Faceci z zewnątrz. McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów. Rodzaj: gospodarka. USŁUGI KONSULTINGOWE. Zarządy

Transkrypt

1 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Data wydania: R ada nadzorcza największej pol skiej grupy powiedziała: ba, sta. Coś trzeba zrobić z nad miernymi wydatkami na konsultantów. Pół biedy, jeśli szefostwo z nich korzy sta, gdy buduje strategię. Za co jednak bierze wysokie pensje i premie ponad 60 osób: członków zarządu oraz dyrek torów pionów i ich zastępców, skoro kupują tyle ekspertyz - argumentowano podczas posiedzenia rady w końcu sierp nia tego roku. I zalecono oszczędności w wydatkach na konsulting. - Nie możemy wykluczyć, że człon kowie rady nadzorczej widzą w usłu gach doradców tylko koszt, a nie in westycję przynoszącą wymierne efekty - komentuje Paweł Dżurak z Price waterhousecoopers. Ludzie nadal opowiadają stary dow cip: Kto to jest konsultant? To taki fa cet, który pożycza zegarek od klienta, by mu powiedzieć, która jest go dzina...". Śmieją się z bon motu, tyle że biorą go również na serio, jakby nie do strzegając drugiej strony medalu. Tego, że ktoś musi pozbierać informacje z ca łej firmy, bo być może pracownicy nie są ze sobą szczerzy i jeden drugiemu nie mówi, która jest godzina. Tym kimś jest właśnie konsultant. - Sytuacja, kiedy menedżerowie ko munikują się otwarcie i popierają inne opinie niż szefa lub ogółu zarządu, na leży do rzadkości - dodaje Maciej Rich ter, partner w Grant Thornton Frącko wiak. - Wtedy tylko faceci z zewnątrz mogą coś zmienić. Można się im wyża lić i wskazać popełniane błędy. Zastanawia jednak, w jakim stopniu zachowanie rady nadzorczej zalecającej ograniczenie korzystania z usług kon sultingowych jest powszechne. Co sta nowi tu normę? Zapytaliśmy o to sie dem największych i dwie średnie firmy specjalizujące się w doradztwie. Odpo wiedzi w gruncie rzeczy były podobne. Aleksander Kwiatkowski, prezes AT. Kearney, ubolewa, że duże przedsię biorstwa z rodzimym kapitałem rzadko korzystają z usług doradztwa strate gicznego, jak gdyby nie dostrzegały, że wraz z wejściem Polski do Unii Euro pejskiej zyskały nowe możliwości roz woju... I zamiast stosować metodę oko pywania się, powinny inwestować poza krajem oraz zdobywać nowe rynki. - My wiemy, jak im pomóc; codziennie dwa i pół tysiąca naszych konsultantów N Faceci z zewnątrz USŁUGI KONSULTINGOWE. Zarządy wielu firm zachowują się jak mężczyźni po czterdziestce: boją się, że skorzystanie z usług specjalisty zostanie odebrane jako ich słabość, na którą pozwolić sobie przecież nie mogą...

2 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Data wydania: Mapa konkurencji Wybór na każdą kieszeń i potrzebę Firma i Typ doradztwa audyt i podatkowe I finansowe I operacyjne I strategiczne A.T. Kearney Boston Consulting Group McKinsey MER Roland Berger Deloitte Advisory Qtsa\ Ernst & Young KPMG fktctwate PricewaterhouseCoopers Grant Thornton Frąckowiak Roland Berger BDO Numerica Accenture* Strategy Consultants Capgemini* IBDO " ~ - Asseco* IBM* Sygnity* The world i J* target! M M M I * lor t u i» Central Europe Trust McKinsey&Company Rothschild Polska DGA Doradcy GK Jagietto-Wrębiak F5 Konsulting BRE Corp. Finance CAIB (UniCredit Group) Accreo Taxand Baker & McKenzie MDDP Michalik Dtuska Dziedzic i Partnerzy Ródl & Partner TPA Horwath źródło: opracowanie własne na podstawie informacji firm; * głównie doradztwo IT rozwiązuje kilkadziesiąt problemów go spodarczych i sięga do doświadczeń kolegów z któregoś z 34 biur rozmiesz czonych na całym świecie - przekonuje Aleksander Kwiatkowski. Jacek Poświata, dyrektor zarządza jący w McKinsey & Company Polska, jest przekonany, że gdyby nasze firmy częściej korzystały z usług doradców ekonomicznych, rozwijałyby się znacz nie dynamiczniej. Mogłyby zwłaszcza zyskać na przyśpieszeniu technologicz nym, przeskakiwać niektóre szczeble rozwoju i unikać typowych błędów, ja kie popełniły już wcześniej podobne do nich przedsiębiorstwa na całym świe cie -brytyjskie, niemieckie, brazylijskie czy meksykańskie. - Nie znaczy to, że zarządy winny an gażować doradców we wszystkich ob szarach swej działalności - tłumaczy. - Lecz na pewno warto czerpać z ich wiedzy tam, gdzie wniosą wypróbowane metody pracy z innych branż i rynków. Inną barierą, tym razem mentalną, jest niezdolność top menedżerów do przyznania się do błędu. Jacek Poświata opowiada o prezesie średniej wielkości firmy, który zgłosił się do niego przed kilkoma miesiącami. Prosił o sporządze nie prawidłowej struktury organizacyj nej brand managerów, gdyż obecna, jego zdaniem, ograniczała rozwój spółki. Już po pierwszej rozmowie z kilkoma kie rownikami okazało się, że sedno sprawy tkwi zupełnie gdzie indziej, a naprawę trzeba zacząć od czego innego. Nieste ty, klient, gdy usłyszał diagnozę, poczuł się urażony, że ktoś zakwestionował jego umiejętność oceny. - No i nie podjęliśmy się współpracy, ponieważ byłoby to nieuczciwe - konty nuuje Jacek Poświata. - Naszym głów nym celem są zmiana przedsiębiorstwa i jego wzrost, a nie realizacja każdej nadarzającej się propozycji. A co stało się później z tą spółką? Zaledwie pół roku od tamtej rozmowy jej prezes zadzwonił do Jacka Poświaty ponownie, z prośbą o natychmiastowe spotkanie. Zaczął od słów: Tak, myli łem się, mieliście rację, ale co teraz mo żemy zrobić, aby naprawić firmę?". Klient określa problem tak, jak po trafi, lepiej lub gorzej. Halina Fran czak, dyrektor ds. marketingu i PR w Deloitte, uważa, że nie ma to więk szego znaczenia. Ważne, że w ogóle mówi - dzięki czemu znajduje się w połowie drogi do sukcesu i przy po mocy konsultantów pokona bariery. Zaznacza jednak, że w licznej grupie zleceniodawców Deloitte wielu jest takich, którzy korzystają tylko z ab solutnie niezbędnych porad, na przy kład z audytu, do czego zobowiązują ich przepisy prawa. Andrzej Wrębiak, członek zarządu Grupy Konsultingowej Jagiełło, Wrę biak i Wspólnicy, mówi, że potrzeba się gania po opinie doradców jest wprost

3 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Data wydania: Deloitte ATKEARNEY 'NST&YOUNG ityln Ererytbing We Do RHOUsEfOOPERSU Mn proporcjonalna do wielkości obrotów. Granicę wyznaczają przychody rzędu mln zł, ponieważ od tego poziomu rośnie skala złożoności biznesu. - Paradoksalnie, właśnie wtedy pojawiają się obiekcje, niczym u mężczyzn po czterdziestce: jeśli zdecyduję się na skorzystanie z usług konsultanta, czy nie zostanie to odebrane jako moja słabość, przekroczenie progu moich kompetencji i nie skończy utratą stanowiska? - wyjaśnia Andrzej Wrębiak. Takich wątpliwości przedsiębiorcy nie mają, gdy zwracają się po doradztwo specjalistyczne, jak: sprawy techniczne, certyfikacja zarządzania, występowanie o środki unijne, fuzje. PRZYTOCZONE OPINIE, wsparte danymi statystycznymi, nie najlepiej świadczą o polskich menedżerach i ich chęci korzystania z konsultantów ekonomicznych. Według najnowszego raportu FEACO (Europejska Federacja Stowarzyszeń Konsultantów), rodzime usługi doradcze miały w 2006 r. zaledwie 0,4-proc. udział w rynku europejskim. Obroty firm konsultingowych w Polsce wyniosły 240 mln euro, czyli były na tym samym poziomie, jak w Rumunii, ale mniejsze niż w Czechach (407 mln euro) i na Węgrzech (270 mln), nie mówiąc o Hiszpanii (7,6 mld) lub Niemczech (21,7 mld euro). W stosunku do PKB, wydatki na konsulting zarządczy wynoszą u nas zaledwie promil, podczas gdy w sześciu czołowych krajach od 0,7 do ponad 1,1 procent. - Mały popyt należy łączyć z niewielką świadomością polskiego managementu co do efektów finansowych pracy konsultantów strategicznych i ich wpływu na kształtowanie przyszłości firmy - ocenia Grzegorz W. Cimochowski, dyrektor zarządzający w The Boston Consulting Group. BCG zakłada, że klient powinien uzyskać minimum siedem razy większe przychody z usługi doradców niż kwota, na którą opiewała wystawiona faktura. Jeżeli z szacunków wynika, że korzyści będą mniejsze, nie przyjmuje zlecenia i radzi: proszę wziąć tańszego konsultanta. McKinsey ma

4 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Bez wąskich gardet Orbis. Rozbudowana struktura spowalniała jego działanie. Eksperci AT. Kearney pomogli przedsiębiorstwu radykalnie uprościć prowadzenie hotelowego biznesu. iętnaście lat po podziale przed siębiorstwa na spótki (m.in. Orbis Travel i Orbis Transport) nadszedł czas, żeby usprawnić jego funkcjonowanie. Zarząd pod kierownictwem Jean-Philippe'a Savoye postawił sobie jasny cel: trzeba zredukować zawiłe procedury wewnątrz grupy, uprościć obieg doku mentów i usprawnić komunikację mię dzy pracownikami. Nieprzypadkowo Orbis wybrał do pomocy AT. Kearney, bo właśnie konsultanci tej firmy mieli już doświadczenie wyniesione ze współ pracy z grupą Accor (współwłaściciel Orbisu) we Francji i w Niemczech. - Chcieliśmy, żeby zajęli się nami specjaliści ze świeżym spojrzeniem - wyjaśnia Jean-Philippe Savoye. Jerzy Szymczak z AT. Kearney, odpo wiedzialny za projekt, rozpoczął pracę od przeprowadzenia serii wywiadów z menedżerami hoteli w całej Polsce oraz przedstawicielami działów księgo wości. Dość szybko, już po niecałych dwóch tygodniach gotowa była dia gnoza stuacji w przedsiębiorstwie. - Grupa Orbis składa się z kilku firm, więc zdarzało się, że ich pracownicy, zamiast współpracować bezpośrednio, załatwiali sprawy przez swoich szefów - Jerzy Szymczak podaje przykład za stanej sytuacji. Po ich zdiagnozowaniu powstało dziesięć zespołów zadaniowych, które po miesiącu przedstawiły zarządowi propozycje zmian. Na przykład teraz dyrektor hotelu nie ma już obowiązku osobiście podpisywać każdej faktury; przegląda ich zestawienia w formie elek tronicznej, a tylko kiedy ma wątpliwości, kontaktuje się z działem księgowym. Orbis buduje także nowe hotele, a ponieważ dziś na rynku budowlanym mamy do czynienia z boomem, łatwo o opóźnienia, czyli też o realne straty związane z nieterminowym oddaniem obiektów do użytku. Ekspert AT. Kear ney pomógł usunąć tzw. wąskie gardła wynikające z procesu inwestycyjnego; zaproponował między innymi nowe za pisy w umowach z wykonawcami. P Jerzy Szymczak na bieżąco konsulto wał się ze swoimi kolegami z oddziałów AT. Kearney za granicą. - Bardzo pomogli nam w projekcie systemu motywacyjnego dla pracowni ków, dzieląc się wiedzą z wdrożenia po dobnego rozwiązania w grupie Accor w Niemczech i we Francji -wyjaśnia. Data wydania: jeszcze wyżej podniesiony próg, do 10-krotności ceny świadczonej usługi. Jej koszt jest tym, co bez wątpienia różnicuje nasz rynek konsultingowy. - Porady kierujemy do majętnych klientów, a wśród nich nie ma w zasa dzie spółek o przychodach poniżej mi liarda złotych - wyznaje z rozbrajającą szczerością przedstawiciel jednej z firm doradztwa strategicznego. A skoro wydatki europejskich kon cernów na konsulting oscylują między promilem a procentem ich przychodów, jedynie około stu polskich przedsię biorstw stać na zakup projektu za kil kanaście milionów złotych, nie wspo- M Konsultanci podczas pracy musieli się zmierzyć z obawami zespołu. Orbis ma za sobą redukcję zatrudnienia, więc siłą rzeczy pracownicy traktowali poja wienie się doradców jako przygotowanie do kolejnych cięć etatowych. - Od początku podkreślaliśmy zatem, że naszym celem jest zwiększenie efek tywności działań firmy, a nie zwolnienia - zaznacza Jerzy Szymczak. Jean-Philippe Savoye widzi już efekty: komunikacja wewnątrz grupy przebiega szybciej i sprawniej. Jak się to przełoży na wyniki finansowe, pokaże przyszły rok. Krzysztof Garski minając już o tych bardziej złożonych, a tym samym - droższych. Ze względu na złożoność problemów, jakimi się zajmuje i stawki, doradztwo strategiczne to creme de la creme rynku konsultingowego. Ale dlaczego jest tak drogie? Przedstawiciele czterech firm: A.T. Kearney, BCG, McKinsey i Roland Berger wskazują na efekt impactu" ich doradzania na długookresową sytu ację, rentowność oraz wartość przedsię biorstwa klienta. Pracują bezpośrednio z członkami zarządów oraz kluczową kadrą menedżerską i jest to praca kon cepcyjna, gdzie kreuje się scenariusze

5 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Data wydania: przyszłego rozwoju, szuka przewag konkurencyjnych, sposobów pomnażania wartości spółki. Projekty strategiczne dotyczą okresu pięcioletniego, niekiedy też dłuższego. W tym czasie mogą się zmienić założenia makroekonomiczne, ale sensem takich projektów jest uchwycenie przyszłych trendów. - jesteśmy w stanie z dużą dokładnością określić możliwy scenariusz rozwoju, dzięki czemu klient może się dobrze przygotować do zmian - tłumaczy Krzysztof Badowski, dyrektor zarządzający Roland Berger Strategy Consultants. - Zwykle wspieramy go również w samym procesie ich wdrożenia. Doradcy strategiczni jeszcze do niedawna nie oferowali innych usług. Rynek się jednak zmienia i dzisiaj w szerszym lub węższym zakresie realizują również projekty operacyjne, czyli krótkookresowego usprawniania procesów lub wdrażania aplikacji, a nawet wchodzą w doradztwo finansowe dotyczące fuzji i przejęć. Wyróżnia ich także to, że zazdrośnie bronią swojej pozycji oraz twierdzą, że inne firmy konsultingowe nie mają wystarczających kompetencji do opracowywania projektów strategicznych lub... robią to źle. Po ten kawałek tortu sięgają głównie ci konsultanci, którzy zbudowali swoją potęgę na doradztwie audytowym i podatkowym: Deloitte Advisory, Ernst & Young, KPMG i PricewaterhouseCoopers. Poza Wielką Czwórką do grupy tej zaliczyć jeszcze można BDO Numerica, także z audytowymi korzeniami. Obecnie są to firmy uniwersalne, z pełnym lub prawie pełnym spektrum usług, z wyjątkiem doradztwa personalnego i prawnego, jednak niektóre z nich już je wprowadzają, na przykład Deloitte. Mocną stroną większości są wdrożenia z segmentu IT, chociaż w tym akurat specjalizują się inne globalne firmy (Accenture, Capgemini, IBM) lub z polskim kapitałem (Asseco i Sygnity), proponujące wyłącznie własne rozwiązania technologiczne. Branże z doradcą Najliczniejsi klienci (w proc; przemysł chemiczny 5,8 inne rodzaje ustug 6,2 TSL 6,2 przemysł energetyczny przemysł wysokich technologii ^ _ sektor bankowy i finansów i in w branże przemysłu źródło: opracowanie własne na podstawie informacji największych firm konsultingowych zowanych konsultantów (u podstawy). Tymczasem w Polsce rynek usługodawców ma kształt klepsydry. Góra należy do kilkunastu globalnych graczy, środek - do słabo rozwiniętego segmentu średnich firm, a podstawa - do kilkuset małych doradców, świadczących usługi w zespołach dwu- czy trzyosobowych. Nie jest to korzystne dla klientów. - jakość usług kupowanych u doradców o nieugruntowanej pozycji i renomie jest trudna do przewidzenia, bo zdarzają się dobre ekspertyzy, ale też bardzo słabe - konkluduje Halina Franczak. - Tylko duże firmy gwarantują stały, wysoki poziom wszystkich porad. z POWODU ograniczonego popytu, szczególnie ze strony średnich przedsiębiorstw, również podaż usług doradczych jest u nas inna niż na Zachodzie. Tam ma kształt piramidy ze ściętym stożkiem, aby nie zabrakło miejsca na wiele światowych firm doradczych (u góry i w środku) oraz mnóstwo wyspecjali-

6 McKinsey&Company Poland - Monitoring mediów Gazeta: MANAGER MAGAZIN Data wydania: Co gorsza, szefowie wielu spółek nie rozróżniają doradców, mylą ich oferty i możliwości. Jacek Poświata ma więc prawo do komentarza: - Gdy widzę zapytanie ofertowe wysłane do nas i do pięciu firm o zupełnie innym wachlarzu usług, to zastanawiam się często, jakie kryteria zostały przyjęte podczas ich wyboru. Niemniej jednak polski rynek konsultingu zmienia się. W ostatnich dwóch latach przybyło zleceń związanych ze Bogaty wie więcej Firmy - klienci wg przychodów w mln zł (w proc.) mniej niż pow źródło: opracowanie własne na podstawie informacji największych firm konsultingowych strategią wzrostu spółek, a ubyło tych, które dotyczą restrukturyzacyji. Same projekty są coraz bardziej specjalistyczne, co wymaga większej fachowości, zaangażowania wielu ekspertów i wiedzy zaczerpniętej z różnych krajów. Przedsiębiorcy świadomi swoich potrzeb oczekują już ekspertyz nie tylko ze swojej branży, lecz także pokrewnych - na przykład gdy rozpatrują strategię cenową dla telefonów komórkowych, chcą znać również taką strategię dla... segmentu FMCG Podaż nadąża za takim popytem. Część konsultantów rozwija formułę doradców uniwersalnych, a więc w związku z tym poszerza ofertę o kolejne usługi. Wielu jednak zmierza w odwrotnym kierunku, specjalizując się - niekiedy bardzo wąsko. Są wśród nich eksperci doradzający na przykład tylko w sprawach wejścia na rynek NewConnect (np. CEE Capital, Invest Consulting czy Ruciński i Wspólnicy). Są też tak specyficzne usługi, jak choćby świadczone przez Thomasa Kolaję doradztwo w zakre- Ustugi dla ustug Kto najwięcej zamawia (w proc.) administracja publiczna i jednostki samorządu terytorialnego 5,8 przedsiębiorstwa usługowe przedsiębiorstwa produkcyjne źródło: opracowanie własne na podstawie informacji największych firm konsultingowych sie interim managementu, czyli delegowania na czas określony ekspertów do pełnienia funkcji zarządzających w spółkach klientów. - Tymczasem ostatnie słowo i tak należy do firm, ponieważ to one głosują swoimi zleceniami o tym, kto jest dzisiaj lepszy i do kogo iść po radę, a do kogo już nie - puentuje Leszek Wroński, partner w KPMG. Piotr Stefaniak