowania zespołów, poprawie relacji pomiędzy biznesem i IT oraz wzrostem skuteczności menedżerów. Pracował dla Plus Bank (Ukraina), Akkord+ (Ukraina), Gwarant+(Ukraina), SombielBank (Białoruś), BRE Group, mbank, MultiBank, AIG Credit SA, AIG Bank Polska, Lukas Bank, KBC CF, Zagiel, Tempo Finanse, Getin International, Allegro, PayU, Przeznaczeni.pl, Ceneo, Tecom, Softman, Boneir, ITG, Roche SSC IT, Amgen, San Markos, Coaching Polska oraz menedżerów pracujących w Oracle, Citi Financials, ING. Jego motto życiowe to: Zmieniając i rozwijając siebie wpływamy na otoczenie. Kontakt: tel BUSINESS COACHING 8/

16 WYWIAD KOMENTARZ Wyznam szczerze, że mamy w naszej firmie prostą kategoryzację zapytań o współpracę: pierwsze, nazywam je odrabianie lekcji - przedstawiciel działu HR lub szkoleń prosi o ofertę szkolenia na temat... lub wybiera z naszej strony kilka przykładowych tematów i prosi o dostępność w danym terminie, cenę i formalną ofertę. Zazwyczaj takie odrabianie korporacyjnych lekcji ma w swoim scenariuszu kolejne odsłony: nasze pytanie o kontekst biznesowy i możliwość spotkania z szefem HRu i /lub członkiem zarządu zostaje zignorowane, dostajemy natomiast listę pytań formalno organizacyjnych albo korespondencję przejmuje dział zakupów i zaczyna negocjacje cenowe. Większość tak rozpoczętych procesów utyka w którymś z etapów procesu albo dochodzi do szkolenia - i dzieje się tak jak opowiada w swojej rozmowie Tomasz Mnich. Dlatego nauczyliśmy się bardzo ostrożnie traktować takie zapytania bo w bilansie bardzo ważnymi czynnikami są nie tylko pieniądze za fakturę po szkoleniu ale ilość włożonej energii i zwrot w postaci satysfakcji. Zdarza się jednak - coraz częściej - zapytanie od drugiego typu klientów, których nazywamy oświeconymi. Pierwszy mail, często telefon, to prośba o potwierdzenie czy zajmujemy się określoną problematyka (komunikacja w zmianie, skuteczne przywództwo, morale załogi, sukcesja i mentoring, odporność na stres) a za nim idzie zaproszenie na rozmowę, w trakcie której dowiadujemy się o szczególnym problemie albo nowym wyzwaniu firmy, a szkolenia czy warsztaty mogą być istotnym elementem zaplanowanego wspólnie procesu. W spotkaniu uczestniczą osoby decyzyjne a oferta którą piszemy po nim jest zazwyczaj przyjęta lub projekt zostaje przekierowany do którejś z firm z którymi współpracujemy. Z naszych doświadczeń wynika ze proces przygotowania takiego treningu czy coachingu trwa szybko, a obopólna satysfakcja jest wysoka. JACEK SANTORSKI Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk- -Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. Kompleksowy, akredytowany przez ICF program rozwoju coachów Prowadzony przez trenerów Erickson College z Vancouver Przygotowuje do samodzielnego prowadzenia sesji coachingowych zgodnie z metodologią Erickson College Uczy podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach Daje możliwość prowadzenia sesji coachingowych już od pierwszego dnia kursu Rekrutacja już trwa! Terminy rozpoczęcia najbliższych edycji: Kraków Warszawa Uczy zdolności wspierania ludzi w przejściu od osobistych interesów do zespołowej wizji Pokazuje jak w powtarzalny, stabilny sposób tworzyć innowacyjne rozwiązania Najbliższa edycja: Kraków REKLAMA Jest dopełnieniem ścieżki rozwoju kompetencji coachingowych Stanowi kompleksowe wsparcie w spełnieniu wymagań niezbędnych do uzyskania certyfikatu International Coach Federation oraz Erickson College Spotkanie inauguracyjne prowadzone przez Marilyn Atkinson: Kraków Więcej informacji na stronie Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego BUSINESS COACHING 8/2010 Zapisy: Agata Piasecka, tel ,

17 >>> KOMPETENTNY COACHING LIDER KOMPETENTNY LIDER Grzegorz Filipowicz Czym powinien się charakteryzować idealny dyrektor a czym idealny kierownik? Czy osoby pełniące te funkcje powinny się różnić, czy może dysponować podobnymi cechami? I wreszcie, czy każdy kierownik może stać się dyrektorem? Te pytania pojawiają się w wielu organizacjach. Niniejszy artykuł, oparty o wieloletnie doświadczenia w pracy z liderami jest próbą udzielenia odpowiedzi na nie. J Właściwie od niepamiętnych czasów poszukujemy czynników decydujących o tym że ktoś zostaje przywódcą liderem zespołów, które osiągają pożądane przez wszystkich cele. Dążenie do odkrycia tych czynników jest związane z wiarą, że ułatwi to w pewien sposób nam samym kształtowanie następnych liderów / przywódców. Z drugiej strony powoli do lamusa odkładane są przekonania, że o tym czy ktoś zostaje liderem decydują czynniki osobowościowe, temperament czy też inteligencja. Rzeczywistość okazuje się o wiele bardziej skomplikowana. Wiele danych wskazuje na to, że wejście w rolę lidera i efektywne wypełnianie tej roli jest wypadkową różnych predyspozycji, umiejętności i uwarunkowań sytuacyjnych. Osoba, która z sukcesem pełni rolę przywódcy w jednej organizacji, w innej Metodologia oceny kompetencji może zupełnie się nie sprawdzić. Jeszcze z innej perspektywy możemy założyć, że nawet najlepsze uwarunkowania nie wystarczają by z nieudacznika uczynić lidera. Brak pewnych kompetencji minimalizuje jakiekolwiek szanse na to by być uznanym przez innych jako przywódca. Z tej perspektywy kluczowe znaczenie odgrywa kwestia odpowiedzi na pytanie: jakie to kompetencje powinniśmy w sobie rozwijać aby mieć szanse na efektywne funkcjonowanie w roli lidera? Możemy na ten temat niemal dowolnie długo dyskutować, jednak niezwykle cenne powinny być dane, które otrzymujemy z pragmatycznych badań. B W niniejszym opracowaniu prezentujemy wyniki analiz danych dotyczących wymaganych oraz posiadanych kompe- Wyniki dotyczące oceny wybranych kompetencji zostały zebrane na podstawie badań w sumie 480 menedżerów (kierowników i dyrektorów) pracujących w 12 organizacjach funkcjonujących na polskim rynku. Ocena kompetencji dokonywana była metodą Assessment Center w oparciu o pięciostopniową skalę kompetencji. Każdy menedżer/dyrektor oceniany był pod kątem wymaganych na jego stanowisku kompetencji przez asesorów. Wszyscy wykonywali także testy kompetencyjne. Pozycje testu składały się z sytuacji zadaniowej (krótkiego opisu przypadku) oraz trzech możliwych reakcji (zachowań). Zadaniem osoby badanej było wybranie najlepszej i najgorszej odpowiedzi w danej sytuacji. Pytania testowe były tak skonstruowane, aby odwoływały się do wiedzy, jak należy się zachować w sytuacjach wymagających określonych kompetencji zawodowych. BUSINESS COACHING 8/

18 COACHING Tabela 1. Lista kompetencji najczęściej występujących w profilach kompetencyjnych dyrektorów i menedżerów. KOMPETENCJA Dyrektorzy Menedżerowie % paneli średni poziom pożądany średnia ocen % paneli średni poziom pożądany średnia ocen Organizacja i planowanie 95 3,8 3,4 76 3,2 3,1 Kierowanie innymi ,1 68 3,3 3 Komunikatywność ,3 66 3,4 3,2 Ocena i rozwój podwładnych 74 3,8 3,3 56 3,1 3,1 Delegowanie 68 3,9 3,2 49 3,1 3 Orientacja na klienta ,6 49 3,7 3,4 Podejmowanie decyzji 74 3,9 3,2 44 3,6 3,1 Dążenie do rezultatów 80 4,4 3,4 52 3,6 3,2 Motywowanie 63 3,9 3,3 42 3,1 2,7 Myślenie strategiczne 78 3,9 3,2 27 3,1 3,2 tencji osób od których oczekuje się funkcjonowania w roli liderów w swoich organizacjach - kadry dyrektorskiej oraz menedżerskiej średniego szczebla. Autorzy badań postawili sobie trzy cele. Pierwszy to taki, aby określić - na podstawie rzetelnych wywiadów - jakie kompetencje najczęściej oczekiwane od osób pełniących rolę lidera. Drugi zaś, aby porównać na ile oczekiwania kompetencyjne stawiane menedżerom średniego szczebla różnią się od wymagań stawianych kadrze dyrek- torskiej. Inaczej mówiąc czy liderzy na wyższych szczeblach organizacji powinni się czymś różnić w zakresie kompetencji od liderów na niższych szczeblach organizacyjnych. Trzeci: jaki poziom rozwoju kompetencji prezentują te dwie grupy liderów. Innymi słowy czy od dyrektorzy w firmach są rzeczywiście lepsi w zakresie kompetencji liderskich niż od kierowników średniego szczebla. Badania zawsze prowadzą do powstania danych które prezentujemy w dalszej części opracowania. Dane te można zwykle interpretować na wiele sposobów i zachęcamy wszystkich do własnych interpretacji niekoniecznie zgodnych z tymi przedstawionymi w tym artykule. W Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie dokonaliśmy zestawienia kompetencji najczęściej wybieranych w firmach z różnych branż dla stanowisk menedżerskich i dyrektorskich. W pracy tej wykorzystaliśmy metodę Paneli Ekspertów pozwala- 4 GŁÓWNE MYŚLI 1. Zbuduj profil kompetencji pożądanych od lidera w Twojej organizacji. Pamiętaj, że należy nie tylko wybrać kluczowe kompetencje lecz także wskazać pożądane poziomy względem tych kompetencji. 2. Wykorzystaj możliwie różnorodne źródła oceny poziomu rzeczywistego rozwoju kompetencji od samooceny i oceny przełożonego, poprzez kwestionariusze i testy kompetencyjne aż po development center. Wykorzystanie różnych metod diagnozy obiektywizuję ocenę i pozwala na wyciąganie wiarygodnych wniosków. 3. Inwestuj przede wszystkim w rozwój tych kompetencji względem których stawiane są najwyższe wymagania. Działania rozwojowe mogą oczywiście przybrać różnorodną postać: szkoleń, on the job training, coaching, czy też działań indywidualnych, jednak ostateczną miarą ich sukcesu powinna efektywność realizacji zadań stawianych względem lidera. 4. Nigdy nie poprzestawaj na tym co już potrafisz. Nasz rozwój jako lidera to po prostu never ending story i ten fakt należy nie tylko zaakceptować lecz także cieszyć się z niego! 18 BUSINESS COACHING 8/2010

19 >>> KOMPETENTNY LIDER Tabela 2. KOMPETENCJA Organizacja i planowanie Kierowanie innymi Komunikatywność Ocena i rozwój podwładnych Delegowanie Orientacja na klienta Podejmowanie decyzji Dążenie do rezultatów Motywowanie Myślenie strategiczne Tabela 3. Skala rozwoju kompetencji POZIOM A1 B2 C3 D4 E5 Metodologia tworzenia profili kompetencyjnych Panele Ekspertów Panel ekspertów jest to 1,5-2 godzinny warsztat, podczas którego dokonywany jest kompetencyjny opis roli danego menedżera. W spotkaniu tym bierze udział 6 8 osób, które stanowią: 1-2 osoby reprezentujące dane stanowisko, bezpośredni przełożony, bezpośredni podwładny współpracownik, klient wewnętrzny dla danego stanowiska, osoba moderująca. DEFINICJA Określanie celów operacyjnych i sposobów ich realizacji oraz realizacja planów poprzez zapewnianie i wykorzystanie zasobów oraz koordynację pracy w podległym obszarze. Planowanie, organizowanie oraz kontrolowanie przebiegu działań innych osób w zespole/dziale. Precyzyjne, jasne wyrażanie się oraz rozumienie i zaangażowanie w wypowiedzi innych, a także otwartość w kontaktach z ludźmi. Ocena kompetencji pracowników, planowanie oraz realizacja działań rozwojowych. Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji. Otwartość i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom oraz życzeniom klientów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie. Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów pomimo pojawiających się trudności. Docenianie oraz zachęcanie pracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualne potrzeby. Analizowanie sytuacji, przewidywanie tendencji oraz formułowanie strategii działania. OPIS Brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji. Kompetencje przyswojona w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywnego wsparcia. Przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań. Przyswojenie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na realizację również trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie innych w tym zakresie. Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie nowych strategii działań. jących zbudować rzetelny obraz wymagań kompetencyjnych dla różnych ról w organizacji. Rezultaty tych analiz prezentuje tabela nr.1. Jak widać dla wytypowanych ról najczęściej wybierano 10 kompetencji (w zestawieniu pokazujemy tylko te kompetencje, które były wybierane częściej niż w 50%). O nich właśnie możemy mówić, że decydują, czy podołamy zadaniom związanych z pełnieniem roli lidera. W takiej sytuacji warto także przed- Celem spotkania jest wybór kluczowych kompetencji oraz pożądanego poziomu przyswojenia każdej z nich. Prezentacją graficzną kompetencyjnego opisu najczęściej jest wykres radarowy. stawić skrócone definicje wybieranych kompetencji. Do określenia poziomu rozwoju kompetencji stosujemy najczęściej ogólną skalę rozwoju kompetencji zaprezentowaną w Tabeli 3. W Zobaczmy najpierw jak graficznie można przedstawić porównanie dyrektorów i kierowników w zakresie wymaganych od nich kompetencji liderskich. Największe różnice dotyczą takich kompetencji jak: myślenie strategiczne, dążenie do rezultatów, podejmowanie decyzji. Wszystkie te kompetencje są znacząco częściej wybierane dla liderów pełniących funkcje dyrektorskie. CO to może oznaczać. Po pierwsze można przyjąć, że dyrektorzy mają w zakresie swych obowiązków zadania związane z kształtowaniem strategii organizacji i podejmowaniem kluczowych dla organizacji decyzji. Jeśli jako liderzy chcemy odpowiednio funkcjonować w tej funkcji to powinniśmy zadbać o rozwój odpowiednich kompetencji. Funkcja dyrektora częściej oznacza też wykształcenie tendencji do osiągnięć tu po prostu trzeba się wykazać! Po drugie można przyjąć, że klasyczna ścieżka rozwoju zawodowego przez awans z kierownika na dyrektora ma tę wadę, że awansowany pracownik nie zawsze posiada odpowiednie kompetencje na nowe stanowisko. Przez co lider kierownik może nie sprawdzić się jako lider dyrektor. P Więcej różnic zaobserwowaliśmy w zakresie poziomu pożądanych kompetencji. BUSINESS COACHING 8/

20 COACHING Rysunek 1. Częstotliwość wyboru kompetencji Rysunek 2. Porównanie pożądanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich Rysunek 3. Porównanie wyników ocen kompetencji dyrektorów i menedżerów Przytaczane wyniki prac na panelach ekspertów wskazują, że analizowane grupy stanowisk różnią się dość wyraźnie między sobą pod względem poziomów pożądanych wymaganych na stanowisku kompetencji. Od liderów na stanowiskach dyrektorskich wymagany jest istotnie wyższy poziom rozwoju niemal wszystkich kompetencji niż w przypadku niższych stanowisk. Szczególnie wyraźne różnice występują w przypadku kompetencji: ocena i rozwój podwładnych, delegowanie, dążenie do rezultatów oraz motywowanie. Próbując zinterpretować te wyniki można założyć, że zarówno dyrektor jak i menedżer średniego szczebla to lider od którego często wymaga się podobnych kompetencji lecz wraz ze wzrostem poziomu organizacyjnego rośnie także poziom wymaganych kompetencji. Taka interpretacja wspiera tezę o powszechności klasycznej ścieżki awansu, która nie zawsze wiąże się ze zmianą sposobu funkcjonowania w nowej roli zawodowej. W Następnym etapem analiz było sprawdzenie na ile badani menedżerowie i dyrektorzy różnili się pod względem prezentowanego rozwoju wymaganych na ich stanowiskach kompetencji. Wyniki tych badań zawarte są również w Tab. 1, a także zostały zilustrowane na wykresie 2. Te dane można uznać za szczególnie ciekawe. Okazuje się bowiem, że pomimo istotnych różnic w zakresie oczekiwanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich wyniki ocen kompetencji wskazują na brak istotnych jakościowo różnic pomiędzy prezentowanym poziomem rozwoju kompetencji przez ocenianych dyrektorów a poziomem rozwoju kompetencji ocenianych menedżerów. Można więc sądzić że oceniani kierownicy i dyrektorzy nie różnią się pod względem pozio- 20 BUSINESS COACHING 8/2010

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI.

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Studia menedżerskie WSB Opole - Studia podyplomowe Opis kierunku,,studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów zdolności do osiągania

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET

SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET Pomagamy: SZKOŁA COACHÓW AKADEMII SET KOMPLEKSOWY PROCES ROZWOJOWY PRZYGOTOWUJĄCY DO PRACY W ROLI COACHA ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA SZKOŁY COACHÓW.... 2 NASZA PRZEWAGA....... 3 PROGRAM SZKOŁY

Bardziej szczegółowo

Rozwijaj. Inspiruj. Prowadź.

Rozwijaj. Inspiruj. Prowadź. Rozwijaj. Inspiruj. Prowadź. Skorzystaj z ponad 8 lat doświadczenia w rozwijaniu potencjału i kariery ponad 25 000 specjalistów i menedżerów w Polsce. Przyciąganie i utrzymanie talentów jest głównym zadaniem

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: PROJEKTOWANIE EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROCESÓW ROZWOJOWYCH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy.

Leadership Training. polepszenie atmosfery w zespole, zwiększenie obrotów firmy, budowanie korzystnego PR firmy. 1 Leadership Training Trening umiejętności przywódczych oraz coachingowych dla liderów i menedżerów Cel szkolenia: sztuka budowania autorytetu lidera i relacji w zespole, motywowania pracowników, delegowania

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI CONSULTING W LICZBACH ponad 30 lat na rynku ponad 5 mln klientów w 36 krajach świata 2 000 akredytowanych trenerów więcej niż 200 000 dni szkoleniowych Partnerzy

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

WIĘCEJ. MOCNIEJ. BARDZIEJ. Unikatowy warsztat dla trenerów i coachów.

WIĘCEJ. MOCNIEJ. BARDZIEJ. Unikatowy warsztat dla trenerów i coachów. Projekt Bo chcę! WIĘCEJ. MOCNIEJ. BARDZIEJ. Unikatowy warsztat dla trenerów i coachów. AUTORSKI PROJEKT stworzony i prowadzony z pasją przez: Katarzyna DUJANOWICZ Gabriela BOROWCZYK WARSZAWA, 21-22.02.2015

Bardziej szczegółowo

Standardy certyfikacji

Standardy certyfikacji Standardy certyfikacji w Instytucie Liderów Zmian 1 sierpnia 2013 1. Wymagania uczestnictwa w szkoleniach Instytutu. W szkoleniach może uczestniczyć osoba po osiemnastym roku życia, która zgadza się z

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Akademia Coachingu Petrichor

Akademia Coachingu Petrichor Akademia Coachingu Petrichor Informacje o usłudze Numer usługi 2016/02/29/7117/4938 Cena netto 6 200,00 zł Cena brutto 6 200,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia. Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes

SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia. Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes SZKOŁA COACHINGU I i II stopnia Akredytowany program w międzynarodowym stowarzyszeniu International Association of Coaching-Institutes Oferta cenowa Szkoły Coachingu I i II stopnia Dla kogo: Dla Ciebie,

Bardziej szczegółowo

Psychologia w zarządzaniu organizacjami - certyfikat Franklin University

Psychologia w zarządzaniu organizacjami - certyfikat Franklin University Psychologia w zarządzaniu organizacjami - certyfikat Franklin University WSB Szczecin - Studia podyplomowe Opis kierunku Psychologia w zarządzaniu organizacjami - certyfikat Franklin University - studia

Bardziej szczegółowo

Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów

Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Badanie losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Podsumowanie wyników Inicjatywa Wszechnicy UJ Poniższy raport stanowi podsumowanie Badań Losów Absolwentów Szkół Coachów i Szkół Trenerów Wszechnicy

Bardziej szczegółowo

DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ?

DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ? DYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ? 1. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wyjaśnienie pojęć 2. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wzajemnie zależności 3. Autorytet organizacji, autorytet

Bardziej szczegółowo

Wyjątkowe szkolenie...

Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo skuteczne zarządzanie w dobie kryzysu Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo to świadomy wybór, a nie zajmowane stanowisko Stephen R. Covey Korzyści z udziału w szkoleniu Rozpoznanie własnego stylu

Bardziej szczegółowo

Profesjonalny HR Biznes Partner

Profesjonalny HR Biznes Partner Warszawa 26 27 czerwca SZKOLENIE PRZEZNACZONE DLA: Profesjonalny managerów HR ów konsultantów HR sp. ds. rekrutacji KLUCZOWE zagadnienia Rola a w zarządzaniu zmianą Cechy przywódcze niezbędne do pełnienia

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Moduł III: COACHING Projekt

Bardziej szczegółowo

Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji

Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji Coaching drogą do ponadprzeciętnego rozwoju własnego i organizacji Poznań, 2013 1 Spis Treści 1. Coaching to... 2. Korzyści z Coachingu 3. Efekty Coachingu 4. Opinie o Coachingu 5. Zyski z rozwiniętej

Bardziej szczegółowo

Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH

Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH Akademia Akredytowany Coach Katowice CERTYFIKACJA I AKREDYTACJA COACHÓW przez ICF (International Coach Federation) program szkolenia ACSTH Informacje o usłudze Numer usługi 2016/03/13/8270/5974 Cena netto

Bardziej szczegółowo

Akademia coachingu. Opis kierunku. WSB Gdańsk - Studia podyplomowe. Akademia coachingu - studia w WSB w Gdańsku.

Akademia coachingu. Opis kierunku. WSB Gdańsk - Studia podyplomowe. Akademia coachingu - studia w WSB w Gdańsku. Akademia coachingu WSB Gdańsk - Studia podyplomowe Opis kierunku Akademia coachingu - studia w WSB w Gdańsku. Osoby chcące osiągać wybitne rezultaty, np. w biznesie, sporcie, życiu osobistym coraz chętniej

Bardziej szczegółowo

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży Szkolenie Od Wciskania do Sprzedawania czyli jak zostać Mistrzem Etycznej Sprzedaży Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, jak zmieniłoby się Twoje życie zawodowe, gdyby każdy klient z otwartymi rękoma brał

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA COACHÓW DRUGIEGO STOPNIA

SZKOŁA COACHÓW DRUGIEGO STOPNIA Nasi partnerzy: SZKOŁA COACHÓW DRUGIEGO STOPNIA AKADEMII SET Zaawansowany, kompleksowy projekt rozwijający inteligencję systemową coacha i trenera. ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA SZKOŁY......

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Jak sobie radzić z trudnym Klientem

Szkolenie Jak sobie radzić z trudnym Klientem PROGRAM DLA BASENÓW I OBIEKTÓW SPORTOWYCH Szkolenie Jak sobie radzić z trudnym Klientem dla kasjerów, działów obsługi Klienta, służby ratowniczej itp. Obiekty sportowe kierujące swoją ofertę do ogółu społeczności

Bardziej szczegółowo

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014

MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 MISTRZOWSKA REKRUTACJA NARZĘDZIA 2014 Holbern sp. z o.o. www.holbern.pl MISTRZOWSKA REKRUTACJA - NARZĘDZIA 2014 DLA KOGO JEST TRENING? Specjaliści działu personalnego/hr Menedżerowie działu personalnego/hr

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY?

W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? Dariusz Jęda Toruń, 19 maj 2015 Całość niniejszych materiałów objęta jest ochroną praw autorskich. Niedozwolone jest kopiowanie całości jak

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Coaching moda czy potrzeba?

Coaching moda czy potrzeba? Coaching moda czy potrzeba? Łukasz Dąbrówka Coach MLC, Trener, Doradca ds. partnerstw JST w projekcie MF EOG projekt realizowany przez ZMP, ZPP, ZG RP mgr Łukasz Dąbrówka coach MLC, trener, konsultant

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Mistrzowska Szkoła Trenerów Biznesu.

Mistrzowska Szkoła Trenerów Biznesu. MODERATOR, ul. Św. Józefa 1-3, 50-329 Wrocław tel.: (71) 733 65 51, kom 728 963 417 moderator@moderator.wroc.pl Mistrzowska Szkoła Trenerów Biznesu. Powiedz mi, zapomnę, Pokaż, może zapamiętam, Zaangażuj

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany Kurs Kompetencji Coacha i Mentora dla menedżerów i coachów

Certyfikowany Kurs Kompetencji Coacha i Mentora dla menedżerów i coachów Certyfikowany Kurs Kompetencji Coacha i Mentora dla menedżerów i coachów Jedyny w Polsce certyfikowany przez Association for Coaching (AC) kurs Coachingu i Mentoringu Warszawa 2015 1 O coachingu i mentoringu

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

KRE SIKORSKI firma szkoleniowo consultingowa

KRE SIKORSKI firma szkoleniowo consultingowa więcej na: KOMPETENCJE ROZWÓJ ETYKA KRE SIKORSKI firma szkoleniowo consultingowa Każdy dzień życia to doskonalenie Doskonalenie samego siebie Rozwijając siebie tworzysz lepszy świat * Proponujemy rozwiązania,

Bardziej szczegółowo

ŻYCIORYS ZAWODOWY. WSB Studia Podyplomowe Coaching 2015. Master Business Trainer Level Complex

ŻYCIORYS ZAWODOWY. WSB Studia Podyplomowe Coaching 2015. Master Business Trainer Level Complex ŻYCIORYS ZAWODOWY 1. Nazwisko: Wardzała 2. Imię: Katarzyna 3. Wykształcenie: wyższe Instytucja Data: od (miesiąc / rok) do (miesiąc / rok) Wydział Finansów i Zarządzania w y, kierunek Zarządzanie 2015

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja

Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Szkoła Trenerów Programu Kultura Rozwoju: Specjalizacja Facylitacja Celem programu Kursu Facylitacji jest wykształcenie i przygotowanie specjalistów do wzmacniania potencjału grup i zespołów. Słowo Facylitator

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

1. Trening umiejętności liderskich,

1. Trening umiejętności liderskich, MODUŁ I ZOSTAŃ NOWOCZESNYM LIDEREM Moduł składał się z sześciu edycji, w ramach których zostało zrealizowanych pięć szkoleń w różnych terminach w latach 2010-2011: 1. Trening umiejętności liderskich, 2.

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Psychologia sprzedaży

Psychologia sprzedaży Psychologia sprzedaży Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/04/5005/8977 Cena netto 300,00 zł Cena brutto 369,00 zł Cena netto za godzinę 50,00 zł Cena brutto za godzinę 61,50 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy

Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy Pakiet Promocyjny dedykowanych kursów e-learningowych dla polskich piłkarzy PARTNER O WSZiC WSZiC to uczelnia, której przewodnią ideą jest hasło Profesjonalizm w sporcie. Poprzez nasze działania staramy

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Szkolenie - Zarządzanie zmianą i budowanie zaangażowania pracowników.

Szkolenie - Zarządzanie zmianą i budowanie zaangażowania pracowników. Szkolenie - Zarządzanie zmianą i budowanie zaangażowania pracowników. Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/29/5911/9896 Cena netto 990,00 zł Cena brutto 1 217,00 zł Cena netto za godzinę 61,88 zł

Bardziej szczegółowo

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy?

Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Jaworzno, 20 października 2014r. Jak zaprzyjaźnić się z rynkiem pracy? Profil pracownika banku Marta Gałecka Dyrektor Placówki Bankowej Credit Agricole Bank Polska SA w Jaworznie Tel. 512 191 559 CA BP

Bardziej szczegółowo

Odsetek pracowników, którzy wzięli udział w Rozmowach Rocznych

Odsetek pracowników, którzy wzięli udział w Rozmowach Rocznych Rozwój Każdy ma w sobie potencjał. Pomagamy go odkryć i odpowiednio ukierunkować dbamy o rozwój kompetencji i wspieramy pracowników w świadomym wyborze ścieżki kariery. Stwarzamy wiele możliwości, aby

Bardziej szczegółowo

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu Menedżer Sukcesu Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills Programrozwoju SuccessSkills Opisprogramu MenedżerSukcesu Metodologia Opispodejściadorozwoju

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ

PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH. 2015 Businessface Sp. z o.o. 01-199 Warszawa ul. Leszno 21 DALEJ PROFESJONALNY OUTSOURCING PARTNERSKI DLA INSTYTUCJI FINANSOWYCH 1 KIM JESTEŚMY? KIM JESTEŚMY 2 O NAS Profesjonalny Outsourcing Partnerski dla Instytucji Finansowych. NASZĄ MISJĄ jest uwalnianie biznesu

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Doradztwo i Coaching. program studiów II stopnia. cdv.pl

Doradztwo i Coaching. program studiów II stopnia. cdv.pl cdv.pl Doradztwo i Coaching program studiów II stopnia cdv.pl Fakty: Collegium Da Vinci to jedyna uczelnia w Polsce uprawniona do nadawania tytułu magistra doradztwa i coachingu. Tym samym nasi Absolwenci

Bardziej szczegółowo

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Alpharec Sp. z o.o. to przede wszystkim: rekrutacja i selekcja poszukiwania bezpośrednie menedżerów assessment & development centre

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3

The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3 The power of PEOPLE pierwsza w Polsce certyfikacja D3 Chcesz podnieść swoją konkurencyjność i wyróżnić się na rynku? Certyfikat D3 368 C 355 C C-0 M-0 Y-0 K-60 368 C 355 C PANTON 424 C 292 C 285 C K-100

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki

Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki Badanie aktywności zawodowej studentów Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki Grudzień 2014 Wstęp Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki prowadzi cykliczne badania, których celem są: ocena pozycji uczelni

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE NA SZKOLENIE:

ZAPROSZENIE NA SZKOLENIE: Z ZAPROSZENIE NA SZKOLENIE: WSPARCIE ROZWOJU PRACOWNIKÓW W FIRMIE RODZIN- NEJ: ABC DORADZTWA, MENTORINGU Zespół Projektu Firmy Rodzinne ma przyjemność zaprosić na szkolenie: Wsparcie rozwoju pracowników

Bardziej szczegółowo

OFERTA. 4 czerwca 2014 AKADEMIA TRENERA PERSONALNEGO. Kontakt: Dane osoby do kontaktu Sabina Szuta tel. 58 32 33 243 mail: sabina.szuta@arp.gda.

OFERTA. 4 czerwca 2014 AKADEMIA TRENERA PERSONALNEGO. Kontakt: Dane osoby do kontaktu Sabina Szuta tel. 58 32 33 243 mail: sabina.szuta@arp.gda. OFERTA 4 czerwca 2014 AKADEMIA TRENERA PERSONALNEGO Kontakt: Dane osoby do kontaktu Sabina Szuta tel. 58 32 33 243 mail: sabina.szuta@arp.gda.pl AKADEMIA TRENERA PERSONALNEGO Akademia Trenera Personalnego

Bardziej szczegółowo

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Opracowanie: Agata Rudnicka Łódź 2014 1 Badania ankietowe przeprowadzone zostały we wrześniu

Bardziej szczegółowo

W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył,

W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył, W tym, który o czymś nie wie, tkwią jednak prawdziwe sądy o tym, czego on nie wie. Chociaż nikt go nie uczył, tylko mu pytania zadawał, on zacznie wiedzieć; sam wiedzę z własnej głębi pojmując. Sokr ates

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

to autorski, 100-godzinny program szkoleniowy dla osób, które stawiają pierwsze kroki w pracy trenerskiej.

to autorski, 100-godzinny program szkoleniowy dla osób, które stawiają pierwsze kroki w pracy trenerskiej. to autorski, 100-godzinny program szkoleniowy dla osób, które stawiają pierwsze kroki w pracy trenerskiej. to podstawowa wiedza i najważniejsze umiejętności w pracy trenera. Dlaczego Szkoła Młodych Trenerów?

Bardziej szczegółowo

Menedżer Fitness & Wellness

Menedżer Fitness & Wellness Menedżer Fitness & Wellness Studia Podyplomowe Zostań pierwszym w Polsce Dyplomowanym Menedżerem Fitness & Wellness. Kreowanie standardów zarządzania sportem poprzez edukowanie i podnoszenie kwalifikacji

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

Zawód Coach, Akredytacja ICF, Szkoła Coachingu ACSTH "Filary Coachingu" - Leader Business Institute

Zawód Coach, Akredytacja ICF, Szkoła Coachingu ACSTH Filary Coachingu - Leader Business Institute Zawód Coach, Akredytacja ICF, Szkoła Coachingu ACSTH "Filary Coachingu" - Leader Business Institute Informacje o usłudze Numer usługi 2016/02/21/7990/4376 Cena netto 6 000,00 zł Cena brutto 7 380,00 zł

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo