Szkolenie organizowane jest w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Szkolenie organizowane jest w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r."

Transkrypt

1 1

2 Uwarunkowania prawne 1. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.); 2. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy (Dz. U. Nr 24, poz. 141, z późn. zm.); 3. Zarządzenie Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 roku w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Spis treści Podstawowe definicje... 3 Moduł 1. Program ZZL... 4 Moduł 2. Procedury antymobbingowe... 9 Moduł 3. Procesy kadrowe Moduł 4. Monitorowanie jakości obsługi klienta Monitorowanie jakości obsługi klienta zewnętrznego urzędu Monitorowanie jakości obsługi klienta wewnętrznego urzędu Moduł 5. Wywiad wyjściowy (exit interview) Moduł 6. Rozmowy derekrutacyjne Literatura

3 Podstawowe definicje Mobbing to usystematyzowana forma przemocy psychicznej lub/i fizycznej, stosowana wobec osoby lub grupy osób, przez współpracowników kolegów, przełożonych lub podwładnych. 1 Zgodnie z Kodeksem Pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. 2 Procesy kadrowe sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie. Działania są skupione przede wszystkim wokół procesów personalnych związanych z przyjmowaniem osób do pracy, ich funkcjonowaniem w pracy oraz odchodzeniem z pracy. 3 Program zarządzania zasobami ludzkimi to jednolity dokument zawierający diagnozę zarządzania zasobami ludzkimi w danym urzędzie oraz wynikające z niej priorytety, cele i konkretne działania możliwe do wykonania w urzędzie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata. Rozmowa derekrutacyjna jest to rozmowa przeprowadzona przez pracodawcę, lub jego wydelegowanego przedstawiciela (najczęściej bezpośredniego przełożonego pracownika), z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie decyzji pracodawcy. 4 Wywiad wyjściowy (exit interview) wywiad przeprowadzany przez pracodawcę (najczęściej przez przedstawiciela komórki do spraw kadr) z pracownikiem odchodzącym z urzędu na podstawie własnej decyzji. Przeprowadzenie wywiadu umożliwia pracodawcy otrzymanie od pracownika informacji między innymi na temat jakości i satysfakcji z pracy oraz poznanie przyczyn jego decyzji o odejściu. Uzyskana w ten sposób wiedza daje pracodawcy możliwość zidentyfikowania i poznania obszarów wymagających zmian w urzędzie. Najczęściej stosowane formy wywiadu to ankieta, rozmowa telefoniczna, rozmowa bezpośrednia. 5 1 Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy. Państwowa Inspekcja Pracy. 2 Kodeks pracy. 3 Zarządzenie w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. 4 Tamże. 5 Tamże. 3

4 Moduł 1. Program ZZL Zgodnie z art. 25 ust. 4 pkt 2 lit a) ustawy o służbie cywilnej dyrektor generalny urzędu przygotowuje program zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, przygotuje program zarządzania zasobami ludzkimi lub dostosuje, o ile jest taka konieczność, program obowiązujący w urzędzie, obejmujący w szczególności następujące elementy: 1) diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi; 2) priorytety w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi; 3) obszary zarządzania zasobami ludzkimi: a) organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, b) nabór i wprowadzenie do pracy, c) motywowanie, d) rozwój i szkolenia, e) rozwiązanie stosunku pracy; 4) cele roczne i harmonogram wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi w okresie nie krótszym niż 3 lata; 5) monitoring i ewaluacja zarządzania zasobami ludzkimi. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 1) Od czego zatem zacząć tworzenie programu zarządzania zasobami ludzkimi? Krok 1. Określenie niezbędnych elementów programu Zgodnie z zarządzeniem w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej program zzl obejmuje w szczególności 5 elementów: 4 Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi; Priorytety zzl; Obszary zzl; Cele roczne i harmonogram wdrożenia zzl w okresie nie krótszym niż 3 lata; Monitoring i ewaluacja zzl. Krok 2. Przeprowadzenie diagnozy zzl Diagnoza, czyli określenie obecnego, wejściowego stanu zasobów ludzkich w urzędzie, przygotowane na podstawie badań i analiz, przedstawione w formie pisemnej. Celem przeprowadzenia diagnozy jest zdefiniowanie sposobów poprawy efektywności wybranego procesu lub procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz sformułowanie kierunków pożądanych zmian w całym systemie zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie.

5 Elementami diagnozy mogą być: analiza struktury zatrudnienia, ocena obecnych procesów kadrowych, wnioski wskazujące pożądane kierunki optymalizacji procesów kadrowych, opis stanu pożądanego tych procesów w korelacji do strategii urzędu i obowiązujących uwarunkowań prawnych. Metody przeprowadzania diagnozy: zapoznanie się i analiza wewnętrznych regulacji związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, które obowiązują w urzędzie, analiza dostępnej dokumentacji związanej z procesami kadrowymi w urzędzie, sporządzenie zestawienia struktury zatrudnienia w urzędzie, zebranie i uzupełnienie danych dotyczących oczekiwań rozwojowych członków korpusu służby cywilnej zatrudnionych w urzędzie; przeanalizowanie danych ilościowych i jakościowych; opracowanie wniosków i kierunków pożądanych zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi; przygotowanie raportu z diagnozy. Krok 3. Ustalenie obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, które należy uwzględnić w programie zzl Zgodnie z zarządzeniem w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej program zzl należy przygotować w podziale na 5 obszarów zarządzania zasobami ludzkimi: organizacja i zarządzanie zasobami ludzkimi, nabór i wprowadzenie do pracy, motywowanie, rozwój i szkolenia, rozwiązanie stosunku pracy. Krok 4. Ustalenie celów rocznych programu zzl Cele roczne planu zarządzania zasobami ludzkimi powinny być kompatybilne i uzupełniać oraz wspierać realizację celów strategicznych urzędu, wzmacniając urzeczywistnienie wizji i misji organizacji. Optymalnie plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien posiadać wyznaczony cel główny i cele szczegółowe, które precyzują cel główny operacyjnie. 5

6 Mówi się, że cele są jak chmura niejasno określone nie mają końca. Jednak dobrze sformułowany cel łatwo rozpoznać, gdyż spełnia on kryteria SMART (ang. sprytny, zgrabny). Oznacza to, że jest on: S sprecyzowany Wiemy dokładnie co mamy zrobić. M mierzalny Wiemy jakie będą kryteria (wskaźniki) sukcesu. A ambitny Wiemy, że osiągnięcie celu będzie dla nas wyzwaniem. R realistyczny Wiemy, że przy dostępnych zasobach możemy cel osiągnąć. T terminowy Wiemy ile mamy czasu na zrealizowanie celu. Znając cele możemy zastanowić się nad metodami ich realizacji (jakie konkretne działania musimy podjąć, aby osiągnąć cele), biorąc pod uwagę ograniczenia prawne, budżetowe, posiadanych zasobów i czasowe. Krok 5. Wyznaczenie priorytetów programu zzl Priorytety to najważniejsze z punktu widzenia uregulowań prawnych, urzędu i potrzeb pracowników działania, które należy zrealizować w określonym czasie na podstawie przygotowanego programu zarządzania zasobami ludzkimi. W zależności od wyników przeprowadzonej diagnozy priorytety te mogą być różne w różnych urzędach. Można do nich zaliczyć np. podmiotowość (pracownik jako klient wewnętrzny), rozwój pracowników, kluczowa rola kierownictwa liniowego, kreowanie silnej kultury organizacyjnej, stymulacja zaangażowania personelu (Knap-Stefaniuk A. Zarządzanie zasobami ludzkimi). Często wykorzystywaną metodą ustalania priorytetów jest tzw. matryca Eisenhowera, zwana także modelem pilne/ważne 6. Matryca grupuje zadania na cztery kategorie, które pozwalają ustawić zadania według ważności dla urzędu i pilności wykonania. Zadania ważne i pilne Zadania ważne i niepilne Model pilne/ważne Zadania pilne i nieważne Zadania nieważne i niepilne Rysunek 1. Model Eisenhowera 7. 6 Opracowanie własne na podstawie Crouch C., Zorganizuj się, Kraków Opracowanie własne na podstawie Crouch C., Zorganizuj się, Kraków

7 Wyznaczając priorytety programu zarządzania zasobami ludzkimi, należy wziąć pod uwagę każdy wskazany obszar zzl i dla każdego z nich określić osobne zadania. Krok 6. Ustalenie działań podejmowanych w celu monitoringu i ewaluacji programu zzl Ewaluacja to obiektywna ocena programu na wszystkich jego etapach, tj. planowania, realizacji i mierzenia rezultatów. Powinna ona dostarczyć rzetelnych i przydatnych informacji pozwalając wykorzystać zdobytą w ten sposób wiedzę w procesie decyzyjnym 8. Monitoring, czyli regularne jakościowe i ilościowe pomiary/obserwacje stopnia realizacji celów programu zzl, pozwoli z kolei na wprowadzanie bieżących korekt na poziomie wykonywania programu. W programie zarządzania zasobami ludzkimi należy określić, w jaki sposób będziemy sprawdzać czy założone cele zostały osiągnięte oraz jaką częstotliwość i formę mają mieć działania monitoringowe. Mogą być to na przykład coroczne sprawozdania z realizacji planu, które będą podstawą do aktualizacji dokumentu i określania kolejnych celów operacyjnych. Program zarządzania zasobami ludzkimi będzie aktualizowany nie rzadziej niż raz na 3 lata. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 2) Krok 7. Ustalenie harmonogramu wdrażania programu zzl Mając komplet zebranych danych i zaplanowane założenia programu zarządzania zasobami ludzkimi, wraz ze wskazanymi sposobami i częstotliwością oceny stopnia jego realizacji, można rozplanować działania w czasie, czyli stworzyć harmonogram. Będzie to narzędzie wspomagające zarządzanie programem, gdyż pozwoli ocenić stopień realizacji założonych celów i działań. Case study Budowanie Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Ministerstwie Spraw Zagranicznych 9 Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi zawiera cele strategiczne i operacyjne oraz planowane działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, które Biuro Spraw Osobowych MSZ realizuje i będzie realizowało w latach Węgłowska I., Dbamy o efektywność, Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, Warszawa sierpień

8 Głównym celem programu jest zwiększenie efektywności działania pracowników w ramach spójnie i nowocześnie zarządzanego urzędu, a podstawą jego opracowania było zdefiniowanie istniejących w tym zakresie barier. W celu przygotowania dokumentu zgodnego z nowoczesną wiedzą na temat zarządzania zasobami ludzkimi, MSZ podjęło współpracę z ekspertami z firmy zewnętrznej. Część diagnostyczna zrealizowana przy wykorzystaniu profesjonalnego narzędzia badawczego, korzystającego z metodologii Human Performance Improvement (HPI), pozwoliła na systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz na wskazanie rozwiązań eliminujących te bariery. Umożliwiło to uzyskanie wiarygodnej informacji o realnych problemach resortu. Wśród pracowników MSZ przeprowadzone zostało anonimowe badanie ankietowe. Zbadano następujące obszary funkcjonowania MSZ: zasoby, organizacja pracy, przepływ informacji, kompetencje, motywacja, jakość życia. W badaniu udział wzięło 460 osób reprezentujących wszystkie rodzaje stanowisk i różnorodne doświadczenia zawodowe, zarówno w pracy w komórkach MSZ, jak i na placówkach zagranicznych. Uzyskane w ten sposób dane zostały poddane analizie pod kątem przyczyn zaobserwowanych deficytów, z punktu widzenia funkcjonowania organizacji oraz pracowników, a także działań rozwojowych. Analiza ta została przeprowadzona podczas warsztatu strategicznego, w którym udział wzięli przedstawiciele kadry kierowniczej komórek organizacyjnych urzędu oraz eksperci zewnętrzni. Na podstawie uzyskanych wyników oraz przeprowadzonych analiz firma zewnętrzna przygotowała materiał zawierający wyniki badania ankietowego oraz przedstawiający mocne i słabe strony funkcjonowania MSZ w badanych obszarach. W materiale zawarto też propozycje kierunków rozwoju oraz rekomendacje w zakresie możliwych ulepszeń. Wnioski z części diagnostycznej znalazły swe odzwierciedlenie w programie, w którym zdefiniowany został jego cel główny, cele strategiczne w każdym z sześciu badanych obszarów, cele operacyjne oraz służące ich realizacji działania. Ponadto przygotowane zostały również propozycje mierników, których zastosowanie pomoże w ocenie skuteczności podejmowanych działań, mających wpływać na zwiększenie skuteczności i efektywności działania pracowników, a w rezultacie całej organizacji. Pytania: A. Jakie elementy tworzenia programu zzl mogę wykorzystać w moim urzędzie? B. Które elementy są zbędne w budowaniu programu zzl w moim urzędzie? C. Które elementy mogą być zbyt kosztowne, jak na możliwości mojego urzędu? 8

9 Moduł 2. Procedury antymobbingowe Zgodnie z art Kodeksu pracy: 1. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. 2. Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. 3. Pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę. 4. Pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę, ustalane na podstawie odrębnych przepisów. 5. Oświadczenie pracownika o rozwiązaniu umowy o pracę powinno nastąpić na piśmie z podaniem przyczyny, o której mowa w 2, uzasadniającej rozwiązanie umowy. Pojęcie mobbingu dotyczy dwóch aspektów: psychologicznego oraz prawnego. Na psychologiczną definicję mobbingu składają się te wszystkie zachowania w pracy, nie zawsze dotyczące osoby zatrudnionej, które naruszają dobra osobiste niezależnie od kierunku i rodzaju działań oraz osób zaangażowanych w działania. Mobbing jest specyficznym rodzajem przemocy, która zaburza relacje interpersonalne w miejscu pracy, jednoznacznie negatywnie wpływa na funkcjonowanie zatrudnionych i całego urzędu. Ta definicja uwzględnia przede wszystkim skutki mobbingu dla pracownika i nie zawsze odpowiada przesłankom prawnym. 10 Grupy osób szczególnie narażone na mobbing w pracy 11 : osoby niezintegrowane z zespołem; młodzi, dobrze wykształceni specjaliści; pracownicy starsi wiekiem i/lub stażem; osoby różniące się pod jakimś względem od pozostałych: pochodzeniem, narodowością, wyznaniem, orientacją seksualną, płcią, sytuacją rodzinną, sposobem ubierania się, odmiennym zaangażowaniem w pracę. 10 Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy, Warszawa. 11 Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, sierpień

10 Warto zwrócić uwagę, że kultura organizacyjna w urzędzie może sprzyjać powstawaniu sytuacji mobbingu. Trzy najważniejsze czynniki to 12 : zła organizacja pracy, złe relacje przełożonego z zespołem, złe relacje pomiędzy pracownikami w zespole. Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, wprowadzi procedury antymobbingowe w urzędzie, o ile dotychczas nie wprowadzono takich procedur. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 3) Tworzenie procedur antymobbingowych powinno poprzedzać przeprowadzenie diagnozy środowiska pracy pod kątem mobbingu. Analiza taka może przybrać formę anonimowej ankiety przeprowadzonej wśród pracowników, wywiadów prowadzonych przez komórkę ds. kadr lub analizy sygnałów ostrzegawczych dochodzących od pracowników. Niezależnie od formy prowadzenia analizy musi ona dostarczyć pracodawcy następujących informacji: Czy w urzędzie, którym kieruję/pracuję pojawiły się zachowania noszące znamiona mobbingu? Jeśli nie ma czytelnych sygnałów mobbingu, to jakie zachowania są najbardziej uciążliwe? Jaka atmosfera panuje wśród pracowników? Czy zjawisko mobbingu jest zrozumiałe, czy jest mylone np. z dyskryminacją lub molestowaniem? Jakie wdrożyć działania profilaktyczne? Elementy wewnętrznych regulacji antymobbingowych urzędu Wdrożenie dokumentu regulującego wewnętrzną politykę antymobbingową jest zaledwie jednym z fragmentów skoordynowanych działań przeciwdziałających występowaniu tych niepożądanych zjawisk w miejscu pracy. Ważną częścią takiego programu jest prowadzenie w sposób ciągły i komplementarny do uregulowań organizacyjnych kampanii informacyjnej. Informowanie może przyjąć Dobra praktyka! Najważniejsze, by od pracodawcy szła do pracowników jasna informacja: NIE ZGADZAM SIĘ NA MOBBING. PRÓBY PODEJMOWANIA ZACHOWAŃ MOBBINGOWYCH BĘDĄ W NASZYM URZĘDZIE SKUTECZNIE ZWALCZANE Źródło: Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy. formę: indywidualnych konsultacji, warsztatów wprowadzających w tematykę mobbingu oraz pozwalających wymienić pracownikom doświadczenia i rozwiać wątpliwości dotyczące prawnych i psychologicznych aspektów działań mobbingowych. 12 Tamże. 10

11 Definicja mobbingu Informacja o tym, że pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi Informacja o tym, że pracownicy mają obowiązek przestrzegania zakazu stosowania mobbingu i zgłaszania przypadków jego wystąpienia Procedurę zgłaszania i rozpatrywania skarg o mobbing Wzór formularza, na którym pracownik może zgłosić skargę Ewentualne sankcje w przypadku uznania skargi za zasadną Opis przykładowych działań, które może podjąć pracodawca w przypadku uznania skargi za zasadną Inne niż procedura zgłaszania skarg formy i sposoby działań podejmowanych przez pracodawcę w celu przeciwdziałania mobbingowi Rysunek 2. Elementy regulacji antymobbingowych w urzędzie 13. System wczesnego ostrzegania! Pytania do pracowników: czy jesteś w grupie podwyższonego ryzyka mobbingu? 14 Czy w ostatnim czasie spotykałeś się z nie uzasadnioną krytyką Twojej pracy lub życia prywatnego, ze strony kogokolwiek w środowisku pracy? TAK NIE Czy zostałeś odizolowany fizycznie lub społecznie od reszty współpracowników? TAK NIE Czy ktokolwiek zaniża Twoje zaangażowanie w pracę? TAK NIE Czy otrzymujesz nadmierną ilość pracy, tzn. nie do wykonania w ustalonym terminie lub niedostosowaną do Twoich umiejętności? TAK NIE Czy ktokolwiek obraża Cię w pracy? TAK NIE Od jakiego czasu występują te działania? OD KILKU LAT OD PÓŁ ROKU OD MIESIĄCA Jeśli na większość pytań odpowiedziałeś TAK, możesz być w grupie podwyższonego ryzyka. Skontaktuj się z najbliższym urzędem inspekcji pracy. 13 Perkowska M. Żułnowska W., "Mobbing w urzędzie", Przegląd Służby Cywilnej Wydanie Specjalne nr 2. Standardy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, Warszawa sierpień Mobbing. Poznaj swoje prawa pracy, Państwowa Inspekcja Pracy, Warszawa. 11

12 Case study Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa w Głównym Inspektoracie Pracy 15 Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Celem ustalenia Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej w Głównym Inspektoracie Pracy jest przeciwdziałanie zjawisku mobbingu. 2. Ilekroć w Wewnętrznej Polityce Antymobbingowej jest mowa o: 1) Wewnętrznej Polityce Antymobbingowej, zwanej dalej WPA, rozumie się przez to zasady przeciwdziałania mobbingowi w Głównym Inspektoracie Pracy; 2) Mobbingu - rozumie się przez to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników; 3) Komisji Antymobbingowej, zwanej dalej Komisją - rozumie się przez to organ kolegialny powoływany przez pracodawcę do rozpatrywania skarg o mobbing; 4) Pracodawcy - rozumie się przez to Główny Inspektorat Pracy reprezentowany przez Głównego Inspektora Pracy; 5) Pracowniku - rozumie się przez to osobę pozostającą w stosunku pracy z Głównym Inspektoratem Pracy. Rozdział II Cel Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej Priorytetowym celem wprowadzenia WPA jest wspieranie działań sprzyjających budowaniu pozytywnych relacji między pracownikami w Głównym Inspektoracie Pracy. 2. Pracodawca podejmuje starania, by środowisko pracy Głównego Inspektoratu Pracy było wolne od mobbingu oraz innych form przemocy, zarówno przełożonych, jak i innych pracowników. 3. Pracodawca nie akceptuje mobbingu, ani żadnych innych form przemocy psychicznej. 4. Zobowiązuje się pracowników do niepodejmowania działań noszących cechy mobbingu i przeciwdziałania jego stosowaniu przez inne osoby. 5. Stwarzanie sytuacji zachęcających do mobbingu bądź stosowanie mobbingu może być uznane za naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. 15 Załącznik do zarządzenia nr 63/09 Głównego Inspektora Pracy z dnia 9 listopada 2009 r. 12

13 Rozdział III Procedury antymobbingowe Pracownik, który uzna, że został poddany mobbingowi może fakt ten zgłosić ustnie lub pisemnie, w formie skargi, osobie wyznaczonej przez Głównego Inspektora Pracy, a jeżeli sprawa dotyczy tej osoby, bezpośrednio Głównemu Inspektorowi Pracy. 2. Skarga powinna zawierać przedstawienie stanu faktycznego, dowody na poparcie przytoczonych okoliczności i wskazanie sprawcy bądź sprawców mobbingu. Poszkodowany powinien własnoręcznie podpisać skargę i opatrzyć ją datą Postępowanie w sprawie skargi o mobbing prowadzi Komisja Antymobbingowa, każdorazowo powoływana przez Głównego Inspektora Pracy. 2. W skład Komisji wchodzi: 1) przedstawiciel pracodawcy, jako przewodniczący; 2) psycholog; 3) przedstawiciel wskazanej przez skarżącego zakładowej organizacji związkowej lub 4) wskazany przez skarżącego pracownik Głównego Inspektoratu Pracy. 3. Członkiem Komisji nie może być osoba, której dotyczy skarga o mobbing ani kierownik komórki organizacyjnej, w której jest zatrudniony skarżący pracownik. 4. Komisja rozpoczyna postępowanie w ciągu 14 dni roboczych od dnia złożenia skargi. 5. Postępowanie przed Komisją ma charakter poufny. 6. Po wysłuchaniu skarżącego oraz pracownika obwinionego o stosowanie mobbingu i ewentualnych świadków, oraz rozpatrzeniu dowodów przez nich przedłożonych, Komisja dokonuje oceny zasadności skargi i ocenę tę wraz z wnioskami i ewentualnymi rekomendacjami w zakresie niezbędnych działań przekazuje Głównemu Inspektorowi Pracy. 7. Członkom Komisji na czas pracy Komisji, pracodawca udziela zwolnienia od pracy z zachowaniem prawa do wynagrodzenia. 8. Obsługę administracyjną posiedzeń Komisji zapewnia Sekcja Spraw Osobowych Głównego Inspektoratu Pracy, która w szczególności: 1) protokołuje posiedzenia Komisji; 2) gromadzi dokumentację związaną z prowadzonym postępowaniem, przez okres 3 lat; 3) przechowuje protokoły z posiedzeń Komisji oraz ocenę zasadności skargi sporządzoną przez Komisję, przez okres 3 lat. 6. W razie uznania skargi za zasadną, pracodawca podejmuje działania zmierzające do wyeliminowania stwierdzonych nieprawidłowości i przeciwdziałania ich powtarzaniu. 13

14 Rozdział IV Postanowienia końcowe Pracodawca przeprowadzi szkolenie wewnętrzne, dotyczące mobbingu i WPA, w terminie 30 dni od dnia wejścia w życie zarządzenia, którym zostaną objęci wszyscy pracownicy, za pisemnym potwierdzeniem odbycia szkolenia. 2. Pracownik ma obowiązek złożyć oświadczenie o zapoznaniu się z WPA, którego wzór stanowi załącznik do WPA. Oświadczenie należy przekazać do Sekcji Spraw Osobowych. 8. Sekcja Spraw Osobowych zapoznaje nowych pracowników z regulacjami dotyczącymi mobbingu oraz WPA, za pisemnym potwierdzeniem. 7 ust. 2 stosuje się. 9. Pracodawca raz w roku dokonuje oceny funkcjonowania i realizacji WPA. Pytania: A. Czy zaproponowana procedura antymobbingowa Głównego Inspektoratu Pracy zawiera wszystkie niezbędne elementy, które powinny się znaleźć w procedurze antymobbingowej? B. Czy tego typu procedurę można zastosować w urzędzie, w którym pracuję? C. O jakie elementy chciałbym/chciałabym uzupełnić wewnętrzną politykę antymobbingową w moim miejscu pracy? D. Dlaczego warto wdrożyć wewnętrzną procedurę antymobbingową w urzędzie? 14

15 Moduł 3. Procesy kadrowe Zaleca się, aby dyrektor generalny urzędu określił i upowszechnił zasady realizacji procesów kadrowych w tym obiegu dokumentów w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 5) Zaleca się opracowanie praktycznego poradnika dla osób kierujących pracownikami, dotyczącego realizacji procesów kadrowych w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 6) Zaleca się wprowadzanie w urzędzie rozwiązań informatycznych usprawniających realizację procesów kadrowych. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 7) Pięć obszarów standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej stanowi: Organizacja ZZL Nabór i wprowadzenie do pracy Motywowanie Rozwój i szkolenia Rozwiązanie stosunku pracy Rysunek 3. 5 obszarów standardów ZZL w służbie cywilnej 16 Obszary te wskazują najistotniejsze procesy kadrowe w służbie cywilnej, czyli sekwencje systematycznych działań (najczęściej ujętych w procedury) przebiegających w określonej kolejności i prowadzących do zapewnienia urzędowi odpowiednich pracowników we właściwym miejscu i czasie Zarządzenie w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. 17 Tamże. 15

16 Przykładowy proces kadrowy Model referencyjny procesu szkoleniowego w urzędzie 18 W systemie zarządzania zasobami ludzkimi proces szkoleniowy rozumiany jest jako element systemu ukierunkowany na utrzymanie i poprawę skuteczności oraz efektywności członków korpusu służby cywilnej w instytucji. Proces szkoleniowy w urzędzie stanowi strumień działań podzielonych na podprocesy, wykorzystujących na wejściu zasilenia informacyjne obejmujące m.in. cele i budżet urzędu, Politykę szkoleniową urzędu, IPRZ. Informacje wprowadzone na wejściu procesu są przetwarzane w rezultaty czterech podprocesów. Rezultaty każdego podprocesu stanowią zasilenie następnego. Ostatni podproces kończy się Sprawozdaniem z realizacji rocznego planu szkoleń, który stanowi rezultat końcowy całego procesu. Nadrzędnym celem procesu szkoleniowego są zmiany postaw, zachowań, wiedzy i umiejętności członków korpusu służby cywilnej oraz zespołów. Pozwoli to na utrzymanie lub zwiększenie profesjonalizmu osób zatrudnionych w urzędzie oraz będzie wpływało na pozytywne zmiany w kulturze organizacji. Tak więc wpływ procesu szkoleniowego na efektywność i skuteczność indywidualną poszczególnych osób, jak i zespołów oraz na realizację celów urzędu odbywa się za pośrednictwem rozwoju kompetencji. Ważnym celem procesu szkoleniowego jest zdolność do monitorowania szkoleń w całej służbie cywilnej, co warunkowane jest ujednoliceniem procesu szkoleniowego, w tym sprawozdawczości, we wszystkich urzędach. Celami szczegółowymi procesu szkoleniowego są więc: dostarczenie niezbędnych informacji, dostarczenie potrzebnej wiedzy i niezbędnych umiejętności, dostarczenie i unifikacja narzędzi wykorzystywanych w procesie, umożliwienie dzielenia się wiedzą w instytucji, odpowiednie zmotywowanie członków korpusu służby cywilnej, niezależnie od zajmowanego stanowiska pracy. Proces szkoleniowy, jako wspierający zarządzanie, wykracza poza granice poszczególnych jednostek organizacyjnych urzędu. Cały proces musi mieć jednoznacznie określonego właściciela, którym powinna być osoba odpowiedzialna za rozwój zasobów ludzkich w urzędzie. Osoba ta odpowiada za systematyczne analizowanie i korygowanie procesu szkoleniowego w odpowiedzi na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne. Opracowanie procesu stosuje się dla potrzeb standaryzacji powtarzalnych działań, do których należą działania prowadzone w obszarze szkoleń. W rekomendowanej makiecie procesu szkoleniowego zaproponowane zostały wszystkie czynności, które pozwolą zachować jakość dostarczanych w procesie rezultatów. Zadaniem każdego urzędu jest jasne określenie celów i rezultatów procesu szkoleniowego. Następnie wykorzystując opisany w dalszej części dokumentu model referencyjny procesu szkoleniowego, urzędy opracują rozwiązania indywidualnie dostosowane do swoich potrzeb i możliwości. W projektowaniu procesu szkoleniowego każdy z urzędów powinien przyjąć taki jego przebieg, aby zapewnić: 18 Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej, Warszawa

17 niezawodność i bezpieczeństwo procesu szkoleniowego, dostęp do informacji i danych oraz narzędzi procesu szkoleniowego, optymalne nakłady pracy i czasu dla osiągnięcia zaplanowanych rezultatów procesu szkoleniowego, polepszenie komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu szkoleniowego, obniżanie kosztów procesu szkoleniowego. Model referencyjny procesu szkoleniowego został opracowany w konsultacji z przedstawicielami urzędów administracji rządowej, w których jego zastosowanie jest rekomendowane tym samym jest on dostosowany do specyfiki administracji rządowej. Zakres modelu referencyjnego procesu szkoleniowego obejmuje następujące podprocesy: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, planowanie szkoleń, realizacja szkoleń, ocena jakości i efektywności szkoleń. Rysunek 4. Schemat modelu referencyjnego procesu szkoleniowego Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej, Warszawa

18 Moduł 4. Monitorowanie jakości obsługi klienta Zaleca się regularne monitorowanie jakości obsługi pracowników urzędu i kandydatów do pracy przez służby podległe dyrektorowi generalnemu urzędu oraz monitorowanie jakości obsługi klientów przez pracowników urzędu mających z nimi kontakt. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 9) Zaleca się regularne pozyskiwanie opinii pracowników na temat zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie. (Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część II, pkt 10) Monitorowanie jakości obsługi klienta zewnętrznego urzędu Kim jest klient zewnętrzny urzędu? Klient urzędu występuje w dualnej roli obywatela/klienta: czasami jest obywatelem płacącym podatki, podlegającym przepisom prawnym, a czasami występuje w roli typowego klienta, który nabywa usługę od sektora publicznego i oczekuje wysokiej jakości usług. Na potrzeby monitorowania jakości obsługi, można przyjąć założenie, że: klientem urzędu jest osoba, która świadomie zleca wykonanie usługi przez dany urząd na swoją rzecz lub na rzecz podmiotu, który reprezentuje 20 Co to zatem jest satysfakcja klienta urzędu? Można uznać ją za stan pozytywnego odbioru usługi, który pośrednio świadczy o akceptacji jakości usługi, jak i warunków w jakich jest dostarczana. 21 Jakie aspekty jakości obsługi klienta możemy monitorować? Badanie poziomu zadowolenia klienta poprzez analizę wskaźników twardych Badanie poziomu subiektywnego zadowolenia odbiorcy usługi z wykorzystaniem standaryzowanych narzędzi pomiaru skarg, zażaleń i reklamacji poziomu sprzedaży w przypadku usług konkurencyjnych (np. szkolnictwo, służba zdrowia) utraty klientów o negatywnych opinii i ich źródeł Do najpowszechniej stosowanych należy Indeks satysfakcji Klienta (ang. CSI Customer Satisfaction Index) - uwzględnia on oceny szczegółowych aspektów funkcjonowania urzędu oraz ich ważność dla poczucia satysfakcji klientów. W idealnej sytuacji przyjmuje on maksymalną wartość 100%. Rysunek 5. Dwutorowe badanie aspektów jakości obsługi klienta Wytyczne do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej, Warszawa Tamże. 22 Opracowanie własne. 18

19 Monitorowanie jakości obsługi klienta: pozwala dostosować jakość działania urzędu do potrzeb obywateli; dostarcza danych na temat luk kompetencyjnych urzędników; pozwala wypracować pozytywny obraz urzędu w odbiorze klientów; wpływa na wzrost jakości pracy urzędu. Należy pamiętać, iż brak zaufania do urzędów może wpływać hamująco na uczestnictwo obywateli w kształtowaniu usług publicznych i spowalniać doskonalenie jakości działania urzędów. 23 Klient, jako odbiorca usług świadczonych przez sektor publiczny Badanie satysfakcji na poziomie operacyjnym (robienie rzeczy we właściwy sposób) Klient, jako obywatel w środowisku gospodarczospołecznym określanym i tworzonym przez urząd Badanie satysfakcji na poziomie strategicznym (robienie właściwych rzeczy) Narzędzia monitorowania satysfakcji na poziomie operacyjnym Narzędzia monitorowania satysfakcji na poziomie startegicznym Rysunek 6. Dwutorowy pomiar satysfakcji klientów w urzędach służby cywilnej 24 Monitorowanie jakości obsługi klienta wewnętrznego urzędu Najpopularniejszą metodą 25 badania jakości obsługi klienta wewnętrznego, zwaną także badaniem satysfakcji pracowników, jest przeprowadzenie anonimowej ankiety wśród pracowników. Wyniki takiego badania pokazują w sposób ilościowy, jakie obszary pracy urzędu powinny zostać usprawnione, z punktu widzenia pracowników. Uzupełnieniem i pogłębieniem badań ilościowych mogą być badania jakościowe, np. wywiady indywidualne lub grupy focusowe 26. To forma sformalizowana i może posłużyć do cyklicznego udoskonalania programu rozwoju zasobów ludzkich. 23 Wytyczne do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej, Warszawa Na podstawie typologii (Schmidt i Stricklan, 2000) przedstawionej w Zarządzanie Satysfakcją Klienta. Europejski poradnik praktyka, Warszawa Materiały podsumowujące projektu Program doskonalenia jakości usług publicznych, wrzesień Tamże. 19

20 Jednakże, aby badać jakość obsługi klienta wewnętrznego (pracowników) urzędu, można także wykorzystać narzędzia zalecane w zarządzeniu w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, a wśród nich: wywiady wyjściowe (więcej informacji w module 5), rozmowy derekrutacyjne (więcej informacji w module 6). Tworząc atmosferę otwartości i partnerstwa w każdej z tego typu rozmów i dając pracownikom czas na ustosunkowanie się do przekazywanych informacji zwrotnych, urząd może uzyskać wiele cennych informacji, które mogą zostać wykorzystane w działaniach projakościowych na rzecz klienta wewnętrznego. Pamiętaj, zasady Złotego ABECADŁA 27 można je stosować zarówno wobec klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych urzędu A. Analizuj na bieżąco czynniki wpływające na satysfakcję klienta B. Badaj potrzeby klienta, aby jak najefektywniej go obsłużyć C. Czekaj cierpliwie aż klient do końca opisze swój problem D. Dostosowuj język komunikacji do możliwości klienta E. Eliminuj przeszkody uniemożliwiające realizację celów F. Filtruj informacje od klienta wydobywając sedno sprawy G. Gotuj się na wyzwania i pojawiające się okresowe trudności H. Hamuj procesy wpływające na dyssatysfakcję klienta I. Ignoruj nietaktowne zachowania klienta K. Kieruj klienta do osoby kompetentnej, jeśli nie masz możliwości rozwiązania jego problemu L. Licz na zrozumienie i wzajemną współpracę z klientem M. Mów do klienta językiem prostym, nie używaj slangu branżowego N. Nastawiaj się pozytywnie do każdego klienta O. Oddzielaj sprawy od osoby, obsługuj sprawnie i profesjonalnie P. Panuj nad emocjami, bądź życzliwy dla klienta R. Reaguj na zmieniające się potrzeby klienta. S. Stawiaj się na miejscu klienta T. Traktuj klienta jak partnera przy rozwiązywaniu sprawy U. Ułatwiaj klientowi przechodzenie przez skomplikowane procedury W. Włączaj klienta w miarę możliwości, w proces decyzyjny Z. Zbieraj doświadczenia, doskonaląc się w obsłudze klienta Case study Urząd Wojewódzki 28 Opis sytuacji Do Urzędu Wojewódzkiego zgłosił się 80 letni Klient z problemem związanym z realizacją prawa do rekompensaty za mienie zabużańskie. Twierdził, że pomimo kompletu przedłożonych dokumentów, pracownicy Urzędu nie chcą przyznać mu stosownego zadośćuczynienia finansowego. Po dokonaniu 27 Załącznik nr 8 do Wytycznych do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach administracji rządowej. 28 Przypadki z życia urzędów. Opisy sytuacji problemowych związanych z obsługą klienta wynikające z doświadczeń pracowników urzędu. Załącznik 1 Zbiór dobrych praktyk. Wdrożenie standardów zarządzania satysfakcją klienta w 100 urzędach administracji rządowej, Warszawa

21 weryfikacji okazało się, że dokumentacja, przedłożona przez Klienta zawiera braki formalne. Między innymi brakuje oryginału dokumentu stwierdzającego wielkość majątku pozostawionego poza granicami kraju. W dokumentacji znajdowała się jedynie jego kopia. Oryginał zaginął bowiem przed laty, w trakcie wykonywania przez rzeczoznawcę operatu majątkowego. Diagnoza problemu Klient bardzo emocjonalnie podszedł do sprawy. Nie zamierzał odszukać oryginału brakującego dokumentu, ponieważ nie widział potrzeby uzupełniania dokumentacji, lekceważąc tym samym obowiązujące przepisy prawne. Wciąż domagał się przyznania należnego mu świadczenia. Uważał, że ze swojej strony zrobił wszystko, aby sprawa została załatwiona po jego myśli. Atmosfera stawała się coraz bardziej napięta, gdyż obsługujący Klienta pracownicy Urzędu czuli się bezsilni. Osiemdziesięciolatek zachowywał się agresywnie, krzyczał i nie dał sobie nic spokojnie wytłumaczyć. Z każdą kolejną wizytą Klienta w Urzędzie następowała eskalacja konfliktu, która z czasem przerodziła się w jawną wrogość. Po kolejnych ostrych wymianach zdań, pracownicy Urzędu ustalili, że należy zmienić sposób rozmowy z Klientem. We względu na jego podeszły wiek pracownicy postanowili pominąć niezrozumiałe formuły i paragrafy prawne zastępując je prostym językiem. Zmiana sposobu rozmowy pracowników Urzędu z Klientem sprawiła, że konflikt zamienił się we współpracę. Doraźny sposób rozwiązania Wyznaczony pracownik biura obsługi wystąpił w roli negocjatora pomiędzy zwaśnionymi stronami i w obecności zainteresowanych (Klienta i obsługujących go pracowników) sprawdził dokumentację. Zbadał również wszystkie możliwości załatwienia sprawy. W spokojnej już atmosferze ponownie przeanalizowano całą sprawę pod kątem zgodności z prawem. Ustalono, że dane zawarte w kserokopii dokumentu mogą zostać potwierdzone na podstawie zeznań dwóch świadków wskazanych przez Klienta, dawnych bliskich sąsiadów. Urząd wystąpił o pomoc prawną do Urzędu Miasta z prośbą o przesłuchanie wskazanych świadków. Po dwóch tygodniach do Urzędu Wojewódzkiego wpłynęły protokoły przesłuchań i można było sprawę rekompensaty zakończyć pozytywnie. Pytania: A. Z punktu widzenia strategicznego zarządzania jakością: jakie procedury należałoby wdrożyć, aby takie problemy rozwiązywać systemowo? B. Jakie problemy związane z obsługą klienta muszą najczęściej rozwiązywać pracownicy urzędu, którym kieruję? C. W jaki sposób monitoring jakości obsługi klienta urzędu może wpływać na rozwój członków korpusu służby cywilnej? 21

22 Moduł 5. Wywiad wyjściowy (exit interview) Przeprowadzenie tego typu rozmowy pozwala pracodawcy uzyskać od pracownika, oprócz przyczyn podjęcia decyzji o odejściu, także informacje dotyczące jakości i satysfakcji z pracy. Uzyskana w ten sposób wiedza daje przełożonemu możliwość poznania obszarów wymagających zmian lub ulepszeń w urzędzie. Jednak warunkiem uzyskania przydatnej i szczerej informacji zwrotnej jest stworzenie dobrego klimatu, w którym odchodzący pracownik będzie chciał się podzielić swoimi spostrzeżeniami. Zgodnie z badaniami J. Gibba 29 można wyodrębnić 6 występujących kategorii zachowań, które wzbudzają postawę obronną i stawiają rozmówcę w sytuacji zagrożenia. Biorąc pod uwagę, że exit interview jest prośbą pracodawcy do zwalniającego się pracownika o ocenę, osoba przeprowadzająca taką rozmowę w imieniu pracodawcy może spodziewać się własnych negatywnych reakcji emocjonalnych, które mogą wpłynąć źle nie tylko na przebieg rozmowy, ale również na jakość uzyskanych informacji. Planując rozmowę należy wziąć pod uwagę kategoryzację Gibba, aby ustrzec się przed uruchomieniem spirali obrony. Zachowania wspierające Opisywanie Koncentracja na problemie Spontaniczność Empatia Równość Zgoda na zmianę Zachowania obronne Ocenianie Kontrolowanie Strategia Neutralność Wywyższanie się Pewność Rysunek 7. Kategorie zachowań wspierających i obronnych według Gibba. 30 Jak zatem radzić sobie z negatywnymi reakcjami emocjonalnymi na, nawet najbardziej uzasadnioną, krytykę? Przede wszystkim poszukując dodatkowej informacji. Pozwala to dokładnie zrozumieć zarzuty drugiej strony, nie konstruując pochopnie kontrataku. Uświadomienie sobie, że można wysłuchać, zrozumieć, a nawet potwierdzić nawet najbardziej wrogi komentarz, niekoniecznie akceptując go, pozwala na dużo łatwiejsze wysłuchanie pracownika formułującego takie sądy. 29 Adler R.B., Rosenfeld L.B, Proctor II R.F, Relacje interpersonalne. Proces porozumiewania się, Poznań Tamże. 22

Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa w Ośrodku Sportu i Rekreacji w Sędziszowie

Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa w Ośrodku Sportu i Rekreacji w Sędziszowie Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 9/2012 Dyrektora Ośrodka Sportu i Rekreacji w Sędziszowie z dnia 01 października 2012 roku Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa w Ośrodku Sportu i Rekreacji w Sędziszowie

Bardziej szczegółowo

Wewnętrzna procedura zapobiegania i przeciwdziałania zjawiskom dyskryminacji i mobbingowi w Starostwie Powiatowym w Środzie Wlkp.

Wewnętrzna procedura zapobiegania i przeciwdziałania zjawiskom dyskryminacji i mobbingowi w Starostwie Powiatowym w Środzie Wlkp. Załącznik do Zarządzenia Wewnętrznego nr 4/2011 Starosty Średzkiego z dnia 23 lutego 2011 roku Wewnętrzna procedura zapobiegania i przeciwdziałania zjawiskom dyskryminacji i mobbingowi w Starostwie Powiatowym

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 10/2015

Zarządzenie Nr 10/2015 Zarządzenie Nr 10/2015 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Mieście nad Wartą z dnia 07 września 2015r. w sprawie wprowadzenia Polityki Antymobbingowej Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWA PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI BEL POLSKA SP. Z O.O. Z SIEDZIBĄ W CHORZELACH. Rozdział 1 Postanowienia ogólne. Definicje.

SZCZEGÓŁOWA PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI BEL POLSKA SP. Z O.O. Z SIEDZIBĄ W CHORZELACH. Rozdział 1 Postanowienia ogólne. Definicje. ZAŁĄCZNIK NR 1 SZCZEGÓŁOWA PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI BEL POLSKA SP. Z O.O. Z SIEDZIBĄ W CHORZELACH Rozdział 1 Postanowienia ogólne. Definicje. 1 Szczegółowa Procedura Przeciwdziałania Mobbingowi

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W KURATORIUM OŚWIATY W WARSZAWIE. Rozdział I

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W KURATORIUM OŚWIATY W WARSZAWIE. Rozdział I Załącznik do zarządzenia Nr 26 Mazowieckiego Kuratora Oświaty z dnia 21 maja 2013 r. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W KURATORIUM OŚWIATY W WARSZAWIE Rozdział I Postanowienia Ogólne Definicje 1. Wewnętrzna

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA. W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 108 im. Juliana Tuwima, Rozdział I. Postanowienia ogólne

PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA. W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 108 im. Juliana Tuwima, Rozdział I. Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 32/2014/2015 Dyrektora szkoły z dnia 09 marca 2014r. PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 108 im. Juliana Tuwima, Rozdział I Postanowienia ogólne 1. 1. Procedura

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół w Pisarzowej

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół w Pisarzowej WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół w Pisarzowej Podstawa prawna: 1. art. 55, art. 943 ustawy z 26 czerwca 1974 r. - Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz.U. z 1998 r. nr 21, poz.

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 119 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 8 grudnia 2014 roku

Zarządzenie nr 119 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 8 grudnia 2014 roku DO-0130/119/2014 Zarządzenie nr 119 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 8 grudnia 2014 roku w sprawie: wprowadzenia Procedury antymobbingowej w Uniwersytecie Jagiellońskim Na podstawie art. 66 ust.

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 1/2013 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Trzeszczanach Z dnia 7 marca 2013 roku

Zarządzenie Nr 1/2013 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Trzeszczanach Z dnia 7 marca 2013 roku Zarządzenie Nr 1/2013 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Trzeszczanach Z dnia 7 marca 2013 roku W sprawie :Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej w Trzeszczanach

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół Ponadgimnazjalnych Nr1 w Zamościu

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół Ponadgimnazjalnych Nr1 w Zamościu (Załącznik nr1 do Zarządzenia Nr 4/2015) WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA obowiązująca w Zespole Szkół Ponadgimnazjalnych Nr1 w Zamościu Wszyscy wobec prawa są równi i nikt nie może być dyskryminowany

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W ZESPOLE SZKÓŁ PRZEMYSŁU SPOŻYWCZEGO W ŁODZI. Rozdział I Definicje

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W ZESPOLE SZKÓŁ PRZEMYSŁU SPOŻYWCZEGO W ŁODZI. Rozdział I Definicje WEWNĘTRZNA PROCEDURA ANTYMOBBINGOWA W ZESPOLE SZKÓŁ PRZEMYSŁU SPOŻYWCZEGO W ŁODZI Rozdział I Definicje 1. Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa, zwana w skrócie WPA, ustala zasady przeciwdziałania zjawisku

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ANTYMOBBINGOWA WSAP IM. S. STASZICA W BIAŁYMSTOKU. Rozdział I Postanowienia ogólne

POLITYKA ANTYMOBBINGOWA WSAP IM. S. STASZICA W BIAŁYMSTOKU. Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia 03/04/2015 POLITYKA ANTYMOBBINGOWA WSAP IM. S. STASZICA W BIAŁYMSTOKU Rozdział I Postanowienia ogólne 1 Polityka Antymobbingowa, zwana dalej również P.A., ustala zasady zapobiegania

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN WEWNĘTRZNEJ POLITYKI ANTYMOBBINGOWEJ POLITECHNIKI OPOLSKIEJ W OPOLU

REGULAMIN WEWNĘTRZNEJ POLITYKI ANTYMOBBINGOWEJ POLITECHNIKI OPOLSKIEJ W OPOLU Załącznik do zarządzenia nr 58/2011 Rektora PO REGULAMIN WEWNĘTRZNEJ POLITYKI ANTYMOBBINGOWEJ POLITECHNIKI OPOLSKIEJ W OPOLU 1. Regulamin wewnętrznej polityki antymobbingowej Politechniki Opolskiej w Opolu,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 98. 2015 Burmistrza Miasta Jawora z dnia 16 kwietnia 2015 r.

ZARZĄDZENIE Nr 98. 2015 Burmistrza Miasta Jawora z dnia 16 kwietnia 2015 r. ZARZĄDZENIE Nr 98. 2015 Burmistrza Miasta Jawora z dnia 16 kwietnia 2015 r. w sprawie wprowadzenia Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej w Urzędzie Miejskim w Jaworze. Zgodnie z art. 11¹oraz art. 94³ 1

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 40/10/11 Rektora Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 6 lipca 2011 r.

Zarządzenie Nr 40/10/11 Rektora Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 6 lipca 2011 r. Zarządzenie Nr 40/10/11 Rektora Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 6 lipca 2011 r. w sprawie: wewnętrznej polityki antymobbingowej Akademii Wychowania Fizycznego Józefa

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa w Urzędzie Gminy w Sicienku. Rozdział 1. Postanowienia ogólne

Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa w Urzędzie Gminy w Sicienku. Rozdział 1. Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 54/2015 Wójta Gminy Sicienko z dnia 27.07.2015 Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa w Urzędzie Gminy w Sicienku Rozdział 1. Postanowienia ogólne 1. Wewnętrzna Procedura

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

W PRZYPADKU WYSTĄPIENIA. w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

W PRZYPADKU WYSTĄPIENIA. w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów ZASADY POSTĘPOWANIA W PRZYPADKU WYSTĄPIENIA MOBBINGU w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów DEFINICJA KODEKSOWA Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR / w sprawie: wewnętrznej polityki antymobbingowej. Rozdział I Postanowienia ogólne

ZARZĄDZENIE NR / w sprawie: wewnętrznej polityki antymobbingowej. Rozdział I Postanowienia ogólne ZARZĄDZENIE NR / w sprawie: wewnętrznej polityki antymobbingowej Rozdział I Postanowienia ogólne 1 Wewnętrzna polityka antymobbingowa, zwana dalej WPA, ustala zasady przeciwdziałania zjawisku mobbingu

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 66/12 Rektora Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu z dnia 23 października 2012 roku

Zarządzenie Nr 66/12 Rektora Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu z dnia 23 października 2012 roku Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu DOP-162/12 Zarządzenie Nr 66/12 Rektora Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu z dnia 23 października 2012 roku w sprawie

Bardziej szczegółowo

Aneks Nr 1. z dnia 26 czerwca 2009 r. do Regulaminu Pracy Szkoły Podstawowej z Oddziałami Integracyjnymi Nr 342 w Warszawie

Aneks Nr 1. z dnia 26 czerwca 2009 r. do Regulaminu Pracy Szkoły Podstawowej z Oddziałami Integracyjnymi Nr 342 w Warszawie Aneks Nr 1 z dnia 26 czerwca 2009 r. do Regulaminu Pracy Szkoły Podstawowej z Oddziałami Integracyjnymi Nr 342 w Warszawie dotyczy: 1. Równego traktowania w zatrudnieniu na podstawie ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Przepisy ogólne

Rozdział I Przepisy ogólne Załącznik do zarządzenia Nr 120/2013 Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa w Urzędzie Gminy Lipno Rozdział I Przepisy ogólne 1. Wewnętrzną Procedurę Antymobbingową, zwaną dalej procedurą, wprowadza się w

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DLA PRACOWNIKÓW DOTYCZĄCA RÓWNEGO TRAKTOWANIA W ZATRUDNIENIU

INFORMACJA DLA PRACOWNIKÓW DOTYCZĄCA RÓWNEGO TRAKTOWANIA W ZATRUDNIENIU ...... (oznaczenie pracodawcy) INFORMACJA DLA PRACOWNIKÓW DOTYCZĄCA RÓWNEGO TRAKTOWANIA W ZATRUDNIENIU Zgodnie z obowiązkiem wynikającym z art. 94 1 k.p., udostępniam pracownikom zatrudnionym w tekst przepisów

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 13/2014 Dyrektora Domu Wczasów Dziecięcych w Dusznikach-Zdroju z dnia 30 września 2014 r.

Zarządzenie Nr 13/2014 Dyrektora Domu Wczasów Dziecięcych w Dusznikach-Zdroju z dnia 30 września 2014 r. DYREKTOR Zarządzenie Nr 13/2014 Dyrektora z dnia 30 września 2014 r. w sprawie wprowadzenia wewnętrznej polityki antymobbingowej w Domu Wczasów Dziecięcych Na podstawie art. 94 1 ustawy z dnia 26 czerwca

Bardziej szczegółowo

W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako

W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako Mobbing W Europie przyjęły się dwie anglojęzyczne nazwy określające długotrwałe dręczenie wybranych pracowników. Angielskie słowo MOBB oznacza jako rzeczownik: motłoch, tłum, gawiedź; w czasowniku zaś

Bardziej szczegółowo

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością Załącznik nr 1 do zarządzenia Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska Nr 19/2010 z dnia 22 lutego 2010 r. NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością 1. Cel procedury Celem procedury

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 83/2010 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 31 grudnia 2010 r.

Zarządzenie Nr 83/2010 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 31 grudnia 2010 r. DSO. 101-6/10 Zarządzenie Nr 83/2010 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 31 grudnia 2010 r. w sprawie ustalenia zasad przeciwdziałania zjawiskom mobbingu Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA z dnia 27 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Miejskim w Łomży Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

ZESPÓŁ DS. PROBLEMATYKI ZJAWISKA NĘKANIA I PRZEMOCY W MIEJSCU PRACY

ZESPÓŁ DS. PROBLEMATYKI ZJAWISKA NĘKANIA I PRZEMOCY W MIEJSCU PRACY ZESPÓŁ DS. PROBLEMATYKI ZJAWISKA NĘKANIA I PRZEMOCY W MIEJSCU PRACY Mobbing Polityka Antymobbingowa I. Obowiązki Pracodawcy Pracownicy czyli osoby wykonujące działalność gospodarczą lub zawodową, w tym

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH

ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH Załącznik nr 12 do Regulaminu konkursu ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI PUNKTÓW INFORMACYJNYCH FUNDUSZY EUROPEJSKICH I PRACOWNIKÓW PUNKTÓW INFORMACYJNYCH 1. ZASADY PROWADZENIA CERTYFIKACJI 1. Centrum Projektów

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Załącznik nr 1 do zarządzenia nr 3 z dnia 20.10.214r REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W ZESPOLE SZKÓŁ Nr 3 W PŁOŃSKU Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce WPROWADZENIE Niniejsze Dobre praktyki komitetów audytu odzwierciedlają najlepsze międzynarodowe wzory i doświadczenia w spółkach publicznych. Nie jest to zamknięta

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH

REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH REGULAMIN REKRUTACJI I UCZESTNICTWA W SZKOLENIACH I KURSACH REALIZOWANYCH W RAMACH PROJEKTU WYŻSZA JAKOŚĆ I WZROST KOMPETENCJI URZĘDNICZYCH = SPRAWNY SAMORZĄD POWIATU LIMANOWSKIEGO 1 Informacje ogólne

Bardziej szczegółowo

4. Lider sekcji prowadzi nadzór nad pracą merytoryczną sekcji w odniesieniu do przydzielonych poszczególnym członkom sekcji zadań. 5.

4. Lider sekcji prowadzi nadzór nad pracą merytoryczną sekcji w odniesieniu do przydzielonych poszczególnym członkom sekcji zadań. 5. Regulamin prac Zespołu Interdyscyplinarnego ds. Przeciwdziałania Przemocy w Rodzinie i grup roboczych na terenie miasta Poznania z dnia 26 lipca 2012r. 1 Postanowienia ogólne 1. Ilekroć w regulaminie jest

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN PROJEKTU. Menedżer na miarę XXI wieku REGULAMIN PROJEKTU Menedżer na miarę XXI wieku Nr PO KL. 08.01.01-32-005/11 1. INFORMACJE OGÓLNE 1. Niniejszy regulamin określa zasady rekrutacji i uczestnictwa w projekcie Menedżer na miarę XXI wieku

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku ZARZĄDZENIE nr 31/2012 Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku z dnia 17 października 2012 r. w sprawie organizacji zarządzania ryzykiem w GZS w Ozimku Na podstawie art.. 68 oraz art. 69 ust.1 pkt 3

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo

Dariusz Pierzak szkolenia projekty doradztwo PROCEDURA REALIZACJI USŁUG ROZWOJOWYCH Firma Dariusz Pierzak Szkolenia Projekty Doradztwo oferuje szkolenia dopasowane do potrzeb i wymagań Klientów, którzy mają pełną świadomość faktu, iż rozwój nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ORGANIZACYJNY SEKCJI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

REGULAMIN ORGANIZACYJNY SEKCJI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik do zarządzenia nr 11/2006 Głównego Inspektora Pracy z dnia 23 czerwca 2006 r. REGULAMIN ORGANIZACYJNY SEKCJI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Sekcja Audytu Wewnętrznego

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie

Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie KONTROLA ZARZĄDCZA - ROZWÓJ URZĘDU, WYŻSZA JAKOŚĆ USŁUG Jednym z głównych narzędzi umożliwiającym sprawne zarządzanie oraz

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp

Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Kwestionariusz dla przedstawiciela kadry kierowniczej lub specjalisty ds. bhp Podstawowe informacje o przedsiębiorstwie Rodzaj działalności:. Liczba pracowników w jednostce lokalnej:. Wdrożony system zarządzania

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 1 do Regulaminu pracy Biura Planowania Przestrzennego w Lublinie Komisja antymobbingowa w Biurze Planowania Przestrzennego w Lublinie.

Załącznik Nr 1 do Regulaminu pracy Biura Planowania Przestrzennego w Lublinie Komisja antymobbingowa w Biurze Planowania Przestrzennego w Lublinie. Załącznik Nr 1 do Regulaminu pracy Biura Planowania Przestrzennego w Lublinie Komisja antymobbingowa w Biurze Planowania Przestrzennego w Lublinie. 1. Pracownik, który uzna, że został poddany mobbingowi,

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA

WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Strona 1 z 8 WPROWADZENIE ZMIAN - UAKTUALNIENIA Lp. Data Zmienione strony Krótki opis zmian Opracował Zatwierdził Strona 2 z 8 1. CEL PROCEDURY Celem procedury jest zapewnienie zgodności funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH WSTĘP 1. Niniejsza procedura określa warunki realizacji usług rozwojowych świadczonych przez firmę Propello Magdalena Janus z siedzibą w Krakowie, ul. Brożka 26/18,

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 6 W LUBLINIE. Postanowienia ogólne

PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 6 W LUBLINIE. Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 PROCEDURA PRZECIWDZIAŁANIA MOBBINGOWI W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 6 W LUBLINIE Postanowienia ogólne 1 1. Procedura runiejsza określa zasady przeciwdziałania zjawisku mobbingu w Szkole Podstawowej

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz. 1144 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r.

Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz. 1144 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW. z dnia 23 lipca 2015 r. DZIENNIK USTAW RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 12 sierpnia 2015 r. Poz. 1144 ROZPORZĄDZENIE PREZESA RADY MINISTRÓW z dnia 23 lipca 2015 r. w sprawie szczegółowych warunków i sposobu dokonywania

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013. W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie

SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013. W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie S t r o n a 1.... (pieczęć miejskiej jednostki organizacyjnej ) SPRAWOZDANIE Z FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZĄDCZEJ ZA ROK 2013 W Gimnazjum im. Ojca Ludwika Wrodarczyka w Radzionkowie I. Działania podjęte

Bardziej szczegółowo

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ 1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Po zapoznaniu się z Komunikatem Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz.

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

Program zarządzania zasobami ludzkimi. w służbie cywilnej. w Komendzie Miejskiej Policji. we Włocławku. na lata 2013 2016

Program zarządzania zasobami ludzkimi. w służbie cywilnej. w Komendzie Miejskiej Policji. we Włocławku. na lata 2013 2016 Załącznik do Decyzji nr 64/2013 KMP we Włocławku Program zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej w Komendzie Miejskiej Policji we Włocławku na lata 2013 2016 Komenda Miejska Policji we Włocławku

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie

Bardziej szczegółowo

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR

Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach wdrażania LSR 2014-2020 dla obszaru PLGR Elementy podlegające monitoringowi i ewaluacji w ramach LSR 2014-2020 dla obszaru 1. Monitoring i ewaluacja LSR 2014-2020 W niniejszym rozdziale przedstawiono opis prowadzenia ewaluacji i monitoringu w

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza

STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA. Oferta badawcza STRATEGIA ROZWOJU DLA LOKALNEJ GRUPY DZIAŁANIA Oferta badawcza DLACZEGO WARTO? Nowa perspektywa finansowania PROW 2014-2020, w ramach której kontynuowane będzie wdrażanie działania LEADER. Zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r.

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Gminy Czernikowo. Na podstawie Standardu 2040 Międzynarodowych Standardów

Bardziej szczegółowo

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi

Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Badania satysfakcji pracowników urzędów administracji samorządowej i doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi Sławomir Brzózka, Umbrella Consulting; Stanisława Szołtysek, Kierownik programu, Urząd Miasta

Bardziej szczegółowo