PRZEGLĄD OUTSOURCINGOWY. 28 ADAM MIELCZAREK DROGA PRZEZ KONSULTACJĘ Firmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej.

Transkrypt

1 KOSZYKI WEDŁUG POTRZEB: DYWERSYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI OUTSOURCINGOWEJ RYNEK USŁUG OUTSOURCINGU W OBSZARZE KADROWO PŁACOWYM W POLSCE OUTSOURCING CONTACT CENTER JAKO NARZĘDZIE BUDOWANIA BIZNESU NAJNOWSZE ARTYKUŁY, POGLĄDY I OPINIE DOTYCZĄCE OUTSOURCINGU ISBN GRUDZIEŃ ADAM MIELCZAREK DROGA PRZEZ KONSULTACJĘ Firmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej. 11 MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZY O akwizycjach i konsolidacji polskiego rynku outsourcingowego. 16 KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓW Zostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. 26 INNOWACJE PILNIE POSZUKIWANE Odnalezione w polskiej branży BPO.

2 OUTSOURCING WDRAŻANY TYLKO W CELU CIĘCIA KOSZTÓW NIE JEST DOBRY DLA FIRMY. ABY SIĘ ROZWIJAĆ I DOSTARCZAĆ WYSOKĄ JAKOŚĆ, NALEŻY ZWIĘKSZAĆ ZYSKI. BRUCE M. CALDWELL, GŁÓWNY ANALITYK GARTNER

3 ArchiDoc Konrad Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA DRODZY CZYTELNICY, Z ogromną przyjemnością przedstawiam kolejną publikację firmowaną przez Instytut Outsourcingu. Mam nadzieję, że spotka się ona z Państwa zainteresowaniem i z czasem uda nam się przekształcić ją w cykliczne wydawnictwo. Fundacja Instytut Outsourcingu, której jednym z założycieli jest firma ArchiDoc, za strategiczny cel swojej działalności uznaje edukację rynku. Jest to organizacja skupiająca doświadczenie i kompetencje swoich członków, bliska formule think-tanku pracującego na rzecz promocji rozwiązań outsourcingowych. Niniejszy magazyn stanowi podsumowanie naszych ostatnich działań i wierzę, że dostarczy Państwu nowej i wartościowej wiedzy na temat biznesu prowadzonego z wykorzystaniem outsourcingu. Przegląd Outsourcingowy to obszerne kompendium wiedzy o rynku usług świadczonych w modelu zewnętrznym. Zawiera szereg artykułów i komentarzy eksperckich, prezentujących analizy, trendy i prognozy dla tego sektora. Ukazuje również najświeższe wyniki badań dotyczących wykorzystania outsourcingu w polskich przedsiębiorstwach. Pokazują one, jak zmienia się podejście klientów do outsourcingu, jakie aspekty takiej współpracy są z punktu widzenia odbiorcy najważniejsze. W publikacji znajdą Państwo również wiele praktycznych przykładów wdrożeń rozwiązań, pokazujących etapy nawiązywania takiej współpracy i korzyści biznesowe, jakie odnosi klient. Szczególnie zachęcam do przeczytania wywiadu z twórcami książki Inteligentny Outsourcing, która ukazała się na polskim rynku w połowie 2010 roku pod patronatem Instytutu. Dzięki naszym staraniom kilka miesięcy temu obaj autorzy odwiedzili Polskę i wzięli udział w specjalnie zorganizowanej dyskusji, podczas której podzielili się z nami swoją obszerną wiedzą i doświadczeniem, pokazanymi zarówno z perspektywy odbiorcy, jak i dostawcy usług outsourcingowych. Wszystkich Państwa, którym bliska jest tematyka outsourcingu, zapraszam do współpracy przy kolejnych inicjatywach podejmowanych przez Instytut Outsourcingu, o których będziemy informować na bieżąco. Życzę miłej lektury, Konrad Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA 1

4 SPIS TREŚCI 28 TEMAT NUMERU ADAM MIELCZAREK DROGA PRZEZ KONSULTACJĘ Firmy konsultingowe w procesie podpisywania umowy outsourcingowej. Konrad Rochalski Słowo o zgubionej pałeczce, czyli co ma wspólnego outsourcing ze sztafetą...04 Działalność większości firm przypomina sztafetę. Działy lub zespoły realizują procesy, które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na budowę wartości biznesu. Dominik Łabiński Oczami klienta...06 Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach. Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentacją w firmach w Europie...08 Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumentami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% rocznego obrotu, zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie. Anna Zawadzka Zarządzanie dokumentami w modelu outsourcingowym...10 Szeroki wachlarz usług od tradycyjnej archiwizacji aż do zaawansowanych procesów back-office pozwala na zaplanowanie efektywnego modelu zarządzania dokumentami firmy w perspektywie długofalowej. Adam Mielczarek Małżeństwa dla pieniędzy Akwizycje i konsolidacja polskiego rynku outsourcingowego...11 Związki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia. Adam Mielczarek Kupowanie zysków, sprzedawanie problemów...16 Zostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności. 2

5 Raport IDC Rynek usług outsourcingu w obszarze kadrowo płacowym w Polsce, Pomimo wzrostu wiedzy na temat outsourcingu i rozwoju tej dziedziny biznesu w Polsce, nadal wielu potencjalnym odbiorcom tych usług brakuje wiedzy o tym, czym jest outsourcing i z jakimi wiąże się korzyściami. Maria Krysztofczyk Innowacje pilnie poszukiwane odnalezione w polskiej branży BPO...26 Polska bardzo potrzebuje rozwoju w dziedzinie innowacji wg badań tylko ok. 20% polskich przedsiębiorstw wprowadza je do swoich organizacji. Wywiad numeru Szersza perspektywa...34 Z Jeanem-Louisem Bravardem i Robertem Morganem, autorami książki Inteligentny outsourcing, rozmawia Anna Frąckowiak. Dorota Dałkowska Outsourcing? Oczywiście!...38 Outsourcing jako narzędzie zarządcze przeszedł wreszcie z etapu nowinki menedżerskiej w fazę świadomego wykorzystywania. Marcin Kozłowski Koszyki według potrzeb dywersyfikacja działalności outsourcingowej...42 Noszenie wszystkich jaj w jednym koszyku do najrozsądniejszych rozwiązań nie należy. Im ich jednak więcej, tym trudniej się poruszać. Marcin Kozłowski Zyski mimochodem...46 Wypracowywanie oszczędności poprzez tworzenie firm outsourcingowych bywa niezłym sposobem na zarobienie dodatkowych pieniędzy. Zdarza się, iż sukces takiej specjalizacji potrafi zaskoczyć nawet samych pomysłodawców... Aneta Michałkowicz Outsourcing contact center jako narzędzie budowania biznesu...50 Outsourcing procesów w biznesie jest postrzegany jako narzędzie zmierzające do ograniczenia kosztów funkcjonowania danych procesów biznesowych. Urszula Kałużyńska Podsumowanie wyników badania rynku usług outsourcingowych...54 ArchiDoc wspólnie z firmą badawczą IPSOS już po raz trzeci przeanalizował rynek usług outsourcingowych w Polsce. Publikacje na temat outsourcingu...58, GRUDZIEŃ 2010 Redakcja: Dorota Dałkowska, Urszula Kałużyńska, Marcin Kozłowski, Maria Krysztofczyk, Aneta Michałkowicz, Adam Mielczarek, Anna Zawadzka. Koordynacja i opieka merytoryczna: Anna Zawadzka. Adres korespondencyjny: Fundacja Instytut Outsourcingu, Rondo ONZ 1, Warszawa, biuro@instytut-outsourcingu.pl, Opracowanie graficzne i skład: Team kreatywny Rokicki&Ściborowski, studio@rokickisciborowski.pl. Druk: Pestca Design, ul. Zawiszy 7/ Warszawa. 3

6 KONRAD ROCHALSKI PREZES ZARZĄDU ARCHIDOC SA SŁOWO O ZGUBIONEJ PAŁECZCE, CZYLI CO MA WSPÓLNEGO OUTSOURCING ZE SZTAFETĄ Na Igrzyskach Olimpijskich w Pekinie murowanym faworytem do złota w sztafecie 4 x 100 m byli tradycyjnie Amerykanie. Równy zespół na wysokim poziomie wydawał się być poza zasięgiem. Zgubiona już w eliminacjach pałeczka zaprzepaściła 4 lata przygotowań Historia sportu zna dziesiątki takich przypadków. Tylko co one mają wspólnego z outsourcingiem? Wbrew pozorom całkiem sporo. Firma, w której funkcjonuje zarządzanie przez procesy zyskuje dużą przewagę konkurencyjną. Działa sprawniej, ma mniej defektów jakościowych i więcej zadowolonych klientów. Procesy w firmie Działalność większości firm przypomina sztafetę. Działy lub zespoły realizują procesy, które tworzą logiczną całość ukierunkowaną na budowę wartości biznesu. Z reguły efekt działania jednego procesu jest wsadem do kolejnego. Dla przykładu: sprzedaż konta internetowego może zaczynać się od kontaktu z klientem przez telefon i uzyskania jego zgody na uruchomienie takiej usługi. W tym momencie kończy się kompetencja działu telesprzedaży, a sprawa jest przekierowywana do departamentu odpowiedzialnego za dalszą obsługę procesu. Zespół back-office drukuje dokumenty i przekazuje je jak tytułową pałeczkę mobilnemu sprzedawcy. Ten spotyka się z klientem i podpisuje umowę, która wraca następnie do działu back-office w celu zeskanowania, wprowadzenia danych do systemu, zarchiwizowania i uruchomienia usługi. Powyższy prosty przykład ilustruje, jak wiele różnych osób bierze udział w sztafecie, której celem jest sprzedaż konta internetowego. W rzeczywistości te procesy najczęściej są dużo bardziej złożone, a momentów przekazywania zadań pomiędzy poszczególnymi działami może być nawet kilkanaście. Outsourcing a przekazywanie pałeczki W momencie gdy rozkładamy naszą firmę na procesy, szybko dochodzimy do wniosku, że kluczowe dla efektywności i jakości nie są same procesy, lecz moment ich styku. I tak, nagminnie otwieramy maile i zostawiamy je do załatwienia później, by wreszcie o nich zapomnieć. Dokumenty papierowe gromadzimy w kuwetach, a jak te są już pełne, opracowujemy wszystko jednocześnie. Zapominamy przy tym, że ktoś czeka na efekt naszej pracy i często od szybkiej reakcji zależy jego sukces. Jak widać, przekazywanie pałeczki wewnątrz organizacji bywa trudne. W sytuacji, gdy firma podejmuje decyzję o outsourcowaniu jednego lub kilku procesów, zaczynają się prawdziwe schody. To, co działało intuicyjnie, nagle przestaje funkcjonować, a ułożenie nowego porządku wymaga zaangażowa- 4

7 nia obu stron. Jak więc uniknąć takich dysfunkcji? Gdzie jest największe ryzyko ich powstania? Jak skutecznie przekazywać pałeczkę w modelu biznesowym, w którym występują dwie niezależnie firmy? Zarządzanie przez procesy Odpowiedzi na powyższe pytania są oczywiste dla wszystkich, którzy zetknęli się z zarządzaniem procesowym, czyli BPMS Business Process Management System. Metodologia ta pozwala podzielić organizację na procesy, zdefiniować miejsca ich styku, sprawdzić, co decyduje o wydajności danego etapu pracy, a na końcu mierzyć efekty naszych codziennych działań i systematycznie je poprawiać. Jak więc efektywnie uporządkować procesy w firmie? W dużym uproszczeniu niezbędne będzie przejście przez następujące etapy: 1. Zidentyfikowanie procesów ze szczególnym akcentem na dokładne sprecyzowanie ich początków i końców (startów i stopów). 2. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych, właścicieli każdego z nich oraz grupy osób zaangażowanych w proces. 3. Wyznaczenie listy kluczowych potrzeb względem procesu poprzedzającego oraz potrzeb procesu następnego w kolejności (czynniki kluczowe dla jakości procesu). 4. Wyznaczenie miar efektywności działań oraz stałe ich gromadzenie i analiza. Niezbędny czynnik sukcesu Firma, w której funkcjonuje zarządzanie przez procesy, zyskuje dużą przewagę konkurencyjną. Działa sprawniej, ma mniej defektów jakościowych i więcej zadowolonych klientów. Równocześnie jest wydajniejsza i łatwiej jej podejmować decyzje o redukcji kosztów, w oparciu o różne modele organizacyjne w tym outsourcing co skutkuje zadowoleniem akcjonariuszy i zarządu. Dlaczego więc tak wiele firm chce działać w ten sposób, a tylko nielicznym się to udaje? Kluczowym czynnikiem sukcesu jest zaangażowanie i wsparcie dla zmian ze strony top managementu. Pracownicy, przyzwyczajeni do wypracowanego latami schematu działania, niekoniecznie chcą wspierać zmiany. Najczęściej robią wszystko, W MOMENCIE GDY ROZKŁADAMY NASZĄ FIRMĘ NA PROCESY, SZYBKO DOCHODZIMY DO WNIOSKU, ŻE KLUCZOWE DLA EFEKTYWNOŚCI I JAKOŚCI NIE SĄ SAME PROCESY, LECZ MOMENT ICH STYKU. Shutterstock by je powstrzymać, bojąc się ich konsekwencji. Sposób na przełamanie takiej bariery jest jeden kadra zarządzająca musi uwierzyć w procesy i wyraźnie komunikować zespołom, że z tej drogi nie ma odwrotu. Outsourcing procesów biznesowych W ostatnich latach jedną z najszybciej rozwijających się gałęzi polskiej gospodarki jest outsourcing procesów biznesowych. Wiele firm usługowych posiada to hasło w swojej nazwie lub korzysta z anielskiego odpowiednika BPO Business Process Outsourcing. Wszystkie te podmioty specjalizują się w przejmowaniu procesów, które dotychczas były świadczone przez klientów wewnątrz organizacji. Z reguły wykonują te same czynności taniej i sprawniej, umożliwiając klientom skupienie się na głównym biznesie. I tak, wracając do naszego wcześniejszego przykładu, bank specjalizujący się w rozwiązaniach finansowych dla osób fizycznych nie musi być ekspertem w sprzedaży i uruchamianiu kont internetowych. Musi natomiast znać upodobania swojej grupy docelowej i wiedzieć, jak zachęcić ją do związania się właśnie z nim. Reszta czynności telesprzedaż, druk, podpisywanie, skanowanie i archiwizacja umów oraz uruchamianie usługi może być wykonywana przez specjalistyczny podmiot zewnętrzny. Znów o przekazywaniu pałeczki Korzystanie z outsourcingu przypomina transfer do naszej drużyny zewnętrznych zawodników, z założeniem, że efektem tego zabiegu ma być osiąganie wyników przynajmniej tak dobrych jak dotychczas. Niezależnie od tego, jak szybcy będą nowi członkowie zespołu, jeżeli nie będą potrafili skutecznie przejąć i oddać pałeczki, wysiłek wszystkich pozostałych pójdzie na marne. Warto więc skoncentrować się na dokładnym zdefiniowaniu tego momentu. I to dużo wcześniej niż na etapie negocjowania załączników technicznych do umowy outsourcingowej. Zaoszczędzimy dzięki temu dużo czasu i pieniędzy. n 5

8 DOMINIK ŁABIŃSKI DYREKTOR DS. SPRZEDAŻY ARCHIDOC OCZAMI KLIENTA Outsourcing postrzegany z perspektywy klienta i dostawcy to często dwie różne kwestie. Każda ze stron najczęściej koncentruje się na zupełnie innych aspektach, za mniej ważne uznając te, będące priorytetem dla partnera. U źródła udanej, mającej wieloletni charakter współpracy, leży umiejętność wejścia w buty klienta i spojrzenia na dany proces z jego punktu widzenia. W przypadku zarządzania dokumentami głównymi kryteriami oceny kontraktu z firmą zewnętrzną staje się otrzymanie potrzebnych informacji na czas i brak błędów. Co przekonuje firmy do outsourcingu? Przedsiębiorstwa, podejmując decyzję o outsourcingu poszczególnych procesów, liczą przede wszystkim na podniesienie swojej efektywności, głównie poprzez redukcję kosztów i automatyzację poszczególnych czynności. W miarę dojrzewania polskiego rynku coraz większej wagi nabiera także dostęp do nowoczesnych technologii i know-how, oferowanych w ramach usługi i pozwalających optymalizować procesy. Nie bez znaczenia pozostają również korzyści w postaci oszczędności czasu oraz redukcji zatrudnienia. Ten drugi aspekt najczęściej jest dla firmy bardzo trudny i wiąże się z niezadowoleniem załogi. W takim przypadku bardzo ważną rolę odgrywa właściwa komunikacja, ułatwiająca zrozumienie wprowadzanych zmian. Często zdarza się, że pracownicy przechodzą na drugą stronę i są zatrudniani przez firmę outsourcingową, nierzadko na takich samych lub bardzo zbliżonych warunkach, na jakich pracowali dotychczas. Zadaniem outsourcera jest wsparcie klienta w celu zminimalizowania obaw osób podlegających procesowi outsourcingu. Najefektywniejszą metodą są spotkania załogi z przedstawicielami działów HR obu stron, którzy bezpośrednio wyjaśniają pracownikom wszystkie nękające ich wątpliwości. Potęga word of mouth Jak pokazało badanie Voice of Customers, przeprowadzone na początku roku 2010 przez spółkę ArchiDoc, czynnikiem prowadzącym do nawiązania współpracy z firmą outsourcingową jest najczęściej potrzeba usprawnienia danego obszaru działalności, którą identyfikuje sam klient. Zdarza się też tak, że to usługa oferowana przez partnera zewnętrznego inspiruje przedsiębiorstwa do wydzielenia danego procesu. Jednym z ważniejszych impulsów jest także rekomendacja biznesowa przykład podobnego, zakończonego sukcesem wdrożenia, w innej organizacji. Firmy outsourcingowe często lekceważą ten aspekt, nie do końca zdając sobie sprawę, jak istotną rolę odgrywa marketing referencyjny w procesie podejmowania przez przedsiębiorstwa decyzji o wydzieleniu na zewnątrz poszczególnych obszarów działalności. Priorytety: terminowość i bezbłędność W przypadku zarządzania dokumentami głównymi kryteriami oceny kontraktu z firmą zewnętrzną staje się otrzymanie potrzebnych informacji na czas oraz brak błędów. Sama metodologia realizowania procesu oraz wykorzystywane do tego technologie nie mają tutaj kluczowego znaczenia i są jedynie narzędziem do uzyskania pożądanego celu. Jedną z ważniejszych kwestii jest w tym przypadku zapewnienie właściwej ochrony przetwarzanych danych, na co firmy outsourcingowe specjalizujące się w obsłudze procesów back-office zwracają szczególną uwagę. Klient oczekuje stosowania standardów bezpieczeństwa dostosowanych do specyfiki dokumentów. W przypadku danych wrażliwych, np. dotyczących klientów korzystających z usług bankowych, koniecznością jest zapewnienie wielopoziomowej ochrony powie- 6

9 rzonych outsourcerowi informacji. Pozostaje to w gestii firmy zewnętrznej, klient oczekuje wysokiego poziomu bezpieczeństwa oraz procedur eliminujących do minimum ryzyko wycieku danych. Analogicznie przedstawia się kwestia transportu dokumentów to, czy firma zewnętrzna korzysta z własnej floty kurierskiej, czy współpracuje w tym zakresie z partnerami, jest sprawą wtórną (z wyłączeniem sytuacji gdy dostawca usług outsourcingowych ma dostęp do danych klientów banku wówczas jakiekolwiek podwykonawstwo jest niezgodne z zaleceniami KNF). Co ciekawe, dla firm korzystających z outsourcingu procesów back-office marginalne znaczenie ma lokalizacja centrów operacyjnych partnera zewnętrznego, a także, czy jest to jeden centralny oddział, czy większa i rozproszona geograficznie struktura organizacyjna. Dokumentacja ma być przede wszystkim właściwie zabezpieczona i udostępniona klientowi na czas. Cena przede wszystkim? Niezależnie od wszystkich wymienionych powyżej kryteriów najważniejszym czynnikiem przy wyborze dostawcy usługi outsourcingowej pozostaje cena. Są jednak sytuacje, kiedy przedsiębiorstwo decyduje się na wybór droższej oferty. Co je do tego skłania? Przede wszystkim kompleksowość oferty, która stwarza możliwość rozwoju usługi i dopasowywania jej zakresu do zmieniających się potrzeb organizacji. Zarządzanie jednym kontraktem outsourcingowym jest dużo prostsze i bardziej ekonomiczne niż w przypadku dywersyfikacji dostawców. Przedstawiciel dużej firmy mediowej, korzystającej z rozwiązań dostarczanych w modelu zewnętrznym, twierdzi, że bardzo ważna podczas takiej współpracy jest elastyczność dostawcy usługi i możliwość szybkiego adaptowania zakresu kontraktu do pojawiających się pomysłów i zmian wewnątrz organizacji. Jeśli oferta zostaje wysoko oceniona od strony merytorycznej, natomiast cena nie spełnia oczekiwań klienta, wówczas najczęściej dochodzi do negocjacji. Bardzo istotne dla klientów są także certyfikaty posiadane przez firmę zewnętrzną, obiektywnie potwierdzające jej kompetencje i stosowane standardy. Są to zarówno certyfikaty z zakresu zarządzania jakością, bezpieczeństwem, jak również dokumenty potwierdzające stosowaną metodologię pracy, np. Business Process Management, czyli zarządzanie procesowe. BIEŻĄCE WYJAŚNIANIE WSZYSTKICH POTENCJALNYCH PROBLEMÓW I SZYBKIE REAGOWANIE NA ZMIANY POZWALAJĄ ZOPTYMALIZOWAĆ KORZYŚCI PŁYNĄCE Z OUTOSURCINGU. Relacje biznesowe Umowy outsourcingowe charakteryzują się długoterminowością, ważne jest więc utrzymywanie przez obie strony dobrych relacji biznesowych nie tylko na etapie podpisywania kontraktu, ale też w trakcie współpracy. Bieżące wyjaśnianie wszystkich potencjalnych problemów i szybkie reagowanie na zmiany pozwalają zoptymalizować korzyści płynące z takiej kooperacji. Większość badanych przez ArchiDoc firm oczekuje inicjatywy opiekunów handlowych i wychodzenia naprzeciw ich oczekiwaniom w kwestii rozszerzania zakresu kontraktu czy jego usprawnień. Bardzo istotną funkcję spełnia właściwa komunikacja i obustronny przepływ informacji. Wiedząc, jakie aspekty są najważniejsze dla odbiorców usług outsourcingowych, nie należy zapominać o oferowaniu klientom rozwiązań możliwych do zrealizowania. Obiecywanie gruszek na wierzbie, w zupełnym oderwaniu od możliwości i posiadanych zasobów, prędzej czy później szkodzi wizerunkowi outsourcera i powoduje utratę jego wiarygodności, a co za tym idzie klientów. n Shutterstock 7

10 KOMENTARZ EKSPERCKI ANNA ZAWADZKA ArchiDoc Anna Zawadzka, Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, ArchiDoc SA ZARZĄDZANIE DOKUMENTACJĄ W FIRMACH W EUROPIE Europejskie firmy wydają ponad 14 mld euro rocznie na zarządzanie dokumentami. Choć przedsiębiorstwa przeznaczają na ten cel do 5% 1 rocznego obrotu, zaledwie 39% z nich realizuje przemyślaną strategię w tym zakresie. Organizacje deklarują jednak, że już wkrótce się to zmieni. 1 Coleman Parkes Research dla Indeks Ricoh Document Governance Index, Tamże s. 9 3 Badanie zostało zrealizowane metodą CATI i CAWI w październiku 2008 roku na próbie 204 osób z firm zatrudniających ponad 250 pracowników lub generujących ponad 100 milionów przychodów rocznie. Badanie wykonała agencja badawcza IPSOS na zlecenie firmy ArchiDoc. Liderem pod względem planowania i nadzorowania kosztów zarządzania dokumentami jest Belgia, gdzie 52% firm prowadzi świadomą politykę w tym obszarze. Natomiast przedsiębiorcy we Włoszech, Niemczech i Francji 2 sporadycznie i okazjonalnie monitorują skalę nakładów przeznaczanych na ten cel. Choć niemal połowa organizacji jest świadoma, iż z roku na rok rosną ich koszty ponoszone na zarządzanie dokumentami, to jednak nie prowadzą one usystematyzowanej kontroli czy analiz w tym zakresie. Aż 17% firm w ogóle nie analizuje kosztów ponoszonych na zarządzanie dokumentami. Problem nieekonomicznego zarządzania dokumentami dotyka bardzo wiele firm w Europie, od małych i średnich przedsiębiorstw, na korporacjach kończąc. Według danych odpowiedzialność za zarządzanie dokumentami jest zdecentralizowana i nieprzypisana do konkretnego stanowiska. Ponad 61% respondentów przyznało, że odpowiedzialność za dokumenty spoczywa na szefach poszczególnych działów, a nie na jednym, dedykowanym pracowniku. Efektem jest błędne gospodarowanie ludźmi w firmie, co prowadzi do zmniejszenia wydajności pracy. Mimo to, jak wykazują badania Coleman Parkes Research dla Indeks Ricoh Document Governance Index, ponad 80% firm dostrzega korzyści płynące ze strategicznego podejścia do zarządzania dokumentami, które mogą zwiększyć efektywność prowadzonych działań i ograniczyć koszty nawet o 30%. Na tej podstawie można założyć, że systematycznie będzie rosło zapotrzebowanie na usługi z obszaru zarządzania dokumentami oferowane przez firmy outsourcingowe. W Polsce rynek outsourcingu jest na etapie systematycznego rozwoju. Przewiduje się, że usługi outsourcingowe, jako nowoczesne narzędzia biznesowe, będą zyskiwały na popularności, a odbiorcy będą mieli coraz wyższe wymagania. Z ogólnopolskich badań przeprowadzonych przez IPSOS 3 na zlecenie ArchiDoc wynika, że 8

11 Shutterstock najczęściej outsourcowanymi obszarami są technologia informatyczna i procesy back-office. Z oferty firm zewnętrznych w tym zakresie korzysta przede wszystkim sektor finansowy (73%) i motoryzacyjny (64%). W ciągu dwóch lat nakłady na outsourcing najdynamiczniej będą wzrastały w sektorze finansowym i infrastruktury (w budownictwie i energetyce). Dzięki strategicznemu podejściu do zarządzania dokumentacją w firmie można znacznie zracjonalizować koszty. Jak podkreślają przedstawiciele branży outsourcingowej, najważniejszym pozytywem strategicznego zarządzania dokumentami są m.in.: redukcja kosztów i niekorzystnego wpływu na środowisko, zwiększenie bezpieczeństwa czy bardziej skuteczne rozmieszczenie zasobów. Aby jednak wprowadzony plan działania przyniósł oczekiwane rezultaty, firmy muszą przede wszystkim dokładnie określić swoje cele i oczekiwania wobec dostawcy. Wdrożenie rozwiązania warto poprzedzić przeprowadzeniem MOŻNA ZAŁOŻYĆ, ŻE ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI Z OBSZARU ZARZĄDZANIA DOKUMENTAMI OFEROWANE PRZEZ FIRMY OUTSOURCINGOWE BĘDZIE SYSTEMATYCZNIE ROSŁO. analizy biznesowej, która ułatwi porządkowanie wiedzy na temat realizowanych procesów i zapewni wybór optymalnej oferty. Potem pozostaje już tylko czerpać korzyści ze współpracy z outsourcerem, a pozyskane w ten sposób oszczędności przeznaczyć na rozwój w kluczowym dla firmy obszarze działalności. n 9

12 ANNA ZAWADZKA ZARZĄDZANIE DOKUMENTAMI W MODELU M Oferta ArchiDoc jest odpowiedzią na rosnące oczekiwania klientów, którzy poszukują nowych obszarów współpracy oraz gwarancji wysokiej jakości. Produkty stworzono w taki sposób, aby umożliwić stopniowe przekształcenie organizacji działającej w oparciu o dokumenty papierowe, w podmiot bazujący głównie na plikach cyfrowych. Szeroki wachlarz usług od tradycyjnej archiwizacji aż do zaawansowanych procesów back-office pozwala na zaplanowanie efektywnego modelu zarządzania dokumentami firmy w perspektywie długofalowej. Struktura produktów ArchiDoc została pomyślana w taki sposób, aby umożliwić rozszerzenie konkretnych usług o kolejne procesy uzupełniające. Istotna jest również gwarancja, że wszystkie czynności związane z obiegiem dokumentów są rejestrowane za pomocą jednej platformy informatycznej, spójnej z aplikacjami wykorzystywanymi przez firmę zlecającą usługę. Formuła step-bystep pozwala każdej organizacji na bezbolesne przejście przez proces digitalizacji. Klient może wybrać i połączyć dowolne elementy każdej z oferowanych usług i w ten sposób stworzyć optymalne rozwiązanie outsourcingowe. Zmiany na rynku outsourcingu zachodzą dynamicznie, a grupa klientów zainteresowanych tego typu ofertą poszerza się o nowe branże, jak energetyka czy administracja publiczna. Widzimy także rosnący popyt na nasze usługi w sektorze MSP. Naszą ofertę staraliśmy się zaprojektować tak, aby była bardziej przejrzysta oraz umożliwiała stopniowe wdrażanie nowoczesnych rozwiązań zarówno mniejszym firmom, jak i dużym przedsiębiorstwom. Udostępniamy zestaw usług, które elastycznie można ze sobą łączyć, bez konieczności instalacji zaawansowanego systemu zarządzania dokumentami. Ideą zmian jest możliwość stopniowego przeprowadzenia przedsiębiorstwa przez proces cyfryzacji procesów back-office. ArchiDoc oferuje swoim klientom najbardziej kompleksową w tym zakresie obsługę na rynku. Sprawny przepływ dokumentacji i szybki dostęp do danych to nie tylko element wizerunku spółki, ale też sposób na poprawę obsługi klienta i zwiększenie konkurencyjności mówi Konrad Rochalski, Prezes Zarządu ArchiDoc SA. Nasze produkty to: 1. Obsługa kancelarii, czyli kompleksowe zarządzanie dokumentacją firm i instytucji. 2. Elektroniczna archiwizacja dokumentów. 3. Rejestracja danych w systemach klienta. 4. Elektroniczny obieg dokumentów. 5. Zarządzanie dokumentami papierowymi. 6. Doradztwo w zakresie procesów back-office. 7. Aplikacje wspierające. Zarządzanie dokumentacją przedsiębiorstw ArchiDoc realizuje zarówno w siedzibie klienta, jak i w modelu zewnętrznym przy wykorzystaniu jednego z czterech centrów operacyjnych, zlokalizowanych w Katowicach oraz w Warszawie i Młochowie. n 10

13 ADAM MIELCZAREK AKWIZYCJE I KONSOLIDACJA POLSKIEGO RYNKU OUTSOURCINGOWEGO MAŁŻEŃSTWA DLA PIENIĘDZY Związki to skomplikowana materia. Z miłości czy z rozsądku, zwykle niełatwo przychodzi do ich zawarcia, a potem następuje proza życia. Jeszcze trudniej jest pożenić spółki, choć tu akurat jednego nikt nie ukrywa chodzi głównie o kasę. Rynek rośnie jak na drożdżach A jest o co walczyć. Już teraz szacuje się, że rynek usług outsourcingowych w Polsce to tort o wielkości liczonej w miliardach złotych. Do tego wzrastający, w zależności od sektora, od kilku do nawet kilkudziesięciu procent rocznie. Jeśli dodać, że nasz kraj jest oceniany jako najlepsze miejsce w Europie do prowadzenia takiej działalności (i piąte na świecie!), zaś wyodrębnić poza firmę można niemal wszystko, od razu widać, że potencjał wciąż mamy ogromny. Nie dziwi więc, że aktywność w przejmowaniu i konsolidowaniu rynku stale rośnie. Do najaktywniejszych graczy należą dwie grupy kapitałowe: Arteria i Impel. Ta pierwsza przejęła w 2007 roku Rigall Distribution (pozwoliło to stworzyć ogólnopolską strukturę mobilnej sprzedaży), rok później kupiła Polymus (wzmocnienie kompetencji wsparcia marketingowego i zintegrowanej komunikacji), zaś w ostatnich kilkunastu miesiącach Trimtab (zasilenie w obszarze konsultingu biznesowego oraz rozwiązań procesowych i technologicznych usług BPO) i Gallup Polska (obsługa klienta w ramach call center). Każdorazowo celem naszych działań były i są spółki posiadające zasoby mogące podnieść rentowność działalności grupy lub też kompetencje uzupełniające zakres usług wyjaśnia Wojciech Bieńkowski, prezes Arterii. Danuta Czajka, wiceprezes do spraw rozwoju Impel, uzupełnia zaś, że bardzo ważnym czynnikiem, obok rozwijania portfolio usług, jest zdobywanie nowych rynków geograficznych i/lub nisz oraz umacnianie pozycji rynkowej. Oczywiście jest to uwarunkowane również etapem rozwoju poszczególnych linii produktowych, których mamy naprawdę sporo dodaje. W istocie wrocławski dostawca usług posiada już kilkadziesiąt spółek-córek. Wśród jego najświeższych nabytków jest Partner, specjalizujący się w obsłudze nieruchomości Huty Katowice, Asekuracja (cash processing) czy choćby Autogrill Polska z branży gastronomicznej, powołany do życia wspólnie z zagranicznym liderem branży (udział Impela to 49%.). Najpierw strategia, potem zakupy Niezależnie od tego jak aktywni byli ostatnio rodzimi potentaci outsourcingu, ich przedstawiciele każdorazowo podkreślają, że decyzje zakupowe to konsekwencja już wcześniej ustalonych strategii, a nie działań ad hoc. Wiadomo przejęcia do tanich operacji nie należą, nie można więc sobie pozwolić na chaotyczne Jest o co walczyć. Rynek usług outsourcingowych w Polsce to tort o wielkości liczonej w miliardach złotych. 11

14 ruchy. W naszym przypadku była to decyzja związana z wejściem na giełdę w 2003 roku, kiedy postanowiliśmy rozwijać się już nie tylko organicznie, ale i poprzez akwizycje. Temu służyła emisja akcji zaznacza Danuta Czajka. Wojciech Bieńkowski podkreśla zaś, iż przejęcia powinny być podporządkowane długoterminowym planom firmy oraz uwzględniać przewidywane kierunki rozwoju rynku. Szczególnie cenna jest jednak umiejętność integrowania zasobów z różnych obszarów. W przypadku Arterii dotyczy to baz danych, call center, innowacyjnych technologii integrujących kanały sprzedaży, punktów sprzedaży i struktur mobilnych handlowców. Bez opanowania tej sztuki cały wysiłek może zostać szybko zmarnowany. Konsolidując siłą rzeczy przejmujący wiąże się z przejmowanym na lata. Tym bardziej trzeba więc uważać na koszty transakcyjne i możliwe do osiągnięcia stopy zwrotu. Dokonując wyceny, można posiłkować się zaś kilkoma metodami, wśród których podobnie jak i w innych sektorach gospodarki największym poważaniem cieszą się DCF (zdyskontowane przepływy gotówkowe) i metody wskaźnikowe, a pomocniczo metody majątkowe. Oceniać też trzeba możliwości dokonania integracji i uzyskania odpowiednich synergii. Nie da się też ukryć, że w branży opierającej się na kontraktach wpływ na ocenę biznesową ma i paleta klientów mówi wiceprezes Impela. Lecz, jak słusznie zauważa Igor Chalupec, partner firmy ICentis Capital, realizującej duże 12

15 [...] PRZEJĘCIA POWINNY BYĆ PODPORZĄDKOWANE DŁUGOTERMINOWYM PLANOM FIRMY ORAZ UWZGLĘDNIAĆ PRZEWIDYWANE KIERUNKI ROZWOJU RYNKU. Wojciech Bieńkowski, Prezes Grupy Kapitałowej Arteria projekty inwestycyjne, istnieje jeszcze jeden poziom kalkulacji, istotny zwłaszcza z punktu widzenia inwestora branżowego. Mianowicie nie tylko, co zyskam w wyniku zakupu, ale i co stracę, gdy tego nie zrobię i uprzedzi mnie konkurencja. Nabywa się przecież kawałek opanowanego już rynku, którego wydarcie wymagałoby czasu i dodatkowych zabiegów. Potwierdza to Danuta Czajka, która przyznaje, że Impel czasem, nie planując uprzednio przejęcia, oportunistycznie nabędzie jakiś podmiot. Niemniej z zasady akwizycje są wynikiem założonej strategii rozwoju linii produktowych. I tu raczej byliśmy aktywni w poszukiwaniach, niż tylko pozytywnie odpowiadaliśmy na czyjąś propozycję dodaje. Veer.com/R&S Niezależnie od motywacji prezes Arterii zaleca bardzo dokładne zbadanie rentowności biznesu. To powinno pozwolić ustrzec się wpadek. Szanujemy pieniądze akcjonariuszy, zatem generalnie interesują nas firmy o dużym potencjale wzrostu. Do tego dające zyski i pasujące modelem biznesowym do grupy. Ma to zapewnić skuteczną fuzję i efekt synergii operacyjnej mówi Wojciech Bieńkowski. Dodać trzeba, że nie zawsze się to udaje. Jednym z podstawowych celów akwizycji warszawskiej grupy było przecież podniesienie jej rentowności. Tymczasem po serii przejęć wciąż jest ona niska w granicach 1,5-3,5 procenta, czyli nawet mniej niż w latach sprzed konsolidacji rynku. Spółka tłumaczy to weryfikowaniem planów przez rynek oraz mniejszą od oczekiwanej dochodowością obszarów, w które weszła (zwłaszcza sprzedaż usług finansowych czy dostępu do Internetu). Niemniej stale pracujemy nad kosztami, i to za wszelką cenę deklaruje prezes Bieńkowski. Fuzja to nie zawsze to samo W teorii wszystko wygląda pięknie, jednak statystyki są nieubłagane. Przecież szacunki firmy konsultingowej McKinsey, która oceniła, iż nawet 70% fuzji i przejęć na świecie (w całej gospodarce) kończy się porażką lub przynajmniej brakiem osiągnięcia zakładanych celów akwizycji, nie wzięły się znikąd. To tylko uzmysławia skalę pro- 13

16 70% FUZJI I PRZEJĘĆ NA ŚWIECIE (W CAŁEJ GOSPODARCE) KOŃCZY SIĘ PORAŻKĄ LUB PRZYNAJMNIEJ BRAKIEM OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW. Szacunki firmy konsultingowej McKinsey blemu i pokazuje, jak ciężko pożenić rozmaite kultury korporacyjne, odmienne filozofie rozwoju czy zwykłe ludzkie przyzwyczajenia. A to już prawdziwy sprawdzian dla ścisłej kadry zarządzającej. Zwłaszcza tam, gdzie biznes opiera się na ludziach, a nie technologii. W Arterii z problemem postanowiono poradzić sobie wyodrębniając trzy piony biznesowe: Call Center, Sprzedaż Aktywna oraz Wsparcie Sprzedaży. Do tego centra usług zapewniających administracyjne i organizacyjne wsparcie dla biznesu. Taki podział pozwolił na skupienie w wyspecjalizowanych jednostkach kompetencji rozproszonych w spółkach z grupy. Jak zapewnia jej prezes, taki insourcing pozwolił znacząco obniżyć koszty, uprościł strukturę grupy i poprawił efektywność pracy. Jednocześnie jednostki miały pełną wiedzę na temat zmian w holdingu i jego strategii rozwoju, do czego przyczyniły się działania z zakresu komunikacji wewnętrznej, w tym warsztaty z kadrą zarządzającą dodaje. Nie da się więc ukryć, że to ogromne wyzwanie. Powstaje zatem pytanie, czy na pewno konieczne. W końcu nawet i największym korporacjom zdarzały się biznesowe wpadki, o czym dziś mówią bardzo niechętnie, pomijając szczegóły. Ich konkurencji nie wypada zaś mówić o tym głośno. Inna sprawa, że czasem formalne połączenie kilku mniejszych podmiotów w większy organizm wcale nie musi mieć uzasadnienia ekonomicznego. Bywa przecież, że kontrahenci żądają wyłączności od przedstawicieli sprzedaży czy marketingu. Zatem fuzja tylko niepotrzebnie blokuje możliwości. Jej brak, przy funkcjonalnym połączeniu pod jednym kierownictwem, pozwala zaś zorganizować pracowników w taki sposób, by można było realizować podobne zamówienia konkurencji. To, czy nastąpi połączenie kapitałowe, czy integracja na poziomie struktury biznesowej zależy m.in. od pozycji przejmowanej firmy, portfolio posiadanych klientów i kontraktów czy też składu zarządu. Bywa, że zostawiamy nazwę spółki, którą przejęliśmy, jeśli ocenimy, że w ten sposób osiągniemy lepsze efekty w wyniku dokonanej akwizycji wyjaśnia Danuta Czajka. Pytanie, czy przejmowanie dwóch spółek jest w ogóle konieczne. Przykładowo kupowanie 14

17 call center i integrowanie go z większą organizacją może zwyczajnie okazać się złym pomysłem. Specjaliści przestrzegają, iż w praktyce to najdroższe możliwe rozwiązanie. Znacznie prościej i taniej jest zbudować nowe centrum, ewentualnie zamiast kupować stanowiska wynająć je od kogoś kto ma akurat wolne. Potwierdza to przypadek firmy ArchiDoc. Spółka, po dwóch latach poszukiwań podmiotu do przejęcia, ostatecznie zdecydowała się na start-up i w ciągu czterech miesięcy uruchomiła w maju 2010 roku spółkę Call One zatrudniającą obecnie już 160 osób. Ryzyko pomyłki na każdym kroku Każdemu przedsiębiorstwu pozostaje więc samodzielnie rozważyć wszelkie za i przeciw, ewentualnie wspierać się analizami zewnętrznych doradców. Ci, którzy mają już wiele takich operacji za sobą, sugerują jednak przejmować w tych obszarach, w których już jest się obecnym. Własne doświadczenia determinują też dalsze postępowanie z nabytym dobrodziejstwem. W Impelu decydująca jest strategia marki i postępowanie wobec poszczególnych linii produktów. Czasami owocuje to zmianą nazwy, innym razem pozostawieniem części biznesu pod starym szyldem. Inna sprawa, że trzeba coś zrobić z przejmowanym kierownictwem. W końcu to ono zna najlepiej firmę oraz czyhające w niej niespodzianki. Jest to kwestia zaufania i wzajemnych relacji czy też zapisów w kontrakcie. Niemniej dobre relacje, choćby w przekazywaniu obowiązków, to podstawowa kwestia. Kolejny problem to fakt, iż przedsiębiorstwa, takie jak chociażby niezwykle popularne w outsourcingu call center, są bardzo wrażliwe na tak zwane miękkie zarządzanie. Jeśli więc ktoś je przejmuje i nie kryje, że to, co go interesuje, to jedynie kontrakty zwiększa prawdopodobieństwo, że fuzja skończy się porażką. Prędzej czy później ten styl przejmowania skutkuje odejściem kluczowych menedżerów, a to bardzo psuje atmosferę i motywację do pracy całego zespołu. O pozytywnym wpływie na obsługę kontraktów można więc zapomnieć. A przecież koniec końców, klient jest tu najważniejszy. Nie stracić klienta z oczu To relacje z nim w długim terminie zadecydują, czy przedsięwzięcie się powiedzie, umowy zostaną przedłużone i będzie można mówić o sukcesie. Czy jednak na konsolidowaniu rynku skorzysta sam odbiorca usług outsourcingowych to już inna kwestia. Zdaniem przedstawicielki Impela nie sposób generalizować korzyści dla klienta. Wszystko bowiem zależy od indywidualnych przypadków, przy czym zawsze niezmienny jest jeden czynnik kontrahent od teraz współpracuje ze znacznie większym organizmem gospodarczym. Siłą rzeczy nasze usługi mogą być więc bardziej kompleksowe, a odbiorca uzyskuje dużo bardziej stabilnego i wiarygodnego dostawcę z wieloletnim doświadczeniem i wystandaryzowaną jakością usług mówi Danuta Czajka. Podobnie uważa Wojciech Bieńkowski, który dodaje, że po serii przejęć Arteria dysponuje rozwiązaniami, które mogą być łączone w zależności od potrzeb klienta. Jego zdaniem w dalszej perspektywie przewagę konkurencyjną zyskają firmy proponujące klientom zintegrowane rozwiązania. Mam tu na myśli na przykład nasze mobilne oddziały bankowe. Dzięki nim okazało się, że zewnętrzny dostawca z dobrym pomysłem, wsparty innowacyjną technologią, może z powodzeniem zastąpić tradycyjną formę bezpośrednich relacji z klientem. W tym przypadku dało to korzyści w postaci obniżenia kosztów Łączące się podmioty muszą też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku i zdrowego rozsądku. obsługi klienta oraz szybkości dotarcia do niego, jak i zwiększyło przejrzystość rozliczeń chwali się prezes Arterii. Przejmującym i przejmowanym pozostaje liczyć na podobnie udane pomysły (mobilne oddziały zdobyły,,rekomendację Gazety Bankowej w konkursie Hit Roku 2010 dla Instytucji Finansowych). Łączące się podmioty muszą też pamiętać, by w ferworze walki o pieniądze i wpływy na rynku nie utracić wyczucia rynku i zdrowego rozsądku. W końcu im większa organizacja, tym większa inercja. A to już pierwszy krok do biznesowego rozwodu, czy wręcz plajty. n 15

18 ADAM MIELCZAREK KUPOWANIE ZYSKÓW, SPRZEDAWANIE PROBLEMÓW Zostawić czy wydzielić? Oto jest pytanie. Niemal hamletowski dylemat ma przed sobą wiele zarządów rozważających outsourcing części działalności. Jedno jest pewne średni szczebel menedżerski nie będzie zachwycony. Przynajmniej na początku. Przenoszenie części działalności na zewnątrz firmy zawsze oznacza cięcia. Mniej osób, mniejszy budżet, co najwyżej kilku pracowników do obsługi partnera zewnętrznego. Outsourcing to szansa na usprawnienie działalności przedsiębiorstwa zachwycają się jego zwolennicy. Malkontenci dodają, że i pretekst do skłócenia z załogą. Także kierownikami i dyrektorami, którym odchudzanie działów i zespołów niekoniecznie musi przypaść do gustu. Wiadomo szukanie oszczędności i cedowanie obowiązków na zewnątrz oznacza mniej pracy i odpowiedzialności, a co się z tym wiąże, utratę prestiżu. Takie też jest pierwsze odczucie niejednego szefa działu. I trudno się dziwić. Przenoszenie części działalności na zewnątrz firmy zawsze oznacza cięcia. Mniej osób, mniejszy budżet, co najwyżej kilku pracowników do obsługi partnera zewnętrznego. Degradacja? Niekoniecznie. Co prawda zmieniają się obowiązki, ale bywa, że dzięki wypracowanym przy okazji oszczędnościom finansowo można nawet na tym zyskać. Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają bowiem z braku rozeznania, na czym polega to nowe. Tymczasem organizowanie pracy z inną firmą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Począwszy od umówienia się co do zakresu kompetencji, poprzez wdrożenie procesu (szkolenia, instrukcje), na późniejszej codziennej współpracy kończąc. Wreszcie pilnowanie efektów kooperacji poprzez monitorowanie wskaźników SLA. Choć niejednokrotnie decyzyjność kierownictwa outsourcowanej komórki drastycznie spada, zgłaszane przez nią opinie i uwagi są podstawą do podejmowania decyzji przez zarząd. Z niezadowoleniem kierownictwa średniego szczebla często spotykał się Łukasz Iniarski, właściciel Innovation Institute, firmy specjalizującej się w interim management, wcześniej menedżer z doświadczeniem w projektach optymalizacji wyniesionym ze spółek konsultingowych. Opowiada on, jak w pewnej korporacji szukanie oszczędności wywołało szczególną nerwowość szefa działu, którego praca miała zostać zlecona na zewnątrz. Outsourcing wiązał się z przeniesieniem do outsourcera (a potencjalnie zwolnieniem po zakończeniu okresu ochronnego) połowy z siedmiusetosobowego zespołu, na co nie tylko szeregowi pracownicy reagowali alergicznie. Ewidentnie nie podobało się to jednemu z dyrektorów działu odpowiedzialnego za techniczne utrzymanie sieci, który miał zostać przeniesiony. Oponował, mimo że ostatecznie 16

19 Shutterstock/R&S skończył jako nadzorca firmy outsourcingowej, i to na szerszym terenie mówi menedżer. Dla wspomnianego dyrektora nie była to bynajmniej marginalizacja pozycji w firmie. Więcej, dyrektor z szefa obszaru stał się odpowiedzialnym za nadzór większego regionu, zaś jego równolegli odpowiednicy znaleźli pracę w innym miejscu korporacji wyjaśnia Iniarski. Obawy o swoją pozycję zwykle wynikają z braku rozeznania, na czym polega to «nowe». No i najważniejsze sporo zyskała sama firma. Dyrektor, jeśli już stracił na znaczeniu, to tylko dlatego, że jego dział zmniejszył się i przestał być małym państwem w państwie. Szef nie mógł dalej zatrudniać, kogo chciał, bez udowadniania jego kwalifikacji dodaje menedżer. Celem outsourcingu nie jest przecież zmiana dla samej zmiany, ale osiągnięcie korzyści dla całego organizmu. Zwolnienia dla jednych są co prawda często bolesne, ale nadrzędne zawsze pozostaje budowanie wartości dla akcjonariuszy. Z oporem materii drugiego szczebla kierowniczego często do czynienia ma Olga Aniszczuk, dyrektor ds. sprzedaży i rozwoju w firmie logistycznej DSV Solutions. Dla niej chlebem powszednim jest namawianie zarządów do likwidacji kosztownych działów dystrybucji i magazynowania. Mają one zresztą silny argument, iż przekazanie tych kompetencji na zewnątrz to nie tylko marginalizacja znaczenia procesu w firmie, ale niekiedy i wzrost kosztów. Dla wielu bywa to zaskoczeniem, jednak dyrektorzy tych działów zapominają (a może jedynie udają?), że koszty te porozrzucane są po wielu obszarach: od kadr i księgowości, po podatki od nieruchomości. Tymczasem decydując się na outsourcing, często dokonuje się poważnej reorganizacji: na przykład następuje zmiana łańcucha dostaw, co może spowodować uwolnienie kapitału. Zamiast rozbudowywać centrum logistyczne czy tworzyć siatkę magazynów, lepiej skupić się na podstawowym biznesie. I jak każda reorganizacja i optymalizacja wiąże się to także ze zmianami kadrowymi Decydując się na outsourcing, często dokonuje się poważnej reorganizacji: na przykład następuje zmiana łańcucha dostaw, co może spowodować uwolnienie kapitału. 17

20 Shutterstock/R&S wyjaśnia Aniszczuk. Cóż, pracę straci część załogi, ale pozostaną szefowie działu logistyki, by zarządzać procesami i ich pilnować. Olgę Aniszczuk nie dziwi jednak, że odpowiedzialny za to zespół może utrudniać oddawanie procesów Zlecając część prac agencjom public relations, mamy więcej czasu na własną pracę merytoryczną. Ilona Gajewska, specjalista PR i marketingu korporacyjnego 3M Poland na zewnątrz. Stąd też jej obserwacja przejście na outsourcing to bardzo często decyzja odgórnie narzucona przez koncern i jego politykę korporacyjną. Zwłaszcza jeśli centrala bierze się za zwiększanie konkurencyjności. Problemów takich nie mieli w Alior Banku. Jak mówi Elżbieta Wilczyńska-Chorzepa, menedżer zespołu zarządzania relacjami z outsourcerami, głównym założeniem, już na etapie opracowywania modelu biznesowego, była koncentracja na podstawowej działalności, czyli pozyskiwaniu i utrzymywaniu relacji z klientami. W związku z tym tak zwane usługi zaplecza w zakresie wsparcia i rozliczeń, które nie muszą być realizowane przez naszych pracowników, zostały przekazane wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym. Pozwala to na optymalizację kosztów i odpowiednią alokację kapitału, przy zapewnieniu jakości usług oraz ryzyka operacyjnego informuje korporacyjnym żargonem. Jako że wszystko tworzone było zupełnie od nowa, nie istniał problem likwidowania zaszłości. Liczyła się wyłącznie znajomość rynku dostawców usług, ich potencjał, innowacyjność i możliwości rozwoju usług. No i rzecz jasna elastyczność oraz możliwość szybkiego wdra- 18