Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii CZĘŚĆ II. NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGII... 49

Transkrypt

1

2 Spis treści Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Wstęp i cele Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne obecnie Rola analizy w formułowaniu strategii Podsumowanie Pytania do samodzielnej pracy CZĘŚĆ II. NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGII Rozdział 2. Cele, wartości i efekty działalności Wstęp i cele Strategia jako poszukiwanie wartości Strategia i opcje realne Praktyczne zastosowanie analizy wskaźnikowej Nie tylko zysk: wartości i odpowiedzialność społeczna Podsumowanie Pytania do samodzielnej pracy Rozdział 3. Analiza sektora: podstawy Wstęp i cele Od analizy otoczenia do analizy sektora Determinanty zysku w sektorze: popyt i konkurencja

3 6 Spis treści Analiza atrakcyjności sektora Zastosowanie analizy sektora Definiowanie sektorów: gdzie nakreślić granice? Od atrakcyjności sektora do przewagi konkurencyjnej: identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 4. Dalsze zagadnienia analizy sektora i konkurencji Wstęp i cele Rozwinięcie modelu pięciu sił Wkład teorii gier Analiza konkurencji Analiza segmentacyjna Grupy strategiczne Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 5. Analiza zasobów i umiejętności Wstęp i cele Rola zasobów i umiejętności w formułowaniu strategii Zasoby firmy Umiejętności organizacyjne Ocena zasobów i umiejętności Zastosowanie analizy zasobów i umiejętności: praktyczny przewodnik Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 6. Rozwijanie zasobów i umiejętności Wstęp i cele Rozwijanie zasobów Rozwój umiejętności wyzwaniem dla firmy Podejścia do rozwoju umiejętności Zarządzanie wiedzą i podejście oparte na wiedzy Projektowanie systemów zarządzania wiedzą Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki

4 Spis treści 7 Rozdział 7. Struktura organizacyjna i systemy zarządzania: podstawy realizacji strategii Wstęp i cele Ewolucja korporacji Problem organizacyjny: pogodzenie specjalizacji z koordynacją i kooperacją Hierarchia w projektowaniu organizacji Zastosowanie zasad projektowania organizacji Organizowanie na podstawie wymaganego stopnia koordynacji Alternatywne formy strukturalne Systemy zarządzania wspomagające koordynację i kontrolę Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki CZĘŚĆ III. ANALIZA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Rozdział 8. Cechy i źródła przewagi konkurencyjnej Wstęp i cele Powstawanie przewagi konkurencyjnej Utrzymanie przewagi konkurencyjnej Przewaga rynkowa w różnych otoczeniach rynkowych Rodzaje przewagi konkurencyjnej: kosztowa i oparta na zróżnicowaniu Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 9. Przewaga kosztowa Wstęp i cele Strategia i przewaga kosztowa Źródła przewagi konkurencyjnej Zastosowanie łańcucha wartości do analizy kosztów Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 10. Przewaga oparta na zróżnicowaniu Wstęp i cele Natura zróżnicowania i przewagi opartej na zróżnicowaniu Analiza zróżnicowania: strona popytu Analiza zróżnicowania: strona podaży

5 8 Spis treści Łańcuch wartości w analizie zróżnicowania Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki CZĘŚĆ IV. STRATEGIE BIZNESOWE W KONTEKŚCIE RÓŻNYCH SEKTORÓW Rozdział 11. Ewolucja sektora i zmiana strategiczna Wstęp i cele Cykl życia sektora Struktura, konkurencja i czynniki sukcesu w cyklu życia Dostosowanie i zmiana organizacyjna Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 12. Sektory technologiczne i zarządzanie innowacjami Wstęp i cele Przewaga konkurencyjna w sektorach opartych na technologii Strategie wykorzystania innowacji: jak i kiedy wejść Rywalizacja o standardy Wdrażanie strategii technologicznych: tworzenie warunków dla innowacji Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 13. Przewaga konkurencyjna w sektorach dojrzałych Wstęp i cele Przewaga konkurencyjna w sektorach dojrzałych Realizacja strategii w sektorach dojrzałych: struktura, systemy i styl Strategie dla sektorów schyłkowych Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki CZĘŚĆ V. STRATEGIA KORPORACYJNA Rozdział 14. Integracja pionowa i zakres działalności firmy Wstęp i cele Koszty transakcyjne i zakres działalności firmy Koszty i korzyści płynące z integracji pionowej

6 Spis treści 9 Projektowanie relacji pionowych Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 15. Strategie globalne i korporacja wielonarodowa Wstęp i cele Implikacje międzynarodowej konkurencji dla analizy sektora Analiza przewagi konkurencyjnej w kontekście międzynarodowym Zastosowanie modelu: międzynarodowa lokalizacja produkcji Zastosowanie modelu: strategie wejścia na rynki zagraniczne Strategie wielonarodowe: integracja globalna a zróżnicowanie narodowe Strategia i organizacja w wielonarodowej korporacji Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Rozdział 16. Strategia dywersyfikacji Wstęp i cele Zmieniające się trendy w dywersyfikacji Motywy dywersyfikacji Przewaga konkurencyjna oparta na dywersyfikacji Dywersyfikacja a efektywność Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki Aneks: czy dywersyfikacja prowadzi do władzy rynkowej? Rozdział 17. Wdrażanie strategii korporacyjnej: zarządzanie korporacją wielobranżową Wstęp i cele Ład korporacyjny i struktura korporacji wielobranżowej Rola kierownictwa korporacji Zarządzanie portfelem korporacyjnym Zarządzanie pojedynczymi spółkami Zarządzanie powiązaniami między spółkami korporacji Zarządzanie zmianą w korporacji wielobranżowej Strategia zewnętrzna: fuzje i przejęcia Podsumowanie Pytania do samodzielnej nauki

7 10 Spis treści 18. Aktualne trendy w zarządzaniu strategicznym Wstęp Nowe otoczenie zewnętrzne biznesu Zarządzanie w warunkach kryzysu ekonomicznego Nowe kierunki w myśleniu o strategii Przeprojektowanie organizacji Nowe style kierowania Podsumowanie Indeks

8 Przedmowa Napisałem tę książkę, by wyposażyć menedżerów i studentów zarządzania w pojęcia, ramy i techniki konieczne do podejmowania lepszych decyzji strategicznych. Moim celem było stworzenie książki o strategii, która odzwierciedlałaby dynamizm i dyscyplinę intelektualną tej szybko rozwijającej się dziedziny zarządzania. Żadnemu z powstałych dotąd tekstów nie udało się oddać w pełni ani olbrzymich postępów w badaniach strategicznych, ani praktyk zarządzania strategicznego firm będących liderami. W rezultacie powstała książka o strategii, która dąży do spełnienia kryteriów zarówno wnikliwości, jak i użyteczności. Najnowsze koncepcje w dziedzinie strategii przedstawiono w sposób przystępny dla studentów z odmiennych środowisk i z różnym poziomem doświadczenia. Udało mi się to osiągnąć dzięki połączeniu jasności przekazu z koncentracją na podstawach kreowania wartości oraz położeniu nacisku na aspekt praktyczny. Identyczne cele przyświecały mi przy tworzeniu siódmego wydania Współczesnej analizy strategii. Moje podejście jest jednocześnie analityczne i praktyczne. Jeżeli zarządzanie strategiczne polega przede wszystkim na dążeniu do osiągnięcia wielkiego sukcesu, to podstawowymi zadaniami strategii jest zidentyfikowanie źródeł wybitnych wyników ekonomicznych oraz sformułowanie i realizacja strategii, która te źródła wykorzysta. W siódmej edycji opisano również wydarzenia, do których doszło w otoczeniu gospodarczym i analizie strategicznej po 2007 r. W odniesieniu do pierwszego, mam tu na myśli przede wszystkim globalną recesję będącą następstwem kryzysu finansowego z lat Uważam, że kryzys ten nie jest odosobnionym epizodem, lecz jednym z całej serii wstrząsów, które dotknęły światową gospodarkę XXI w. Patrząc w przyszłość, spodziewam się, że zawirowania, nieprzewidywalność i zażarta konkurencja będą wciąż jej dominującymi cechami. Najważniejszymi konsekwencjami tego stanu rzeczy będą wzrost znaczenia strategii dla firm działających w stawiającym wysokie wymagania i nieprzewidywalnym otoczeniu biznesowym oraz fakt, iż dla przetrwania i dobrej koniunktury firmy decydująca będzie koncentracja na podstawach kreowania wartości. Mimo krytyki maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy jako zachęty do krótkoter-

9 12 Przedmowa minowego myślenia i rażącego materializmu, analiza strategiczna musi skupić się na dążeniu do zapewnienia stabilnej rentowności w długiej perspektywie. Wymaga to dogłębnego zbadania potrzeb klientów, sił konkurencyjnych oraz mocnych i słabych stron firmy. Osiągnięcie rentowności w warunkach intensywnej konkurencji oznacza, że przewaga konkurencyjna musi stać się głównym przedmiotem zainteresowania strategii. W najnowszym wydaniu książki mocniejszy nacisk położono na główne źródła przewagi konkurencyjnej: zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa. Dużo większą wagę przyłożono także do realizacji strategii. Zdobycie przewagi konkurencyjnej w złożonym i nieprzewidywalnym otoczeniu biznesowym wymaga od firmy pogodzenia ekonomii skali ze zdolnością firmy do adaptacji, innowacji z wydajnością kosztów oraz globalizacji z wrażliwością lokalną. Stwarza to nowe wyzwania w projektowaniu struktur organizacyjnych oraz systemów zarządzania. Jednocześnie zachowałem kompleksowe podejście od formułowania i realizacji strategii, pamiętając o ich współzależności. Strategia formułowana w oderwaniu od jej realizacji będzie prawdopodobnie pełna wad, ponieważ to właśnie w procesie realizacji strategie dostosowują się i przyjmują swój ostateczny kształt. Oprócz przedstawienia podstaw analizy strategicznej opisałem obiecujące nowe podejścia do tematu, np. rolę komplementarności, wykorzystanie opcji realnych do analizy elastyczności, naturę złożoności i możliwości samoorganizacji, oraz rolę uregulowań prawnych i ich znaczenie dla społecznej odpowiedzialności korporacyjnej. Niewiele jest w tej książce rzeczy oryginalnych bezlitośnie zagrabiłem pomysły, teorie i dowody innych badaczy. Najwięcej zawdzięczam moim kolegom i studentom z uczelni ekonomicznych, gdzie ta książka powstawała i była testowana zwłaszcza Uniwersytetu w Georgetown i Uniwersytetu w Bocconi. Wiele skorzystałem również z uwag i propozycji profesorów i studentów z innych uczelni, gdzie wykorzystuje się Współczesną analizę strategii. Jestem wdzięczny zwłaszcza Andrew Campbellowi, który pomógł mi przy pisaniu rozdziałów 17 i 18. Jako że wydawca zapewnił szeroki dostęp do materiałów pomocniczych w sieci, spodziewam się bliższej komunikacji z użytkownikami. Współczesna analiza strategii odniosła sukces dzięki profesjonalizmowi i entuzjazmowi pracowników redakcji, produkcji oraz sprzedaży i marketingu wydawnictwa Wiley & Sons, Ltd. Jestem szczególnie wdzięczny Steve owi Hardmanowi, Deborah Egleton, Catrionie King i Rosemary Nixon. Robert M. Grant Londyn

10 CZĘŚĆ I WSTĘP

11

12 1 Koncepcja strategii Strategia jest wielkim dziełem organizacji. W sprawach życia i śmierci jest drogą wiodącą do przetrwania lub upadku. Należy więc poświęcić jej poważne studia. Sun Tzu, Sztuka wojny Wstęp i cele Celem strategii jest osiągnięcie zwycięstwa. W tym rozdziale wyjaśniono, czym jest strategia i dlaczego jest ważna dla osiągnięcia sukcesu zarówno przez organizacje, jak i jednostki. Należy odróżnić strategię od planowania. Strategia nie jest szczegółowym planem ani zbiorem instrukcji; jest motywem łączącym, który nadaje wewnętrzną spójność i kierunek działaniom oraz decyzjom jednostki lub organizacji. Głównym założeniem tego rozdziału jest nakreślenie ram analizy strategicznej stanowiących podłoże tej książki. Zaprezentowano dwa podstawowe elementy analizy strategicznej: analizę zewnętrznego otoczenia firmy (głównie analizę sektora) oraz analizę środowiska wewnętrznego (przede wszystkim analizę zasobów i umiejętności firmy). Dzięki temu rozdziałowi czytelnik: doceni znaczenie strategii dla osiągnięcia sukcesu zarówno przez jednostkę, jak i firmę, będzie potrafił wskazać najważniejsze cechy skutecznej strategii, zrozumie, czym są ramy analizy strategicznej stanowiące podłoże tej książki, pozna główne trendy w rozwoju strategii biznesowej w ciągu ostatnich dziesięcioleci, będzie wiedział, jak powstaje strategia wewnątrz organizacji oraz pozna rolę systemów planowania strategicznego.

13 16 1. Koncepcja strategii Celem skutecznej strategii jest odniesienie zwycięstwa, zatem na początek przeanalizowano jej rolę w sukcesie. Rola strategii w sukcesie Kapsuły strategiczne 1.1, 1.2, i 1.3 opisują historie sukcesów na trzech różnych polach: Madonny w kulturze popularnej, generała Giapa i armii północnowietnamskiej w sztuce wojennej oraz Lance a Armstronga w kolarstwie. Czy na sukces tak różnych osób i organizacji, którym przewodzili, składają się jakieś wspólne czynniki? KAPSUŁA STRATEGICZNA 1.1 Madonna W dniu 16 sierpnia 2009 r. Madonna Louise Veronica Ciccone obchodziła swoje 50. urodziny, jednak dzień ten nie stanowił powodu do zwolnienia szalonego tempa jej pracy. Dzień wcześniej odbył się 71. koncert jej światowego tournée Sweet and Sticky; które miało piosenkarce przynieść ponad 400 mln dolarów dochodu. Był to kolejny rok, w którym Madonna ugruntowała swoją pozycję w Księdze rekordów Guinessa jako najlepiej zarabiająca artystka estradowa na świecie, a jej ogromny sukces nie znajduje precedensu w historii muzyki rozrywkowej. Latem 1978 r., w wieku 19 lat, Madonna przybyła do Nowego Jorku z 35 dolarami w kieszeni. Po pięciu latach zmagań udało jej się podpisać kontrakt na nagranie płyty. Album Madonna (1983 r.) został sprzedany w 10 mln egzemplarzy na całym świecie, podczas gdy Like a Virgin osiągnął sprzedaż w wysokości 12 mln krążków. W latach Madonna nagrała sześć kolejnych albumów, odbyła trzy światowe trasy koncertowe i zagrała w pięciu filmach, co ugruntowało jej status gwiazdy odnoszącej sukcesy we wszystkich dziedzinach rozrywki: była piosenkarką, aktorką, autorką tekstów i dziewczyną z plakatów. To nie wszystko jak głosi jej strona internetowa, jest również ikoną, artystką, prowokatorem, diwą i potentatem. Do tego zarobiła całkiem sporo pieniędzy. Co stoi u źródeł jej nieprawdopodobnych i trwających tyle lat sukcesów? Z pewnością nie wybitny naturalny talent, ponieważ artystka ta nie dała się poznać jako szczególnie uzdolniona piosenkarka, muzyk, tancerka, autorka tekstów czy aktorka. Niewielu również uznałoby ją za niezwykłą piękność. Madonna posiada niepohamowany zapał i energię. Jej działalność na wielu polach nagrywanie płyt, koncerty, teledyski, filmy, książki i imprezy charytatywne jest całkowicie podporządkowana jednemu celowi: zdobyciu i utrwaleniu statusu supergwiazdy. Nawet jako mała dziewczynka wiedziałam, że chcę, by znał mnie cały świat. Powszechnie uważa się ją za pracoholiczkę, której wystarcza niewielka dawka snu i która rzadko

14 Rola strategii w sukcesie 17 robi sobie wolne. Jestem bardzo zdyscyplinowaną osobą. Śpię określoną liczbę godzin na dobę, później wstaję i natychmiast zabieram się do pracy. Wszystko to oznacza, że odpowiadam za każdy wychodzący utwór. W znacznym stopniu wykorzystała talenty innych: pisarzy, muzyków, choreografów i projektantów. Wiele jej związków uczuciowych było w istocie kolejnym szczeblem, pozwalającym na przejście na inny etap kariery. Gdy porzucała taniec na rzecz muzyki, najpierw jej partnerem był muzyk Steve Bray, potem dyskdżokej John Benitex. Gdy rozpoczynała karierę w Hollywood, była w związku małżeńskim z Seanem Pennem i wdała się w romans z Warrenem Beatty. Najbardziej jednak uderzające są ciągłe zmiany jej wizerunku. Fani Madonny byli świadkami wielu jej reinkarnacji, począwszy od stylu dziecka ulicy, który prezentowała we wczesnych latach 80. minionego stulecia, poprzez hardcorową seksualność lat 90., aż po duchowość Madonny matki ostatniej dekady. Jeff Katzenberg z wytwórni filmowej Dreamworks zauważył: Zawsze miała dokładną wizję tego, kim jest: czy to artystką czy bizneswoman, i zawsze była na tyle silna, by to wszystko wyważyć. Za każdym razem, gdy występuje z nowym wizerunkiem, odnosi sukces. Kiedy dzieje się tak raz, OK, może to tylko kwestia szczęścia, dwa razy to zbieg okoliczności, ale trzy razy musi oznaczać ogromny talent. A Madonna robi to właśnie po raz piąty czy szósty. Szybko nauczyła się poruszać zarówno po nowojorskiej dzielnicy kompozytorów muzyki rozrywkowej Tin Pan Alley, jak i po fabryce snów w Hollywood. Tak jak Evita Perón, sportretowana przez Madonnę w filmie Evita, skupiła w sobie takie cechy, jak determinacja, ambicja, przenikliwość społeczna i mistrzowskie wykorzystanie seksu jako elementu strategii. Artystka nie znajduje sobie równych w autoreklamie, wykorzystując nagość, pornografię, biseksualność, duchowość i filantropię jako narzędzia mające jej przynieść większy rozgłos. Jest również niezwykle zręczna w balansowaniu na cienkiej linie dzielącej to, co szokuje, od tego, co jest nie do zaakceptowania. Dzięki Maverick, spółce typu joint venture z Time Warner, może kontrolować swoją produkcję artystyczną, a także prowadzić i pomagać w rozwoju młodych piosenkarzy i muzyków. W 2007 r. podpisała kontrakt w wysokości 120 mln dolarów z Live Nation. Fakt ten świadczy o tym, iż zrozumiała, że występy na żywo mają teraz dużo większy potencjał ekonomiczny niż nagrania płytowe. KAPSUŁA STRATEGICZNA 1.2 Generał Giap i wojny w Wietnamie w latach Na polu logistyki i taktyki odnieśliśmy sukces we wszystkim, co sobie założyliśmy. W kulminacyjnym momencie wojny armia była w stanie przemieścić ponad milion żołnierzy rocznie z i do Wietnamu, nakarmić ich, ubrać, zapewnić dach nad głową, dostarczyć im broni i amunicji. Mówiąc ogólnie, zdołała zapewnić im lepsze warunki niż jakakolwiek inna armia w czasie działań wojennych (...). Na samym polu bitwy była