Filozofia HPI (Human Performance Improvement)

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Filozofia HPI (Human Performance Improvement)"

Transkrypt

1 Filozofia HPI (Human Performance Improvement) czyli jak powiązać działania HR z mierzalnymi efektami biznesowymi? Szymon Kudła, Centrum Szkoleniowe JET Sp. z o.o. Geneza HPI: Jak jest teraz? Spójrzmy na ogół projektów HR w dowolnej organizacji zwłaszcza tych realizowanych z zewnętrznymi wykonawcami. Mogą należeć do nich szkolenia, mentoring, oceny okresowe, systemy kompetencji, badania płac, badania satysfakcji, wartościowanie stanowisk pracy, zbilansowana karta wyników itd. itp. Zadajmy sobie trzy pytania: Jaka była szeroko rozumiana jakość projektów? W jakim stopniu były powiązane z celami biznesowymi organizacji (czyli czy wspierały realizację konkretnych, wymiernych celów biznesowych)? W jakim stopniu udało się wdrożyć / wykorzystać projekt i przełożyć go na codzienną pracę użytkowników (np. jaki odsetek wniosków z badania satysfakcji został przetrawiony i wpłynął na losy firmy? Jaki odsetek technik i patentów z przeciętnego szkolenia jest wdrażany przez przeciętnego uczestnika?). Zazwyczaj zdecydowana większość przedstawicieli działów HR jest przekonana o wysokiej jakości swojej pracy (i rzeczywiście, pomijając ciągle niedojrzały rynek dostawców zewnętrznych rozwiązań HR, jakość staje się powoli coraz wyższa). Zastrzeżenia wobec dostawców zewnętrznych często dotyczą nie tyle kiepskiej jakości, lecz tego, że firmy zewnętrzne nie rozumieją biznesu i zamiast proponować rozwiązania wspierające realizację konkretnych celów, sprzedają zgrabne produkty HR-owe. Ich wysiłek skupia się raczej na przekonywaniu Działu Personalnego, że potrzeby firmy odpowiadają założeniom produktu, a nie na dokładnym zrozumieniu biznesu i jego wyzwań. A więc projekty są powiązane przynajmniej w założeniu z celami biznesowymi organizacji; niestety ten związek znacznie się rozluźnia na etapie wdrażania projektu. Najwięcej zastrzeżeń budzi jednak zazwyczaj ostatni punkt wykorzystanie projektu i przełożenie go na codzienne działania pracowników. Często nie rozumiemy, dlaczego szkolenie wydawało się takie obiecujące i zostało tak rewelacyjnie ocenione, a gdy bierzemy listę technik ze szkolenia, okazuje się, że co czwarty pracownik wdraża połowę z nich, a reszta o tym w ogóle zapomniała? 1

2 Podsumowując: Jakość projektów HR jest wyzwaniem, Ich powiązanie z celami biznesowymi jeszcze większym, A pełne skonsumowanie i 100 % wdrożenie tych projektów ogromnym. W 2003 roku dwóch konsultantów HPI, na stałe związanych z ASTD 1 przeprowadziło cykl rozmów z Dyrektorami HR w USA, które staraliśmy się przenieść na polskie podwórko poprzez wywiady z szefami HR niemal 30 dużych firm (głównie polskie przedstawicielstwa międzynarodowych koncernów). Z wywiadów tych wynika, że projektom HR często towarzyszy: Zapominanie o kluczowych celach Sztuką nie jest wdrożenie i wystandaryzowanie systemu kompetencji i doprowadzenie do rocznej oceny kompetencji każdego z pracowników na specjalnym arkuszu. Sztuką jest takie oddziaływanie na pracowników, aby znali i potrafili idealnie powiązać potrzebne im kompetencje z kluczowymi celami na dany rok. Problem w tym, że kompetencje podobnie jak wiele innych systemów w firmie wkrótce po wdrożeniu zaczynają żyć własnym życiem, a różne szczeble (zwłaszcza niższe) kompletnie nie potrafią powiązać ich z celami organizacyjnymi firmy. W końcu dochodzi do paranoidalnych sytuacji, gdy ktoś na przykład przez całe warsztaty ćwiczy umiejętność zarządzania projektem pod kątem budowy domu (kompetencja: zarządzanie projektami), zamiast rozpisywać własne projekty, które w danym roku mają przyczynić się do poprawy biznesu. Koncentracja na sztucznych procesach, a nie na nawykach. To, co nas interesuje, to zmiana działania określonej grupy pracowników pod kątem określonych celów biznesowych. Powinniśmy szukać rozwiązań, które najskuteczniej i w najbardziej trwały sposób zmieniają nawyki. Firmy zewnętrzne doprowadziły do tego, że szuka się rozwiązań najłatwiejszych do sprzedania (im więcej papierów i elementów IT, tym lepiej), bo przecież prosta rada dla menedżera i jego podwładnych, która czasem może znacznie sprawniej rozwiązać problem, niestety nie da się sprzedać za tak koszmarne pieniądze. Przecenianie pozycji HR-a Złotą zasadą skutecznych zmian w firmie jest slogan najpierw nawyk, potem regulacje. Owszem, zmiany można wdrażać gwałte m, ale HR musi mieć wtedy bardzo silną pozycję, wynikającą np. z ogromnego wpływu na zarząd, albo z charyzmy i siły przebicia itd. Jeżeli HR, który jest postrzegany jako skrzyżowanie psychologa z księgowym, bierze się za administracyjne wdrażanie zmian na 1 American Society for Training & Development 2

3 zasadzie niech przynajmniej zaczną to robić, później załapią, o co chodzi, projekt z reguły zamienia się w papierową wydmuszkę i tylko pogłębia nieufność pracowników do projektów podejmowanych przez działy HR. Żargon HR-owy Niestety, martwym mitem jest twierdzenie, że misja HR polega na wnoszeniu żywego, ludzkiego języka do okrutnego biznesu. HR-owcy od dawna wnoszą niezrozumiały żargon, oparty na kompetencjach, interwencjach, assessmentach itp. Okazało się, że w organizacjach ludzki język, który jest zrozumiały dla 99 % pracowników, to język biznesu oraz ich codziennych problemów, wskaźników, za które dostają wynagrodzenie i celów, które przed nimi stoją. To my musimy się od nich uczyć mówienia tym językiem, a nie zmuszać ich do wykorzystywania i rozumienia quasi-socjologicznej nowomowy. Duża ilość papierów / tabel itp. To nieprawda, że im więcej papierów, tym lepszy projekt. Papiery nie zmieniają nawyków! Papiery to sztuczna otoczka wykreowana dla pompatycznych idei, które można sprzedać za ciężkie dolary. Najwybitniejsze i najskuteczniejsze firmy rosły nie dlatego, że miały świetną papierową administrację, lecz dlatego, że silni liderzy mocno inspirowali swoich ludzi do działania zgodnie ze swoimi celami: koncentrowali się na zmianie nawyków i sposobu działania swoich ludzi, a nie na wsparciu papierowym. Przekonywanie zamiast stawiania trudnych pytań (HR-owy supermarket) Jak często, gdy idą Państwo po produkt, słyszą Państwo: ale czy na pewno jest to Państwu potrzebne? Mówiąc żartem, tendencja jest taka, że jeżeli właściciel warzywniaka ma pieniądze, to mu wdrożą CRM. Przyczyny stworzenia wielu systemów i modeli były bardzo rozsądne. A jakie są efekty sztucznego przenoszenia tego z firmy do firmy? Nie zawsze takie, jakich byśmy sobie życzyli. Stopniowo sztuka sprowadza się do ubierania prostych rozwiązań w skomplikowane arkusze i chwytliwe nazwy, aż odchodzi się od sedna, prostoty i priorytetów. Wpływ stanu obecnego na działania Pracowników Być może pamiętają Państwo trzy scenki, w których pokazywaliśmy trzy różne postawy pracowników wobec projektu HR-owego. Pierwszy z nich to typowy przykład pracownika, który patrzy na dział HR jak na kurioza, które siedzą gdzieś tam, odizolowane od rzeczywistości w dźwiękoszczelnym akwarium i lepiej, żeby z niego nie wychodziły. Drugi typ to entuzjasta HR-owy, który chętnie rzuci się we wszystko, co nowe, ale niekoniecznie wie, jak to się przekłada na biznes. 3

4 Trzeci typ to odpowiedzialny, wymagający pracownik, który jest zainteresowany wdrażaniem projektu HR tym mocniej, im mocniej jest on powiazany z jego celami biznesowymi. Niestety, działy HR, zewnętrzne firmy itd. często wpadają w pułapkę faworyzowania entuzjastów (typ 2), odbierając typ 3 jako niewdzięczny, upierdliwy i niewygodny. A prawda jest taka, że to tylko pracownicy nr 3 są w stanie powiązać nasz projekt z celami biznesowymi! Skąd się biorą Pracownicy numer 3? Zamiast tego można spytać, którzy pracownicy przejmują się wdrażaniem projektów HR? Z reguły są to: Menedżerowie. Z reguły im wyższe stanowisko, tym bardziej pracownik jest w stanie powiązać konkretne działania w firmie z celami biznesowymi (które lepiej rozumie). Pracownicy, którzy współtworzyli projekt. Im więcej energii pracownik poświęca w budowanie danego projektu HR, tym mocniej będzie go potem bronił. Wniosek: angażować jak najwięcej pracowników i to zdecydowanie LIDERÓW OPINII, a nie tylko tych, którzy entuzjastycznie podchodzą do naszych pomysłów, bo sami są niespełnionymi HR-owcami! Pracownicy, którzy już wcześniej uczestniczyli w udanym projekcie, z którego skorzystali. Jeżeli HR-owi udało się wypuścić projekt, który został bardzo dobrze przyjęty i przyczynił się do rozwiązania palących problemów, to adresaci tego projektu siłą rzeczy będą znacznie przychylniej patrzyli na przyszłe pomysły. Pracownicy, z którymi ktoś sensownie pogadał i wiążą projekt z bieżącymi bolączkami. Przykładowo, inaczej będzie reagował kierownik, który idzie na szkolenie z przywództwa, a inaczej taki, który wie, że musi niedługo zakomunikować ważne zmiany swoim ludziom i który czuje, że mało skutecznie prowadzi spotkania ze swoim zespołem (i chce to zmienić). Jak widać, pośrednio czy bezpośrednio, działy HR mają wpływ na to, ilu pracowników nr 3 udaje się pozyskać w organizacji 4

5 Czym jest HPI? Gdybyśmy chcieli skonstruować oficjalną definicję HPI (na podstawie kilku odstępnych źródeł), otrzymalibyśmy mniej więcej takiej zdanie: Human Performance Improvement (HPI) to systematyczny proces rozpoznawania oraz analizowania luk w działaniu pracowników (w powiązaniu z celami biznesowymi danego zespołu lub pracownika), planowania zmian w pożądanych działaniach poszczególnych grup pracowników, projektowania i wrażania najefektywniejszych interwencji (rozwiązań służących zmianie obecnego stanu) i mierzenia biznesowych rezultatów. A oto definicja mniej dokładna, ale bardziej akcentująca filozofię HPI: Human Performance Improvement to filozofia (sposób myślenia i działania), która pozwala projektować wszelkie działania w taki sposób, aby były w 100 % zgodne z celami biznesowymi organizacji. Koncentruje się wyłącznie na kształtowaniu DZIAŁAŃ / POSTĘPOWANIA (performance) różnych grup pracowników, niezbędnych do realizacji postawionych przed nimi celów i wskaźników biznesowych. HPI czerpie pełnymi garściami z behawioryzmu, nauk o zarządzaniu, OD (organizational development) i teorii myślenia systemowego (por. np. Piąta Dyscyplina, Peter M. Senge). Proces HPI pozwala Państwu i Państwa Klientom wewnętrznym wyartykułować cele biznesowe, powiązać je z działaniami pracowników, zdiagnozować stan obecny, poznać przyczyny luki między tym, jak jest a tym, jak powinno być, a także wdrożyć i oszacować skuteczność określonych rozwiązań. Schemat, który towarzyszy tego rodzaju procesowi, jest następujący: 5

6 Analiza celów biznesowych Powiązanie celów z działaniami pracowników Określenie stanu docelowego Diagnoza obecnego (tj. po zmianie) sposobu działania pracowników LUKA Ocena wdrażania i rezultatów Określenie przyczyn: Umiejętności Wiedza Informacja Zasoby Struktura i procesy Motywacja Wybór sposobów (tzw. Interwencji) Wdrażanie: Program wspierający dla menedżerów Rozmowy i stworzenie indywidualnych map wpływu Przegląd indywidualnych map wpływu + korekty Arkusze przewidywanych trudności Stworzenie action planów Wsparcie we wdrażaniu action planów 6

7 Co jest takiego niezwykłego w HPI? Jest to model jeszcze niemal nie stosowany w Polsce, a lawinowo zdobywający popularność w USA. To nie jest wydmuszka HR-owa ani pięćsetna mutacja lekarstwa na wszystko, które chętnie wciskają firmy doradcze. Bo to właściwie nie tyle model, co zdrowy, naturalny sposób myślenia, który czasami każe odrzucić piękne, rozbudowane projekty (kupowane na zewnętrz), a skupić się na trudnych pytaniach i prostych rozwiązaniach (możliwych do zastsowania wewnątrz). Akcentuje potrzebę dobrego zaprojektowania działań HR i ich wdrażania (to jest najważniejsze), a nie wyłącznie pomiaru efektów tych działań. Zdaniem praktyków HPI, trudności w zmierzeniu biznesowej przydatności działań HR często wynikają z kiepskiego powiązania tych projektów z biznesem jeszcze na etapie ich tworzenia. Bez sensu jest dobierać sztuczne, fastrygowane metody pomiaru efektywności do działań, które od początku nie były ścisłą, bezpośrednią pochodną celów biznesowych. Im bliżej dany projekt (dana interwencja) jest powiązana z celami / wskaźnikami biznesowymi, tym łatwiej później zmierzyć biznesową skuteczność tego projektu. Zawsze rozpoczynamy od celów biznesowych. A więc przyglądamy się: całej firmie, danej komórce lub danej osobie i patrzymy, jaka jest lista celów, które powinni osiągnąć. Listę tych celów rozbijamy na listę działań, które muszą być wykonane przez poszczególne grupy pracowników, żeby dany cel został zrealizowany. Dopiero wtedy jesteśmy w stanie wyznaczyć sensowną lukę do skorygowania (różnicę pomiędzy stanem obecnym a stanem pożądanym) w zakresie ludzkich działań. Zawsze rozpoczynamy od dobrego nazwania źródła problemu, a dopiero później szukamy rozwiązań. A więc zamiast zastanawiać się, czy nasza organizacja już teraz potrzebuje zbilansowanej karty wyników albo Front Line Empowermentu, zapominamy o wszystkich produktach, które są dostępne na rynku, i analizujemy listę luk w działaniach poszczególnych grup oraz ich prawdopodobne przyczyny. Dopiero jak poznamy źródła tych trudności, jesteśmy w stanie dobrać odpowiedni wachlarz rozwiązań niekoniecznie są to rozwiązania drogie, skomplikowane i kupowane za dziesiątki tysięcy dolarów (choć oczywiście bywa, że tak właśnie jest!). Nacisk jest położony na wdrażanie. Praktycy HPI często mówią, że na wdrażanie i podtrzymanie skutków danego projektu trzeba poświęcić dziesięć razy więcej energii, niż na jego stworzenie (dotyczy to np. arkuszy ocen okresowych, szkoleń itd.). W praktyce wiąże się to m.in. z konstruowaniem tzw. Impact Maps (map wpływu), opracowaniem action planów (dla każdego użytkownika projektu) oraz jeszcze na warsztatach z tworzeniem arkuszy 7

8 przewidywanych trudności we wdrażaniu efektów (tzw. odwrócona burza mózgów ), co pozwala zaszczepić odbiorców projektu na przeszkody, które napotkają podczas stosowania rozwiązań. Przełożenie modelu na praktykę Sytuacja 1: Opracowanie strategii działań HR na dany rok Zakładając, że dział HR chciałby zaproponować Zarządowi i poszczególnym komórkom uzasadniony biznesowo program działań na nadchodzący rok, powinien kolejno: Poznać listę rzeczywistych strategicznych celów biznesowych / KPI s na nadchodzący rok. Idealnie jest, gdy firma poprzez system MBO ogłasza takie cele dla poszczególnych komórek, jednak nawet taka sytuacja, gdy brakuje dobrego materiału wyjściowego, nie jest wcale beznadziejna dla działu HR. Wystarczy przyjrzeć się i posłuchać, co robi firma na co dzień, aby (1) zwiększyć przychody i (2) ograniczyć koszty. Zazwyczaj każde z działań HR powinno wiązać się z jedną z tych dwóch kategorii. Ustalić, którzy pracownicy MAJĄ WPŁYW na realizację poszczególnych celów oraz zastanowić się, co powinni robić (jak powinni działać), aby te cele osiągnąć. Tego rodzaju analizy mają zazwyczaj strukturę spotkań grupowych z przedstawicielami różnych komórek. Zobaczyć, jaka jest różnica (LUKA) pomiędzy pożądanym stanem a stanem obecnym i ustalić, z czego ta różnica wynika. Warto zauważyć, że przyczyny mogą leżeć po stronie: Umiejętności i wiedzy (co jest idealną podstawą do typowych projektów HR) Informacji (być może pracownicy po prostu nie wiedzą, że im coś wolno robić, więc zamiast tworzyć skomplikowane procesy, wystarczyłoby im czytelne, jasno zakomunikowane zielone światło od menedżerów) Zasobów (można do bólu zmieniać kompetencje pracowników, ale jeżeli nie dysponują odpowiednimi zasobami typu dobra baza danych Klientów, nic się nie zmieni) Struktury i procesów (może problemy związane z zarządzaniem wynikają nie tyle z tego, że ludzie nie potrafią zarządzać, co z tego, że struktura i procesy w organizacji wcale nie skłaniają do przywództwa?) Motywacji (czy pracownicy mają jakikolwiek interes w tym, aby działać inaczej?) Dobrać najefektywniejsze działania (w porozumieniu z przedstawicielami innych komórek): Jeżeli problemem jest brak wiedzy lub umiejętności: 8

9 Warsztaty Action learning Coaching Training on the job Wsparcie informatyczne (np. skrypty rozmów z Klientem on-line) Samodoskonalenie itd. Jeżeli problemem jest brak dostępu do informacji: Komunikacja ze strony menedżerów Wspieranie zarządzania informacją w organizacji Sieć wymiany informacji Zbilansowana karta wyników Czasopisma / kampanie związane z wewnętrznym PR-em Omawianie doświadczeń / spotkania podsumowujące (debriefing) itd. Jeżeli problemem są zasoby: Automatyzacja / komputeryzacja określonych czynności Uproszczenie zadań Sprawniejsze zarządzanie zasobami / aktywami Ergonomia itd. Jeżeli problemem są struktura i procesy: Zarządzanie konfliktem Modyfikowanie kultury przedsiębiorstwa Przeprojektowanie procesu Przewodzenie procesom Job interviews: dopasowanie funkcji do chęci i możliwości pracownika itd. Jeżeli problemem jest motywacja: Sprzedawanie celów i zadań Chwalenie, docenianie Przebudowa systemu motywowania Przebudowa systemu wynagrodzeń Kreowanie poczucia spełnienia ( frajdy ) w miejscu pracy itd. Skoncentrować się na wdrażaniu tych projektów znacznie bardziej, niż na dopieszczaniu ich ostatecznego kształtu. W tym celu: Stymulować opracowanie impact maps (map wpływu) dla poszczególnych pracowników i zespołów (patrz dalej) Każdego użytkownika projektu uzbroić w konkretny action plan, oraz dać dobrą szczepionkę na wypadek trudności: tworzyć arkusze spodziewanych przeszkód i opracowywać sposoby ich przełamywania, ZANIM te przeszkody wystąpią. Mierzyć wpływ określonych projektów (rozwiązań) na DZIAŁANIA pracowników i korygować / podejmować decyzję co do dalszych rozwiązań. 9

10 Sytuacja 2: Reagowanie na pomysł Zarządu / zachciankę określonego Działu Zakładając, że do działu HR zgłasza się (decyzyjna) osoba z pomysłem na rozwiązanie, opierając go na dość pobieżnie przeanalizowanych przesłankach, należy kolejno: Zamienić propozycję rozwiązania ( zróbmy cykl szkoleń ) na nazwanie problemu i wspólne zbadanie jego źródeł Poznać listę rzeczywistych strategicznych celów biznesowych / KPI s dla danej komórki i ustalić, w jaki sposób opisywany problem ma wpływ na ich realizację (nie będziemy przecież wydawać pieniędzy na korygowanie działań, które nie mają zbyt dużego przełożenia na biznes) Ustalić, którzy pracownicy MAJĄ WPŁYW na istnienie danego problemu oraz zastanowić się, co powinni robić (jak powinni działać), aby te cele osiągnąć Itd. podobnie jak w sytuacji 1-wszej Sytuacja 3: Ratowanie projektu, który został zaakceptowany spontanicznie, bez analizy biznesowej przydatności. Może się zdarzyć, że dział HR jest już uwikłany w realizację projektu, który został narzucony przez ważnego decydenta z wewnątrz organizacji lub który został kupiony na zasadzie obiecującej nowinki, choć niekoniecznie rozważono alternatywy, które można było zastosować ( Zróbmy szkolenia z asertywności ). W takim przypadku warto: Zastanowić się, jak można powiązać dany projekt z codziennymi działaniami / zadaniami poszczególnych grup pracowników (na przykład: Po co tej grupie pracowników asertywność? W których zadaniach jest konieczna? W jaki sposób możemy za pomocą asertywnych zachowań wesprzeć realizację celów biznesowych przez tą grupę?) Zaprojektować daną interwencję (np. narzucony cykl szkoleń z aserytywności) w ten sposób, aby rzeczywiście takie przełożenie nastąpiło (w tym konkretnym przypadku ważne jest, aby Uczestnicy nie trenowali odmawiania pożyczenia stu złotych nierzetelnemu koledze, lecz praktykowali asertywne zachowania w codziennych, rzeczywistych sytuacjach biznesowych). Wesprzeć określone rozwiązanie innymi rozwiązaniami uzupełniającymi, na które być może pomysłodawca nie wpadł (por. szukanie przyczyn oraz dobieranie i wdrażanie rozwiązań, opisane w sytuacji 1). Mapa Wpływu (Impact Map) 10

11 To w zasadzie klucz do dobrego projektu zbudowanego na bazie filozofii HPI. Impact map to mechanizm opisujący przekładanie celów na kompetencje / umiejętności itp. Taką mapę buduje się w dwóch momentach. Pierwszy to moment przełożenia celów biznesowych dla danego działu / dla organizacji na działania określonych grup pracowniczych. Sprowadza się to do zbudowania biznesowej mapy wpływu. Drugi to moment pozyskiwania Pracowników nr 3 : powiązanie celów i problemów określonego pracownika z danym rozwiązaniem. Wówczas buduje się indywidualne mapy wpływu dla każdego pracownika. 1. Budowanie biznesowej mapy wpływu. Poniżej zawarliśmy przykładowy fragment mapy wpływu dla następującego celu: Chcemy zwiększyć sprzedaż nowych produktów. Jak doszło do powstania tej mapy wpływu? Zwrócił się do nas Klient, który chciał nauczyć menedżerów produktu (marketing) prowadzenia prezentacji. Zadaliśmy pytania: Po co im te prezentacje? Dla kogo je prowadzą? Na jakie wskaźniki / cele te prezentacje mają (powinny mieć) wpływ? Kto jeszcze ma wpływ na realizację tych celów? W ten sposób zamiast szkolenia z prezentacji dla działu marketingu (można przewidzieć, jakby się to skończyło) stworzyliśmy kompleksową listę działań: Zbudowanie szkieletu prezentacji produktowej na bazie pytań wygenerowanych przez handlowców Wspólne warsztaty Product Managerów z trenerami wewnętrznymi i handlowcami Zmiana procedur wypuszczania informacji o nowych produktach Przejęcie funkcji treningowej przez trenerów wewnętrznych Wsparcie procesu przez menedżerów liniowych 11

12 Product Manager Kierownik zespołu handlowego Trener wewnętrzny Cele korporacyjne Wzrost poziomu sprzedaży poprzez generowanie sprzedaży dodanej (upselling i crosselling) nowych produktów Efekt pracy Precyzyjna, prosta, użyteczna i dostarczona na czas informacja o nowych produktach Realizacja celów upsellingowych i crosselingowych w zespole Przełożenie informacji o nowych produktach na konkretne działania u Klientów Wybrane działania Przygotowuje info o produkcie w oparciu o listę pytań od handlowców Z wyprzedzeniem dostarcza komplet materiałów pisemnych Monitoruje wizyty handlowców pod kątem upsellingu i crosselingu Egzekwuje wprowadzanie nowych produktów Wyznacza cele związane z generowaniem sprzedaży dodanej Prowadzi szkolenia produktowe Rozwija u handlowców techniki upsellingu i crossellingu podczas pracy w terenie Raportuje postępy handlowców do menedżera Kluczowe umiejętności Przygotowanie materiałów wspierających sprzedaż Prowadzenie prezentacji produktowych Podstawy technik sprzedaży Monitoring pod kątem efektywności sprzedaży dodanej Coaching nasta-wiony na rezultaty Motywowanie i sztuka sprzedawania celów Prowadzenie treningów w zakresie wdrażania nowych produktów Coaching nastawiony na rezultaty 2. Budowanie indywidualnej mapy wpływu. W najbardziej rozwiniętych organizacjach jest tak, że bezpośredni przełożony buduje dla każdego ze swoich podwładnych mapę wpływu: jak dany projekt można powiązać z rezultatami i celami danej jednostki? Przypomnijmy sobie Pracownika nr 3 ze scenki, który mówił m.in., że idzie na szkolenie, bo: Mam w tej chwili kilka problemów, które muszę rozwiązać na tym szkoleniu. Ostatnio w firmie za mniejsze lub większe przewinienia»poleciało«niemal dwadzieścia procent handlowców; muszę to odpowiednio sprzedać 12

13 reszcie. Poza tym czeka nas dość dramatyczna zmiana systemu motywacyjnego: moją rolą jest takie pokierowanie każdym z ludzi, żeby ten system przełożył się na wyniki. A, no i moje ostatnie spotkanie z zespołem odwiedził mój szef i pokazał mi, że da się to robić sprawniej. Chcę to przećwiczyć. Mechanizm budowania map indywidualnych jest identyczny, jak w przypadku map biznesowych, tyle, że wychodzi się od wskaźników i celów danej osoby (a nie od wskaźników ogólnokorporacyjnych). Wyraźnie akcentuje się te z nich, których realizację dany projekt może wesprzeć. Złotą zasadą jest przekazanie wszystkich indywidualnych map wpływu firmie konstruującej szczegóły danego projektu (np. firma szkoleniowa / firma IT / firma doradztwa personalnego). To pozwala na bieżące korekty i rzeczywiste dostosowanie projektu do tych potrzeb, które akcentują jego przyszli użytkownicy. HPI: gdzie szukać inspiracji? Podróż przez HPI najlepiej jest rozpocząć od: Bezpłatnego biuletynu elektronicznego ISPI (International Society for Performance Improvement): Można również skorzystać z płatnego członkostwa i licznych warsztatów i konferencji proponowanych przez ISPI Obejrzenia stron poświęconych HPI na portalu ASTD: www1.astd.org/hpicommunity Zapoznania się z literaturę proponowaną przez (w tej kolejności): ISPI, ASTD, Pfeiffer (www.pfeiffer.com) oraz McGraw-Hill (www.mcgraw-hill.com) Uczestniczenia w konferencji HPI zaplanowanej przez Centrum Szkoleniowe JET w marcu

14 Centrum Szkoleniowe JET to elitarna, kameralna firma stworzona przez sześcioro Przyjaciół, od siedmiu lat w stałym składzie. Prowadzi długofalowe, zaawansowane projekty dla wymagających międzynarodowych i polskich koncernów, takich jak KPMG, PTK Centertel, France Telecom, Danone Polska, Makro Cash & Carry, Sanofi~Synthelabo. Każdy z trenerów Centrum Szkoleniowego JET ma praktykę w biznesie wcześniej pracowaliśmy jako menedżerowie operacyjni, handlowcy i kupcy sieciowi. Specjalizujemy się w szkoleniach nastawionych na wzrost wskaźników biznesowych lub rozwiązanie konkretnego problemu. Dysponujemy wiarygodnymi danymi potwierdzającymi biznesowe efekty szkoleń. Mamy alergię na wszystkie szumne projekty, z których niewiele potem wychodzi. Robimy wszystko, aby nie firmować swoim nazwiskiem czegoś, co może się stać nieskuteczną wydmuszką. Nasze warsztaty i prezentacje zdobywały wielokrotnie najwyższe noty na Konferencji Kadry. Jesteśmy autorami niemal 100 artykułów w prasie branżowej. Szymon Kudła. Dlaczego biznes? Bo ukończyłem Szkołę Główną Handlową oraz Centrum Pedagogiczne przy tej uczelni. Wybór studiów okazał się wyborem drogi zawodowej. Dlaczego szkolenia? Bo wolę się uczyć na cudzych, niż na swoich błędach. Poza tym to wielka frajda spotykać tylu inteligentnych, błyskotliwych ludzi. Dlaczego własna firma? Bo mam ogromną potrzebę niezależności, solidności i bezpieczeństwa. Poza tym zarówno ja, jak i moi Przyjaciele współtworzący firmę chcemy kreować i być sprawcami, a nie wyłącznie realizatorami działań. Co poza pracą? Należałoby odwrócić pytanie. Praca jest dla mnie jedną z wielu, wielu dziedzin życia. Mimo wszystko daleko w tyle za moją Żoną, Dziećmi i Przyjaciółmi. Centrum Szkoleniowe JET Sp. z o.o. ul. Glogera 3, Warszawa (22) , , kontakt do Szymona:

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ liczy się tylko to co można policzyć Grzegorz Filipowicz ProFirma KIEDY NALEŻY ROZWIJAĆ ORGANIZACJĘ? wyniki wzrost sukces kryzys wzrost czas PERFORMANCE MANAGEMENT 160 140 120

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez:

Oferta. opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży. dla xxxxxxxxxx. Niniejsza oferta została przygotowana przez: Oferta opracowania mierzalnego i efektywnego procesu sprzedaży dla xxxxxxxxxx Niniejsza oferta została przygotowana przez: Right Solutions ul. Pileckiego 130/86 02-781 Warszawa www.rightsolutions.pl NIP:

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa?

Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Rozwój pracowników a rozwój organizacji. Czy szkolenia pracownicze pomagają zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa? Bożena Andrzejak Wielu przedsiębiorców staje przed dylematem w jaki sposób zwiększyć

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty

Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zarządzanie kompetencjami czy zarządzanie przez talenty Zapewne wszyscy zgodzimy się ze stwierdzeniem, że zdecydowana większość firm dąży do podniesienia wydajności pracowników. Zgodzimy się także z tezą,

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: PROJEKTOWANIE EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROCESÓW ROZWOJOWYCH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Zmiana poprzez interakcję

Zmiana poprzez interakcję Zmiana poprzez interakcję Rozwój kadry zarządzającej oraz personelu Zarządzanie z zasadami Konferencje na temat rozwoju w przyszłości, moderacja Coaching Tego możecie Państwo od nas oczekiwać! Posiadamy

Bardziej szczegółowo

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych

pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych pomagamy Klientom w realizacji celów biznesowych Szanowni Państwo, zapraszamy do udziału w projekcie szkoleniowym skierowanym do dyrektorów personalnych, menedżerów i specjalistów HR, którzy chcą rozwijać

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły W obecnej dobie podejmowane są szeroko zakrojone działania, których najważniejszym celem jest zmodernizowanie polskiego systemu oświaty. Reforma programowa,

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Mierniki efektywności działu personalnego. Praktyczne warsztaty w oparciu o arkusz kalkulacyjny MS Excel

Mierniki efektywności działu personalnego. Praktyczne warsztaty w oparciu o arkusz kalkulacyjny MS Excel Mierniki efektywności działu personalnego. Praktyczne warsztaty w oparciu o arkusz kalkulacyjny MS Excel Terminy szkolenia 17-18 październik 2013r., Wrocław - Hotel Campanile Cele szkolenia Podstawowym

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Zdolności Menedżerskich

Zdolności Menedżerskich Temat szkolenia 1. Doskonalenie Zdolności Menedżerskich Proponowany termin i cena w Krakowie 6-7 listopada w Krakowie 4-5 grudnia w Rzeszowie 2 dni (14h lekcyjnych) 1 250 zł netto* Krótki opis szkolenia

Bardziej szczegółowo

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu Menedżer Sukcesu Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills Programrozwoju SuccessSkills Opisprogramu MenedżerSukcesu Metodologia Opispodejściadorozwoju

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży Szkolenie Od Wciskania do Sprzedawania czyli jak zostać Mistrzem Etycznej Sprzedaży Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, jak zmieniłoby się Twoje życie zawodowe, gdyby każdy klient z otwartymi rękoma brał

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem

CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem CRM Zarządzanie i budowanie relacjami z Klientem Cel warsztatów: Praktyczna wiedza mająca pomóc Państwu w obsłudze i pozyskiwaniu kolejnych lojalnych Klientów!... a ponadto nabycie umiejętności efektywnego

Bardziej szczegółowo

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów

Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Zbadaj wskaźnik lojalności Twoich Klientów Sprawdź, czy Klienci będą lojalni wobec Twojej marki? Oferta badania poziomu lojalności Klientów NPS Jaki problem rozwiązuje badanie NPS? Kupowanie produktów

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY

CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY CZĘŚĆ DRUGA ZOSTAŁEŚ DYREKTOREM SZKOŁY Przygotowując się do konkursu na stanowisko dyrektora, posiedliśmy już sporą wiedzę teoretyczną na temat funkcjonowania szkoły. Wiedzę tę przelaliśmy na papier w

Bardziej szczegółowo

4Value Business Consulting. - doświadczenia i kierunki

4Value Business Consulting. - doświadczenia i kierunki 4Value Business Consulting - doświadczenia i kierunki Doświadczenie 4VALUE Consulting Szkolenia Badania Rozwój personelu Gdzie jesteśmy? Gdzie jest konkurencja? Gdzie chcemy być? Jak to zrobimy? CONSULTING

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie. Opracowanie: Mariola Pipier

Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie. Opracowanie: Mariola Pipier Konstruowanie programu działań Szkoły Promującej Zdrowie 1 1. Wyjaśnienie zasad pracy w Wojewódzkiej Sieci Szkół Promujących Zdrowie. 2. Omówienie problemu znaczenia diagnozy wstępnej i ewaluacji w projekcie

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study

Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Rozwój sił sprzedaży BZWBK w latach 2008-2011 case study Grażyna Strózik, menedżer zarządzania relacjami, Departament CRM i Wsparcia Sprzedaży, Bank Zachodni WBK SA Agnieszka Jóźwik, Dyrektor Programowy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów

Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów Co umieścić na stronie www, by klienci zostawiali nam swoje adresy email i numery telefonów 5 krytycznych punktów strony www, w których klient decyduje: zostawiam im swój email i numer telefonu, lub zamykam

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Profesjonalny HR Biznes Partner

Profesjonalny HR Biznes Partner Warszawa 26 27 czerwca SZKOLENIE PRZEZNACZONE DLA: Profesjonalny managerów HR ów konsultantów HR sp. ds. rekrutacji KLUCZOWE zagadnienia Rola a w zarządzaniu zmianą Cechy przywódcze niezbędne do pełnienia

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać?

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać? Efektywność procesów HR Dlaczego warto oraz jak należy je badać? HRD Cluster Po co? Co robimy? Plany Kto jest w Klastrze? Gdynia ForFutureH Hrtec Pomorski Park Naukowo Technologiczny Wrocław WSB LMI CS

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA CO NAS WYRÓŻNIA? KOMPLEMENTARNOŚĆ USŁUG STALE SIĘ ROZWIJAMY TRENERZY I KONSULTANCI JESTEŚMY OTWARCI JESTEŚMY ZAANGA- ŻOWANI JESTEŚMY INNOWACYJNI I KREATYWNI KAŻDEGO KLIENTA TRAKTUJEMY INDYWIDUALNIE

Bardziej szczegółowo

Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP

Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP 2015 Jak realizować rentowne działania rozwojowe w MŚP Warszawa, 10 VI 2015 Wojciech Drabko v-ce Prezes Polskiej Izby Firm Szkoleniowych (Altkom Akademia

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI.

Studia menedżerskie. Opis kierunku. WSB Opole - Studia podyplomowe. ,,Studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Studia menedżerskie WSB Opole - Studia podyplomowe Opis kierunku,,studia menedżerskie'' - studia podyplomowe w WSB w Opolu- edycja VI. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów zdolności do osiągania

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.

Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami. Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel. Controlling personalny platformą komunikacji i współpracy HR z menedżerami Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Za co odpowiada Dział HR? Realizacja celów strategicznych

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY. Gimnazjum nr 2 im. Roberta Schumana w Wałczu. W OBSZARZE EFEKTY Uczeń aktywny uczestnik uczenia się

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY. Gimnazjum nr 2 im. Roberta Schumana w Wałczu. W OBSZARZE EFEKTY Uczeń aktywny uczestnik uczenia się ZAŁĄCZNIK NR 25 Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał

Bardziej szczegółowo

Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań

Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań O SZKOLENU Design Thinking (popularnie tłumaczone jako myślenie projektowe ), zgodnie

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił?

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Potrzeba Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Użytkownicy nie sądzą, że tego potrzebują, czekają aż inni użytkownicy ich do tego przekonają. Użytkownicy nie czują potrzeby,

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne

Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym warsztaty praktyczne BIZNES ECK EUREKA tel. 81 748 94 34 fax 81 464 34 24 biznes@eckeureka.pl www.eckeureka.pl Jak budować systemy ocen pracowniczych oparte na modelu kompetencyjnym DLACZEGO WARTO WZIĄĆ UDZIAŁ W SZKOLENIU?

Bardziej szczegółowo

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR

Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR Powitaj w gronie swoich pracowników wykwalifikowanego specjalistę ds. HR BODiE, bo liczy się wiedza 2 S t r o n a Wszystkich pracowników banków spółdzielczych uczestniczących w projekcie SGB HR nowoczesne

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

1. Trening umiejętności liderskich,

1. Trening umiejętności liderskich, MODUŁ I ZOSTAŃ NOWOCZESNYM LIDEREM Moduł składał się z sześciu edycji, w ramach których zostało zrealizowanych pięć szkoleń w różnych terminach w latach 2010-2011: 1. Trening umiejętności liderskich, 2.

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków.

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków. Cześć, Jak to jest, że rzeczywistość mamy tylko jedną i czy aby na pewno tak jest? I na ile to może przydać się Tobie, na ile to może zmienić Twoją perspektywę i pomóc Tobie w osiąganiu tego do czego dążysz?

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 8 Zarządzanie interesariuszami dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad8.pdf Środowisko realizacji projektu Inni Interesariusze

Bardziej szczegółowo