Diversity management w organizacji wybrane aspekty

Transkrypt

1 Rozdział 3 Diversity management w organizacji wybrane aspekty 3.1. Diversity management jako narzędzie doskonalenia efektywności ekonomicznej organizacji Mimo coraz częściej czynionych rozważań na temat różnorodności i zarządzania nią wciąż uboga pozostaje wiedza na temat wpływu innych, niż płeć, wyznaczników różnorodności na efektywność procesu zarządzania organizacją 1. Niniejsza praca ma na celu zmniejszenie tej luki. Faktem jest, że różnice wynikające z odmienności płci pozostają nadrzędnym kryterium dywersyfikacji choć, co należy wyraźnie podkreślić, nie jedynym. To dopiero początek ewolucji, a może rewolucji w modelowaniu strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Nigdy wcześniej międzynarodowa opinia publiczna nie koncentrowała się tak mocno na roli kobiet w gospodarce oraz na potrzebie umożliwienia im pełnego wykorzystania potencjału jak obecnie. Ich status jako pracowników i liderów uznawany jest za miarę zdrowia i dojrzałości firmy oraz jej zdolności do utrzymania się na rynku. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for Economic Cooperation and Development, OECD) oświadczyła, że równość płci wzmacnia długoterminowy rozwój gospodarczy 2. W roku 2007 organizacja ta założyła witrynę internetową poświęconą kwestii płci, skoncentrowaną na konsekwencjach, jakie dla rozwoju gospodarczego ma nierówność płci, oraz na propozycjach działań, które należy podjąć w celu opracowania strategii równości 1 M.P. Bell, D.P. Berry, Viewing diversity through different lenses: avoiding a few blind spots, Academy of Management Perspectives, listopad 2007, t. 21, wyd. 4, s A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 28.

2 40 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania płci. W podobnym duchu Bank Światowy wdrożył w roku 2007 plan działania na rzecz równości. WOMENOMICS staje się faktem!!! 3. Pojęcia tego użył między innymi Goldman Sachs, wiodący bank inwestycyjny, rozumiejąc pod tym pojęciem potencjał kobiet jako czynnik gwarantujący wzrost. Bank ten zwraca uwagę na doniosłe konsekwencje, jakie dla światowej gospodarki miałoby zlikwidowanie przepaści między wskaźnikami zatrudnienia kobiet i mężczyzn, co spowodowałoby gwałtowny wzrost PKB w Europie, Stanach Zjednoczonych i Japonii. Goldman Sachs stwierdził, że zachęcanie większej liczby kobiet do podjęcia zatrudnienia było najważniejszym czynnikiem stojącym za sukcesem rynku pracy w strefie euro, w zdecydowanie większym stopniu niż przeprowadzenie konwencjonalnych reform 4. Rządy z niecierpliwością oczekują rozwiązania problemu polegającego na wiecznym niedocenianiu kwalifikacji kobiet. V. Spidla, Europejski Komisarz ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równych Szans zauważa, że od roku 2000 kobiety obsadziły 6 mln stanowisk pracy utworzonych w Unii Europejskiej oraz, że stanowią one ponad 59% absolwentów uniwersytetów. Kobiety napędzają wzrost liczby miejsc pracy oraz pomagają nam w osiąganiu celów gospodarczych mówi V. Spidla jednakże na drodze ku pełnemu wykorzystaniu swojego potencjału kobiety napotykają na wiele barier 5. Także niemiecka kanclerz A. Merkel wskazuje na zbyt małą reprezentację kobiet na najwyższych stanowiskach. Twierdzi, że należy naprawić ten stan rzeczy, aby pomóc Europie stać się najdynamiczniejszą gospodarką świata. W Wielkiej Brytanii powołana przed rząd komisja ds. kobiet i zatrudnienia opracowała raport, z którego wynika, że państwo może zyskać 23 mld funtów lub zwiększyć o 2% wartość PKB dzięki lepszemu wykorzystaniu umiejętności kobiet. Wiele kobiet pracuje poniżej swoich kwalifikacji. To marnowanie talentu powoduje oburzenie w całym kraju w sytuacji, gdy Zjednoczone Królestwo staje w obliczu ostrej globalnej konkurencji ostrzega baronowa M. Proser, przewodnicząca komisji 6. Coraz częściej upowszechniane są wyniki badań wskazujące na to, że równość i różnorodność w organizacji korelują z jej dochodowością. Długofalowe badania R.D. Adlera 7 Pepperdine Univer sity w USA wykazały związek między obecnością kobiet na stanowiskach kierowni- 3 Tamże, s K. Daly, Gender inequality, growth and global ageing, Goldman Sachs Global Economics Paper, 2007, nr 4, s Raport: Women and Work Commision, 2006, [w:] A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Why women mean business: Understanding the emergence of the new economic revolution, Wiley & Sons, Chichester 2008, s Tamże 7 R.D. Adler, Executive director of the glass ceiling research center. Women in the executive suite correlate to higher profi ts, Glass Ceiling Research Center, Harvard Business Review, listopad 2001, s. 30.

3 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 41 czych a rentownością w krótkim i długim okresie. Wyczerpujące, prowadzone przez 19 lat, studium badające 215 firm ujętych w rankingu Fortune 500 (ranking 500 największych firm w USA według przychodów), udowodniło ist nienie silnej korelacji pomiędzy wysokim odsetkiem promocji kobiet na stanowiska kierownicze, a wysoką rentownością ich organizacji. Mierząc ową rentowność na trzy sposoby, jako że różne branże stosują różne sposoby obliczania dochodowości (zyski jako procent dochodów, zyski jako procent aktywów, zyski jako procent kapitału własnego) wykazano, że 25 firm (rokrocznie) z listy Fortune 500, które miały najwyższą repre zentację kobiet na kierowniczych stanowiskach, osiągnęło zyski o wartości od 18% do 69% wyższe w porównaniu z medianą firm z Fortune 500 z tej samej branży. Kolejne wyniki badań opublikował CATALYST, na skalę globalną współpracujący z firmami i branżystami w zakresie tworzenia wspólnych środowisk i rozszerzenia możliwości kobiet w biznesie. Firma przeanalizowała dane z 5 lat dotyczące 353 z 500 firm magazynu Fortune celem określenia, czy istnieje związek pomiędzy różnorodnością płci a wynikami finansowymi firm. Firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały lepsze wyniki finansowe niż firmy, w których liczba kobiet była najmniejsza. Wnioski te dotyczyły obu analizowanych kryteriów: zwrotu z kapitału własnego, który okazał się o 35% wyższy oraz całkowitego zysku udziałowców, który był o 34% wyższy. W przypadku każdej z pięciu analizowanych branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały wyższy zwrot z kapitału własnego niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet. W czterech z pięciu branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągnęły wyższy całkowity zysk udziałowców niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet 8. Interesujące spostrzeżenia płyną także z analizy wyników badań przeprowadzonych przez McKinseya. Najpierw McKinsey wykorzystał swoje narzędzie diagnostyczne (profil wydajności organizacyjnej) do zmierzenia doskonałości organizacyjnej firmy, biorąc pod uwagę dziewięć kryteriów: kierownictwo, kierunek, odpowiedzialność, koordynacja i kontrola, innowacja, orientacja zewnętrzna, potencjał, motywacja, środowisko pracy i wartości. Przy pomocy tego narzędzia eksperci McKinseya zbadali oceny pracowników 231 firm państwowych i prywatnych, jak również organizacji non profi t, i wykazali korelację pomiędzy poziomem doskonałości firmy w tych dziewięciu wymiarach organizacyjnych a ich wynikami finansowymi. Firmy, które zajęły najwyższe pozycje, wziąwszy pod uwagę te kryteria organizacyjne, cechowały się na ogół dwukrotnie wyższymi marżami operacyjnymi i kapitalizacją rynkową niż firmy zajmujące niższe 8 Catalyst, The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst, 2004, s. 34.

4 42 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania pozycje. Następnie wybrano 101 firm, które publikują skład swoich ciał zarządczych, głównie duże korporacje w Europie, Ameryce i Azji obejmujące szerokie spektrum branż, od instytucji energetycznych po instytucje dystrybucyjne i finansowe. Eksperci przeanalizowali odpowiedzi ankietowanych i następnie porównali wyniki tych firm, biorąc pod uwagę liczbę kobiet w ich ciałach zarządczych. Okazało się, że firmy z trzema lub większą liczbą kobiet należących do wyższej kadry kierowniczej osiągają na ogół lepsze wyniki w kryteriach organizacyjnych niż firmy, w których stanowiska te powierzane są wyłącznie mężczyznom 9. Rzeczywiście, wyniki były znacznie lepsze w firmach, gdzie w około dziesięcioosobowym zarządzie zasiadały co najmniej trzy kobiety. Na drugim etapie zbadano, czy firmy, w których najwyższe stanowiska kierownicze powierzono kobietom osiągały również lepsze wyniki finansowe. W tym celu, przy współpracy z Amazone Euro Fund, przeprowadzili oni następujące badanie. Wybrali 89 firm europejskich notowanych na giełdzie, które cechowały się największą różnorodnością na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Firmy te wybrano spośród wszystkich firm europejskich notowanych na giełdzie, których kapitalizacja rynkowa wynosi ponad 150 mln euro, biorąc pod uwagę następujące kryteria: liczbę i odsetek kobiet w komitecie wykonawczym, ich pozycję (Dyrektor Generalny lub Dyrektor Finansowy, którego głos ma większe znaczenie przy podejmowaniu decyzji dotyczących firmy niż głos Managera ds. Komunikacji) i, w mniejszym stopniu, obecność dwóch lub większej liczby kobiet w zarządzie, bądź statystyki dotyczące różnorodności płci podane w raporcie rocznym. Następnie McKinsey przeanalizował wyniki finansowe tych firm w stosunku do średniej ich sektora. Bez wątpienia firmy te na ogół osiągają lepsze wyniki niż pozostałe firmy w tym sektorze pod względem zwrotu z kapitału własnego (11,4% vs. średnio 10,3%), wyników z działalności operacyjnej (EBIT 11,1% vs. 5,8%) oraz wzrostu ceny akcji (64% vs. 47% w okresie ). Te badania, istotne ze statystycznego punktu widzenia, pokazują, iż firmy z większym odsetkiem kobiet w zarządzie to firmy, które osiągają najlepsze wyniki. Mimo że badania te nie wykazują związku przyczynowego, dają one nam faktyczny obraz, który jest niczym innym jak argumentem przemawiającym za większym zróżnicowaniem płci 10. Dziś wszyscy 9 Tamże 10 Na podstawie: Przełam stereotypy związane z płcią. Daj szansę talentowi, Zestaw narzędzi dla doradców oraz menagerów ds. zasobów ludzkich w MŚP. Materiał przygotowany przez Międzynarodowe Centrum Szkoleniowe MOP we współpracy ze Stowarzyszeniem Europejskich Izb Przemysłowo Handlowych (EUROCHAMBRES) w ramach umowy: Uświadamianie firmom potrzeby zwalczania stereotypów związanych z płcią na zlecenie Komisji Europejskiej, Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans. Publikacja jest finansowana w ramach Wspólnotowego programu na rzecz zatrudnienia i solidarności społecznej ( ), 2008, s. 13.

5 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 43 ważniejsi gracze świata gospodarki i polityki podkreślają znaczenie kobiet jako istotnych podmiotów gospodarczych. Ich rola oraz status jako obywateli, konsumentów, przywódców i pracowników jest wskaźnikiem dobrobytu, dojrzałości oraz rentowności. Wielu ekonomistów twierdzi, iż kobiety są jedną z trzech rodzących się sił, które kształtują XXI wiek, trzy W : Weather, Women and the Web ( Pogoda, Kobiety i Sieć ) 11. Różnorodność opłaca się organizacjom 12. Firmy i instytucje państwa, które faworyzują jedną płeć, rezygnują z potencjału, który drzemie w różnorodności. Zachowują się tak jakby nie chciały korzystać z połowy dostępnych zasobów. Wskaźniki ekonomiczne to cel, warto jednak bliżej przyjrzeć się temu, co stoi na drodze do jego osiągnięcia Blaski i cienie polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością to strategia nowatorska. Mimo licznych rozważań na jej temat, czynionych na kartach literatury tematu, nadal bardziej pozostaje koncepcją teoretyczną, niż programem działań wdrażanym w praktyce. Wiodącym powodem tego jest zwyczajny brak znajomości tzw. know-how, ale nie tylko. Zastosowanie zasady różnorodności przez korporacje sprowadza się z reguły do opracowania strategii zarządzania mniejszościami, a u podstaw tych działań leży dążenie do uniknięcia procesów sądowych. Prowadzona przez potężne amerykańskie spółki kapitałowe polityka różnorodności w takiej formie, w jakiej rozprzestrzenia się ona obecnie po świecie, obejmuje szeroki zakres złożonych zagadnień, takich jak: mniejszości etniczne, orientacja seksualna, przekonania religijne, różnorodność kulturowa oraz społeczno-kulturowa tożsamość płci. Nie można oprzeć się wrażeniu, że włączenie kwestii kobiecej, ale też każdej innej, do zagadnień różnorodności znacznie spłaszcza analizowany problem, w sprytny sposób nadając poszczególnym kategoriom status mniejszości. Zarządzanie mniejszością (w opinii wielu przedsiębiorców), to jedynie wysłuchanie jej opinii, poczynienie niewielkich dostosowań oraz powitanie jej przy stole decyzyjnym w dawkach reprezentacyjnych. Zaakceptowanie równego liczbowo partnera na stanowiskach przywódczych to już zupełnie inna historia. Większość menedżerów czuje się bardziej komfortowo z pojęciem różnorodności niż z pojęciem płci. Wielu z nich kojarzy kwestię płci ze wszystkim, tylko nie z zarządzaniem. Może nam to pomóc wyjaśnić, dlaczego pojęcie różnorodności 11 A. Wittenberg, A. Maitland, Why women mean business: Understanding the emergence of the new economic revolution, Wiley & Sons, Chichester 2008, s Por. D. Worma, Is there a business case for diversity?, Personnel Today, 17 maja 2005, s

6 44 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania stopniowo zmieniło się w nieporęczny i zamglony termin obejmujący znaczeniowo wszystko, lecz zmieniający niewiele 13. Tymczasem nie chodzi o to, aby z zarządzania różnorodnością uczynić kolejną modę, która jednym odpowiada, a drugim nie. Chodzi o to, aby strategia ta stanowiła nowe narzędzie optymalizacji zarządzania organizacją jako systemem 14. Jak zauważają M.L. Egan, M. Bendick 15, różnorodność, w tym kulturowa, kształtuje indywidualizm jednostek i organizacji oraz ich sposób zachowania, co znacząco ułatwia dążenie do sukcesu. Dla innych 16, ciekawym problemem badawczym jest to, kto odniesie największe korzyści z zarządzania różnorodnością: jednostka, grupa, a może cała organizacja? Aspekt ten intryguje zarówno teoretyków, jak i praktyków, co podkreślają wspomniani autorzy Korzyści biznesowe wdrożenia polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością, dobrze przemyślane i z przekonaniem wdrażane może przynieść organizacji wiele wymiernych korzyści 17. Należy na nie spoglądać przez pryzmat zarówno wnętrza organizacji, jak i jej wizerunku zewnętrznego. Wśród wiodących mocnych stron zarządzania różnorodnością wymienia się następujące: 1) Impuls do wymyślania nowych pomysłów i osiągania doskonałości w podejściu do pracy różnorodność i włączenie rozmaitych pomysłów, punktów widzenia oraz doświadczeń pracowników prowadzi do przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań związanych z konkurencyjnością w biznesie. W jednorodnym środowisku istnieje zagrożenie wykorzystywania wypracowanych schematów, co może wpływać na ograniczenie, a wręcz zahamowanie kreatywności. 2) Większa zdolność adaptacyjna organizacji. 13 A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s Por. Y. Yang, Developing cultural diversity advantage: the impact of diversity management structures, Academy of Management Annual Meeting Proceedings 2005, s M. L. Egan, M. Bendick, Combining multicultural management and diversity into one course on cultural competence, Academy of Management Learning and Education 2008, t. 7, nr 3, s M. Ali, C.T. Kulik, I. Metz, The impact of gender diversity on performance in services and manufacturing organizations, Academy of Management Annual Meeting Proceedings 2009, s R. Allen, G. Dawson, K. Wheatley & C. White, Perceived diversity and organizational performance, Employee Relations 2008, 30 (1), s. 20, także: C.I. Chavez & J.Y. Weisinger, Beyond diversity training: a social infusion for cultural inclusion, Human Resource Management 2008, 47 (2), s. 331 oraz Q.M. Roberson, Disentangling the meaning of diversity and inclusion in organizations, Group and Organization Management 2006, 31 (2), s

7 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 45 3) Możliwość korzystania w szerokim zakresie z doboru wewnętrznego. 4) Szersza baza do tworzenia rdzenia umiejętności firmy. 5) Większe możliwości rekonfiguracji zasobów ludzkich, a tym samym wyboru optymalnej strategii zarządzania. 6) Możliwość trafniejszego podziału pracy i wzajemnego zastępowania się pracowników dzięki komplementarności kwalifikacji. 7) Większe możliwości w wyborze reprezentantów firmy w procesach negocjacyjnych. 8) Zwiększenie zasobów wiedzy organizacji. 9) Wspieranie wdrażania koncepcji organizacji uczącej się, minimalizacja monotonii. 10) Możliwość podejmowania trafniejszych decyzji. 11) Krótsza droga do wypracowania najlepszych rozwiązań dzięki wymianie doświadczeń i pomysłów zróżnicowanych pracowników. 12) Łatwiejszy przebieg procesu pokonywania oporu wobec zmian można łatwo policzyć koszty utraconych korzyści, które mogą wyniknąć z zaniechania podjęcia pewnych działań oraz inne koszty, związane chociażby z dużą rotacją pracowników, którzy nie są zadowoleni z pracy. 13) Łatwiejszy dostęp do bazy talentów bardziej otwarte środowisko przyciąga lepsze, bardziej kreatywne osoby, które mają nadzieję, że w tym miejscu będą mogły realizować swoje pomysły. Umiejętność wykorzystania różnorodnych talentów wpływa na maksymalizację zysków firmy. 14) Lepsza atmosfera w pracy dobra atmosfera w pracy, w której ludzie są otwarci, czują się docenieni, szanowani sprzyja ich zaangażowaniu i efektywności. Pracownik, który ma poczucie, że jest ważnym i wartościowym pracownikiem, którego praca jest doceniana i to ona decyduje o jego awansach, a nie kolor skóry bądź religia, chętniej się angażuje w to, co robi. 15) Tworzenie atmosfery wrażliwości kulturowej, wzajemnej tolerancji. 16) Wzbogacanie samych pracowników wpływ pracowników na siebie nawzajem praca w różnorodnym środowisku to szansa uczenia się od siebie nawzajem. Różnice kulturowe, religijne, związane są także z różnym postrzeganiem świata, podejściem do wielu zagadnień. Często związane są także z różnym sposobem pracy, czy rozwiązywania problemów. W różnorodnym zespole można się zatem nie tylko wymienić wiedzą merytoryczną potrzebną do wykonywania zadań, ale również służyć rozległą wiedzą w sprawach poza zawodowych. 17) Efektywne wykorzystanie możliwości/oczekiwań szacunek dla pracowników, wykorzystywanie ich różnorodnych talentów i umiejętności, z jednej strony pozwalają zoptymalizować pracę ludzi i tym samym korzyści dla fir-

8 46 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania my, z drugiej, pozwalają wykorzystać w pełni potencjał pracownika oraz odpowiedzieć na jego własne potrzeby i oczekiwania. 18) Szersze myślenie zatrudnianie pracowników różnorodnych, w tym defaworyzowanych, stwarza dostęp do większej liczby klientów z tych samych grup. 19) Brak sztucznych barier przy wejściu do organizacji. 20) Bardziej rozgałęziona sieć kontaktów wnoszonych przez pracowników. 21) Szybsze i częstsze znajdowanie okazji w otoczeniu. 22) Polepszenie wizerunku i reputacji firmy to nie tylko kwestia społecznej odpowiedzialności biznesu, ale przede wszystkim kwestia PR wewnętrznego i zewnętrznego. To także opinia doskonałego pracodawcy pracodawcy z wyboru. Mając taką markę na rynku, możemy się spodziewać, że do nas trafią CV najzdolniejszych absolwentów. Zadowoleni pracownicy, pracujący w przyjaznej atmosferze, niedyskryminowani i szanowani są najlepszym narzędziem budującym reputację i wizerunek firmy godnej zaufania wśród przyszłych pracowników, klientów oraz partnerów biznesowych. 23) Pozycja lidera rynku jeśli chcemy, żeby nasza firma należała do czołówki w swoim segmencie rynku, musimy być konkurencyjni, musimy brać pod uwagę różnorodność naszych ludzi, motywować i wzmacniać tych, którzy dla nas pracują. Posiadanie różnorodnych pracowników i silnej pozycji rynkowej stanowi o przewadze konkurencyjnej możemy ją wykorzystać do zbudowania lojalności klientów wobec naszej firmy. 24) Zbliżenie do rynku różnorodny zespół pracowników pozwala lepiej odpowiedzieć na potrzeby różnorodnych klientów. Dzięki temu są one lepiej rozpoznane, bardziej klarowne, a firma może im sprostać. 25) Przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego to główny czynnik decydujący o podejmowaniu działań w zakresie zarządzania różnorodnością w krajach zachodnich oraz w USA. Coraz bardziej świadomi swoich praw pracownicy, zaczynają dochodzić swoich roszczeń w sądach. Przestrzeganie wszelkich zapisów powala uniknąć nie tylko kosztów sądowych, ale także utraty reputacji, która może być dla firmy dużo bardziej kosztowna. 26) Bardziej efektywne zarządzanie organizacją dobór poszczególnych narzędzi zarządzania (rekrutacja i selekcja, motywowanie, ścieżka kariery, ocena, styl przywództwa itp.) z uwzględnieniem kryterium różnorodności pracowników pozwala zminimalizować ryzyko niepowodzenia, tym samych skracając cenny czas potrzebny na osiągnięcie zamierzonego przez pracodawcę efektu końcowego. Niniejszym warto zauważyć, że skuteczność zastosowania ww. narzędzi zależy nie tylko od kompetencji pracowników, względem których uruchamiane są owe narzędzia, ale też kompetencji tych,

9 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 47 którzy je uruchamiają. Materiał zebrany i opracowany na podstawie bogatej literatury tematu Koszty i zagrożenia wynikające z wprowadzenia polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością w pracy staje się coraz bardziej popularne. Dostrzega się większą liczbę pozytywnych opinii na temat tej strategii, wskazuje się na wciąż nowe mocne jej strony, ale Jak to zwykle bywa oprócz zwolenników różnych koncepcji są także osoby sceptycznie do nich nastawione lub wręcz im przeciwne. Do wiodących słabości zarządzania różnorodnością we współczesnych organizacjach zalicza się: 1) Niedostateczną wiedzę samych pracowników brak wcześniejszej edukacji pracowników na temat tego, czym właściwie jest i jak jest w organizacji rozumiana różnorodność może powodować mylne interpretacje jej założeń. 2) Brak kompetencji kadry zarządzającej tylko dojrzała wewnętrznie organizacja (ze świadomą kadrą menedżerską) może pozwolić sobie na zajmowanie się tak delikatnymi, z punktu widzenia społecznego kwestiami, jak zarządzanie różnorodnością. Zbyt wąskie zdefiniowanie pojęcia różnorodność wewnątrz organizacji może w najlepszym wypadku być odczytane przez nie- 18 A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2004, niepublikowany maszynopis, s , także: Raport: Firma=Różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, s , także: A.S. Bachmann, Melting pot or tosed salad? Implications for designing effective multicultural workgroups, Management International Review 2006, t. 46, nr 6, s , także: J.N. Cummings, Work groups, structural diversity and knowledge sharing in a global organization, Management Science 2004, t. 50, nr 3, s , także: S.K. Horwitz, I.B. Horwitz, The effects of team diversity on team outcomes: a meta analytic review of team demography, Journal of Management 2007, t. 33, nr 6, s , także: M.E.A. Jayne, R.L. Dipboye, Leveraging diversity to improve business performance: research fi ndings and recommendations for organizations, Human Resources Management 2004, t. 43, nr 4, s , także: A. Joshi, Aparna, Hui Liao, S.E. Jackson, Cross level effects of workplace diversity on sales performance and pay, Academy of Management Journal 2006, t. 49, nr 3, s , także: M. Kilduff, R. Andgelmar, A.A. Mehra, Top management team diversity and fi rm performance: examining the role of cognitions, Organizations Science 2000, t. 11, nr 11, s , także: T. Miller, M. Triana, Demographic diversity in the boardroom: mediators of the board diversity fi rm performance relationship, Journal of Management Studies 2009, t. 46, nr 5, s , także: A. Wziątek-Staśko, Diversity management the success factor in the organization of the future, [w:] D. Lewicka (red.), Organization Management. Competitivenes, Social Responsibility, Human Capital. AGH University of Science and Technology Pres, Kraków 2010, s , także: M.R. Haas, The double edged swords of autonomy and external knowledge: analyzing team effectivenes in a multinational organization, The Academy of Management Journal 2010, t. 53, nr 5, s

10 48 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania których pracowników jako marginalizacja i wykluczenie, a w najgorszym jako typowa dyskryminacja w miejscu pracy. 3) Duży wysiłek związany z określeniem pól maksymalizowania i minimalizowania wyróżników różnorodności poprzez odpowiednie działania personalne nie należy dopuścić do faworyzowania jednej grupy (np. matek małych dzieci lub kobiet 50+), wobec innej (np. dorosłych dzieci starzejących się rodziców lub osób bezdzietnych). 4) Niezamierzone generowanie kolejnych grup roszczeniowych wśród pracowników ważne jest, żeby kryteria szerokiego zdefiniowania różnorodności były w organizacji powszechnie znane (wykorzystywane i prezentowane w komunikacji wewnętrznej). Brak odpowiednich wzorców w organizacji (np. kobieta w zarządzie firmy, pracownik w wieku 50+ dyrektorem innowacji, zadeklarowany gej/lesbijka kierownikiem działu, osoba z niepełnosprawnością na recepcji, itp.) może być problemem, ale również zbytnie fetyszyzowanie powyższych może przynieść odwrotne do zamierzonych skutki. 5) Duże koszty ekonomiczne jeśli stworzymy wszystkim pracownikom możliwość dostępu do benefitów, należy skalkulować, jakiego rzędu wydatek będziemy mogli zaakceptować. Indywidualizacja modeli zatrudnienia, modeli organizacji czasu pracy, programów adaptacji do środowiska pracy, przedsięwzięć rozwojowych (np. indywidualnych ścieżek kariery) rodzi pytania o koszty. Warto się również zastanowić, w jakim czasie nakłady poniesione na wprowadzenie systemu zarządzania różnorodnością przełożą się na korzyści finansowe. 6) Ryzyko pominięcia niektórych pracowników inny rodzaj kosztów, na jakie będziemy musieli się zdecydować, to oszacowanie czy żadna z grup defaworyzowanych nie zostanie pominięta w procesie wspierania różnorodności. Koszty wynikające z takiego zaniedbania mogą znacznie przewyższać wysokość innych wydatków, łatwiejszych do skalkulowania. 7) Większa roszczeniowość pracowników stworzenie warunków dla różnorodności i przyznanie różnym grupom praw, przywilejów czy dodatkowych benefitów, może skutkować zwiększoną roszczeniowością pracowników, którzy staną się bardziej świadomi swoich praw oraz być może będą chcieli wykorzystać gotowość firmy do podejmowania działań na rzecz wspierania różnorodności niekoniecznie w zgodzie z jej intencjami. 8) Instrumentalne traktowanie w dążeniu do bycia trendy organizacja może stracić z pola widzenia właściwy cel, do którego zmierza. Zamiast wykorzystać zarządzanie różnorodnością jako narzędzie doskonalenia polityki personalnej, może ze strategii tej uczynić narzędzie doskonalenia wyłącznie swego PR.

11 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 49 9) Zbytnia widoczność pionierskiej firmy nieliczna jest grupa przedsiębiorstw w pełni profesjonalnie wdrażających strategię zarządzania różnorodnością. Taka sytuacja rodzi ryzyko ich publicznego wyeksponowania. Zbytnia widoczność może odsłonić braki w podejmowanych działaniach. Konieczne więc są konkretne rozwiązania systemowe i przypisane budżety na realizacje jasno określonych wcześniej celów oraz dobrze przemyślana, oddająca charakter organizacji (jak i lokalnej specyfiki kraju, w którym organizacja działa) strategia różnorodności. 10) Niejednakowy stopień utożsamiania się pracowników z misją firmy. 11) Trudności w ustaleniu jasnego i konkretnego planu działania oraz wydłużenie procesu podejmowania decyzji. 12) Trudności w kształtowaniu ujednoliconej (ale nieburzącej tożsamości poszczególnych zatrudnionych) kultury organizacyjnej trudność przewidzenia efektu kulturowej hybrydyzacji (wzmocnienia i zacierania się różnic). 13) Ryzyko dezorganizacji działań pracowników w fazie oddalenia się od ich dotychczasowego kulturowego porządku i nieprzyjęcia nowego. 14) Konieczność sprostania wysokim wymaganiom w zakresie wykorzystania zasobów ludzkich o zróżnicowanym potencjale konieczność posiadania odpowiednich kompetencji i doświadczenia, pozwalających na odpowiednie formowanie zespołów i nimi zarządzanie. 15) Trudności w tworzeniu atmosfery zaufania w organizacji, a tym samym powstawaniu więzi niezbędnych w procesie kreowania kapitału społecznego organizacji mniejsze poczucie bezpieczeństwa, większy stres. 16) Trudności w komunikowaniu ryzyko wystąpienia konfliktów, niższa jakość pracy. 17) Ryzyko powstawania subgrup w organizacji realne zagrożenie mobbingiem. 18) Większe ryzyko motywacyjne i ewaluacyjne różnice w oddziaływaniu poszczególnych motywatorów 19. Samo zapoznanie się z istotą i znaczeniem diversity management okazuje się niewystarczające. Teoria to jedno, praktyka to drugie. Pełne zrozumienie specyfiki 19 A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, 2004, niepublikowany maszynopis, s , także: Raport: Firma=Różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, s , także: N. Basett-Jones, The paradox of diversity management, creativity and innovation, Creativity and Innovation Management 2005, t. 14, nr 2, s. 171, także: H. Ongori, J.E. Agolla, Critical review of literature on workforce diversity, African Journal of Busines Management, czerwiec 2007, s , także: A. Woźniakowski, Globalizacja Różnorodność Zarządzanie Talentami, [w:] S. Borkowska, Zarządzanie Talentami, IPiS, Warszawa 2005, s. 49, także: J.F. Margues, Implementing workplace diversity and values: what it means, what it brings, Performance Improvement 2007, t. 46, nr 9, s. 5.

12 50 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania tej strategii przez pracowników nie oznacza, niestety, pełnej jej akceptacji i chęci stosowania się do jej założeń w codziennej pracy. Problem taki zauważyło kilku autorów 20. L.H. Nishii i D.M. Mayer sugerują, że skuteczność zarządzania różnorodnością zależy paradoksalnie od samej różnorodności pracowników, tzn. odmiennego stosunku poszczególnych pracowników wobec tej samej koncepcji 21.