Diversity management w organizacji wybrane aspekty

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Diversity management w organizacji wybrane aspekty"

Transkrypt

1 Rozdział 3 Diversity management w organizacji wybrane aspekty 3.1. Diversity management jako narzędzie doskonalenia efektywności ekonomicznej organizacji Mimo coraz częściej czynionych rozważań na temat różnorodności i zarządzania nią wciąż uboga pozostaje wiedza na temat wpływu innych, niż płeć, wyznaczników różnorodności na efektywność procesu zarządzania organizacją 1. Niniejsza praca ma na celu zmniejszenie tej luki. Faktem jest, że różnice wynikające z odmienności płci pozostają nadrzędnym kryterium dywersyfikacji choć, co należy wyraźnie podkreślić, nie jedynym. To dopiero początek ewolucji, a może rewolucji w modelowaniu strategii zarządzania kapitałem ludzkim. Nigdy wcześniej międzynarodowa opinia publiczna nie koncentrowała się tak mocno na roli kobiet w gospodarce oraz na potrzebie umożliwienia im pełnego wykorzystania potencjału jak obecnie. Ich status jako pracowników i liderów uznawany jest za miarę zdrowia i dojrzałości firmy oraz jej zdolności do utrzymania się na rynku. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for Economic Cooperation and Development, OECD) oświadczyła, że równość płci wzmacnia długoterminowy rozwój gospodarczy 2. W roku 2007 organizacja ta założyła witrynę internetową poświęconą kwestii płci, skoncentrowaną na konsekwencjach, jakie dla rozwoju gospodarczego ma nierówność płci, oraz na propozycjach działań, które należy podjąć w celu opracowania strategii równości 1 M.P. Bell, D.P. Berry, Viewing diversity through different lenses: avoiding a few blind spots, Academy of Management Perspectives, listopad 2007, t. 21, wyd. 4, s A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 28.

2 40 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania płci. W podobnym duchu Bank Światowy wdrożył w roku 2007 plan działania na rzecz równości. WOMENOMICS staje się faktem!!! 3. Pojęcia tego użył między innymi Goldman Sachs, wiodący bank inwestycyjny, rozumiejąc pod tym pojęciem potencjał kobiet jako czynnik gwarantujący wzrost. Bank ten zwraca uwagę na doniosłe konsekwencje, jakie dla światowej gospodarki miałoby zlikwidowanie przepaści między wskaźnikami zatrudnienia kobiet i mężczyzn, co spowodowałoby gwałtowny wzrost PKB w Europie, Stanach Zjednoczonych i Japonii. Goldman Sachs stwierdził, że zachęcanie większej liczby kobiet do podjęcia zatrudnienia było najważniejszym czynnikiem stojącym za sukcesem rynku pracy w strefie euro, w zdecydowanie większym stopniu niż przeprowadzenie konwencjonalnych reform 4. Rządy z niecierpliwością oczekują rozwiązania problemu polegającego na wiecznym niedocenianiu kwalifikacji kobiet. V. Spidla, Europejski Komisarz ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równych Szans zauważa, że od roku 2000 kobiety obsadziły 6 mln stanowisk pracy utworzonych w Unii Europejskiej oraz, że stanowią one ponad 59% absolwentów uniwersytetów. Kobiety napędzają wzrost liczby miejsc pracy oraz pomagają nam w osiąganiu celów gospodarczych mówi V. Spidla jednakże na drodze ku pełnemu wykorzystaniu swojego potencjału kobiety napotykają na wiele barier 5. Także niemiecka kanclerz A. Merkel wskazuje na zbyt małą reprezentację kobiet na najwyższych stanowiskach. Twierdzi, że należy naprawić ten stan rzeczy, aby pomóc Europie stać się najdynamiczniejszą gospodarką świata. W Wielkiej Brytanii powołana przed rząd komisja ds. kobiet i zatrudnienia opracowała raport, z którego wynika, że państwo może zyskać 23 mld funtów lub zwiększyć o 2% wartość PKB dzięki lepszemu wykorzystaniu umiejętności kobiet. Wiele kobiet pracuje poniżej swoich kwalifikacji. To marnowanie talentu powoduje oburzenie w całym kraju w sytuacji, gdy Zjednoczone Królestwo staje w obliczu ostrej globalnej konkurencji ostrzega baronowa M. Proser, przewodnicząca komisji 6. Coraz częściej upowszechniane są wyniki badań wskazujące na to, że równość i różnorodność w organizacji korelują z jej dochodowością. Długofalowe badania R.D. Adlera 7 Pepperdine Univer sity w USA wykazały związek między obecnością kobiet na stanowiskach kierowni- 3 Tamże, s K. Daly, Gender inequality, growth and global ageing, Goldman Sachs Global Economics Paper, 2007, nr 4, s Raport: Women and Work Commision, 2006, [w:] A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Why women mean business: Understanding the emergence of the new economic revolution, Wiley & Sons, Chichester 2008, s Tamże 7 R.D. Adler, Executive director of the glass ceiling research center. Women in the executive suite correlate to higher profi ts, Glass Ceiling Research Center, Harvard Business Review, listopad 2001, s. 30.

3 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 41 czych a rentownością w krótkim i długim okresie. Wyczerpujące, prowadzone przez 19 lat, studium badające 215 firm ujętych w rankingu Fortune 500 (ranking 500 największych firm w USA według przychodów), udowodniło ist nienie silnej korelacji pomiędzy wysokim odsetkiem promocji kobiet na stanowiska kierownicze, a wysoką rentownością ich organizacji. Mierząc ową rentowność na trzy sposoby, jako że różne branże stosują różne sposoby obliczania dochodowości (zyski jako procent dochodów, zyski jako procent aktywów, zyski jako procent kapitału własnego) wykazano, że 25 firm (rokrocznie) z listy Fortune 500, które miały najwyższą repre zentację kobiet na kierowniczych stanowiskach, osiągnęło zyski o wartości od 18% do 69% wyższe w porównaniu z medianą firm z Fortune 500 z tej samej branży. Kolejne wyniki badań opublikował CATALYST, na skalę globalną współpracujący z firmami i branżystami w zakresie tworzenia wspólnych środowisk i rozszerzenia możliwości kobiet w biznesie. Firma przeanalizowała dane z 5 lat dotyczące 353 z 500 firm magazynu Fortune celem określenia, czy istnieje związek pomiędzy różnorodnością płci a wynikami finansowymi firm. Firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały lepsze wyniki finansowe niż firmy, w których liczba kobiet była najmniejsza. Wnioski te dotyczyły obu analizowanych kryteriów: zwrotu z kapitału własnego, który okazał się o 35% wyższy oraz całkowitego zysku udziałowców, który był o 34% wyższy. W przypadku każdej z pięciu analizowanych branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągały wyższy zwrot z kapitału własnego niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet. W czterech z pięciu branż, firmy z największą liczbą kobiet w zespołach ścisłego kierownictwa osiągnęły wyższy całkowity zysk udziałowców niż firmy z najmniejszą liczbą kobiet 8. Interesujące spostrzeżenia płyną także z analizy wyników badań przeprowadzonych przez McKinseya. Najpierw McKinsey wykorzystał swoje narzędzie diagnostyczne (profil wydajności organizacyjnej) do zmierzenia doskonałości organizacyjnej firmy, biorąc pod uwagę dziewięć kryteriów: kierownictwo, kierunek, odpowiedzialność, koordynacja i kontrola, innowacja, orientacja zewnętrzna, potencjał, motywacja, środowisko pracy i wartości. Przy pomocy tego narzędzia eksperci McKinseya zbadali oceny pracowników 231 firm państwowych i prywatnych, jak również organizacji non profi t, i wykazali korelację pomiędzy poziomem doskonałości firmy w tych dziewięciu wymiarach organizacyjnych a ich wynikami finansowymi. Firmy, które zajęły najwyższe pozycje, wziąwszy pod uwagę te kryteria organizacyjne, cechowały się na ogół dwukrotnie wyższymi marżami operacyjnymi i kapitalizacją rynkową niż firmy zajmujące niższe 8 Catalyst, The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst, 2004, s. 34.

4 42 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania pozycje. Następnie wybrano 101 firm, które publikują skład swoich ciał zarządczych, głównie duże korporacje w Europie, Ameryce i Azji obejmujące szerokie spektrum branż, od instytucji energetycznych po instytucje dystrybucyjne i finansowe. Eksperci przeanalizowali odpowiedzi ankietowanych i następnie porównali wyniki tych firm, biorąc pod uwagę liczbę kobiet w ich ciałach zarządczych. Okazało się, że firmy z trzema lub większą liczbą kobiet należących do wyższej kadry kierowniczej osiągają na ogół lepsze wyniki w kryteriach organizacyjnych niż firmy, w których stanowiska te powierzane są wyłącznie mężczyznom 9. Rzeczywiście, wyniki były znacznie lepsze w firmach, gdzie w około dziesięcioosobowym zarządzie zasiadały co najmniej trzy kobiety. Na drugim etapie zbadano, czy firmy, w których najwyższe stanowiska kierownicze powierzono kobietom osiągały również lepsze wyniki finansowe. W tym celu, przy współpracy z Amazone Euro Fund, przeprowadzili oni następujące badanie. Wybrali 89 firm europejskich notowanych na giełdzie, które cechowały się największą różnorodnością na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Firmy te wybrano spośród wszystkich firm europejskich notowanych na giełdzie, których kapitalizacja rynkowa wynosi ponad 150 mln euro, biorąc pod uwagę następujące kryteria: liczbę i odsetek kobiet w komitecie wykonawczym, ich pozycję (Dyrektor Generalny lub Dyrektor Finansowy, którego głos ma większe znaczenie przy podejmowaniu decyzji dotyczących firmy niż głos Managera ds. Komunikacji) i, w mniejszym stopniu, obecność dwóch lub większej liczby kobiet w zarządzie, bądź statystyki dotyczące różnorodności płci podane w raporcie rocznym. Następnie McKinsey przeanalizował wyniki finansowe tych firm w stosunku do średniej ich sektora. Bez wątpienia firmy te na ogół osiągają lepsze wyniki niż pozostałe firmy w tym sektorze pod względem zwrotu z kapitału własnego (11,4% vs. średnio 10,3%), wyników z działalności operacyjnej (EBIT 11,1% vs. 5,8%) oraz wzrostu ceny akcji (64% vs. 47% w okresie ). Te badania, istotne ze statystycznego punktu widzenia, pokazują, iż firmy z większym odsetkiem kobiet w zarządzie to firmy, które osiągają najlepsze wyniki. Mimo że badania te nie wykazują związku przyczynowego, dają one nam faktyczny obraz, który jest niczym innym jak argumentem przemawiającym za większym zróżnicowaniem płci 10. Dziś wszyscy 9 Tamże 10 Na podstawie: Przełam stereotypy związane z płcią. Daj szansę talentowi, Zestaw narzędzi dla doradców oraz menagerów ds. zasobów ludzkich w MŚP. Materiał przygotowany przez Międzynarodowe Centrum Szkoleniowe MOP we współpracy ze Stowarzyszeniem Europejskich Izb Przemysłowo Handlowych (EUROCHAMBRES) w ramach umowy: Uświadamianie firmom potrzeby zwalczania stereotypów związanych z płcią na zlecenie Komisji Europejskiej, Dyrekcji Generalnej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans. Publikacja jest finansowana w ramach Wspólnotowego programu na rzecz zatrudnienia i solidarności społecznej ( ), 2008, s. 13.

5 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 43 ważniejsi gracze świata gospodarki i polityki podkreślają znaczenie kobiet jako istotnych podmiotów gospodarczych. Ich rola oraz status jako obywateli, konsumentów, przywódców i pracowników jest wskaźnikiem dobrobytu, dojrzałości oraz rentowności. Wielu ekonomistów twierdzi, iż kobiety są jedną z trzech rodzących się sił, które kształtują XXI wiek, trzy W : Weather, Women and the Web ( Pogoda, Kobiety i Sieć ) 11. Różnorodność opłaca się organizacjom 12. Firmy i instytucje państwa, które faworyzują jedną płeć, rezygnują z potencjału, który drzemie w różnorodności. Zachowują się tak jakby nie chciały korzystać z połowy dostępnych zasobów. Wskaźniki ekonomiczne to cel, warto jednak bliżej przyjrzeć się temu, co stoi na drodze do jego osiągnięcia Blaski i cienie polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością to strategia nowatorska. Mimo licznych rozważań na jej temat, czynionych na kartach literatury tematu, nadal bardziej pozostaje koncepcją teoretyczną, niż programem działań wdrażanym w praktyce. Wiodącym powodem tego jest zwyczajny brak znajomości tzw. know-how, ale nie tylko. Zastosowanie zasady różnorodności przez korporacje sprowadza się z reguły do opracowania strategii zarządzania mniejszościami, a u podstaw tych działań leży dążenie do uniknięcia procesów sądowych. Prowadzona przez potężne amerykańskie spółki kapitałowe polityka różnorodności w takiej formie, w jakiej rozprzestrzenia się ona obecnie po świecie, obejmuje szeroki zakres złożonych zagadnień, takich jak: mniejszości etniczne, orientacja seksualna, przekonania religijne, różnorodność kulturowa oraz społeczno-kulturowa tożsamość płci. Nie można oprzeć się wrażeniu, że włączenie kwestii kobiecej, ale też każdej innej, do zagadnień różnorodności znacznie spłaszcza analizowany problem, w sprytny sposób nadając poszczególnym kategoriom status mniejszości. Zarządzanie mniejszością (w opinii wielu przedsiębiorców), to jedynie wysłuchanie jej opinii, poczynienie niewielkich dostosowań oraz powitanie jej przy stole decyzyjnym w dawkach reprezentacyjnych. Zaakceptowanie równego liczbowo partnera na stanowiskach przywódczych to już zupełnie inna historia. Większość menedżerów czuje się bardziej komfortowo z pojęciem różnorodności niż z pojęciem płci. Wielu z nich kojarzy kwestię płci ze wszystkim, tylko nie z zarządzaniem. Może nam to pomóc wyjaśnić, dlaczego pojęcie różnorodności 11 A. Wittenberg, A. Maitland, Why women mean business: Understanding the emergence of the new economic revolution, Wiley & Sons, Chichester 2008, s Por. D. Worma, Is there a business case for diversity?, Personnel Today, 17 maja 2005, s

6 44 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania stopniowo zmieniło się w nieporęczny i zamglony termin obejmujący znaczeniowo wszystko, lecz zmieniający niewiele 13. Tymczasem nie chodzi o to, aby z zarządzania różnorodnością uczynić kolejną modę, która jednym odpowiada, a drugim nie. Chodzi o to, aby strategia ta stanowiła nowe narzędzie optymalizacji zarządzania organizacją jako systemem 14. Jak zauważają M.L. Egan, M. Bendick 15, różnorodność, w tym kulturowa, kształtuje indywidualizm jednostek i organizacji oraz ich sposób zachowania, co znacząco ułatwia dążenie do sukcesu. Dla innych 16, ciekawym problemem badawczym jest to, kto odniesie największe korzyści z zarządzania różnorodnością: jednostka, grupa, a może cała organizacja? Aspekt ten intryguje zarówno teoretyków, jak i praktyków, co podkreślają wspomniani autorzy Korzyści biznesowe wdrożenia polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością, dobrze przemyślane i z przekonaniem wdrażane może przynieść organizacji wiele wymiernych korzyści 17. Należy na nie spoglądać przez pryzmat zarówno wnętrza organizacji, jak i jej wizerunku zewnętrznego. Wśród wiodących mocnych stron zarządzania różnorodnością wymienia się następujące: 1) Impuls do wymyślania nowych pomysłów i osiągania doskonałości w podejściu do pracy różnorodność i włączenie rozmaitych pomysłów, punktów widzenia oraz doświadczeń pracowników prowadzi do przełomowych odkryć, które zwiększają możliwości podejmowania wyzwań związanych z konkurencyjnością w biznesie. W jednorodnym środowisku istnieje zagrożenie wykorzystywania wypracowanych schematów, co może wpływać na ograniczenie, a wręcz zahamowanie kreatywności. 2) Większa zdolność adaptacyjna organizacji. 13 A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Kobiety i ich wpływ na biznes. Nowa rewolucja gospodarcza, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s Por. Y. Yang, Developing cultural diversity advantage: the impact of diversity management structures, Academy of Management Annual Meeting Proceedings 2005, s M. L. Egan, M. Bendick, Combining multicultural management and diversity into one course on cultural competence, Academy of Management Learning and Education 2008, t. 7, nr 3, s M. Ali, C.T. Kulik, I. Metz, The impact of gender diversity on performance in services and manufacturing organizations, Academy of Management Annual Meeting Proceedings 2009, s R. Allen, G. Dawson, K. Wheatley & C. White, Perceived diversity and organizational performance, Employee Relations 2008, 30 (1), s. 20, także: C.I. Chavez & J.Y. Weisinger, Beyond diversity training: a social infusion for cultural inclusion, Human Resource Management 2008, 47 (2), s. 331 oraz Q.M. Roberson, Disentangling the meaning of diversity and inclusion in organizations, Group and Organization Management 2006, 31 (2), s

7 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 45 3) Możliwość korzystania w szerokim zakresie z doboru wewnętrznego. 4) Szersza baza do tworzenia rdzenia umiejętności firmy. 5) Większe możliwości rekonfiguracji zasobów ludzkich, a tym samym wyboru optymalnej strategii zarządzania. 6) Możliwość trafniejszego podziału pracy i wzajemnego zastępowania się pracowników dzięki komplementarności kwalifikacji. 7) Większe możliwości w wyborze reprezentantów firmy w procesach negocjacyjnych. 8) Zwiększenie zasobów wiedzy organizacji. 9) Wspieranie wdrażania koncepcji organizacji uczącej się, minimalizacja monotonii. 10) Możliwość podejmowania trafniejszych decyzji. 11) Krótsza droga do wypracowania najlepszych rozwiązań dzięki wymianie doświadczeń i pomysłów zróżnicowanych pracowników. 12) Łatwiejszy przebieg procesu pokonywania oporu wobec zmian można łatwo policzyć koszty utraconych korzyści, które mogą wyniknąć z zaniechania podjęcia pewnych działań oraz inne koszty, związane chociażby z dużą rotacją pracowników, którzy nie są zadowoleni z pracy. 13) Łatwiejszy dostęp do bazy talentów bardziej otwarte środowisko przyciąga lepsze, bardziej kreatywne osoby, które mają nadzieję, że w tym miejscu będą mogły realizować swoje pomysły. Umiejętność wykorzystania różnorodnych talentów wpływa na maksymalizację zysków firmy. 14) Lepsza atmosfera w pracy dobra atmosfera w pracy, w której ludzie są otwarci, czują się docenieni, szanowani sprzyja ich zaangażowaniu i efektywności. Pracownik, który ma poczucie, że jest ważnym i wartościowym pracownikiem, którego praca jest doceniana i to ona decyduje o jego awansach, a nie kolor skóry bądź religia, chętniej się angażuje w to, co robi. 15) Tworzenie atmosfery wrażliwości kulturowej, wzajemnej tolerancji. 16) Wzbogacanie samych pracowników wpływ pracowników na siebie nawzajem praca w różnorodnym środowisku to szansa uczenia się od siebie nawzajem. Różnice kulturowe, religijne, związane są także z różnym postrzeganiem świata, podejściem do wielu zagadnień. Często związane są także z różnym sposobem pracy, czy rozwiązywania problemów. W różnorodnym zespole można się zatem nie tylko wymienić wiedzą merytoryczną potrzebną do wykonywania zadań, ale również służyć rozległą wiedzą w sprawach poza zawodowych. 17) Efektywne wykorzystanie możliwości/oczekiwań szacunek dla pracowników, wykorzystywanie ich różnorodnych talentów i umiejętności, z jednej strony pozwalają zoptymalizować pracę ludzi i tym samym korzyści dla fir-

8 46 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania my, z drugiej, pozwalają wykorzystać w pełni potencjał pracownika oraz odpowiedzieć na jego własne potrzeby i oczekiwania. 18) Szersze myślenie zatrudnianie pracowników różnorodnych, w tym defaworyzowanych, stwarza dostęp do większej liczby klientów z tych samych grup. 19) Brak sztucznych barier przy wejściu do organizacji. 20) Bardziej rozgałęziona sieć kontaktów wnoszonych przez pracowników. 21) Szybsze i częstsze znajdowanie okazji w otoczeniu. 22) Polepszenie wizerunku i reputacji firmy to nie tylko kwestia społecznej odpowiedzialności biznesu, ale przede wszystkim kwestia PR wewnętrznego i zewnętrznego. To także opinia doskonałego pracodawcy pracodawcy z wyboru. Mając taką markę na rynku, możemy się spodziewać, że do nas trafią CV najzdolniejszych absolwentów. Zadowoleni pracownicy, pracujący w przyjaznej atmosferze, niedyskryminowani i szanowani są najlepszym narzędziem budującym reputację i wizerunek firmy godnej zaufania wśród przyszłych pracowników, klientów oraz partnerów biznesowych. 23) Pozycja lidera rynku jeśli chcemy, żeby nasza firma należała do czołówki w swoim segmencie rynku, musimy być konkurencyjni, musimy brać pod uwagę różnorodność naszych ludzi, motywować i wzmacniać tych, którzy dla nas pracują. Posiadanie różnorodnych pracowników i silnej pozycji rynkowej stanowi o przewadze konkurencyjnej możemy ją wykorzystać do zbudowania lojalności klientów wobec naszej firmy. 24) Zbliżenie do rynku różnorodny zespół pracowników pozwala lepiej odpowiedzieć na potrzeby różnorodnych klientów. Dzięki temu są one lepiej rozpoznane, bardziej klarowne, a firma może im sprostać. 25) Przestrzeganie prawa antydyskryminacyjnego to główny czynnik decydujący o podejmowaniu działań w zakresie zarządzania różnorodnością w krajach zachodnich oraz w USA. Coraz bardziej świadomi swoich praw pracownicy, zaczynają dochodzić swoich roszczeń w sądach. Przestrzeganie wszelkich zapisów powala uniknąć nie tylko kosztów sądowych, ale także utraty reputacji, która może być dla firmy dużo bardziej kosztowna. 26) Bardziej efektywne zarządzanie organizacją dobór poszczególnych narzędzi zarządzania (rekrutacja i selekcja, motywowanie, ścieżka kariery, ocena, styl przywództwa itp.) z uwzględnieniem kryterium różnorodności pracowników pozwala zminimalizować ryzyko niepowodzenia, tym samych skracając cenny czas potrzebny na osiągnięcie zamierzonego przez pracodawcę efektu końcowego. Niniejszym warto zauważyć, że skuteczność zastosowania ww. narzędzi zależy nie tylko od kompetencji pracowników, względem których uruchamiane są owe narzędzia, ale też kompetencji tych,

9 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 47 którzy je uruchamiają. Materiał zebrany i opracowany na podstawie bogatej literatury tematu Koszty i zagrożenia wynikające z wprowadzenia polityki różnorodności Zarządzanie różnorodnością w pracy staje się coraz bardziej popularne. Dostrzega się większą liczbę pozytywnych opinii na temat tej strategii, wskazuje się na wciąż nowe mocne jej strony, ale Jak to zwykle bywa oprócz zwolenników różnych koncepcji są także osoby sceptycznie do nich nastawione lub wręcz im przeciwne. Do wiodących słabości zarządzania różnorodnością we współczesnych organizacjach zalicza się: 1) Niedostateczną wiedzę samych pracowników brak wcześniejszej edukacji pracowników na temat tego, czym właściwie jest i jak jest w organizacji rozumiana różnorodność może powodować mylne interpretacje jej założeń. 2) Brak kompetencji kadry zarządzającej tylko dojrzała wewnętrznie organizacja (ze świadomą kadrą menedżerską) może pozwolić sobie na zajmowanie się tak delikatnymi, z punktu widzenia społecznego kwestiami, jak zarządzanie różnorodnością. Zbyt wąskie zdefiniowanie pojęcia różnorodność wewnątrz organizacji może w najlepszym wypadku być odczytane przez nie- 18 A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2004, niepublikowany maszynopis, s , także: Raport: Firma=Różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, s , także: A.S. Bachmann, Melting pot or tosed salad? Implications for designing effective multicultural workgroups, Management International Review 2006, t. 46, nr 6, s , także: J.N. Cummings, Work groups, structural diversity and knowledge sharing in a global organization, Management Science 2004, t. 50, nr 3, s , także: S.K. Horwitz, I.B. Horwitz, The effects of team diversity on team outcomes: a meta analytic review of team demography, Journal of Management 2007, t. 33, nr 6, s , także: M.E.A. Jayne, R.L. Dipboye, Leveraging diversity to improve business performance: research fi ndings and recommendations for organizations, Human Resources Management 2004, t. 43, nr 4, s , także: A. Joshi, Aparna, Hui Liao, S.E. Jackson, Cross level effects of workplace diversity on sales performance and pay, Academy of Management Journal 2006, t. 49, nr 3, s , także: M. Kilduff, R. Andgelmar, A.A. Mehra, Top management team diversity and fi rm performance: examining the role of cognitions, Organizations Science 2000, t. 11, nr 11, s , także: T. Miller, M. Triana, Demographic diversity in the boardroom: mediators of the board diversity fi rm performance relationship, Journal of Management Studies 2009, t. 46, nr 5, s , także: A. Wziątek-Staśko, Diversity management the success factor in the organization of the future, [w:] D. Lewicka (red.), Organization Management. Competitivenes, Social Responsibility, Human Capital. AGH University of Science and Technology Pres, Kraków 2010, s , także: M.R. Haas, The double edged swords of autonomy and external knowledge: analyzing team effectivenes in a multinational organization, The Academy of Management Journal 2010, t. 53, nr 5, s

10 48 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania których pracowników jako marginalizacja i wykluczenie, a w najgorszym jako typowa dyskryminacja w miejscu pracy. 3) Duży wysiłek związany z określeniem pól maksymalizowania i minimalizowania wyróżników różnorodności poprzez odpowiednie działania personalne nie należy dopuścić do faworyzowania jednej grupy (np. matek małych dzieci lub kobiet 50+), wobec innej (np. dorosłych dzieci starzejących się rodziców lub osób bezdzietnych). 4) Niezamierzone generowanie kolejnych grup roszczeniowych wśród pracowników ważne jest, żeby kryteria szerokiego zdefiniowania różnorodności były w organizacji powszechnie znane (wykorzystywane i prezentowane w komunikacji wewnętrznej). Brak odpowiednich wzorców w organizacji (np. kobieta w zarządzie firmy, pracownik w wieku 50+ dyrektorem innowacji, zadeklarowany gej/lesbijka kierownikiem działu, osoba z niepełnosprawnością na recepcji, itp.) może być problemem, ale również zbytnie fetyszyzowanie powyższych może przynieść odwrotne do zamierzonych skutki. 5) Duże koszty ekonomiczne jeśli stworzymy wszystkim pracownikom możliwość dostępu do benefitów, należy skalkulować, jakiego rzędu wydatek będziemy mogli zaakceptować. Indywidualizacja modeli zatrudnienia, modeli organizacji czasu pracy, programów adaptacji do środowiska pracy, przedsięwzięć rozwojowych (np. indywidualnych ścieżek kariery) rodzi pytania o koszty. Warto się również zastanowić, w jakim czasie nakłady poniesione na wprowadzenie systemu zarządzania różnorodnością przełożą się na korzyści finansowe. 6) Ryzyko pominięcia niektórych pracowników inny rodzaj kosztów, na jakie będziemy musieli się zdecydować, to oszacowanie czy żadna z grup defaworyzowanych nie zostanie pominięta w procesie wspierania różnorodności. Koszty wynikające z takiego zaniedbania mogą znacznie przewyższać wysokość innych wydatków, łatwiejszych do skalkulowania. 7) Większa roszczeniowość pracowników stworzenie warunków dla różnorodności i przyznanie różnym grupom praw, przywilejów czy dodatkowych benefitów, może skutkować zwiększoną roszczeniowością pracowników, którzy staną się bardziej świadomi swoich praw oraz być może będą chcieli wykorzystać gotowość firmy do podejmowania działań na rzecz wspierania różnorodności niekoniecznie w zgodzie z jej intencjami. 8) Instrumentalne traktowanie w dążeniu do bycia trendy organizacja może stracić z pola widzenia właściwy cel, do którego zmierza. Zamiast wykorzystać zarządzanie różnorodnością jako narzędzie doskonalenia polityki personalnej, może ze strategii tej uczynić narzędzie doskonalenia wyłącznie swego PR.

11 Rozdział 3. Diversity management w organizacji wybrane aspekty 49 9) Zbytnia widoczność pionierskiej firmy nieliczna jest grupa przedsiębiorstw w pełni profesjonalnie wdrażających strategię zarządzania różnorodnością. Taka sytuacja rodzi ryzyko ich publicznego wyeksponowania. Zbytnia widoczność może odsłonić braki w podejmowanych działaniach. Konieczne więc są konkretne rozwiązania systemowe i przypisane budżety na realizacje jasno określonych wcześniej celów oraz dobrze przemyślana, oddająca charakter organizacji (jak i lokalnej specyfiki kraju, w którym organizacja działa) strategia różnorodności. 10) Niejednakowy stopień utożsamiania się pracowników z misją firmy. 11) Trudności w ustaleniu jasnego i konkretnego planu działania oraz wydłużenie procesu podejmowania decyzji. 12) Trudności w kształtowaniu ujednoliconej (ale nieburzącej tożsamości poszczególnych zatrudnionych) kultury organizacyjnej trudność przewidzenia efektu kulturowej hybrydyzacji (wzmocnienia i zacierania się różnic). 13) Ryzyko dezorganizacji działań pracowników w fazie oddalenia się od ich dotychczasowego kulturowego porządku i nieprzyjęcia nowego. 14) Konieczność sprostania wysokim wymaganiom w zakresie wykorzystania zasobów ludzkich o zróżnicowanym potencjale konieczność posiadania odpowiednich kompetencji i doświadczenia, pozwalających na odpowiednie formowanie zespołów i nimi zarządzanie. 15) Trudności w tworzeniu atmosfery zaufania w organizacji, a tym samym powstawaniu więzi niezbędnych w procesie kreowania kapitału społecznego organizacji mniejsze poczucie bezpieczeństwa, większy stres. 16) Trudności w komunikowaniu ryzyko wystąpienia konfliktów, niższa jakość pracy. 17) Ryzyko powstawania subgrup w organizacji realne zagrożenie mobbingiem. 18) Większe ryzyko motywacyjne i ewaluacyjne różnice w oddziaływaniu poszczególnych motywatorów 19. Samo zapoznanie się z istotą i znaczeniem diversity management okazuje się niewystarczające. Teoria to jedno, praktyka to drugie. Pełne zrozumienie specyfiki 19 A. Lipka, Metodyka badania stopnia różnorodności potencjału społecznego organizacji, [w:] Badania statutowe Katedry Polityki Społecznej i Gospodarczej na temat: Gospodarowanie potencjałem społecznym w organizacjach, w warunkach wzrostu jego różnorodności. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, 2004, niepublikowany maszynopis, s , także: Raport: Firma=Różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, s , także: N. Basett-Jones, The paradox of diversity management, creativity and innovation, Creativity and Innovation Management 2005, t. 14, nr 2, s. 171, także: H. Ongori, J.E. Agolla, Critical review of literature on workforce diversity, African Journal of Busines Management, czerwiec 2007, s , także: A. Woźniakowski, Globalizacja Różnorodność Zarządzanie Talentami, [w:] S. Borkowska, Zarządzanie Talentami, IPiS, Warszawa 2005, s. 49, także: J.F. Margues, Implementing workplace diversity and values: what it means, what it brings, Performance Improvement 2007, t. 46, nr 9, s. 5.

12 50 Diversity management jako narzędzie skutecznego motywowania tej strategii przez pracowników nie oznacza, niestety, pełnej jej akceptacji i chęci stosowania się do jej założeń w codziennej pracy. Problem taki zauważyło kilku autorów 20. L.H. Nishii i D.M. Mayer sugerują, że skuteczność zarządzania różnorodnością zależy paradoksalnie od samej różnorodności pracowników, tzn. odmiennego stosunku poszczególnych pracowników wobec tej samej koncepcji 21.

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie różnorodnością. Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu

Zarządzanie różnorodnością. Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu Zarządzanie różnorodnością Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu Warszawa, 20.02.2013 Różnorodność to zespół cech widocznych i niewidocznych, które różnicują społeczeństwo, w

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of

Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i. wielu poświęceniom otrzymujecie dziś dyplom Master of Przemówienie Ambasadora Stephena D. Mulla Ceremonia wręczenia dyplomów WIEMBA Uniwersytet Warszawski 29 czerwca 2013r. Gratuluję wszystkim absolwentom! Dzięki wytężonej pracy i wielu poświęceniom otrzymujecie

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

DIAGNOSTYKA W TECHNIKACH I ZASADNICZYCH SZKOŁACH ZAWODOWYCH

DIAGNOSTYKA W TECHNIKACH I ZASADNICZYCH SZKOŁACH ZAWODOWYCH DIAGNOSTYKA W TECHNIKACH I ZASADNICZYCH SZKOŁACH ZAWODOWYCH dr Anna Wawrzonek Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Wydział Studiów Edukacyjnych Szkoły zawodowe Zasadnicze szkoły zawodowe Technika

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Jak zadbać o dobre relacje

Jak zadbać o dobre relacje KONFERENCJA Dolnośląski rynek pracy dziś i jutro Jak zadbać o dobre relacje pracowniczedobre praktyki CSR Artur Mazurkiewicz heapmail Internet Solutions sp. z o.o. Wałbrzych, 18.10.2012 r. CSR (Corporate

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Strategia CSR GK GPW Założenia Dlaczego CSR jest ważny dla naszej Grupy Wymiar compliance: rozporządzenie Market

Bardziej szczegółowo

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze?

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? www.pwc.pl Partnerzy Patronat Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? Skuteczność rad nadzorczych w spółkach publicznych notowanych na GPW Spotkanie prasowe 18 marca 2013 r. Polskie rady nadzorcze profesjonalizują

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

CSR drogą do zrównoważonego rozwoju

CSR drogą do zrównoważonego rozwoju CSR drogą do zrównoważonego rozwoju CSR drogą do zrównoważonego rozwoju Jesteśmy jedną z dziesięciu największych agencji pracy i doradztwa personalnego w Polsce. Na rynku działamy od 2006 r. Kapitał firmy

Bardziej szczegółowo

SARATOGA Human Capital Benchmarking

SARATOGA Human Capital Benchmarking www.pwc.com SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015 Zawartość opracowania Strona 1. Wprowadzenie 3 2. Główne trendy rynkowe w oparciu o wyniki badania w

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI

BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI SALES SCHOOL SZKOŁA SPRZEDAŻY BTI BTI CONSULTING W LICZBACH ponad 30 lat na rynku ponad 5 mln klientów w 36 krajach świata 2 000 akredytowanych trenerów więcej niż 200 000 dni szkoleniowych Partnerzy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA

Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Agnieszka Rzenno 23 luty 2007 1 Ocena skuteczności systemu motywowania menedżerów w Fortis Bank Polska SA Konferencja Wynagradzanie menedżerów 21 March 2007 Designator author 1 Agnieszka Rzenno 23 luty

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Za istotne uważamy też podjęcie dyskusji na temat włączenia założeń Modelu BINGO do

Za istotne uważamy też podjęcie dyskusji na temat włączenia założeń Modelu BINGO do Poznań, 12 czerwca 2014 r. Sz. P. Pełnomocnik ds. współpracy jednostek samorządu terytorialnego z organizacjami pozarządowymi PROŚBA O WSPARCIE DZIAŁAŃ UPOWSZECHNIAJĄCYCH ORAZ WŁĄCZENIE ZAŁOŻEŃ MODELU

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Misja i wartości Grupy Kapitałowej GPW Misja Grupy Kapitałowej GPW Naszą misją jest rozwijanie efektywnych mechanizmów

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów.

Jako Współpracownicy jesteśmy odpowiedzialni za siebie i firmę. Jako firma jesteśmy odpowiedzialni za naszych Klientów. Jesteśmy butikiem inwestycyjnym oraz niezależną polską firmą doradztwa finansowego dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Naszym celem jest wspieranie Klientów w podejmowaniu kluczowych decyzji,

Bardziej szczegółowo

Dr Marta Czerwiec. Tunbridge Wells, 2015

Dr Marta Czerwiec. Tunbridge Wells, 2015 Dr Marta Czerwiec Tunbridge Wells, 2015 PRISM Brain Mapping Nowoczesne narzędzie oparte o najnowsze osiągnięcia neurologii Zweryfikowane przy pomocy badań empirycznych oraz testów Nie jest oparte na żadnym

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania rynku pracy wobec absolwentki szkoły wyższej technicznej. Joanna Żyra Politechnika Krakowska

Oczekiwania rynku pracy wobec absolwentki szkoły wyższej technicznej. Joanna Żyra Politechnika Krakowska Oczekiwania rynku pracy wobec absolwentki szkoły wyższej technicznej Joanna Żyra Politechnika Krakowska Trendy obserwowane w gospodarce: Społeczeństwo wiedzy: rosnące znaczenie kapitału ludzkiego Zmienny

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI

KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI 14.06.2005-15.07.2005 Znaleziono 803 odpowiedzi z 803 odpowiadających wybranym kryteriom Proszę wskazać główny sektor działalności

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo Akademia Młodego Ekonomisty Społeczna odpowiedzialność biznesu Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne Edyta Polkowska Uniwersytet w Białymstoku 7 listopada 2013 r. Przedsiębiorstwo Podmiot gospodarczy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog

Agenda szkolenia certyfikującego na Modelu osobowości persolog I dzień szkolenia, godz. 09:30 17:30, przerwa 13:00 14:30 Powitanie uczestników i krótka prezentacja narzędzi szkoleniowych persolog oraz ich zastosowanie w szkoleniach, rekrutacji oraz coachingu Profil

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR dla PKN ORLEN

Strategia CSR dla PKN ORLEN Strategia CSR dla PKN ORLEN 3 l u t e g o 2 0 1 5 r. ORLEN. NAPĘDZAMY PRZYSZŁOŚĆ. Fundamentem Strategii CSR dla PKN są WARTOŚCI ORLEN Nasze wartości Odpowiedzialność Szanujemy naszych klientów, akcjonariuszy,

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Powrót do wyników Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Zatrudnieni e Na dzień 2 czerwca 2014 r. 400 pracowników (suma uwzględnia uczniów praktycznej nauki zawodu, osoby na urlopach macierzyńskich, rodzicielskich,

Bardziej szczegółowo

KOBIETY W ZARZĄDACH I RADACH NADZORCZYCH. Partnerstwo w biznesie. Iwona Kozera Fundacja Liderek Biznesu, Fundator

KOBIETY W ZARZĄDACH I RADACH NADZORCZYCH. Partnerstwo w biznesie. Iwona Kozera Fundacja Liderek Biznesu, Fundator KOBIETY W ZARZĄDACH I RADACH NADZORCZYCH. Partnerstwo w biznesie Iwona Kozera Fundacja Liderek Biznesu, Fundator Kontekst Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa posiadające zróżnicowany skład najwyższych

Bardziej szczegółowo

WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE

WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE WPROWADZANIE INWESTORÓW POLSKICH NA RYNKI OBCE SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo