Filozofia HPI (Human Performance Improvement)

Transkrypt

1 Filozofia HPI (Human Performance Improvement) czyli jak powiązać działania HR z mierzalnymi efektami biznesowymi? Szymon Kudła, Centrum Szkoleniowe JET Sp. z o.o. Geneza HPI: Jak jest teraz? Spójrzmy na ogół projektów HR w dowolnej organizacji zwłaszcza tych realizowanych z zewnętrznymi wykonawcami. Mogą należeć do nich szkolenia, mentoring, oceny okresowe, systemy kompetencji, badania płac, badania satysfakcji, wartościowanie stanowisk pracy, zbilansowana karta wyników itd. itp. Zadajmy sobie trzy pytania: Jaka była szeroko rozumiana jakość projektów? W jakim stopniu były powiązane z celami biznesowymi organizacji (czyli czy wspierały realizację konkretnych, wymiernych celów biznesowych)? W jakim stopniu udało się wdrożyć / wykorzystać projekt i przełożyć go na codzienną pracę użytkowników (np. jaki odsetek wniosków z badania satysfakcji został przetrawiony i wpłynął na losy firmy? Jaki odsetek technik i patentów z przeciętnego szkolenia jest wdrażany przez przeciętnego uczestnika?). Zazwyczaj zdecydowana większość przedstawicieli działów HR jest przekonana o wysokiej jakości swojej pracy (i rzeczywiście, pomijając ciągle niedojrzały rynek dostawców zewnętrznych rozwiązań HR, jakość staje się powoli coraz wyższa). Zastrzeżenia wobec dostawców zewnętrznych często dotyczą nie tyle kiepskiej jakości, lecz tego, że firmy zewnętrzne nie rozumieją biznesu i zamiast proponować rozwiązania wspierające realizację konkretnych celów, sprzedają zgrabne produkty HR-owe. Ich wysiłek skupia się raczej na przekonywaniu Działu Personalnego, że potrzeby firmy odpowiadają założeniom produktu, a nie na dokładnym zrozumieniu biznesu i jego wyzwań. A więc projekty są powiązane przynajmniej w założeniu z celami biznesowymi organizacji; niestety ten związek znacznie się rozluźnia na etapie wdrażania projektu. Najwięcej zastrzeżeń budzi jednak zazwyczaj ostatni punkt wykorzystanie projektu i przełożenie go na codzienne działania pracowników. Często nie rozumiemy, dlaczego szkolenie wydawało się takie obiecujące i zostało tak rewelacyjnie ocenione, a gdy bierzemy listę technik ze szkolenia, okazuje się, że co czwarty pracownik wdraża połowę z nich, a reszta o tym w ogóle zapomniała? 1

2 Podsumowując: Jakość projektów HR jest wyzwaniem, Ich powiązanie z celami biznesowymi jeszcze większym, A pełne skonsumowanie i 100 % wdrożenie tych projektów ogromnym. W 2003 roku dwóch konsultantów HPI, na stałe związanych z ASTD 1 przeprowadziło cykl rozmów z Dyrektorami HR w USA, które staraliśmy się przenieść na polskie podwórko poprzez wywiady z szefami HR niemal 30 dużych firm (głównie polskie przedstawicielstwa międzynarodowych koncernów). Z wywiadów tych wynika, że projektom HR często towarzyszy: Zapominanie o kluczowych celach Sztuką nie jest wdrożenie i wystandaryzowanie systemu kompetencji i doprowadzenie do rocznej oceny kompetencji każdego z pracowników na specjalnym arkuszu. Sztuką jest takie oddziaływanie na pracowników, aby znali i potrafili idealnie powiązać potrzebne im kompetencje z kluczowymi celami na dany rok. Problem w tym, że kompetencje podobnie jak wiele innych systemów w firmie wkrótce po wdrożeniu zaczynają żyć własnym życiem, a różne szczeble (zwłaszcza niższe) kompletnie nie potrafią powiązać ich z celami organizacyjnymi firmy. W końcu dochodzi do paranoidalnych sytuacji, gdy ktoś na przykład przez całe warsztaty ćwiczy umiejętność zarządzania projektem pod kątem budowy domu (kompetencja: zarządzanie projektami), zamiast rozpisywać własne projekty, które w danym roku mają przyczynić się do poprawy biznesu. Koncentracja na sztucznych procesach, a nie na nawykach. To, co nas interesuje, to zmiana działania określonej grupy pracowników pod kątem określonych celów biznesowych. Powinniśmy szukać rozwiązań, które najskuteczniej i w najbardziej trwały sposób zmieniają nawyki. Firmy zewnętrzne doprowadziły do tego, że szuka się rozwiązań najłatwiejszych do sprzedania (im więcej papierów i elementów IT, tym lepiej), bo przecież prosta rada dla menedżera i jego podwładnych, która czasem może znacznie sprawniej rozwiązać problem, niestety nie da się sprzedać za tak koszmarne pieniądze. Przecenianie pozycji HR-a Złotą zasadą skutecznych zmian w firmie jest slogan najpierw nawyk, potem regulacje. Owszem, zmiany można wdrażać gwałte m, ale HR musi mieć wtedy bardzo silną pozycję, wynikającą np. z ogromnego wpływu na zarząd, albo z charyzmy i siły przebicia itd. Jeżeli HR, który jest postrzegany jako skrzyżowanie psychologa z księgowym, bierze się za administracyjne wdrażanie zmian na 1 American Society for Training & Development 2

3 zasadzie niech przynajmniej zaczną to robić, później załapią, o co chodzi, projekt z reguły zamienia się w papierową wydmuszkę i tylko pogłębia nieufność pracowników do projektów podejmowanych przez działy HR. Żargon HR-owy Niestety, martwym mitem jest twierdzenie, że misja HR polega na wnoszeniu żywego, ludzkiego języka do okrutnego biznesu. HR-owcy od dawna wnoszą niezrozumiały żargon, oparty na kompetencjach, interwencjach, assessmentach itp. Okazało się, że w organizacjach ludzki język, który jest zrozumiały dla 99 % pracowników, to język biznesu oraz ich codziennych problemów, wskaźników, za które dostają wynagrodzenie i celów, które przed nimi stoją. To my musimy się od nich uczyć mówienia tym językiem, a nie zmuszać ich do wykorzystywania i rozumienia quasi-socjologicznej nowomowy. Duża ilość papierów / tabel itp. To nieprawda, że im więcej papierów, tym lepszy projekt. Papiery nie zmieniają nawyków! Papiery to sztuczna otoczka wykreowana dla pompatycznych idei, które można sprzedać za ciężkie dolary. Najwybitniejsze i najskuteczniejsze firmy rosły nie dlatego, że miały świetną papierową administrację, lecz dlatego, że silni liderzy mocno inspirowali swoich ludzi do działania zgodnie ze swoimi celami: koncentrowali się na zmianie nawyków i sposobu działania swoich ludzi, a nie na wsparciu papierowym. Przekonywanie zamiast stawiania trudnych pytań (HR-owy supermarket) Jak często, gdy idą Państwo po produkt, słyszą Państwo: ale czy na pewno jest to Państwu potrzebne? Mówiąc żartem, tendencja jest taka, że jeżeli właściciel warzywniaka ma pieniądze, to mu wdrożą CRM. Przyczyny stworzenia wielu systemów i modeli były bardzo rozsądne. A jakie są efekty sztucznego przenoszenia tego z firmy do firmy? Nie zawsze takie, jakich byśmy sobie życzyli. Stopniowo sztuka sprowadza się do ubierania prostych rozwiązań w skomplikowane arkusze i chwytliwe nazwy, aż odchodzi się od sedna, prostoty i priorytetów. Wpływ stanu obecnego na działania Pracowników Być może pamiętają Państwo trzy scenki, w których pokazywaliśmy trzy różne postawy pracowników wobec projektu HR-owego. Pierwszy z nich to typowy przykład pracownika, który patrzy na dział HR jak na kurioza, które siedzą gdzieś tam, odizolowane od rzeczywistości w dźwiękoszczelnym akwarium i lepiej, żeby z niego nie wychodziły. Drugi typ to entuzjasta HR-owy, który chętnie rzuci się we wszystko, co nowe, ale niekoniecznie wie, jak to się przekłada na biznes. 3

4 Trzeci typ to odpowiedzialny, wymagający pracownik, który jest zainteresowany wdrażaniem projektu HR tym mocniej, im mocniej jest on powiazany z jego celami biznesowymi. Niestety, działy HR, zewnętrzne firmy itd. często wpadają w pułapkę faworyzowania entuzjastów (typ 2), odbierając typ 3 jako niewdzięczny, upierdliwy i niewygodny. A prawda jest taka, że to tylko pracownicy nr 3 są w stanie powiązać nasz projekt z celami biznesowymi! Skąd się biorą Pracownicy numer 3? Zamiast tego można spytać, którzy pracownicy przejmują się wdrażaniem projektów HR? Z reguły są to: Menedżerowie. Z reguły im wyższe stanowisko, tym bardziej pracownik jest w stanie powiązać konkretne działania w firmie z celami biznesowymi (które lepiej rozumie). Pracownicy, którzy współtworzyli projekt. Im więcej energii pracownik poświęca w budowanie danego projektu HR, tym mocniej będzie go potem bronił. Wniosek: angażować jak najwięcej pracowników i to zdecydowanie LIDERÓW OPINII, a nie tylko tych, którzy entuzjastycznie podchodzą do naszych pomysłów, bo sami są niespełnionymi HR-owcami! Pracownicy, którzy już wcześniej uczestniczyli w udanym projekcie, z którego skorzystali. Jeżeli HR-owi udało się wypuścić projekt, który został bardzo dobrze przyjęty i przyczynił się do rozwiązania palących problemów, to adresaci tego projektu siłą rzeczy będą znacznie przychylniej patrzyli na przyszłe pomysły. Pracownicy, z którymi ktoś sensownie pogadał i wiążą projekt z bieżącymi bolączkami. Przykładowo, inaczej będzie reagował kierownik, który idzie na szkolenie z przywództwa, a inaczej taki, który wie, że musi niedługo zakomunikować ważne zmiany swoim ludziom i który czuje, że mało skutecznie prowadzi spotkania ze swoim zespołem (i chce to zmienić). Jak widać, pośrednio czy bezpośrednio, działy HR mają wpływ na to, ilu pracowników nr 3 udaje się pozyskać w organizacji 4

5 Czym jest HPI? Gdybyśmy chcieli skonstruować oficjalną definicję HPI (na podstawie kilku odstępnych źródeł), otrzymalibyśmy mniej więcej takiej zdanie: Human Performance Improvement (HPI) to systematyczny proces rozpoznawania oraz analizowania luk w działaniu pracowników (w powiązaniu z celami biznesowymi danego zespołu lub pracownika), planowania zmian w pożądanych działaniach poszczególnych grup pracowników, projektowania i wrażania najefektywniejszych interwencji (rozwiązań służących zmianie obecnego stanu) i mierzenia biznesowych rezultatów. A oto definicja mniej dokładna, ale bardziej akcentująca filozofię HPI: Human Performance Improvement to filozofia (sposób myślenia i działania), która pozwala projektować wszelkie działania w taki sposób, aby były w 100 % zgodne z celami biznesowymi organizacji. Koncentruje się wyłącznie na kształtowaniu DZIAŁAŃ / POSTĘPOWANIA (performance) różnych grup pracowników, niezbędnych do realizacji postawionych przed nimi celów i wskaźników biznesowych. HPI czerpie pełnymi garściami z behawioryzmu, nauk o zarządzaniu, OD (organizational development) i teorii myślenia systemowego (por. np. Piąta Dyscyplina, Peter M. Senge). Proces HPI pozwala Państwu i Państwa Klientom wewnętrznym wyartykułować cele biznesowe, powiązać je z działaniami pracowników, zdiagnozować stan obecny, poznać przyczyny luki między tym, jak jest a tym, jak powinno być, a także wdrożyć i oszacować skuteczność określonych rozwiązań. Schemat, który towarzyszy tego rodzaju procesowi, jest następujący: 5

6 Analiza celów biznesowych Powiązanie celów z działaniami pracowników Określenie stanu docelowego Diagnoza obecnego (tj. po zmianie) sposobu działania pracowników LUKA Ocena wdrażania i rezultatów Określenie przyczyn: Umiejętności Wiedza Informacja Zasoby Struktura i procesy Motywacja Wybór sposobów (tzw. Interwencji) Wdrażanie: Program wspierający dla menedżerów Rozmowy i stworzenie indywidualnych map wpływu Przegląd indywidualnych map wpływu + korekty Arkusze przewidywanych trudności Stworzenie action planów Wsparcie we wdrażaniu action planów 6

7 Co jest takiego niezwykłego w HPI? Jest to model jeszcze niemal nie stosowany w Polsce, a lawinowo zdobywający popularność w USA. To nie jest wydmuszka HR-owa ani pięćsetna mutacja lekarstwa na wszystko, które chętnie wciskają firmy doradcze. Bo to właściwie nie tyle model, co zdrowy, naturalny sposób myślenia, który czasami każe odrzucić piękne, rozbudowane projekty (kupowane na zewnętrz), a skupić się na trudnych pytaniach i prostych rozwiązaniach (możliwych do zastsowania wewnątrz). Akcentuje potrzebę dobrego zaprojektowania działań HR i ich wdrażania (to jest najważniejsze), a nie wyłącznie pomiaru efektów tych działań. Zdaniem praktyków HPI, trudności w zmierzeniu biznesowej przydatności działań HR często wynikają z kiepskiego powiązania tych projektów z biznesem jeszcze na etapie ich tworzenia. Bez sensu jest dobierać sztuczne, fastrygowane metody pomiaru efektywności do działań, które od początku nie były ścisłą, bezpośrednią pochodną celów biznesowych. Im bliżej dany projekt (dana interwencja) jest powiązana z celami / wskaźnikami biznesowymi, tym łatwiej później zmierzyć biznesową skuteczność tego projektu. Zawsze rozpoczynamy od celów biznesowych. A więc przyglądamy się: całej firmie, danej komórce lub danej osobie i patrzymy, jaka jest lista celów, które powinni osiągnąć. Listę tych celów rozbijamy na listę działań, które muszą być wykonane przez poszczególne grupy pracowników, żeby dany cel został zrealizowany. Dopiero wtedy jesteśmy w stanie wyznaczyć sensowną lukę do skorygowania (różnicę pomiędzy stanem obecnym a stanem pożądanym) w zakresie ludzkich działań. Zawsze rozpoczynamy od dobrego nazwania źródła problemu, a dopiero później szukamy rozwiązań. A więc zamiast zastanawiać się, czy nasza organizacja już teraz potrzebuje zbilansowanej karty wyników albo Front Line Empowermentu, zapominamy o wszystkich produktach, które są dostępne na rynku, i analizujemy listę luk w działaniach poszczególnych grup oraz ich prawdopodobne przyczyny. Dopiero jak poznamy źródła tych trudności, jesteśmy w stanie dobrać odpowiedni wachlarz rozwiązań niekoniecznie są to rozwiązania drogie, skomplikowane i kupowane za dziesiątki tysięcy dolarów (choć oczywiście bywa, że tak właśnie jest!). Nacisk jest położony na wdrażanie. Praktycy HPI często mówią, że na wdrażanie i podtrzymanie skutków danego projektu trzeba poświęcić dziesięć razy więcej energii, niż na jego stworzenie (dotyczy to np. arkuszy ocen okresowych, szkoleń itd.). W praktyce wiąże się to m.in. z konstruowaniem tzw. Impact Maps (map wpływu), opracowaniem action planów (dla każdego użytkownika projektu) oraz jeszcze na warsztatach z tworzeniem arkuszy 7

8 przewidywanych trudności we wdrażaniu efektów (tzw. odwrócona burza mózgów ), co pozwala zaszczepić odbiorców projektu na przeszkody, które napotkają podczas stosowania rozwiązań. Przełożenie modelu na praktykę Sytuacja 1: Opracowanie strategii działań HR na dany rok Zakładając, że dział HR chciałby zaproponować Zarządowi i poszczególnym komórkom uzasadniony biznesowo program działań na nadchodzący rok, powinien kolejno: Poznać listę rzeczywistych strategicznych celów biznesowych / KPI s na nadchodzący rok. Idealnie jest, gdy firma poprzez system MBO ogłasza takie cele dla poszczególnych komórek, jednak nawet taka sytuacja, gdy brakuje dobrego materiału wyjściowego, nie jest wcale beznadziejna dla działu HR. Wystarczy przyjrzeć się i posłuchać, co robi firma na co dzień, aby (1) zwiększyć przychody i (2) ograniczyć koszty. Zazwyczaj każde z działań HR powinno wiązać się z jedną z tych dwóch kategorii. Ustalić, którzy pracownicy MAJĄ WPŁYW na realizację poszczególnych celów oraz zastanowić się, co powinni robić (jak powinni działać), aby te cele osiągnąć. Tego rodzaju analizy mają zazwyczaj strukturę spotkań grupowych z przedstawicielami różnych komórek. Zobaczyć, jaka jest różnica (LUKA) pomiędzy pożądanym stanem a stanem obecnym i ustalić, z czego ta różnica wynika. Warto zauważyć, że przyczyny mogą leżeć po stronie: Umiejętności i wiedzy (co jest idealną podstawą do typowych projektów HR) Informacji (być może pracownicy po prostu nie wiedzą, że im coś wolno robić, więc zamiast tworzyć skomplikowane procesy, wystarczyłoby im czytelne, jasno zakomunikowane zielone światło od menedżerów) Zasobów (można do bólu zmieniać kompetencje pracowników, ale jeżeli nie dysponują odpowiednimi zasobami typu dobra baza danych Klientów, nic się nie zmieni) Struktury i procesów (może problemy związane z zarządzaniem wynikają nie tyle z tego, że ludzie nie potrafią zarządzać, co z tego, że struktura i procesy w organizacji wcale nie skłaniają do przywództwa?) Motywacji (czy pracownicy mają jakikolwiek interes w tym, aby działać inaczej?) Dobrać najefektywniejsze działania (w porozumieniu z przedstawicielami innych komórek): Jeżeli problemem jest brak wiedzy lub umiejętności: 8

9 Warsztaty Action learning Coaching Training on the job Wsparcie informatyczne (np. skrypty rozmów z Klientem on-line) Samodoskonalenie itd. Jeżeli problemem jest brak dostępu do informacji: Komunikacja ze strony menedżerów Wspieranie zarządzania informacją w organizacji Sieć wymiany informacji Zbilansowana karta wyników Czasopisma / kampanie związane z wewnętrznym PR-em Omawianie doświadczeń / spotkania podsumowujące (debriefing) itd. Jeżeli problemem są zasoby: Automatyzacja / komputeryzacja określonych czynności Uproszczenie zadań Sprawniejsze zarządzanie zasobami / aktywami Ergonomia itd. Jeżeli problemem są struktura i procesy: Zarządzanie konfliktem Modyfikowanie kultury przedsiębiorstwa Przeprojektowanie procesu Przewodzenie procesom Job interviews: dopasowanie funkcji do chęci i możliwości pracownika itd. Jeżeli problemem jest motywacja: Sprzedawanie celów i zadań Chwalenie, docenianie Przebudowa systemu motywowania Przebudowa systemu wynagrodzeń Kreowanie poczucia spełnienia ( frajdy ) w miejscu pracy itd. Skoncentrować się na wdrażaniu tych projektów znacznie bardziej, niż na dopieszczaniu ich ostatecznego kształtu. W tym celu: Stymulować opracowanie impact maps (map wpływu) dla poszczególnych pracowników i zespołów (patrz dalej) Każdego użytkownika projektu uzbroić w konkretny action plan, oraz dać dobrą szczepionkę na wypadek trudności: tworzyć arkusze spodziewanych przeszkód i opracowywać sposoby ich przełamywania, ZANIM te przeszkody wystąpią. Mierzyć wpływ określonych projektów (rozwiązań) na DZIAŁANIA pracowników i korygować / podejmować decyzję co do dalszych rozwiązań. 9

10 Sytuacja 2: Reagowanie na pomysł Zarządu / zachciankę określonego Działu Zakładając, że do działu HR zgłasza się (decyzyjna) osoba z pomysłem na rozwiązanie, opierając go na dość pobieżnie przeanalizowanych przesłankach, należy kolejno: Zamienić propozycję rozwiązania ( zróbmy cykl szkoleń ) na nazwanie problemu i wspólne zbadanie jego źródeł Poznać listę rzeczywistych strategicznych celów biznesowych / KPI s dla danej komórki i ustalić, w jaki sposób opisywany problem ma wpływ na ich realizację (nie będziemy przecież wydawać pieniędzy na korygowanie działań, które nie mają zbyt dużego przełożenia na biznes) Ustalić, którzy pracownicy MAJĄ WPŁYW na istnienie danego problemu oraz zastanowić się, co powinni robić (jak powinni działać), aby te cele osiągnąć Itd. podobnie jak w sytuacji 1-wszej Sytuacja 3: Ratowanie projektu, który został zaakceptowany spontanicznie, bez analizy biznesowej przydatności. Może się zdarzyć, że dział HR jest już uwikłany w realizację projektu, który został narzucony przez ważnego decydenta z wewnątrz organizacji lub który został kupiony na zasadzie obiecującej nowinki, choć niekoniecznie rozważono alternatywy, które można było zastosować ( Zróbmy szkolenia z asertywności ). W takim przypadku warto: Zastanowić się, jak można powiązać dany projekt z codziennymi działaniami / zadaniami poszczególnych grup pracowników (na przykład: Po co tej grupie pracowników asertywność? W których zadaniach jest konieczna? W jaki sposób możemy za pomocą asertywnych zachowań wesprzeć realizację celów biznesowych przez tą grupę?) Zaprojektować daną interwencję (np. narzucony cykl szkoleń z aserytywności) w ten sposób, aby rzeczywiście takie przełożenie nastąpiło (w tym konkretnym przypadku ważne jest, aby Uczestnicy nie trenowali odmawiania pożyczenia stu złotych nierzetelnemu koledze, lecz praktykowali asertywne zachowania w codziennych, rzeczywistych sytuacjach biznesowych). Wesprzeć określone rozwiązanie innymi rozwiązaniami uzupełniającymi, na które być może pomysłodawca nie wpadł (por. szukanie przyczyn oraz dobieranie i wdrażanie rozwiązań, opisane w sytuacji 1). Mapa Wpływu (Impact Map) 10

11 To w zasadzie klucz do dobrego projektu zbudowanego na bazie filozofii HPI. Impact map to mechanizm opisujący przekładanie celów na kompetencje / umiejętności itp. Taką mapę buduje się w dwóch momentach. Pierwszy to moment przełożenia celów biznesowych dla danego działu / dla organizacji na działania określonych grup pracowniczych. Sprowadza się to do zbudowania biznesowej mapy wpływu. Drugi to moment pozyskiwania Pracowników nr 3 : powiązanie celów i problemów określonego pracownika z danym rozwiązaniem. Wówczas buduje się indywidualne mapy wpływu dla każdego pracownika. 1. Budowanie biznesowej mapy wpływu. Poniżej zawarliśmy przykładowy fragment mapy wpływu dla następującego celu: Chcemy zwiększyć sprzedaż nowych produktów. Jak doszło do powstania tej mapy wpływu? Zwrócił się do nas Klient, który chciał nauczyć menedżerów produktu (marketing) prowadzenia prezentacji. Zadaliśmy pytania: Po co im te prezentacje? Dla kogo je prowadzą? Na jakie wskaźniki / cele te prezentacje mają (powinny mieć) wpływ? Kto jeszcze ma wpływ na realizację tych celów? W ten sposób zamiast szkolenia z prezentacji dla działu marketingu (można przewidzieć, jakby się to skończyło) stworzyliśmy kompleksową listę działań: Zbudowanie szkieletu prezentacji produktowej na bazie pytań wygenerowanych przez handlowców Wspólne warsztaty Product Managerów z trenerami wewnętrznymi i handlowcami Zmiana procedur wypuszczania informacji o nowych produktach Przejęcie funkcji treningowej przez trenerów wewnętrznych Wsparcie procesu przez menedżerów liniowych 11

12 Product Manager Kierownik zespołu handlowego Trener wewnętrzny Cele korporacyjne Wzrost poziomu sprzedaży poprzez generowanie sprzedaży dodanej (upselling i crosselling) nowych produktów Efekt pracy Precyzyjna, prosta, użyteczna i dostarczona na czas informacja o nowych produktach Realizacja celów upsellingowych i crosselingowych w zespole Przełożenie informacji o nowych produktach na konkretne działania u Klientów Wybrane działania Przygotowuje info o produkcie w oparciu o listę pytań od handlowców Z wyprzedzeniem dostarcza komplet materiałów pisemnych Monitoruje wizyty handlowców pod kątem upsellingu i crosselingu Egzekwuje wprowadzanie nowych produktów Wyznacza cele związane z generowaniem sprzedaży dodanej Prowadzi szkolenia produktowe Rozwija u handlowców techniki upsellingu i crossellingu podczas pracy w terenie Raportuje postępy handlowców do menedżera Kluczowe umiejętności Przygotowanie materiałów wspierających sprzedaż Prowadzenie prezentacji produktowych Podstawy technik sprzedaży Monitoring pod kątem efektywności sprzedaży dodanej Coaching nasta-wiony na rezultaty Motywowanie i sztuka sprzedawania celów Prowadzenie treningów w zakresie wdrażania nowych produktów Coaching nastawiony na rezultaty 2. Budowanie indywidualnej mapy wpływu. W najbardziej rozwiniętych organizacjach jest tak, że bezpośredni przełożony buduje dla każdego ze swoich podwładnych mapę wpływu: jak dany projekt można powiązać z rezultatami i celami danej jednostki? Przypomnijmy sobie Pracownika nr 3 ze scenki, który mówił m.in., że idzie na szkolenie, bo: Mam w tej chwili kilka problemów, które muszę rozwiązać na tym szkoleniu. Ostatnio w firmie za mniejsze lub większe przewinienia»poleciało«niemal dwadzieścia procent handlowców; muszę to odpowiednio sprzedać 12

13 reszcie. Poza tym czeka nas dość dramatyczna zmiana systemu motywacyjnego: moją rolą jest takie pokierowanie każdym z ludzi, żeby ten system przełożył się na wyniki. A, no i moje ostatnie spotkanie z zespołem odwiedził mój szef i pokazał mi, że da się to robić sprawniej. Chcę to przećwiczyć. Mechanizm budowania map indywidualnych jest identyczny, jak w przypadku map biznesowych, tyle, że wychodzi się od wskaźników i celów danej osoby (a nie od wskaźników ogólnokorporacyjnych). Wyraźnie akcentuje się te z nich, których realizację dany projekt może wesprzeć. Złotą zasadą jest przekazanie wszystkich indywidualnych map wpływu firmie konstruującej szczegóły danego projektu (np. firma szkoleniowa / firma IT / firma doradztwa personalnego). To pozwala na bieżące korekty i rzeczywiste dostosowanie projektu do tych potrzeb, które akcentują jego przyszli użytkownicy. HPI: gdzie szukać inspiracji? Podróż przez HPI najlepiej jest rozpocząć od: Bezpłatnego biuletynu elektronicznego ISPI (International Society for Performance Improvement): Można również skorzystać z płatnego członkostwa i licznych warsztatów i konferencji proponowanych przez ISPI Obejrzenia stron poświęconych HPI na portalu ASTD: www1.astd.org/hpicommunity Zapoznania się z literaturę proponowaną przez (w tej kolejności): ISPI, ASTD, Pfeiffer ( oraz McGraw-Hill ( Uczestniczenia w konferencji HPI zaplanowanej przez Centrum Szkoleniowe JET w marcu

14 Centrum Szkoleniowe JET to elitarna, kameralna firma stworzona przez sześcioro Przyjaciół, od siedmiu lat w stałym składzie. Prowadzi długofalowe, zaawansowane projekty dla wymagających międzynarodowych i polskich koncernów, takich jak KPMG, PTK Centertel, France Telecom, Danone Polska, Makro Cash & Carry, Sanofi~Synthelabo. Każdy z trenerów Centrum Szkoleniowego JET ma praktykę w biznesie wcześniej pracowaliśmy jako menedżerowie operacyjni, handlowcy i kupcy sieciowi. Specjalizujemy się w szkoleniach nastawionych na wzrost wskaźników biznesowych lub rozwiązanie konkretnego problemu. Dysponujemy wiarygodnymi danymi potwierdzającymi biznesowe efekty szkoleń. Mamy alergię na wszystkie szumne projekty, z których niewiele potem wychodzi. Robimy wszystko, aby nie firmować swoim nazwiskiem czegoś, co może się stać nieskuteczną wydmuszką. Nasze warsztaty i prezentacje zdobywały wielokrotnie najwyższe noty na Konferencji Kadry. Jesteśmy autorami niemal 100 artykułów w prasie branżowej. Szymon Kudła. Dlaczego biznes? Bo ukończyłem Szkołę Główną Handlową oraz Centrum Pedagogiczne przy tej uczelni. Wybór studiów okazał się wyborem drogi zawodowej. Dlaczego szkolenia? Bo wolę się uczyć na cudzych, niż na swoich błędach. Poza tym to wielka frajda spotykać tylu inteligentnych, błyskotliwych ludzi. Dlaczego własna firma? Bo mam ogromną potrzebę niezależności, solidności i bezpieczeństwa. Poza tym zarówno ja, jak i moi Przyjaciele współtworzący firmę chcemy kreować i być sprawcami, a nie wyłącznie realizatorami działań. Co poza pracą? Należałoby odwrócić pytanie. Praca jest dla mnie jedną z wielu, wielu dziedzin życia. Mimo wszystko daleko w tyle za moją Żoną, Dziećmi i Przyjaciółmi. Centrum Szkoleniowe JET Sp. z o.o. ul. Glogera 3, Warszawa (22) , , centrum@csjet.pl kontakt do Szymona: szymon@csjet.pl;