LOGMEEING SPOTKANIA I WARSZTATY W WYŻSZEJ SZKOLE LOGISTYKI Nowe siły w sieciach dostaw, których nie możemy przeoczyć

Transkrypt

1 1 1 LOGMEEING SPOTKANIA I WARSZTATY W WYŻSZEJ SZKOLE LOGISTYKI możemy przeoczyć

2 2 Co jest problemem i jednocześnie wyzwaniem współczesnej logistyki?

3 3 Oczekiwanie, że logistyka wniesie wkład w budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej produktu na rynku Największe efekty pozwalające uzyskad trwałą przewagę konkurencyjną daje integracja logistyki w ramach łaocucha dostaw. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest efektywne zarządzanie łaocuchem dostaw.

4 4 Dobry produkt zawsze znajdzie nabywcę! Ale co to znaczy dobry produkt? A ile ich jest? A co ma z tym wspólnego logistyka?

5 Różnicowanie produktu zgodnie z indywidualnymi wymaganiami klienta. Wytwarzanie i dostarczanie towarów i usług wyłącznie w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu. Eliminacja kosztów w cenie produktu, nie związanych z tworzeniem wartości dla klienta. Jednoznacznie określone, rozumiane i egzekwowane standardy dotyczące informacji o dostawcy i odbiorcy, produkcie, opakowaniu i usłudze logistycznej. Udokumentowane pochodzenie produktu i jego drogi do konsumenta. Możliwośd szybkiej identyfikacji produktu stanowiącego zagrożenie dla konsumenta, lub użytkownika i równie szybkie i skuteczne wycofanie go z rynku. 5

6 Łaocuch dostaw w tworzeniu ekonomicznej wartości dodanej 6 Zysk operacyjny po opodatkowaniu Przychody Ekonomiczna wartośd dodana (EVA) Koszty operacyjne Koszt kapitału X Kapitał trwały + Kapitał obrotowy EVA -Economic Value Added Źródło: D.M. Lambert, R. Burduroglu Measuring and Selling the Value of Logistics. Intermodal Journal of Logistics Management 2000, vol. 11 Nr 1. za J. Witkowski Zarządzanie łaocuchem dostaw. PWE Warszawa 2003

7 Dźwignie dochodów i kosztów łaocucha dostaw: 7 Kapitał Wkłady kapitałowe Kapitał obrotowy Poprawa wykorzystania kapitału. Koszt kapitału Redukcja zapasów Tworzenie wartości dodanej dla uczestników łaocucha dostaw Zysk Przychody Koszty Podatki Redukcja kosztów łaocucha dostaw. Szybszy zwrot z inwestycji w zapasy. Eliminacja zbędnych działao. Wzrost Sprzedaż Produkty Klienci Wzrost satysfakcji klienta. Zwiększenie dostępności produktów. Źródło: Roland Berger za Mastering the challenges of the supply chain. Trends and vision for European logistics. Eurinpro 2003

8 8 Definicja zarządzania łaocuchem dostaw: Zarządzanie łaocuchem dostaw jest koncepcją zarządzania stosunkami z dostawcami i odbiorcami oraz klientami w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klienta po najniższych kosztach całego łaocucha. Źródło: M. Christopher: Logistyka i zarządzanie łaocuchem dostaw PCDL 2000

9 Łaocuchem dostaw nie da się zarządzad jak przedsiębiorstwem. 9

10 Łaocuch dostaw kwestia długości 10 Pierwotny Pierwotny Pierwotny dostawca Pierwotny dostawca dostawca dostawca Końcowy odbiorca Końcowy odbiorca Końcowy odbiorca Końcowy odbiorca Dostawca Dostawca Dostawca Dostawca Producent Odbiorca Odbiorca Odbiorca Odbiorca Przepływ dóbr Przepływ informacji Żródło: Opracowanie własne

11 Interakcje ogniw łaocucha dostaw 11 (różnorodność priorytetów, konkurencja) Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Dostawca Producent Dystrybutor Detalista (różnorodność priorytetów, konkurencja) Źródło: Opracowanie własne

12 Problemy 12 Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Cel jedyny dostawca wzrost udziału w rynku wielu dostawców różnorodność asortymentu Opakowania paczki kartony, palety EUR zwrotne skrzynki transportowe opakowania SRP Nośniki informacji etykiety papierowe GTIN, GS1-128 /GS1/ kody wewnętrzne GTIN /GS1/ Komunikacja dokument papierowy, faks EANCOM /GS1/ faks, dokument papierowy internet, faks Źródło: Opracowanie własne

13 Łaocuchem dostaw nie da się zarządzad jak przedsiębiorstwem. 13 Chyba, że kupimy wszystko, co go tworzy. Lub jeżeli potrafimy narzucid wszystkim naszą wolę. A jeżeli to nie my dysponujemy niezbędną siłą przetargową?

14 Dostawcy i ich klienci mają różne oczekiwania! 14 Logistyczny czas reakcji czas w łaocuchu dostaw pomiędzy skrajnymi wymiarami łaocucha (od zamówienia surowców, przez wytworzenie wyrobów do dostarczenia ich klientowi). Cykl realizacji zamówienia klienta czas przez jaki klient jest skłonny czekad od chwili złożenia zamówienia do otrzymania zamówionych wyrobów. Luka pomiędzy czasem realizacji, a wymaganiami klienta: Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Logistyczny czas reakcji Cykl realizacji zamówienia klienta Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta Źródło: Za - M. Christopher Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL Warszawa 2000.

15 Co możemy zrobid? 15 W tradycyjnym łaocuchu dostaw utrzymywanie zapasów z jednoczesną poprawą dokładności prognozy. W koncepcji zarządzania łaocuchem dostaw skracanie logistycznego czasu reakcji poprzez skracanie czasów procesów wewnątrz łańcucha dostaw z jednoczesnym skracaniem cyklu realizacji zamówienia klienta: kompresja czasu, likwidacja wąskich gardeł, poprawa współpracy na styku systemów logistycznych partnerów (dostawców i odbiorców), przesunięcie punktu rozdzielającego maksymalnie w górę łańcucha dostaw dzięki lepszemu rozpoznaniu popytu (lepsza i szybsza informacja o popycie zamiast prognozy). Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Logistyczny czas reakcji Cykl realizacji zamówienia klienta Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta Źródło: Za - M. Christopher Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL Warszawa 2000.

16 Zmniejszenie luki dzięki skróceniu czasu procesów w cyklu realizacji zamówienia i likwidacji wąskich gardeł. Zmniejszenie luki dzięki lepszemu rozpoznaniu popytu (pozorne wydłużenie czasu w jakim klient skłonny jest czekać na realizację zamówienia w rzeczywistości wcześniejsze rozpoczęcie realizacji spodziewanego zamówienia dzięki szybszej i dokładniejszej informacji o popycie zgłaszanym przez klienta). Stan wyjściowy: 1 Alternatywa? 2 Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Luka czasowa realizacji zamówienia Efekt: Wymagania wobec łaocucha dostaw: Trwałe relacje partnerskie. Elastycznośd. Logistyczny czas reakcji Zdolnośd do szybkiej reakcji. Cykl realizacji zamówienia klienta Realizacja zamówienia klienta Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Luka czasowa realizacji zamówienia Logistyczny czas reakcji Cykl realizacji zamówienia klienta Źródło: Za - M. Christopher Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL Warszawa Realizacja zamówienia klienta

17 DOSTAWCY ODBIORCY 17 TPP ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Produkcja części Montaż zespołów Montaż wyrobu Wykooczenie wyrobu Produkcja oparta na prognozach MNZ WNZ PDM KNZ PNZ Produkcja oparta na zamówieniach KNZ - konstrukcja na zamówienie PNZ - produkcja na zamówienie MNZ - montaż na zamówienie WNZ - wykooczenie na zamówienie PDM - produkcja do magazynu Źródło: T. Zbroja Rola środowiska produkcyjnego przedsiębiorstwa w zarządzaniu łańcuchem dostaw. LOGOSTICS 98

18 Położenie punktu rozdziału w łaocuchu dostaw 18 TPP ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Projektowanie Zakupy Produkcja części Montaż zespołów Montaż wyrobu Wykooczenie wyrobu Spedycja Środowisko PNM Produkcja do magazynu WNZ Wykooczenie na zamówienie MNZ Montaż na zamówienie PNZ Produkcja na zamówienie KNZ Konstrukcja na zamówienie Czas dostawy (Cykl realizacji zamówienia klienta) Logistyczny czas reakcji Źródło: T. Zbroja Rola środowiska produkcyjnego przedsiębiorstwa w zarządzaniu łaocuchem dostaw. LOGOSTICS 98

19 Fizyczny punkt rozdzielający (Material Decoupling Point) Informacyjny punkt rozdzielający (Information Decoupling Point) 19 Punkt penetracji zamówienia. Punkt, w którym zamówienie styka się z planem. Punkt, w którym zmienia się zasada sterowania strumieniami produktów w łaocuchu dostaw. Punkt, do którego docierają rzeczywiste dane rynkowe. Punkt, od którego rzeczywiste dane rynkowe są zniekształcane. Punkt rozdzielający Źródło: Mason-Jones R., Towill D.R. Using the Informatin Decoupling Point to Improve Supply Chain Performance. The International Journal of Logistics Management Vol.10 No.2.

20 20 Punkt rozdzielający w tradycyjnym i zintegrowanym łaocuchu dostaw: a) Fizyczny i informacyjny punkt rozdzielający Działania sterowane prognozami popytu Działania sterowane rzeczywistym popytem Produkty wypychane do klienta Produkcja Produkty wypychane do klienta Produkty ciągnione przez klienta Klient Zapasy surowców u dostawców Zapasy wyrobów gotowych b) Informacyjny punkt rozdzielający Fizyczny punkt rozdzielający Działania sterowane rzeczywistym popytem Działania sterowane prognozami popytu Produkty ciągnione przez klienta Produkcja Produkty ciągnione przez klienta Produkty ciągnione przez klienta Klient Zapasy surowców u dostawców Zapasy wyrobów gotowych Źródło: Arntzen B.C., Shumway H.M. Driven by Demand. A Case Study. Supply Chain Management Reviev 2002 No.1

21 Informacji o popycie dostarczają zamówienia i historia sprzedaży. Zamówienia okresowe Informacji o popycie dostarczają zamówienia i historia sprzedaży. Zamówienia okresowe Tylko tu docierają dane rzeczywiste. 24 Popyt Producent Dystrybutor Detalista Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Klient Łaocuch dostaw zintegrowany informacyjnie Informacje dane rzeczywiste Popyt Producent Dystrybutor Detalista Klient Przepływ produktów Źródło: Opracowanie własne.

22 Informacja może zastąpid częśd zapasów. 25 /Wielkośd zapasów/ Informacja Jaka informacja? Poziom obsługi Popyt: sprzedaż, zapasy, Informacja Cechy popytu: Zapasy Zapasy zmiennośd, tempo zużywania zapasu, regularnośd zużycia, sezonowośd, trend, Źródło: Opracowanie własne. mały duży /Zakres integracji informacyjnej/

23 PRODUCENT Magazyn centralny X,Y Z Informacja zamiast zapasu - łańcuch dostaw tradycyjny: 26 Zamówienia okresowe (np. co 2 tygodnie) Zamówienia według zasady Punktu Ponownego Zamówienia lub okresowe (np. co 2 dni) Magazyn dystrybucyjny X,Y Z Sklep X,Y Z R Y N E K Cykliczne uruchamianie produkcji X,Y,Z według stanu Magazynu Centralnego i prognoz z zamówień napływających do Magazynu Centralnego popyt na X Y Z Przepływ produktów Przepływ informacji oparty na zamówieniach Zapasy Źródło: I. Fechner, S. Krzyżaniak Efekty integracji łańcucha dostaw ECR ILiM 2004

24 PRODUCENT Magazyn centralny X,Y Z 27 Informacja zamiast zapasu - łańcuch dostaw zintegrowany informacyjnie: Zamówienia okresowe (np. co 2 tygodnie) Zamówienia według zasady Punktu Ponownego Zamówienia lub okresowe (np. co 2 dni) Magazyn dystrybucyjny X,Y Z Sklep X,Y Z R Y N E K Cykliczne uruchamianie produkcji X,Y,Z według stanu Magazynu Centralnego i prognoz z zamówień napływających do Magazynu Centralnego Przepływ produktów Przepływ informacji oparty na zamówieniach Przepływ informacji oparty na raportach sprzedaży Zapasy popyt na X Y Z Źródło: I. Fechner, S. Krzyżaniak Efekty integracji łańcucha dostaw ECR ILiM 2004

25 Informacji o popycie dostarczają zamówienia i historia sprzedaży. Zamówienia okresowe Informacji o popycie dostarczają zamówienia i historia sprzedaży. Zamówienia okresowe Tylko tu docierają dane rzeczywiste. 28 Popyt Producent Dystrybutor Detalista Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Zapas, w tym zapas zabezpieczający. Klient Łaocuch dostaw zintegrowany informacyjnie Informacje dane rzeczywiste Popyt Producent Dystrybutor Detalista Klient Przepływ produktów Źródło: Opracowanie własne.

26 Poziom obsługi klienta w relacji do kosztów: 29 Koszty obsługi Obniżyd Jak zrobid? koszty obsługi! Koszty, przychody, zysk Co zrobid? 1 K 1 K P 1 P 2 Poziom obsługi % Poziom obsługi % 1 zależnośd pomiędzy poziomem obsługi, a kosztami jego zapewnienia. Co jest do tego potrzebne? 2 przesunięcie krzywej wywołane zmniejszeniem kosztów magazynowania w wyniku szybszego przepływu produktów w łaocuchu dostaw. 1 Przychody. 2 Koszty związane z poziomem obsługi. 3 Zysk. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Christopher: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw PCDL 2000.

27 30 Skąd wziąd potrzebne informacje? Nad czym powinniśmy się zastanawiad? Jakich narzędzi użyd, by je mied? W jaki sposób je wykorzystad?

28 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Ireneusz Fechner Instytut Logistyki i Magazynowania ireneusz_fechner@ilim.poznan.pl Wyższa Szkoła Logistyki ireneusz.fechner@wsl.com.pl Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ