PRAWNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA FINANSOWANIEM INFRASTRUKTURALNYCH INWESTYCJI PUBLICZNYCH W POLSKIEJ ENERGETYCE

Transkrypt

1 Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 16, Nr 1/2012 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach Ł a d g o s p o d a r c z y i s p o ł e c z n y Cezary Tomasz Szyjko 1 PRAWNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA FINANSOWANIEM INFRASTRUKTURALNYCH INWESTYCJI PUBLICZNYCH W POLSKIEJ ENERGETYCE Wstęp Z informacji prasowych i przekazywanych oficjalnie do Komisji Europejskiej wynika, Ŝe w Polsce trwa największy w historii naszej energetyki boom inwestycyjny. W budowie jest ponad 15000MW mocy wytwórczych. Planowanych jest dalsze 10000MW, w tym 6000MW w elektrowniach atomowych. Rozwija się budowa kolejnych linii elektroenergetycznych, a do roku 2014 ma powstać europejski rynek energetyczny, w którym ma uczestniczyć Polska; co ma uzasadniać próby dalszej konsolidacji. Np. nakłady inwestycyjne PGNiG w 2012 roku wyniosą ponad 5 mld zł, z czego ok. 1,1 mld zł spółka zamierza zainwestować w poszukiwanie gazu łupkowego. Prognozy mówią o 5,3 bln m 3, trzeba je jednak potwierdzić. Przyspieszeniu weryfikacji danych ma słuŝyć zaangaŝowanie firm energetycznych w wiercenia. Nie jest to wyłącznie sposób na sfinansowanie kosztownych prac (jeden odwiert to ok. 30 mln zł). Zasadniczą barierą w realizacji nowych kapitałochłonnych przedsięwzięć inwestycyjnych jest zapewnienie finansowania. Dla przedsiębiorstw sektora energetycznego problemy te mają specyficzny charakter, gdyŝ w większości dotyczą, przygotowania i realizacji duŝych inwestycji liniowych o charakterze strategicznym dla rozwoju gospodarki, tj. rurociągów gazowych i paliwowych, linii elektroenergetycznych itd. Skuteczność project finance potwierdziła się w praktyce przede wszystkim przy pozyskiwaniu finansowania 1 Dr Cezary Tomasz Szyjko, adiunkt, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach. 207

2 dla potrzeb inwestycji infrastrukturalnych, w tym takŝe przy finansowaniu projektów w elektroenergetyce 2. Krajowy Program Inwestycyjny porównywany jest z Planem Marshalla ze względu na skalę potrzebnych inwestycji, którą Społeczna Rada Narodowego Programu Redukcji Emisji szacuje na 200 mld zł do 2020 r. Analiza przedinwestycyjna stanowi integralną część procesu inwestycyjnego. Inwestorzy coraz częściej korzystają z procedury Vendor due diligence (VDD), która ma za zadanie zidentyfikowanie ewentualnych problemów oraz zapewnia stronie sprzedającej najbardziej efektywne wyjście z inwestycji. VDD moŝe równieŝ prawne, podatkowe, organizacyjne, technologiczne, środowiskowe i inne 3. Rysunek 1. Wartość planowanych inwestycji energetycznych w Polsce. Źródło: 2 J. Szkutnik, Zarządzanie spółkami dystrybucji energii elektrycznej, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 1, 2004, s J. Zygmont, The VC Way: Investment Secrets from the Wizards of Venture Capital, Perseus Publishing, Cambridge s

3 Podstawy prawne VDD VDD jest zjawiskiem dynamicznym, kształtowanym przez potrzeby adekwatne do konkretnych transakcji, co utrudnia formułowanie uniwersalnych zaleceń i instrukcji co do sposobu jego przeprowadzenia. VDD to szczegółowe badanie realizowane przez niezaleŝną firmę audytorską lub doradczą na rzecz sprzedającego mające na celu: przygotowanie firmy do transakcji sprzedaŝy, pozyskania inwestora, pozyskania finansowania i właściwego procesu due dilligence; identyfikację problemów, na które mógłby zwrócić uwagę Inwestor; wskazanie obszarów ryzyka i kwestii spornych w przedmiocie transakcji; wskazanie silnych i słabych stron spółki; wypracowanie odpowiednich rozwiązań przed właściwym due dilligence i transakcją. Jako zjawisko ze świata gospodarki VDD przeprowadzana jest przez zespół wysoko wyspecjalizowanych instytucji, polegające na gromadzeniu wszechstronnych i gruntownych danych dotyczących podmiotu będącego obiektem planowanej inwestycji, jego otoczenia oraz branŝy, w której działa, w celu późniejszej analizy tych danych pod kątem zgodności z kryteriami uprzednio przyjętymi przez inwestora. VDD definiuje się wprawdzie jako ogniwo etapu przedtransakcyjnego, ale obejmuje ono równieŝ swym zasięgiem stadium integracji, antycypując zgłaszane w tej fazie przez decydentów zapotrzebowanie na informacje. Analizę przedinwestycyjną naleŝy bezwzględnie uznać za jeden z kluczowych czynników warunkujących powodzenie przedsięwzięcia 4. W transakcjach gospodarczych w sektorze energetycznym procedura VDD róŝni się w zaleŝności od profilu przedsiębiorstwa, którego dotyczy, przy czym z jednakową skrupulatnością naleŝy pozyskiwać wiedzę zarówno o samej firmie, jak i jej bliŝszym i dalszym otoczeniu oraz o całym sektorze. WyróŜnić naleŝy sześć podstawowych płaszczyzn, które warto poddać badaniu. Są to: kondycja finansowa, uwarunkowania prawne i podatkowe, aspekt operacyjno-zarządczy, zasoby ludzkie, ochrona środowiska oraz rynek i strategia 5. Rysunek 2. Korzyści dla spółki i inwestora Źródło: T. Reiter, Suder & Reiter Audyt. 4 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999, s R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1999, s

4 śaden z obowiązujących obecnie na terenie Polski oraz Unii Europejskiej aktów prawnych nie odnosi się wprost do koncepcji VDD. W Polsce szereg rozwiązań, szczególnie w zakresie due diligence w części finansowej i prawnej, zawiera Kodeks spółek handlowych oraz Ustawa o rachunkowości. Zgodnie z wymogami prawa, osoby przeprowadzające analizę muszą ponadto legitymować się odpowiednimi kwalifikacjami. Jako źródło standardów w tej materii naleŝy równieŝ wskazać kodeksy etyki zawodowej 6. Jeśli mowa o regulacjach istniejących w Unii Europejskiej, aktualnie obowiązującym dokumentem normującym problematykę fuzji i przejęć jest Rozporządzenie Rady nr 139/2004, obowiązujące od 1 maja 2004 r., które zastąpiło szereg wcześniejszych regulacji. W myśl tego aktu, prawo do kontroli transakcji konsolidacyjnej posiada Komisja Europejska. Wszczęcie procedury następuje w wyniku przekroczenia ustanowionych przez Komisję kryteriów. Podejrzana fuzja jest oczywiście brana na warsztat pod kątem antymonopolowym. Koncentrację, która przeszkadzałaby znacząco w skutecznej konkurencji na wspólnym rynku lub znacznej jego części, uznaje się za niezgodną ze wspólnym rynkiem. Rzetelne, przeprowadzone na odpowiednio wczesnym etapie transakcji VDD pozwoli wyeliminować ryzyko nie tylko rozczarowań, ale i powaŝnych strat finansowych i wizerunkowych 7. Rysunek 3. Vendor due dilligence cele. Źródło: T. Reiter, Suder & Reiter Audyt. 6 C.T. Szyjko, Liberalizacja rynku gazu a prawo energetyczne, cz. I, EcoManager: przemysł, biznes, środowisko 2012, nr 1-2, s J.J. Camp, Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, New York 2002, s

5 Powołanie spółki celowej Project finance to jeden ze sposobów finansowania kapitałochłonnych inwestycji. Ta forma finansowania ma zastosowanie przede wszystkim w sytuacji, w której przedsiębiorstwo planuje przeprowadzenie znacznej inwestycji, ale nie ma środków własnych. Jednocześnie natrafia na ograniczenia w pozyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania. Project finance polega na powołaniu spółki specjalnego przeznaczenia, zwanej teŝ spółką celową, której zadaniem jest przeprowadzenie i sfinansowanie danej inwestycji. Jest to rozwiązanie stosowane dla inwestycji bardzo kapitałochłonnych. Spółka celowa pozyskuje kapitały, które następnie są spłacane z wypracowywanych przez nią nadwyŝek finansowych. Nowo utworzona spółka jest wyodrębnionym podmiotem pod względem majątkowym i kapitałowym, dzięki czemu ograniczone zostaje ryzyko inwestowania. Wierzyciel powinien prognozować, w jaki sposób nowa transza zadłuŝenia wpłynie na sytuację finansową dłuŝnika, poniewaŝ dodatkowe zadłuŝenie moŝe spowodować wzrost ryzyka niewypłacalności klienta 8. Rysunek 4. Zasady finansowania project finance. Źródło: Grzejszczak P., 8 P. Grzejszczak, materiały konferencji RYNEK GAZU W POLSCE, : n. 211

6 W skrócie proces tworzenia spółki moŝna przedstawić następująco: opracowanie studium wykonalności projektu, jako dokumentu prezentowanego potencjalnym inwestorom; opracowanie dokumentacji i umów potrzebnych do załoŝenia spółki celowej; załoŝenie spółki celowej; spłata pierwszych rat kredytów juŝ przez spółkę działającą rozruch spółki; realizacja zadań postawionych przed spółką i dalsza spłata zobowiązań. Jako zabezpieczenie spłaty zobowiązań wykorzystywane są aktywa spółki, rzadziej indywidualne gwarancje udzielone przez podmioty zaangaŝowane w tworzenie spółki celowej. Natomiast wartość przepływów pienięŝnych decyduje o zyskowności przedsięwzięcia 9. Grupę interesariuszy spółki celowej tworzą: inicjatorzy projektu dostarczają kapitał, banki i inni poŝyczkodawcy, operator zarządza całym projektem, wykonawca odpowiedzialny za wykonanie kontraktu np. budowa autostrady, rekomendowani dostawcy i odbiorcy. Rysunek 5. Schemat koncepcji projektu Źródło: Grzejszczak P., 9 M.K. Król, Wybrane elementy zarządzania ryzykiem w project finance na przykładzie sektora energetyki wiatrowej, Studia i Prace Kolegium Finansów i Zarządzania nr 58, 2005, s

7 Hierarchizacja źródeł finansowania Project finance oprócz nowoczesnych form zewnętrznych źródeł finansowania korzysta równieŝ z tradycyjnych. Spółka celowa moŝe wykorzystać kapitały obce, quasi-kapitały własne i kapitały własne. Źródła finansujące działalność podlegają hierarchizacji, co w bezpośredni sposób wpływa na kolejność spłaty poszczególnych form długu. W pierwszej kolejności spłacane są kapitały obce, później quasiobce i na końcu własne. Szczególnego wyjaśnienia wymaga pojęcie kapitałów quasi-własnych. Jest to źródło finansowania o charakterze poŝyczek podporządkowanych. Są to poŝyczki udzielane przez jednostkę dominującą dla jednostki zaleŝnej. W przypadku upadłości spółki zaleŝnej poŝyczkodawca zaspokajany jest na samym końcu 10. Umiejętne wykorzystanie tych źródeł finansowania pozwala osiągnąć optymalną strukturę kapitału, uwzględniając zarówno koszty, jak i elastyczność spłaty. Spółka celowa jest odpowiedzialna za spłatę zobowiązań za pomocą generowanych przez nią przepływów pienięŝnych. DuŜą uwagę naleŝy zwrócić na fakt, czy spółka celowa będzie w stanie wygenerować dodatnie przepływy pienięŝne, czy przepływy te będą niŝsze od prognozowanych. Dokładna kalkulacja tego ryzyka jest niezwykle istotna, poniewaŝ główne źródło zabezpieczeń stanowią aktywa spółki celowej, które w początkowej fazie inwestycji, zazwyczaj nie są wystarczające do zaspokojenia wszystkich wierzycieli. Rysunek 6. Procedura aranŝowania finansowania w project finance. Źródło: Grzejszczak P., 10 M. Kowalczyk, Zarządzanie ryzykiem w project finance, Materiały i Studia NBP nr 137, 2002, s

8 Minimalizacja ryzyka inwestycji Powodzenie project finance wymaga precyzji w kontroli ryzyka. Mówiąc o ryzyku, trzeba uwzględniać oczywiście ryzyko finansowe związane z inwestycją. WaŜnym czynnikiem sukcesu jest zarządzanie ryzykiem biznesowym. Na to ryzyko wpływają czynniki nie mające charakteru bezpośrednio finansowego. Istotną rolę odgrywają czynniki zewnętrzne (poŝary, kradzieŝe), ryzyko związane z dostawcami, ryzyko leŝące po stornie wykonawców, a nawet ryzyko polityczne 11. Rysunek 7. Przykładowe kategorie ryzyk towarzyszących inwestycjom w elektroenergetyce. Źródło: Grzejszczak P., Właściwie przeprowadzony project finance umoŝliwia tworzenie infrastruktury uŝyteczności publicznej przy wykorzystaniu środków prywatnych. Stąd moŝliwa jest poprawa jakości świadczonych usług oraz sama efektywność funkcjonowania określonych obiektów. Ponadto od kaŝdego z uczestników tego przedsięwzięcia jest wymagana specjalizacja w określonej dziedzinie, tj. finansowanie projektu, ocena ryzyka, realizacja inwestycji, zarządzanie infrastrukturą itp. Stąd przyczynia się to niewątpliwie do wzrostu trafności podejmowanych decyzji w trakcie realizacji projektu gospodarczego 12. Wynika to równieŝ z faktu, Ŝe kaŝdy z zaangaŝowanych w project finance podmiotów podejmuje się skwantyfikowanego i zarazem akceptowanego przez siebie ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia przy jednoczesnym minimalizowa- 11 P. Grzejszczak, materiały konferencji RYNEK GAZU W POLSCE, op.cit.: n. 12 Ibidem. 214

9 niu ryzyka inwestycji jako całości. Stąd moŝna wyróŝnić dwie podstawowe formy project finanse, tj. finansowanie bez regresu oraz finansowanie z regresem. W pierwszym z przypadków inicjatorzy projektu odpowiadają jedynie do wysokości wniesionych wkładów, natomiast w finansowaniu z regresem chodzi o utrzymanie rozsądnego poziomu ryzyka dla poŝyczkodawców, a w rezultacie na jego obniŝenie w stosunku do klasycznych metod angaŝowania kapitału obcego. Stąd jednostka samorządu terytorialnego, której odmówiono by z uwagi na wysokie ryzyko utraty płynności finansowej udzielenia kredytu na określoną inwestycję, moŝe zainicjować realizację tego przedsięwzięcia metodą project finance 13. Strategia optymalizacji Pojęcie optymalizacji kojarzy się z efektywnym wykorzystaniem czasu i zasobów. Optymalizacja jest bardziej złoŝoną metodą, polegającą na poszukiwaniu i wprowadzeniu rozwiązań korzystnych finansowo dla firmy. Optymalizacja to metoda wyznaczania najlepszego rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium jakości. Optymalizacja moŝe obejmować wiele dziedzin sektora energetycznego. Najogólniej mówiąc polega ona na intensywnym, a przede wszystkim produktywnym poszukiwaniu rozwiązań, tak aby procesy odbywające się w firmie/przedsiębiorstwie były jak najbardziej owocne czyli aby przedsiębiorstwo pracowało wydajniej 14. Dzisiaj mamy wiele metod optymalizacji produkcji, np: metoda MTM (Methods-Time Measurement) - moŝna przetłumaczyć to jako pomiar czasu metody. U podstaw tego podejścia leŝy załoŝenie, Ŝe czas potrzebny na realizację określonej pracy zaleŝy od metody wybranej dla wykonania czynności. Jedną z metod jest KANBAN załoŝeniem, której jest ciągła optymalizacja przepływu materiałów, mająca na celu redukcję lub likwidację zbędnych zapasów paliw 15. W zaleŝności od potrzeb, moŝna stosować róŝne sposoby i metody optymalizacji produkcji w przedsiębiorstwach i róŝnego rodzaju firmach, począwszy od małych firm kilkuosobowych poprzez ogromne przedsiębiorstwa. Optymalizacja ma za zadanie znacznie usprawnić procesy produkcji i pracy, eliminować marnotrawstwo czasu i zasobów, obniŝyć koszty produkcji oraz zwiększyć wydajność. Niezwykle waŝne jest takŝe analizowanie i symulowanie róŝnych sytuacji odbywających się w firmie oraz wsparcie marketingowe, jest to dopełnienie optymalizacji M. Wrzesiński, Kapitał podwyŝszonego ryzyka. Proces inwestycyjny i efektywność, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2008, s Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1999, s T. Reiter, Partner, Wiceprezes Zarządu Suder & Reiter Audyt, wystąpienie na Kongresie Zarządów Spółek, Warszawa 2011: n, ( ). 16 M. Kowalczyk, Zarządzanie ryzykiem w project finance, Materiały i Studia NBP nr 137, 2002, s

10 Rysunek 8. Przyczyny prowadzenia restrukturyzacji i działań optymalizacyjnych. Źródło: Z informacji prasowych i przekazywanych oficjalnie do Komisji Europejskiej wynika, Ŝe w Polsce trwa największy w historii naszej energetyki boom inwestycyjny. W budowie, zgodnie z polskim prawem budowlanym jest ponad MW mocy wytwórczych. Planowanych jest dalsze 10000MW, w tym 6000MW w elektrowniach atomowych. Rozwija się budowa kolejnych linii elektroenergetycznych, a do roku 2014 ma powstać europejski rynek energetyczny, w którym ma uczestniczyć Polska; co ma uzasadniać próby dalszej konsolidacji 17. W przedsiębiorstwach energetycznych coraz często podejmowane są powaŝne decyzje inwestycyjne, wymagające zgodności prawnej z przepisami ochrony środowiska, realizacji respektujące prawa własnościowe, wymagające dobrego przygotowania logistycznego, zorganizowania zespołów ludzkich realizujących te przedsięwzięcia, a potem kierujących działalnością operacyjną w danym zakresie. PowyŜsze decyzje wymagają przeprowadzenia niezbędnych obliczeń oceny efektywności ekonomicznej projektów a takŝe wiedzy dotyczącej zarządzania projektami 18. MenadŜer we współczesnym przedsiębiorstwie działającym w branŝy elektroenergetycznej powinien być nie tylko specjalistą z dziedziny zarządzania. Powinien równieŝ znać specyfikę tej branŝy oraz dysponować wiedzą dotyczącą związanych z nią zagadnień technicznych. Działania te wydają się nieodzowne w najbliŝszym czasie i zadecydują o potencjale polskich przedsiębiorstw dystrybucji energii elektrycznej na tle innych państw Unii Europejskiej. Optymalizacja przedsiębiorstw energetycznych wymaga posiadania wyspecjalizowanych kadr, które określą stra- 17 C.T. Szyjko, The challenges of the Polish market in the post-carbon era, Polish Market Economic Magazine, nr 1(185), (2012a), s J. Szkutnik, Aktualne uwarunkowania kreowania misji przedsiębiorstw energetycznych w Polsce, Politechnika Częstochowska, Energia Elektryczna, nr 6, 2008, s

11 tegię firmy we wskazanym obszarze biorąc pod uwagę realia finansowe funkcjonowania firm i konfrontując je z potrzebami i oczekiwaniami społecznymi 19. Rysunek 9. Sytuacja na rynku. Źródło: Idea zarządzania czasowego (ang. Interim Management IM) polega na zatrudnieniu w ściśle określonym celu i na określony czas wysoko wykwalifikowanego managera. Cele, które ma do osiągnięcia są związane z zarządzaniem okresem przejściowym, kryzysem lub zmianą wewnątrz organizacji. IM to elastyczna i nowoczesna forma pozyskania kapitału ludzkiego do realizacji projektów biznesowych. Metoda IM to forma zaangaŝowania doświadczonych managerów do realizacji projektów wewnątrz przedsiębiorstwa w dwóch perspektywach: makroskali rynku polskiego i znacznie bardziej zaawansowanego rynku UE oraz mikroskali na podstawie case study dotyczącego działania interim managera wewnątrz przedsiębiorstwa z branŝy energetycznej. 19 M. Sorge, The nature of credit risk in project finance, BIS Quarterly Review, 2004, s

12 Rysunek 10. Ludzie i kompetencje. Źródło: Zadaniem zatrudnionego eksperta IM jest najczęściej rozwiązanie jakiegoś trudnego problemu. MoŜe to być pomoc w przejściu firmy na wyŝszy, bardziej złoŝony poziom funkcjonowania z nowymi strukturami i funkcjami, wynikający z organicznego wzrostu firmy z małego regionalnego biznesu do międzynarodowej korporacji. Czasem konieczne jest wyrwanie firmy z marazmu, zdefiniowanie nowych kierunków rozwoju, wypracowanie nowej strategii i osiągnięcie nowych przewag konkurencyjnych. Zarządzanie czasowe jest bardzo zbliŝone do pracy projektowej, w której trzeba osiągnąć konkretny cel w określonym czasie, zasobach i przy określonym budŝecie 20. Popularnym powodem zatrudniania Interimów jest restrukturyzacja przedsiębiorstwa, przeprowadzenie niewygodnych i niepopularnych działań restrukturyzacyjnych. W warunkach kryzysu konieczne staje się uporządkowanie i optymalizacja procesów oraz co najwaŝniejsze, zwiększenie ich efektywności. Zdarza się Ŝe Interim Manager występuje w roli wsparcia eksperckiego w obszarach, w których brakuje kompetencji lub w roli czasowego wsparcia operacyjnego, w przypadku kiedy nagle brakuje kluczowych managerów. 20 A. Afuah, Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, s

13 Rysunek 11. Typowy projekt IM. Źródło: Identyfikacja projektów optymalizacyjnych Koncepcja zarządzania IM w przedsiębiorstwach stanowi aktualnie nowoczesny model funkcjonowania w obszarze sektora energetycznego, wg niej następuje zetknięcie się marketingu, jako metody rynkowego zorientowania zarządzania przedsiębiorstwem, z drugiej logistyki, czyli zarządzanie zorientowane na przepływy. By potencjał logistyki mógł zostać rzeczywiście wykorzystany jako element sukcesu rynkowego, konieczne jest połączenie wspomnianej koncepcji zarządzania w jedną nierozerwalną całość. Ta nowa jakość ma teraz dwa znaczenia: logistyka moŝe być teraz traktowana jako nadrzędna orientacja w zarządzaniu 219

14 przedsiębiorstwem, ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej, a takŝe jest równorzędna sfera funkcjonalną i zintegrowanym procesem w przedsiębiorstwie. Logistyka jako element składowy koncepcji zarządzania odgrywa istotna rolę w określeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa 21. Rysunek 12. Schemat procesu optymalizacji. Źródło: W miarę, jak przedsiębiorstwo przechodzi przez kolejne etapy cyklu Ŝycia, menedŝerowie stają przed róŝnymi wyzwaniami, związanymi ze schematem organizacyjnym. Z reguły organizacja z czasem zwiększa rozmiary, a co za tym idzie, menadŝerowie muszą podejmować decyzje co do tego, jakich zmian dokonać w strukturze organizacyjnej, aby przedsiębiorstwo nadal funkcjonowało sprawnie. Kryzysy gospodarcze są przyczyną problemów finansowych wielu przedsiębiorstw. Mogą jednak stanowić cenny impuls do przeprowadzenia zmian, dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, a w konsekwencji wzmocnienia jego pozycji rynkowej 22. Współczesne przedsiębiorstwa energetyczne, w czasach globalizacji, innowacyjności oraz wszechobecnego kryzysu, są zmuszone funkcjonować w trudnym do przewidzenia otoczeniu. Ta zmienność otoczenia ma istotny wpływ na działalność przedsiębiorstw i na zapewnienie zrównowaŝonego rozwoju. Z jednej strony otoczenie stwarza przedsiębiorstwu szanse rozwoju, z drugiej jednak strony staje się podwaliną dla kryzysu. Współczesne teorie przedsiębiorstwa podkreślają istotność problemów ryzyka oraz niepewności jak równieŝ postaw podmiotów gospodar- 21 C.T. Szyjko, Raport: cała prawda o gazie łupkowym, REALIA dwumiesięcznik społecznopolityczny, nr 1(27), Warszawa (2012d): 2012, s H. Bloom, R. Calori, P. Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1996, s

15 czych z uwzględnieniem moŝliwości ograniczenia negatywnych skutków bądź zamierzonego wykorzystania szans z tym związanych. Właściwe zarządzanie ryzykiem ogranicza naraŝenie przedsiębiorstwa na kryzys finansowy oraz daje moŝliwość podjęcia odpowiednich działań w celu przywrócenia równowagi finansowej i utrzymania przedsiębiorstwa na rynku. Podejmowanie działań i metod ograniczających negatywne konsekwencje kryzysów na róŝnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa nabiera szczególnego znaczenia 23. Rysunek 13. Transformacja vs. Restrukturyzacja firmy. Źródło: Kreowanie struktur gospodarki lokalnej Znaczenie tego typu formy finansowania inwestycji energetycznych moŝe równieŝ rosnąć wraz ze wzrostem zainteresowania koncepcją partnerstwa publiczno-prywatnego oraz moŝliwościami finansowania infrastruktury lokalnej ze środków unijnych, które promują angaŝowanie się kapitału prywatnego w przedsięwzięcia publiczne. Zgodnie bowiem z art. 14 ustawy o partnerstwie publicznoprywatnym równieŝ umowa o partnerstwie publiczno-prywatnym moŝe przewidywać, Ŝe w celu jej wykonania podmiot publiczny i partner prywatny zawiąŝą spółkę kapitałową, spółkę komandytową lub komandytowo-akcyjną, a więc swego rodzaju spółkę celową do realizacji zadań publicznych. Widać takŝe, Ŝe jednostka samorządu terytorialnego, wykorzystując metodę project finance, posiada dodatkowe moŝliwości kreowania struktury gospodarki 23 C.T. Szyjko, Dylematy rozwoju polskiej energetyki, FAKTY Magazyn Gospodarczy 2012, nr 1(55), Warszawa 2012, s

16 lokalnej oraz pewne kompetencje nadzoru nad działalnością przedsiębiorstw prywatnych funkcjonujących de facto w sferze publicznej. MoŜe tym samym zintensyfikować wielkość inwestycji, nie obciąŝając swojego budŝetu nadmiernym zadłuŝeniem i wzrostem ryzyka utraty płynności finansowej. NaleŜy jednak podkreślić, Ŝe metodę project finance w ramach gospodarki samorządowej moŝna z powodzeniem zastosować głównie w przypadku duŝych i kapitałochłonnych projektów inwestycyjnych. Rysunek 14. Przykładowe kwestie prawne przy badaniu ryzyk towarzyszących inwestycjom w elektroenergetyce. Źródło: Grzejszczak P., 222

17 Bariery formalnoprawne Dodatkową barierą dla kapitałochłonnych przedsięwzięć inwestycyjnych w energetyce jest obecnie ustawodawstwo - brak jasnych regulacji prawnych sprzyjających przygotowaniu i realizacji tych inwestycji. W zaleŝności od rodzaju i skali przedsięwzięć problemy formalnoprawne są zróŝnicowane. Większość problemów z jakimi borykają się obecnie inwestorzy wynika z ustaw O planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym oraz Prawa budowlanego, tworzących bariery hamujące procesy inwestycyjne. Analizując szczegółowo obecną sytuację prawną w kontekście przygotowania i realizacji inwestycji o znaczeniu ponadlokalnym moŝna postawić następujące tezy: prawo dotyczące planowania zagospodarowania przestrzennego i lokalizowania inwestycji jest niespójne i nieprecyzyjne, wymaga dokonania generalnego przeglądu pod kątem uproszczenia stosowanych procedur, ale równieŝ skuteczniejszej ochrony walorów przestrzeni, procedury planowania, lokalizowania i uzgadniania projektowanych inwestycji, takich jak np. inwestycje liniowe są nadmiernie skomplikowane, charakteryzują się łatwością blokowania postępowań poprzez moŝliwość wielokrotnego odwoływania się od decyzji oraz ich zaskarŝania, przeprowadzanie ocen oddziaływania na środowisko inwestycji infrastrukturalnych wymaga zmian idących w kierunku racjonalizacji i dostosowania do postulowanych zmian w zakresie systemu planowania przestrzennego i lokalizowania inwestycji 24. Obecnie obowiązująca ustawa o zagospodarowaniu przestrzennym gmin sankcjonuje prymat prawa interesu indywidualnego nad interesem publicznym w zagospodarowaniu terenów. Pogarsza on w sposób zdecydowany warunki przygotowania i realizacji inwestycji liniowych realizowanych na terenach, do których inwestor nie posiada praw własności, np. rurociągi są lokalizowane pod ziemią, a linie energetyczne budowane ponad terenem. Model planowania przestrzennego i gospodarowania przestrzenią na poziomie gminy proponowany przez Ministerstwo Infrastruktury kieruje się logiką przekształcania i rozwoju lokalnych układów przestrzennych, bez uwzględniania wymagań rozwojowych systemów infrastrukturalnych oraz inwestycji o znaczeniu międzynarodowym, krajowym i regionalnym W. Misterek, Zewnętrzne źródła finansowania działalności inwestycyjnej jednostek samorządu terytorialnego, Warszawa 2009, s J. Brzóska, Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s

18 Rysunek 15. Nowe propozycje legislacyjne. Źródło: Podsumowanie i wnioski dla Polski Polska branŝa energetyczna stoi przed ogromnymi wyzwaniami, warunkowanymi branŝowymi aktami prawnymi, krajowymi dokumentami strategicznymi oraz dyrektywami Unii Europejskiej. Zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju, jak równieŝ poprawa efektywności przemysłu energetycznego oraz ograniczenie emisji gazów cieplarnianych do atmosfery, wymagają od niej szczególnej wiedzy i intuicji. Wszystkie firmy energetyczne nastawione na sukces w trybie pilnym winny przygotować strategie optymalizacyjne nakierowane na rozwiązywanie problemów inwestycyjnych 26. W dobie kryzysu gospodarczego VDD nabiera szczególnego znaczenia. Choć wyceny spółek są niŝsze, to jednak kupujący cechują się teŝ większą ostroŝnością. W polu ich zainteresowania znajdują się spółki o solidnych fundamentach, generujące stały, przyzwoity poziom strumieni pienięŝnych. Nawet najwięksi gracze rynkowi zaczynają liczyć się z kaŝdym groszem. NaleŜy więc oczekiwać, Ŝe formuła VDD zyska na powszechności, wzrośnie jej efektywność, a inwestycje energetyczne będą w większym stopniu opierać się na twardych fundamentach. Korzyści z przeprowadzania gruntownego VDD są niepodwaŝalne dla przyszłości polskiej energetyki. Nawet najlepiej zorganizowane przedsiębiorstwo nie jest odporne na ryzyko prowadzonej działalności i na kryzysy, które wpisane są w tło działalności przed- 26 C.T. Szyjko, Nowy impuls rozwoju OZE, REALIA dwumiesięcznik społeczno-polityczny, nr 1(27), Warszawa 2012, s

19 siębiorstwa. Z uwagi na turbulentne otoczenie, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa, wydaje się, Ŝe niezbędne jest powzięcie szeregu działań weryfikujących podatność przedsiębiorstw na kryzys oraz monitorujących jego kondycję finansową. Zdolność i skuteczność wprowadzania optymalizacji jest jednym z najbardziej istotnych czynników skutecznego konkurowania przedsiębiorstwa na otwartym rynku. W szczególności istotne są struktury i zasady budowy nowoczesnych modeli biznesowych (będące opisem pomysłu prowadzonego biznesu), których szczególną rolę odgrywają róŝne formy innowacji. Określenie ich roli oraz znaczenia w przyjętych i realizowanych strategiach oraz operacyjnych działaniach prowadzonych przez przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie przez nie przewagi konkurencyjnej oraz dochodów na rynku europejskim. Korzyści płynące z zastosowania projekt finance to: elastyczność spłaty zadłu- Ŝenia, neutralny wpływ na koszt kapitału właściciela projektu, dłuŝszy okres spłaty zadłuŝenia oraz moŝliwość pozyskania środków na sfinansowanie kapitałochłonnych inwestycji. Obie strony zaangaŝowane w project finance uzyskują równieŝ korzyści z niŝszej ekspozycji na ryzyko finansowe. Powołanie odrębnej spółki powoduje wzrost oceny zdolności do spłaty długu. Spółka celowa umoŝliwia odseparowanie ryzyka wypłacalności kredytobiorcy od ryzyka generowania dodatnich przepływów pienięŝnych przez finansowany projekt. W praktyce dawcy kapitału nie oceniają ryzyka całej firmy, tylko koncentrują się na ryzyku konkretnego projektu, który jest finansowany. Ocenie podlega zdolność do generowania przepływów pienięŝnych przez spółkę celową, a nie przez kredytobiorcę. To duŝa zaleta, poniewaŝ przepływy pienięŝne kredytobiorcy są wraŝliwe nie tylko na ryzyko związane z realizacją finansowanego projektu, ale równieŝ na ryzyko projektów juŝ realizowanych i tych, które będą realizowane w przyszłości. W związku z niestabilnym otoczeniem prawnym istnieje konieczność stworzenia nowej regulacji prawnej w postaci ustawy o realizacji inwestycji infrastrukturalnych o znaczeniu państwowym. Nowa ustawa stanowiłaby odejście od obecnego modelu regulacji opartego o koncepcję szczególnego celu publicznego na rzecz ustalenia tych elementów systemów infrastruktury, które są niezbędne dla funkcjonowania państwa i obsługi urządzeń słuŝących końcowemu zaopatrzeniu ludności w media lub usługi. Celem proponowanej regulacji ustawowej dla inwestycji infrastrukturalnych o znaczeniu państwowym powinno być m.in. stworzenie jednolitych warunków do rozwoju i wykorzystania nowoczesnej infrastruktury technicznej, która ze względów gospodarczych, społecznych, obronnych lub ekologicznych ma znaczenie dla funkcjonowania państwa, przy zachowaniu warunków zrównowaŝonego rozwoju kraju i zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego państwa. 225

20 Rysunek 16. Optymalizacja kosztów przykłady wdroŝonych działań. Źródło: Bibliografia: 1. Afuah A., Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, Bloom H., Calori R., Woot P., Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa Brzóska, J., Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Camp J.J., Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, New York Executive Networks Polska Sp. z o.o., prezentacja na Kongresie Zarządów Spółek, Warszawa, ( ). 6. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa Grzejszczak P., materiały konferencji RYNEK GAZU W POLSCE, Hoffman S., The Law & Business of International Project Finance, Cambridge Univ. Press, Kowalczyk M., Zarządzanie ryzykiem w project finance, Materiały i Studia NBP nr 137, Król M.K., Wybrane elementy zarządzania ryzykiem w project finance na przykładzie sektora energetyki wiatrowej, Studia i Prace Kolegium Finansów i Zarządzania nr 58, Misterek W., Zewnętrzne źródła finansowania działalności inwestycyjnej jednostek samorządu terytorialnego, Warszawa 2009, s Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa Reiter T., Partner, Wiceprezes Zarządu Suder & Reiter Audyt, wystąpienie na Kongresie 226