IT MAGAZINE SPIS TREŚCI W SKRÓCIE. Redakcja. W numerze. 5 IT PROJECT MANAGEMENT 7 mitów na temat Agile 8 IT BREAKFAST.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "IT MAGAZINE SPIS TREŚCI W SKRÓCIE. Redakcja. W numerze. 5 IT PROJECT MANAGEMENT 7 mitów na temat Agile 8 IT BREAKFAST."

Transkrypt

1 IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń 2013

2 IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

3 W SKRÓCIE IT MAGAZINE SPIS TREŚCI Redakcja Fundacja IT Leader Club Polska ul. Zawiszy 14 lok Warszawa Redaktor Naczelna Agnieszka Lefanowicz Zespół redakcyjny wydania Michał Rączka Krzysztof Hotiuk Rafał R. Lewandowski Arkadiusz Lefanowicz Igor Żytka prof. Andrzej Sobczak prof. Jerry Luftman Produkcja Fundacja IT Leader Club Polska Reklama Opinie Kontakt Kontakt z redakcją: Strona magazynu: Strona fundacji: W numerze 5 IT PROJECT MANAGEMENT 7 mitów na temat Agile 8 IT BREAKFAST Transformacja Działów IT 11 PROFIL LIDERA IT Sebastian Jamróz, Dyr IT w TEVA Pharmaceuticals Polska 13 ZARZĄDZANIE IT QUO VADIS IT 17 ARCHITEKTURA IT Definiowanie modelu dostarczania wartości z wdrożenia architektury korporacyjnej 18 WSPÓŁPRACA IT-BIZNES Akademia Marketingu IT - Rachunek sumienia 19 ANALIZY IT RAPORT - Problemy i trendy związane z technologiami i zarządzaniem 2012 / TECH FELIETON Okiem doświadczonego Lidera IT 28 WYDARZENIA 29 WIADOMOŚCI Zgłoszenie do Zespołu Redakcyjnego Niniejsza publikacja ma charakter informacyjny Fundacji IT Leader Club Polska. Redakcja zastrzega sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów. Powielanie w jakiejkolwiek postaci oraz jakąkolwiek techniką części lub całości niniejszej publikacji bez uprzedniego pisemnego zezwolenia wydawcy jest zabronione. Wydawca nie ponosi odpowiedzialności za treść publikowanych reklam i ogłoszeń. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

4 SŁOWO WSTĘPU SZANOWNI PAŃSTWO, O ddajemy w Państwa ręce pierwszy niezależny numer IT MAGAZINE poświęcony branży IT. Dzięki zainteresowaniu wielu Ekspertów, jak również Partnerów współpracujących przy Fundacji IT Leader Club Polska magazyn ten oferujemy Państwu zupełnie bezpłatnie. Inspiracją dla powołania IT Magazine stała się potrzeba omawiania i prezentowania różnorodnych obszarów z zakresu zarządzania IT zarówno od strony Odbiorców, jak i Dostawców widzianych przede wszystkim przez Praktyków, na co dzień zajmujących się złożonymi problemami w swoich organizacjach. Jednocześnie chcemy prezentować różne opinie, niekoniecznie zgodne z ogólnie panującymi trendami starając się pomagać Państwu w wypracowaniu własnego stanowiska w konkretnej sprawie. Tematyka,jaką poruszymy w IT MAGAZINE będzie skupiona wokół takich zagadnień i trendów ICT jak: projekty, strategia, nadzór, kluczowe elementy architektury, dopasowanie i komunikacja na styku IT-BIZNES, szeroko pojęty obszar bezpieczeństwa danych, w tym zarządzanie ryzykiem, czy też sprawdzone zastosowania rozwiązań teleinformatycznych w przedsiębiorstwach i instytucjach. W każdym numerze będziemy prezentować ciekawy profil wyróżniającego się na rynku Lidera IT. Dodatkowo znajdą się podsumowania z inicjatyw i wydarzeń organizowanych przez Fundację IT Leader Club Polska wraz z zapowiedziami kolejnych. Głównym tematem zimowego numeru IT MAGAZINE jest szeroko pojęty IT Management oraz idea tzw. IT as a Service, w skrócie przejścia z typowego modelu zarządzania działami IT na model usługowy. Obalamy przy tym 7 mitów dotyczących zwinnego podejścia do zarządzania projektami wg Manifestu Agile, jak również prezentujemy sylwetkę Lidera IT jednej z największych firm farmaceutycznych w Polsce i na świecie. Tym z Państwu, którzy nie mogli uczestniczyć w jesiennej edycji IT Breakfast proponujemy artykuł na temat transformacji działów IT. Głęboko liczymy, że nasza publikacja spotka się z Państwa zainteresowaniem i stanie się kompendium wiedzy o fascynującej dziedzinie IT. Jednocześnie do grona zespołu redakcyjnego zapraszamy każdego Lidera IT, który chciałby podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem na łamach IT MAGA- ZINE. Będziemy także wdzięczni za wszelkie komentarze, opinie i uwagi, które będą mogły przyczynić się do jak najlepszego prezentowania treści na łamach naszego magazynu. Aby zapisać się na listę subskrybentów zapraszamy na stronę W imieniu zespołu redakcyjnego życzę Państwu inspirującej lektury oraz wspaniałych Świąt i udanego roku 2013! Agnieszka Lefanowicz Redaktor Naczelna IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

5 IT PROJECT MANAGEMENT mitów na temat Agile tekst: Michał Rączka O d kilku lat coraz większą popularność zdobywa podejście zwinne (ang. agile) do zarządzania projektami. Manifest Agile powstał 11 lat temu. Od tego czasu agile ma silny wpływ na to co robimy i jak robimy. Niektóre organizacje podjęły wyzwanie wdrożenia agile. Wyzwanie, bo agile w swojej istocie jest bardzo prosty, jednak bardzo trudno jest go wdrożyć. Agile ma wielu sympatyków, a także wielu sceptyków. Dyskusje na temat tego, czy to dobry ruch dla zarządzania projektami są bardzo silne. Niektóre tematy dyskusji urosły do rangi mitów. Poniżej przedstawiam 7 mitów z punktu widzenia zarządzania projektami i Project Managera. Agile to sposób na osiąganie sukcesu w projektach Kilka razy słyszałem, że jak zastosujemy agile to na pewno projekt będzie sukcesem. Niestety nie jest to prawdą. Nie mamy tutaj zapewnienia osiągnięcia sukcesu. Jednak agile zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu czego dowodzą ostatnie badania Standish Group. Agile nadaje się tylko do projektów programistycznych Owszem ruch agile został zapoczątkowany w obszarze rozwoju oprogramowania i w tym obszarze jest najbardziej dojrzały. Jednak z powodzeniem stosuje się zwinne podejście w wielu innych projektach typu rozwój nowych produktów, wprowadzanie nowych urządzeń. Z mojej perspektywy podejście zwinne IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

6 IT PROJECT MANAGEMENT można zastosować do każdego projektu szczególnie na warstwie organizacji zespołu. W agile można robić to co się nam podoba, nie ma procesu To jest całkowicie fałszywe stwierdzenie. U podstaw agile, jest prosty i bardzo sztywny proces. Zespół wykonuje dokładnie to co jest wymagane (backlog) przez Product Ownera, jednocześnie wymusza bardzo duże zaangażowanie po stronie PO. Wymaga skupienia na wytwarzanej wartości w często zmieniających się warunkach. W agile wartością jest też transparentność każdy w organizacji może widzieć, nad czym zespół pracuje. Agile znaczy szybciej i bez dokumentacji Pewnym błędem było nazwanie iteracji sprintem. Z tego powodu kojarzy się z szybkim dostarczaniem produktu. W agile nie dyskutujemy na temat jakości, jednak kwestionujemy wszystkie elementy produktu, które nie dodają wartości lub dodają w małym stopniu. Na tej podstawie można ograniczyć zakres projektu i dostarczyć szybciej wystarczająco dobry produkt. Brak dokumentacji to jeden z najbardziej znanych mitów i w pewnym stopniu możemy winić tutaj zdanie z Manifestu Agile: Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację.. Przez wielu z nas odczytywane jako brak dokumentacji. Agile z powodzeniem stosuje się w środowiskach mocno regulowanych jak medycyna, finanse czy wojsko. Środowiska te wymagają dokumentacji, która jest stosowana. Jednak nie tracimy czasu na dokumentację, która nie dodaje wartości projektowi. Agile nie można zastosować do zespołów rozdystrybuowanych Prawdą jest, że najlepiej projekt prowadzi się, z zespołem dedykowanym, który jest w jednej lokalizacji. W dzisiejszych czasach w wielu przypadkach nie jest to realne. Jednak agile i w tym przypadku podnosi produktywność zespołów, szczególnie gdy zastosujemy nowe technologie videokonferencji. Zespół może być w różnych miejscach, tak długo jak jest dostępny w odniesieniu do ustalonego modelu komunikacji. Agile nie nadaje się do kontraktowania W Manifeście Agile możemy przeczytać: Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia. Znaczy to, że cały czas potrzebujemy umów i formalnych ustaleń, lecz bardziej cenimy współpracę i relacje z klientem. Kontrakty nie są złe i powinny być stosowane, aby pomóc stronom zbudować wspólne zrozumienie celu i zaangażowania. W ostatnich latach kontrakty zyskały złą reputację poprzez przerzucanie ryzyka między stronami oraz bardzo długie negocjacje. Często też słyszymy, że w agile nie można zastosować kontraktu ze stałą ceną (ang. Fixed Price Contract). Nic bardziej mylnego. W agile stosujemy backlog i na podstawie backlogu estymujemy czas i budżet wymagany do jego realizacji. Na te warunki możemy podpisać kontrakt ze stałą ceną. Warunkiem jest bardzo duża transparentność strony dostarczającej produkt oraz otwarta rozmowa w przypadku wprowadzania zmian do backlogu. W takim przypadku możemy zrezygnować z funkcjonalności niskiego priorytetu. Z badań firmy Genesis Consulting po przeprowadzonych 22 projektach wdrożenia SAP wynika, ze klienci dodają funkcjonalności na poziomie 22%, jednocześnie rezygnując z 18%. To wszystko przy bardzo dużym zadowoleniu obu stron. Źródło: The CHAOS Manifesto, The Standish Group, 2012 Agile znaczy brak planowania Kolejny bardzo często spotykany mit. Agile u swoich podstaw ma wbudowane w procesie co najmniej 20% czasu na planowanie. Nikt tutaj nas nie zwalnia z planowania i estymowania końca projektu oraz budżetu. Planowanie odbywa się na dwóch poziomach: projektu i sprintu. Empirycznie estymujemy backlog projektu oraz backlog sprintu. W dalszym ciągu musimy wiedzieć co będzie zrobione w najbliższej przyszłości tak aby zaangażować zespół oraz inne wymagane zasoby oraz sprawdzić zależności. W agile planowanie jest krokowe, skupione na dostarczaniu wartości a sam proces pomaga dostosowywać plany projektu do aktualnie posiadanej wiedzy. I na koniec dodatkowy na w pół prawdziwy i najbardziej intrygujący dla Project Managerów mit: IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

7 IT PROJECT MANAGEMENT W Agile nie ma Project Managera Brzmi jak zagrożenie dla zawodu Project Managera. Jak przyjrzymy się zespołowi scrumowemu, to nigdzie nie znajdziemy roli Project Managera. Jednak w agile wymagane są kompetencje zarządzania projektami. Propozycja Agile Project Management została także sformułowana w książce Jima Highsmith a jednego z autorów Manifestu Agile. Project Manager i jego kompetencje są wymagane tak po stronie zespołu projektowego, jak i po stronie Product Ownera. Project Manager zna organizacje, umie współpracować z dostawcami, ma narzędzia i umiejętności zarządzania zależnościami, ryzykiem i budżetem. Te kompetencje są szczególnie potrzebne przy dużych i wymagających projektach. Oczywiście wymagania co do Project Managera rosną i to bardzo dobrze dla rozwoju. Można łatwo zaobserwować, że na rynku amerykańskim jest bardzo duże zapotrzebowanie na Project Managerów ze znajomością praktyk agile. Zmiany w kierunku agile to dla Project Managera duża szansa Michał Rączka PMO w Allegro Group Manifest Agile ((ang.) Agile Manifesto) założenia: osiągnięcie satysfakcji klienta poprzez szybkość wytwarzania oprogramowania, działające oprogramowanie jest dostarczane okresowo (raczej tygodniowo niż miesięcznie), podstawową miarą postępu jest działające oprogramowanie, późne zmiany w specyfikacji nie mają destrukcyjnego wpływu na proces wytwarzania oprogramowania, bliska, dzienna współpraca pomiędzy biznesem a developerem, bezpośredni kontakt, jako najlepsza forma komunikacji z zespołem i poza nim, ciągła uwaga nastawiona na aspekty techniczne oraz dobry projekt (design), prostota, samozarządzalność zespołów, regularna adaptacja do zmieniających się wymagań. Źródło: Słownik: Programowanie zwinne ((ang.) Agile software development) grupa metodyk wytwarzania oprogramowania opartego na programowaniu iteracyjnym (model przyrostowy). Wymagania oraz rozwiązania ewoluują przy współpracy samozarządzalnych zespołów, których celem jest przeprowadzanie procesów wytwarzania oprogramowania. Pojęcie zwinnego programowania zostało zaproponowane w 2001 w Agile Manifesto. Generalnie metodyka oparta jest na zdyscyplinowanym zarządzaniu projektem, które zakłada częste inspekcje wymagań i rozwiązań wraz z procesami adaptacji (zarówno specyfikacji jak i oprogramowania). Metodyka ta najczęściej znajduje zastosowanie w małych zespołach programistycznych, w których nie występuje problem komunikacji, przez co nie trzeba tworzyć rozbudowanej dokumentacji kodu. Kolejne etapy wytwarzania oprogramowania zamknięte są w iteracjach, w których za każdym razem przeprowadza się testowanie wytworzonego kodu, zebranie wymagań, planowanie rozwiązań itd. Metoda nastawiona jest na szybkie wytwarzanie oprogramowania wysokiej jakości. Skład zespołów jest zazwyczaj wielofunkcyjny oraz samozarządzalny, bez zastosowania jakiejkolwiek hierarchii korporacyjnej. Członkowie zespołu biorą odpowiedzialność za zadania postawione w każdej iteracji. Sami decydują jak osiągnąć postawione cele. Metoda nastawiona jest na bezpośrednią komunikację pomiędzy członkami zespołu, minimalizując potrzebę tworzenia dokumentacji. Jeśli członkowie zespołu są w różnych lokalizacjach, to planuje się codzienne kontakty za pośrednictwem dostępnych kanałów komunikacji (wideokonferencja, itp.). Źródło: IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

8 IT BREAKFAST Transformacja działów IT tekst: Arkadiusz Lefanowicz P unktem wyjścia do rozmów w zakresie coraz silniej potrzebnej transformacji działów IT jest niewątpliwie model ITaaS (ang. IT as a Services), czyli transformacja działów IT do modelu bardziej biznesowo - usługowego. Jednocześnie zachodzi potrzeba zmiany sposobu myślenia działów IT, które w coraz większym stopniu są migrowane do chmury. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

9 IT BREAKFAST Podczas kolejnego spotkania IT Breakfast, którego organizatorem jest Fundacja IT Leader Club Polska przy medialnym wsparciu MBA Manager Magazine oraz Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji, wiele czasu poświęcono na rozmowy dotyczące nowych wyzwań w funkcjonowaniu działów IT w modelu ITaaS. Działy IT będą musiały oswoić się z coraz bardziej popularną usługą Cloud. Andrzej Niziołek, Service Provider Business Manager EMEA East w firmie EMC podał konkretne korzyści i warunki jakie muszą być spełnione aby przejście do chmury było udane Chmura, zarówno prywatna, jak i publiczna, bez wątpienia oferuje klientom wiele korzyści - zarówno biznesowych jak i operacyjnych oraz technicznych. Pozwala uzyskać większą elastyczność infrastruktury, lepszą niezawodność a także poziom wykorzystania zasobów. dodał ekspert EMC. Inne atuty tego rozwiązania to również wysoka efektywność kosztowa, możliwość samoobsługi, dodatkowo zdecydowanie krótszy czas wdrożenia aplikacji, rozliczalność wykorzystania infrastruktury i wreszcie możliwość migracji pomiędzy chmurą prywatną i publiczną. Trzeba jednakże podkreślić, że jak każde rozwiązanie, także i to musi być bardzo dobrze zaplanowane. Zdaniem Andrzeja Niziołka (...) rozwiązania zbudowane w oparciu o cloud computing mogą nieść za sobą zagrożenia dla organizacji, jeśli transformacja do chmury jest niewłaściwie zaplanowana. Procesy biznesowe, potrzeby oraz uwarunkowania techniczne charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa powinny determinować zakres transformacji do chmury i wyznaczać rodzaj usług realizowanych w oparciu o cloud computing. Również ważnym aspektem związanym z rozwiązaniami opartymi na cloud computingu jest dobór odpowiedniego dostawcy usług lub partnera, który taką transformacje umożliwi. Nadal jednak istnieją obawy CIO i działów IT w stosunku do chmury. Dalego warto wspomnieć o dwóch aspektach warunkujących udane wdrożenie. Pierwszym jest pojawienie się efektu skali, bo to ona z pozycji firmy oferującej usługi w tym zakresie daje największe zyski. Drugi zaś dotyczy konsekwencji wejścia w chmurę skorzystanie z tego rozwiązania nie daje potem możliwości powrotu do poprzedniego rozwiązania. Marcin Sokołowski, Dyrektor Marketingu Integrated Solutions stwierdza, że CIO obawiają się, że po przeniesieniu rozwiązania w chmurę mogą częściowo stracić kontrolę nad danym obszarem, niepokoją się o infrastrukturę sieciową i SLA. Są różne oblicza chmury, również takie, które łatwiej firmom zaakceptować i wdrożyć, ponieważ przynoszą natychmiastowe korzyści a jednocześnie odpowiadają na potrzeby CIO w zakresie bezpieczeństwa, dostępności i kontroli. Jednym z takich rodzajów chmury jest szeroko rozumiana chmura telekomunikacyjna, z której firmy korzystają coraz chętniej. Ciekawostką Integrated Solutions jest pionierskie na polskim rynku i bazujące na własnym pomyśle rozwiązanie, które firma zbudowała w tym roku. Jest to platforma ujednoliconej komunikacji z chmury - UCaaS, która łączy element innowacyjności ze stabilnym rozwiązaniem zarówno na czasy niepewności, jak i ożywienia gospodarczego. UCaaS to połączenie dojrzałego i zaawansowanego rozwiązania firmy Cisco (HCS - Hosted Collaboration Solution) i zasobów infrastrukturalnych Orange Polska m.in. największego w Polsce centrum przetwarzania danych oraz najbardziej rozległej sieci światłowodowej. twierdzi Marcin Sokołowski. Usługi w tym modelu pozwalają elastycznie dostosowywać bieżący poziom wydatków na IT do rzeczywistego zapotrzebowania. Firma może dokupować użytkowników i funkcjonalności, wtedy, kiedy tego potrzebuje, a rozlicza się za pomocą jednej comiesięcznej faktury płacąc za rzeczywiście wykorzystane zasoby. Taki model Ważnym aspektem związanym z rozwiązaniami opartymi na cloud computingu jest dobór odpowiedniego dostawcy usług lub partnera, który taką transformację umożliwi. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

10 jest nie tylko elastyczny i dostosowany do określonej kondycji firmy, ale przede wszystkim - bezpieczny. Poza nowymi wyzwaniami stojącymi przed działami IT w dobie Cloud, w coraz większym stopniu potrzebna jest zmiana w myśleniu o świecie IT jako o dwóch wyspach - wewnętrznym świecie IT, zarządzanym bezpośrednio przez firmę, który jest w coraz większym stopniu migrowany do chmury oraz IT w kontekście osób prywatnych, gdzie ważny jest dostęp społeczności, aplikacji poprzez urządzenia mobilne. Jarosław Sygitowicz, CEO firmy Smartupz twierdzi, że owe wyspy są rozłączne tylko do pewnego stopnia, a coraz częściej zaczynają się wzajemnie przenikać Oprogramowanie pożera świat. Wiele tradycyjnych branż, które nigdy nie miały związków z informatyką jest obecnie całkowicie zmieniane poprzez oprogramowanie. Edukacja, bankowość, telekomunikacja czy nawet usługi taksówkowe. Świat się zmienia, modele biznesowe się zmieniają, rola szefa IT także musi się zmienić. To poprzez analizę w sieciach społecznościowych bardzo łatwo możemy dowiedzieć się kim jest nasz klient, wymaga to jednak dobrego przygotowania się do takiego działania. Dlatego Szef IT musi zapomnieć o administracji mrugającymi pudełkami, w których kryją się serwery i macierze. Szef IT staje się "Growth Hacker'em" - doradcą biznesu oferującym oprogramowanie i sposoby użycia najnowszych zdobyczy technologii (sieci społecznościowych, urządzeń mobilnych itp.) w celu usprawnienia modelu biznesowego i wsparcia głównego celu prawie każdej firmy - wzrostu obrotów i zysków. Z kolei analitycy z Forrester Research zgodnie przyznają, że działy IT muszą zmienić swój model funkcjonowania, jak również sposób współpracy z Biznesem. Według Leszka Wisłowskiego z firmy Forrester działy IT, które nie przeprowadzą odpowiednich zmian w tym zakresie mogą zostać zmarginalizowane i wyparte przez tańszych dostawców zewnętrznych, z bardziej elastycznymi rozwiązaniami technologicznymi i szybciej realizowanymi projektami. Wisłowski wspomniał również, że na świecie obserwuje się tendencję do wprowadzania nowych ról i funkcji w IT, które są coraz mniej informatyczne, jak np. sourcing manager. Według badań Forrester Research tylko w 12% organizacji Biznes wypracowuje z IT wspólne strategie biznesowe. U źródeł problemów i wyzwań w funkcjonowaniu organizacji IT w modelu ITaaS nie zawsze leży technologia, czy relacje na linii Biznes- IT. Okazuje się, że ponad połowa projektów związanych z wewnętrzną chmurą jest opóźnionych ze względu na brak zasobów, które mogłyby ten projekt zrealizować. Organizacje powinny się więc dobrze przygotować do zmiany. Forrester doradza działom IT aby wykorzystać do tego celu tzw. Business Technology Strategy Planning, czyli plan, który skupi się nie tylko na technologiach, ale pozwoli spojrzeć na temat zmian bardziej całościowo i kompleksowo. Według badań Forrester Research tylko w 12% organizacji Biznes wypracowuje z IT wspólne strategie biznesowe Sądząc po poziomie zaangażowania w dyskusję podczas IT Breakfast, temat ITaaS nie jest naszym liderom IT obojętny a jak wynikało z podawanych przykładów - w praktyce bywa znacznie bardziej problematyczny niż w teorii. Więcej informacji o śniadaniach Liderów IT znajduje się na Arkadiusz Lefanowicz Przewodniczący Rady Fundacji IT Leader Club Polska. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

11 PROFIL LIDERA IT SEBASTIAN JAMRÓZ Dyrektor Działu IT Teva Pharmaceuticals Polska DROGA ZAWODOWA Pracodawca i jak długi staż: Teva Pharmaceuticals Polska Sp. z o.o. 2 lata i 3 miesiące W trakcie swojej kariery zawodowej, najbardziej jestem dumny z: Powodów do dumy mam wiele. Jednak tym naj, do którego często wracam i który przysporzył mi ogromnej satysfakcji, jest zakończona sukcesem zmiana postrzegania roli IT w organizacji, w której miałem możliwość pracować blisko 6 lat. Zazwyczaj, w większości firm, IT pełni funkcję działu wspierającego, dostarczającego pomoc i rozwiązania problemów zgłaszanych przez biznes. Prawdziwa wyzwanie dla CIO zaczyna się jednak wtedy, kiedy uda się udowodnić i przekonać szeroko rozumiany biznes, że IT może być czymś więcej w naszym szybko zmieniającym się świecie że IT może być skutecznym partnerem biznesowym. Od tego momentu diametralnie zmienia się perspektywa coraz rzadziej słyszymy o stosunkowo sztampowych problemach, które trzeba rozwiązać siedząc przy wspólnym stole z Marketingiem, Sprzedażą, Finansami itd. jesteśmy angażowani dużo wcześniej, już na etapie stawiania celów: w tym kwartale chcemy osiągnąć. To daje IT możliwość skutecznego tworzenia i wprowadzania innowacji pożądanej i akceptowanej przez resztę biznesu, a tym samym realny wpływ na działanie całej organizacji, na realizację celów strategicznych, na wspólny wybór metod i narzędzi Najważniejszy wpływ na moją karierę mieli/miał: Zdzisław J. Sabiłło, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny na Polskę i Region Bałtycki firmy Janssen - Cilag, należącej do koncernu Johnson & Johnson. Wspaniały człowiek, naturalny leader, potrafiący wokół swojej wizji gromadzić tłumy. We właściwym momencie dał mi szansę i pozwolił uwierzyć we własne możliwości. W PRACY Najważniejsze zrealizowane inicjatywy w karierze: Przeprowadzenie IT przez zmianę percepcji od działu wsparcia do partnera w biznesie ze wszystkimi tego konsekwencjami. IT może być czymś więcej w naszym szybko zmieniającym się świecie IT może być skutecznym partnerem biznesowym. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

12 PROFIL LIDERA IT Ujednolicenie standardów zarządzania obszarem informatycznym w kraju: stworzenie jednego działu IT w firmie, niezależnego od lokalizacji, optymalizacja zasobów i wydatków IT, stworzenie efektywnej strategii rozwoju na przyszłość, poprawa satysfakcji Biznesu ze wsparcia oferowanego przez IT Wprowadzenie Closed Loop Marketing i Tablet PC stworzenie innowacyjnego rozwiązania, którego nie posiadała konkurencja, gwarantującego marketingowy efekt WOW wśród klientów i wśród pracowników firmy, poprawiającego wyniki sprzedaży, ograniczającego wykorzystanie dotychczasowych form promocji w związku z ich spadającą skutecznością przy jednocześnie rosnących kosztach. Kluczowe czynniki sukcesu i zagrożenia w branży, w której pracuję: To szeroki temat, więc skupię się na najważniejszych: innowacja, optymalizacja kosztów poprzez zwiększenie nakładów na nowe inwestycje i redukcję kosztów tzw. keep the lights on, wymagana jakość i koncentracja na kluczowych kompetencjach. Takie podejście oznacza aktywne, codzienne słuchanie i odpowiadanie na pojawiające się potrzeby i problemy Biznesu, ale także przemyślenie choćby wirtualizacji data centers, cloud u czy możliwego outsourceingu mniej kluczowych obszarów, w celu poprawienia efektywności kosztowej i dostarczenia wymaganej jakości. WIZJE Wykształcenie: MBA, Oxford Brookes University, accredited by Association of MBAs, Magister, Polish Open University, Wydział Zarządzania Strategicznego Ulubiony sport: Pływanie, rower i sporty ekstremalne Ulubiony trener lub sportowiec: Nie mam jednego ulubionego, choć pamiętam czasy dzieciństwa, gdy z całych sił kibicowałem Katarinie Witt Ulubiona książka: Jack & Suzy Welch Winning Marka komputera osobistego: W pracy? Dell. W domu oczywiście Apple Jeśli nie byłbym Liderem IT, to zostałbym: Pomysłów zawsze miałem wiele. Chirurg, pilot, trener albo przedsiębiorca. Słowem, wszystko co daje zastrzyk adrenaliny i pozwala wprowadzać pozytywną zmianę Jak motywuję swojej otoczenie i zespół do innowacji: Skutecznych sposobów jest wiele, wszystko zależy od sytuacji i znajomości osób, które do innowacji należy skutecznie motywować. Zazwyczaj szeroko przedstawiam zagadnienie jak i potencjalne oczekiwania. Pokazuję wizję czyli to, co mamy szansę osiągnąć, gdybyśmy tylko znaleźli nowe, inne, lepsze rozwiązania. Wyjaśniam, czemu to jest ważne, jak może wpłynąć na pracę naszą, naszych kolegów czy wręcz całej firmy, a wiec i na klientów. Aktywnie słucham dopytuję o szczegóły. Dobrym pomysłem bywa też burza mózgów. Często zostawiam też wolną rękę czy to zespołowi, czy pojedynczym osobom. Nie mam monopolu na najlepsze rozwiązania i mój zespół o tym wie. Dlatego nie boi się wychodzić z inicjatywami i nie boi się o nich ze mną dyskutować. Najlepsze pomysły staram się wcielać w życie inicjatorzy dostają możliwość ich realizacji, a tym samym faktyczny wpływ na zmianę. Już samo to motywuje pokazując, że każdy z nas może naprawdę działać. A nagrody? Tak, zależy mi, aby nagradzać najlepsze zrealizowane przedsięwzięcia. Dobrze móc pokazać wszystkim, że da się kształtować otaczającą nas rzeczywistość i że warto to robić. W której dziedzinie powinienem być lepszy: Odpowiedź może wydać się zabawna, ale chciałbym dojść do takiej perfekcji w organizowaniu czasu i zadań, aby na koniec dnia wszystkie sprawy ważne i pilne były odpowiednio zarządzone i aby w dalszym ciągu mieć odpowiedni balans pomiędzy życiem zawodowym, a prywatnym. Czego oczekuję od moich dostawców IT: Proaktywności. Innymi słowy kiedy dostawca widzi, że coś można zrobić lepiej, skuteczniej, taniej - chciałbym o tym wiedzieć. I odpowiedzialności wolę usłyszeć, że coś zrobimy dopiero za tydzień, niż obietnicę, że sprawa zakończy się jutro, gdzie jutro przyniesie setkę powodów i wyjaśnień porażki. Reasumując oczekuję brania współodpowiedzialności za powierzony dostawcy obszar. Najbardziej przereklamowany lub nietrafiony produkt IT na rynku: Niełatwe pytanie, ale podejmę rzuconą rękawicę. Pamiętam, gdy jako nastolatek uczyłem się jeszcze w technikum o sieciach neuronowych. Wtedy wydawało się, że lada moment będą w powszechnym użyciu. Eksperckie bazy wiedzy, połączone ze sztuczną inteligencją, możliwością uczenia się wizja wspaniałej przyszłości. Chyba brakuje mi tych rozwiązań we współczesnych firmach. Kilka słów nt kariery w IT dla początkujących Liderów IT: Sama technologia nie daje przewagi konkurencyjnej dopiero jej właściwe wykorzystanie. Myślę, że w tym stwierdzeniu kryje się wszystko IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

13 ZARZĄDZANIE IT Quo Vadis IT - czyli dlaczego IT nie ma znaczenia będąc jednocześnie być albo nie być dla Biznesu? tekst: Rafał. R. Lewandowski B udując zespół IT, nie sposób nie przeglądać i nie analizować wielu CV i listów motywacyjnych osób o różnym doświadczeniu. Od młodych, dopiero co zaczynających swoją karierę zawodową, po doświadczonych managerów z kilkunasto, a nawet kilkudziesięcioletnim stażem. Zmieniające się przez lata zakresy obowiązków, wyzwania i sukcesy, przeprowadzone projekty, różnego rodzaju szkolenia oraz stawiane cele na przyszłość uświadamiają, jak wielką są skarbnicą wiedzy nie tylko o tych ludziach, ale o tym czym było IT, jak przez te lata ewoluowało i w którą stronę zmierza. Z tej lektury wyłania się ciekawy obraz tej historii. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

14 ZARZĄDZANIE IT IT Informatics Technology to jakie było od początku i jakie do dziś znamy czy to prywatnie czy też w zastosowaniach biznesowych powoli odchodzi do lamusa. Za kilka lat dzisiejsze IT, czyli moc obliczeniowa, miejsce na serwerach i dyskach sieciowych, aplikacje i systemy wsparcia, usługi komunikacyjne i pocztowe, przechowywanie i archiwizacja danych, ich bezpieczeństwo oraz wiele innych, dziś budowanych w każdej firmie wewnętrznie usług, będziemy kupować tak samo jak prąd, wodę czy ogrzewanie. Mrzonki? Jeszcze w pierwszej połowie XX wieku, nie można było sobie wyobrazić dużego zakładu, czy przedsiębiorstwa bez własnej kotłowni, czasem elektrowni, czy ujęcia wody. Dziś, prócz bardzo specyficznych przypadków te media są kupowane jako usługi. W tym samym kierunku zmierza IT, bo czym w istocie jest Chmura Obliczeniowa (ang. Cloud Computing), czy Aplikacje kupowane jako usługi (ang. SaaS)? Tylko bezwładność decyzyjna, brak chęci oderwania się od stereotypowego podejścia, niechęć do oddawania kompetencji powoduje, że nadal w większości przypadków, informatyka jest obsługiwana wewnątrz, obciążając kosztami całość Biznesu. Oczywiście znane są argumenty o niedostatecznym bezpieczeństwie danych, SLA i tym podobnych, ale ci sami decydenci bez wahania podpisują umowy na sieci i telefonię, przesył danych, dostęp do Internetu, czy też utrzymanie serwisów www od zewnętrznych dostawców jako czyste usługi. Czemu więc nie pójść dalej? Wszystko wskazuje na to, że rozpoczynamy podróż tą właśnie ścieżką. Czym zatem będzie IT za kilka lat wewnątrz przedsiębiorstw? Jakie wyzwania stoją już dziś przed zespołami i szefami IT? By odpowiedzieć na te pytania powinniśmy najpierw zdefiniować, czym jest dzisiejsze IT i jaką drogę przeszło? Na początku był chaos. Chaos spowodowany ogromną ilością danych, sprawozdań, analiz, statystyk i faktur żmudnie tworzonych na papierze przez rzeszę księgowych. Sterty fiszek i segregatorów z danymi klientów, zamówień, produktów itp. zalegały półki biurowe. I nagle pojawił się komputer. Urządzenie, które te wszystkie standardowe i dobrze znane czynności mogło wykonać o wiele szybciej i nic ponadto. Celowo nie stosuję słów procesy, czy procedury, bo nie do tego służyło i służy nadal to cudowne narzędzie. Warto jednakże wspomnieć o przyczynie, dla której w większości przypadków IT zostało umiejscowione w strukturach finansowych firm. Tam było najwięcej danych do przetworzenia, dlatego komputer pojawił się tam najwcześniej. Wracając jednak do meritum rozważań, taki stan postrzegania i użycia IT obowiązuje do dziś w większości obszarów, w których IT jest obecne. Co się zatem zmieniło? Bo nie trzeba przekonywać nikogo, że zmieniło się prawie wszystko. Kluczowym pojęciem, które leży u podstaw zastosowania i historii rozwoju IT było hasło przewaga konkurencyjna mające wiele znaczeń. Na początku oznaczało tylko możemy to zrobić szybciej niż konkurencja!. Szybciej przetworzyć większą ilość zamówień, danych, raportów itp. Nic ponadto, co i tak robiło się wcześniej, z tą tylko różnicą, że znacznie szybciej. Ten złoty wiek szybkości zakończył sie po kilku latach w momencie gdy wszyscy kupili sobie komputer i zaczęli go używać. Wszyscy mieli IT - mogli zatem pracować tak szybko jak konkurencja. Przewaga przestała być już tak wyrazista. Szybko przypomniano sobie jednak, że przed wiekiem szybkości istniało pojęcie stanowiące podstawę przewagi konkurencyjnej prawie od zawsze. Tym pojęciem stało się hasło lepiej. Jeżeli nie możemy pracować szybciej niż konkurencja, to róbmy to lepiej!. To hasło niesie za sobą wiele wyzwań związanych głównie z faktem, iż lepiej jest pojęciem znacznie szerszym niż tylko lepszy produkt. Pod tym hasłem kryją się takie pojęcia jak: lepsza obsługa klienta, jakość, wykorzystanie zasobów itd. Brzmi znajomo? (Zarządzanie produkcją - MRP, przedsiębiorstwem - ERP, klientem - CRM, procesami biznesowymi - BPM ). Tak jak w poprzednim przypadku niemożliwym było czerpanie przez dłuższy czas z tego źródła przewagi konkurencyjnej. Systemy i rozwiązania typu ERP, CRM, HR, SFA (wsparcie sprzedaży) są dziś stosunkowo tanie i dostępne dla wszystkich. Zatem wszyscy mogą robić lepiej, przez co zjawisko to nie stanowiło już o przewadze konkurencyjnej. Ostatnim, nie wykorzystanym dotychczas źródłem przewagi, jakie mogło i daje IT, jest taniej. I nie oznacza to w żadnym przypadku gorszego produktu. Hasło taniej oznacza tańszą produkcję, tańsze wsparcie, tańsze utrzymanie i pozyskanie klienta, niższe koszty i inwestycje, tańszą komunikację, czy też obsługę back-office. Wciąż szybciej i lepiej z utrzymaniem najwyższej jakości. Tu właśnie pojawiają się systemy i rozwiązania zarządzania dostawami (SCM), outsourcing usług, analizy (BI Business Intelligence), e-commerce, e-marketing, mobilność, zarządzanie projektami i programami, wirtualizacja, VoIP, centralne systemy wydruku, Intranet, systemy workflow, cyfryzacja, chmura obliczeniowa (ang. cloud), czy też software jako usługa (SaaS). Dziś jesteśmy u schyłku trzeciego etapu rozwoju IT i jest to powolny koniec IT jakie znaliśmy i znamy. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

15 ZARZĄDZANIE IT Zdaję sobie sprawę, że jest to bardzo skrótowe przedstawienie historii IT, ale głębsza analiza nie była moim celem. Jest to mój ogólny rys historyczny dzisiejszego IT, potrzebny do zadania głównego pytania. Co dalej? Quo Vadis IT? Dalsze rozważania na temat przyszłości IT należałoby podzielić na dwa główne nurty. Technologię samą w sobie, której przyszłość jest znacznie łatwiej przewidzieć i użycie tej Technologii. W przypadku czystej technologii praktycznie nie obserwujemy rewolucyjnych zmian. Zapewne dla większości brzmi to jak bluźnierstwo, ale spróbujmy przyjrzeć się temu trochę bliżej. Tablety, smartfony i inne nowoczesne zabawki IT - czy w tych urządzeniach jest coś czego nie było wcześniej? w komputerach, telefonach i serwerach? Wszystko, co potrafi smartfon było osiągalne wcześniej z wykorzystaniem różnych urządzeń. Oczywiście nie tak łatwo i wygodnie jak dziś, ale jednak było. Zrozumiałym jest, że nie piszę tu o ewolucji samej technologii, w której nastąpił duży postęp, jak chociażby terminale papierowe ewoluowały przez ekrany telewizyjne do paneli dotykowych AMOLED; karty dziurkowane i taśmy zostały zastąpione dyskami HDD a w następstwie SSD (flash); technologia przesyłania danych po łączach telefonicznych zamieniła się na łącza IP (VoIP) itd. Jednakże wszystkie te innowacje nie zmieniły i nie zmieniają podstawowego zastosowania technologii: przetwarzania informacji. Pomimo faktu, że w samej technologii jest obszar, który może rewolucyjnie zmienić zakres jej stosowania to nie przez przypadek użyłem słowa stosowania, a nie zastosowania. Tym obszarem jest interfejs z najsłabszym ogniwem. Z człowiekiem. Wiemy, że opracowywane są już urządzenia umożliwiające bezpośredni kontakt i sterowanie poprzez czytanie myśli, ale to tylko inna forma komunikacji ze sprzętem, który nadal służy do przetwarzania informacji. Zatem technologia będzie podążać tą samą ścieżką związaną z lepszym, szybszym i tańszym przetwarzaniem informacji typu: miniaturyzacja, modułowość, pojemność, szybkość, niezawodność, szybka i łatwa konfiguracja, łatwość obsługi, ujednolicenie, dostępność itp. Aż tyle i tylko tyle! Co więcej, technologia zacznie być dla większości z nas, czy to zwykłych zjadaczy IT, czy też działów IT ukryta za chmurą obliczeniową lub usługą. Sposób jej dostępności będzie działał podobnie jak gniazdko w ścianie. Podłączamy się i ma działać. Dlatego z mojego punktu widzenia ciekawszą i ważniejszą jest zmiana zachodząca w sposobie użycia technologii dla osiągnięcia celów biznesowych. Wciąż panuje przeświadczenie i poczucie braku komunikacji na styku IT - BIZNES. Dotychczas dostarczaliśmy tylko narzędzi, które wykonają szybciej, lepiej i taniej to czego życzył sobie nasz wewnętrzny czy też zewnętrzny klient. Czas pomyśleć jak IT może wnieść coś nowego do samego Biznesu? Coś co spowoduje, że można z biznesem współpracować inaczej! W zupełnie inny, nowatorski sposób. Nowatorski poprzez czasem całkowitą zmianę procesu, nawyków i wieloletnich naleciałości. I nie piszę tu o np. sklepie internetowym, bo summa summarum proces jest taki sam, a tylko zmieniło się medium, którym komunikujemy się z klientem. Chodzi tu przede wszystkim o zupełną zmianę podejścia do relacji Biznes IT. Na początku, była ona praktycznie jednokierunkowa. Biznes mówił jakie chce mieć NARZĘDZIE, a IT dostarczało to NARZĘDZIE (jeśli mogło), bez analizowania, czy jest ono potrzebne, czy też nie. Wielu z nas słyszało częstokroć komendy w stylu: Zainstaluj mi Excel-a, Access-a, Corela, PhotoShop-a, Te Kadry i Płace, Tę Gospodarkę Magazynową itp.. Jeszcze dzisiaj - czy to w dużych, czy w mniejszych firmach znajdują się działy IT, które nie mają pod swoją opieką systemów finansowych, kontrolingowych, analizy danych, HR, a czasami wręcz nie wiedzą o ich istnieniu. Wciąż panuje przeświadczenie i poczucie braku komunikacji na styku IT BIZNES, objawiające się brakiem skonkretyzowanych POTRZEB i OCZEKIWAŃ Biznesu w stosunku do IT. W skrócie: co Biznes chce otrzymać przy pomocy jakiego narzędzia?. Dla przykładu raport można wygenerować na wiele sposobów, nie tylko poprzez Excell, czy Access. Taka współpraca niesie za sobą wiele korzyści, wynikających choćby z faktu, iż w większości przypadków to ludzie IT wiedzą gdzie i jak przechowywane są dane oraz jak najłatwiej, najszybciej i jakim NARZĘDZIEM te dane przetworzyć. Dopiero niedawno, za sprawą budowania wzajemnego zrozumienia obu stron, relacja ta zaczęła, a właściwie zaczyna się zmieniać na dwukierunkową i bardziej partnerską. Biznes zaczyna mówić PO CO coś mu jest potrzebne, jaki jest cel biznesowy, do którego dąży i wraz z IT rozpatruje wszystkie dostępne możliwości najefektywniejsze rozwiązania. Raport z poprzed- IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

16 ZARZĄDZANIE IT niego przykładu nie jest celem samym w sobie. Jest takim samym NARZĘDZIEM, choć biznesowym, służącym do analizy, jak Excel, Access, czy inny system raportowania jest NARZĘ- DZIEM technologicznym do otrzymania tego raportu. Skupmy się zatem na celu i spróbujmy znaleźć wspólnie optymalną drogę jego osiągnięcia. Tę ewolucję w podejściu do relacji Biznes - IT dobrze prezentuje poniższy przykład: Do IT przyszedł Szef operacyjny i zażądał zakupu konkretnego sprzętu. Niestety, mimo dokonanego zakupu nie mógł osiągnąć zamierzonego przez siebie celu, którym była inwentaryzacja i weryfikacja kilkunastu tysięcy danych o lokalizacji i położeniu posiadanej przez firmę sieci. Koszty samego sprzętu jak i całej operacji (ludzie, dojazdy, wprowadzanie i weryfikacja danych) przewyższały kilkukrotnie nie mały już roczny budżet firmy. Po pewnym czasie Szef operacyjny wrócił ponownie do IT, tym razem jednak nie z żądaniem o konkretny sprzęt, ale z prośbą o pomoc i wsparcie w wykonaniu inwentaryzacji i weryfikacji. Tym razem sposób wykonania: czy siłami firm zewnętrznych czy wewnętrznie i czy przy konieczności zakupu sprzętu i oprogramowania, były wynikiem wspólnej analizy. Biznes opisał jak taką operację się wykonuje, a IT wyszukało i przedstawiło kilka rozwiązań. Koszty tak wypracowanego i wybranego wspólnie rozwiązania były kilkukrotnie niższe, a samą inwentaryzację można było wykonać już nie w kilka lat a w 1,5 roku. Nadal dużo, ale o wiele szybciej i taniej niż w wersji budowanej bez wsparcia merytorycznego IT. Nie mniej jednak nadal, przy standardowym podejściu do procesu inwentaryzacji, mimo szybszych, lepszych i tańszych rozwiązań IT, nie można było obniżyć tej magicznej granicy. W tym miejscu pojawia się wątek zwiastujący drogę, którą zaczynają podążać relacje i wykorzystanie IT w biznesie i która definiuje kształt IT w przyszłości. Ludzie IT, analizując procesy i procedury związane z inwentaryzacją, zadali sobie pytanie, czy nie można jej przeprowadzić zupełnie INACZEJ?. W sposób zgoła odmienny od stosowanego dotychczas. Mimo tego, że skrócono szacowany czas do 1,5 roku, nadal było to nieakceptowane z punktu widzenia Biznesu. Wiarygodne dane o położeniu były i są dla tej firmy fundamentem przewagi konkurencyjnej. Co więc należałoby zrobić? A gdyby tak inwentaryzację lokalizacji i położenia można było wykonać w sposób wiarygodny bez ruszania się z biura? Pierwsza myśl bzdura! - przecież pomiar i weryfikacja na miejscu są wpisane w proces inwentaryzacji jak aksjomat! W przypadku tej konkretnej firmy, ten lekko szalony i dość rewolucyjny pomysł okazał się jednak całkiem realny. Przy wykorzystaniu od dawana istniejących na rynku, ale nigdy wcześniej nie wykorzystywanych razem prostych systemów, serwisów i narzędzi oraz zastosowaniu wiedzy z zakresu matematyki i trygonometrii stworzono w ciągu mniej niż miesiąca rozwiązanie umożliwiające wykonanie pełnej inwentaryzacji w czasie poniżej 2 tygodni siłami ludzi, którzy nie musieli posiadać praktycznej wiedzy na temat istniejącej sieci prócz ogólnej znajomości topologii wybranych miast. Nie dość tego, że wyniki jakie otrzymano były wielokrotnie dokładniejsze niż osiągalne dotychczasowymi, standardowymi metodami, to inwestycje i koszty operacyjne tego procesu zostały zmniejszone o ok. 400 razy! Nie 4, czy 40, ale 400 razy! A wszystko to poprzez zastosowanie Innowacji i zmianę podejścia do relacji z Biznesem, z reaktywnego rozwiązywania problemów na proaktywne współuczestnictwo w poszukiwaniu nowych, efektywnych a czasami efektownych sposobów prowadzenia biznesu. Czy w tym kierunku będzie podążać IT? Jestem głęboko przekonany, że tak. Oczywiście ostateczna forma współpracy związana jest z postrzeganiem IT przez ludzi Biznesu, głównie CEO, COO, CFO i poprzez zaangażowanie IT na najwcześniejszych etapach tworzenia idei i strategii biznesowej. Jednakże najważniejszym wnioskiem płynącym z moich rozważań, jest fakt, że to my, ludzie IT musimy w odpowiedni sposób przekazać im wiedzę opartą o wartości jaką może dać im IT, o wartości Innowacji. To z kolei wymaga zmiany w nas samych i postrzegania przez nas naszej roli we wsparciu Biznesu. Roli, która nieubłaganie zmienia się z reaktywnego wsparcia na proaktywne kreowanie i innowacje. Czas IT jakie znamy Informatics Technology - już się kończy. I mimo, że przyszłość związana jest nierozerwalnie z IT, to rozwinięcie tego skrótu już teraz powinno być zgoła inne: Innovations Theology Rafał R. Lewandowski Ekspert IT Leader Club Polska, Business IT Evangelist. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

17 ARCHITEKTURA IT Definiowanie modelu dostarczania wartości z wdrożenia architektury korporacyjnej tekst: prof. Andrzej Sobczak J edną z podstawowych trudności przy inicjowaniu prac nad architekturą korporacyjną jest przekonanie decydentów do tego pomysłu. Bardzo często pojawiają się pytania z ich strony na temat korzyści, jakich ta koncepcja może dostarczyć organizacji i jakie wiążą się z tym koszty. W istniejących ramach architektonicznych (np. TO- GAF) podkreśla się konieczność zdefiniowania propozycji wartości (Value Proposition), ale nie jest określone, jak do tego podejść. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

18 ARCHITEKTURA IT Punktem wyjścia dalszych rozważań będzie przyjęcie dwóch założeń. Po pierwsze: architektura korporacyjna nie jest celem samym w sobie, lecz pełni funkcję usługową w stosunku do pozostałych działań/funkcji w organizacji (przyjęcie tego założenia determinuje sposób definiowania wdrożenia podejścia architektonicznego). Po drugie: wdrożenie koncepcji architektury korporacyjnej w dowolnej organizacji może przybrać jedną z dwóch form: zbudowanie stałej (ciągłej) praktyki architektonicznej obejmującej całą organizację, lub dobrze wydzielony jej fragment (Enterprise); praktyka architektoniczna staje się wówczas elementem kultury organizacyjnej i w jej polu rażenia są wszystkie realizowane przedsięwzięcia w ramach całej organizacji (lub jej wcześniej określonego fragmentu); okresowe (czasowe) wykorzystanie podejścia architektonicznego w organizacji na potrzeby tymczasowego przedsięwzięcia, jakim jest program transformacji lub portfel projektów; podejście architektoniczne może po zakończeniu takiego przedsięwzięcia być wbudowane na stałe do organizacji (przybrać postać praktyki architektonicznej), ale równie dobrze może nie być dalej wykorzystywane będzie to zależeć od decyzji zarządu/kierownictwa organizacji. Wprowadzenie takiego podziału powoduje, że powinny być rozpatrywane dwie ścieżki opracowania modelu dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego. W niniejszym artykule przedstawiono pierwszą ze ścieżek. Będzie ona bazowała na odpowiedniej adaptowanej koncepcji modelu biznesowego. W chwili obecnej można spotkać w literaturze przedmiotu bardzo różne definicje, jak należy rozumieć model biznesowy. Oto jedna z nich (oparta na pracach M. Portera): jest to opis, na bardzo wysokim poziomie ogólności, sposobu działalności organizacji (tj. kto, co, komu, w jaki sposób, jakim kosztem i za jaką cenę), dzięki któremu kreowana jest wartość w organizacji i dostarczana do jej klientów. w celu dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta. Centralną częścią modelu A. Osterwaldera jest propozycja wartości (Value Proposition). To właśnie wokół niej, dla konkretnych grup klientów, budowane są części przychodowa i kosztowa biznesu, które zostały uporządkowane przez autora wokół kilku kluczowych elementów, takich jak: kanały dystrybucji i komunikacji, sposoby na budowę relacji, kluczowe czynności, kluczowe zasoby, kluczowi partnerzy, strumienie przychodów i struktura kosztów. Podejście A. Osterwaldera zostało następnie rozszerzone przez R. Kołodzieja, który wprowadził m.in. następujące modyfikacje [2]: Dodał komponent praca do wykonania przez klienta (Job To Be Done). R. Kołodziej twierdzi, że źródłem wszelkich proponowanych klientom rozwiązań jest praca, którą klient ma do wykonania; praca ta określa działania, dla których produkt lub usługa jest nabywana lub może zostać nabyta. Ponadto zauważa on, że: ponieważ praca określa działania, ze względu na które produkt czy usługa mogą zostać zakupione, jej określenie zawsze powinno zawierać (1) czasownik, określający to działanie, (2) rzeczownik, jako obiekt tego działania. Dodał komponent rezultat, który ma zostać osiągnięty (Outcome to be Achieved). R. Kołodziej podkreśla, że każda praca oczekiwana przez klienta (Job To Be Done) musi przynieść konkretny rezultat; rezultat jest miarą, której klient używa do określenia jakości wykonania konkretnej pracy na jego rzecz w ten sposób rezultat jest ściśle powiązany z wykonaną pracą; prosta praca oczekiwana przez klienta może mieć jeden rezultat, ale skomplikowana, angażująca wiele elementów i składająca się z wielu kroków, może przynieść wiele różnych rezultatów. R. Kołodziej zauważa także, że ze względu na fakt, iż rezultat jest miarą sukcesu, powinien zawierać (1) kierunek poprawy, (2) jednostkę miary tej poprawy, (3) specyficzny, konkretny cel kontroli, określający, co tak naprawdę było poddane pomiarowi przez klienta. W tej chwili najbardziej popularne ujęcie modelu biznesowego zostało zaproponowane przez A. Osterwaldera. Opracował on narzędzie metodyczne, które nazwał kanwy modelu biznesowego (Business Model Canvas)[1]. Struktura modelu biznesowego zaproponowana przez tego autora zbudowana jest jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje Model dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego dla sytuacji, kiedy myślimy o zbudowaniu stałej praktyki architektonicznej, składa się z 14 komponentów (2 zewnętrznych w stosunku do budowy praktyki architektonicznej oraz 12 wchodzących w skład budowy praktyki architektonicznej), które należy wypełnić zawartością (treścią) w określonej IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

19 ARCHITEKTURA IT kolejności oznaczonej na rysunku 59 liczbami. Kolejność ta jest tylko przykładowa można ją dostosować do specyfiki danej organizacji. Ponadto zakłada się tutaj podejście iteracyjne zarówno na etapie wypełniania treścią tego modelu, jak i na etapie późniejszym. Zalecane są wręcz okresowe przeglądy i aktualizacje wypełnionego modelu. Odnosząc się do ram architektonicznych TOGAF, model ten powinien być wypełniony podczas fazy wstępnej cyklu ADM, natomiast systematyczny jego przegląd powinien następować po zamknięciu danej iteracji ADM. Za powstanie takiego modelu odpowiedzialny jest główny architekt (lub osoba, która przymierza się do tej roli), a zatwierdzić ten dokument powinien zarząd/kierownictwo organizacji. Rysunek 59. Model dostarczania wartości przez stałe przedsięwzięcie architektoniczne Źródło: Opracowanie własne. Oto skrócona charakterystyka poszczególnych komponentów modelu: 1. Odbiorcy produktów/usług architektonicznych należy zidentyfikować role, które (potencjalnie) będą korzystały z produktów/usług świadczonych przez zespół architektoniczny może to być np. dyrektor ds. IT, ale i szef działu zajmującego się optymalizacją biznesową. 2. Prace do wykonania przez odbiorców produktów/usług architektonicznych należy zidentyfikować, jakie główne zadania mają wykonać potencjalni użytkownicy produktów/usług architektonicznych. Przykładem takich prac może być zmniejszenie wydatków na IT dla dyrektora ds. IT; dla szefa działu zajmującego się optymalizacją biznesową automatyzacja procesów biznesowych. 3. Rezultat, który ma być osiągnięty przez odbiorców produktów/usług architektonicznych należy zidentyfikować, jakie rezultaty końcowe mają osiągnąć odbiorcy produktów/usług architektonicznych, np. minimalizacja kosztów integracji nowych systemów informatycznych wprowadzanych do istniejącego środowiska IT. 4. Kluczowe ograniczenia dla praktyki architektonicznej należy zidentyfikować, jakie są kluczowe ograniczenia dla tworzonej praktyki architektonicznej np. długoletnie umowy outsourcingowe, ograniczenia narzucane przez przepisy prawne (np. w przypadku organizacji sektora publicznego) lub wytyczne uzyskiwane od zagranicznego właściciela (w przypadku np. międzynarodowych grup kapitałowych). 5. Uwaga: Kluczowa, z punktu widzenia powodzenia opracowania modelu dostarczania wartości z wdrożenia podejścia architektonicznego, jest właściwie przeprowadzona analiza dla komponentów 1 4 (a zwłaszcza 2 3). Wszystkie dalsze punkty są pochodną informacji określonych dla wcześniejszych komponentów. 6. Korzyści z wdrożenia podejścia architektonicznego centralny punkt modelu jest to obietnica, którą składa zespół architektoniczny, że dzięki wbudowaniu w organizację podejścia architektonicznego będzie można osiągnąć określone korzyści. Może to być np. obietnica uproszczenia integracji systemów, poprzez dysponowanie uporządkowaną i skodyfikowaną wiedzą nt. ich powiązań. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

20 ARCHITEKTURA IT 7. Kluczowi partnerzy praktyki architektonicznej należy zidentyfikować, kto będzie partnerem (wsparciem) przy budowie praktyki architektonicznej; może to być np. firma dostarczająca narzędzia informatyczne (repozytorium architektoniczne); wewnętrznym partnerem może być np. dział IT odpowiedzialny za funkcjonowanie sieci LAN/WAN, który będzie konfigurował sieciowe aspekty funkcjonowania repozytorium architektonicznego. 8. KPI dla praktyki architektonicznej należy określić kluczowe wskaźniki efektywności praktyki architektonicznej; w przypadku integracji systemów może to być procent systemów, co do których wykorzystano informację o ich interfejsach przy łączeniu ich z innymi systemami. 9. Kluczowe produkty/usługi architektoniczne należy określić, jakie produkty i usługi będą dostarczane przez zespół architektoniczny; może to być np. mapa systemów z opisanymi interfejsami (na poziomie logicznym i fizycznym). 10. Model operacyjny praktyki architektonicznej należy określić, jak będzie wyglądał model operacyjny praktyki architektonicznej, tj. czy procesy architektoniczne będą scentralizowane, czy rozproszone wewnątrz organizacji, czy wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi zespołami architektonicznymi będzie ścisła, czy raczej nie będzie występować; punkt ten ma znaczenie w przypadku wdrażania podejścia architektonicznego w dużych organizacjach o charakterze federacyjnym lub w przypadku, kiedy praktyka architektoniczna jest implementowana w kilku krajach. 11. Kanały komunikacji i dostarczania produktów/ usług architektonicznych należy określić, w jaki sposób będą dostarczane produkty/usługi architektoniczne. Może to być np. serwis wiki, prezentacje w Power Poincie itp. 12. Kluczowe działania w ramach praktyki architektonicznej należy określić, na wysokim poziomie ogólności, najważniejsze procesy/procedury architektoniczne; np. przykładem procesu architektonicznego może być badanie zgodności nowych systemów z przyjętymi w organizacji standardami. 13. Kluczowe ciała, role i ich odpowiedzialności związane z praktyką architektoniczną należy zdefiniować kluczowe ciała i role związane z praktyką architektoniczną i przypisać im określone odpowiedzialności (w tym celu można się posłużyć techniką RACI). Przykładową rolą jest główny architekt, a jego odpowiedzialnością jest utworzenie raportu z przeglądu architektonicznego. 14. Kluczowe rodzaje ryzyka związane z praktyką architektoniczną należy stworzyć rejestr rodzajów ryzyka związany z praktyką architektoniczną. Jednym z przykładów rodzajów ryzyka może być np. brak kompetencji architektonicznych po stronie organizacji. 15. Struktura kosztów związanych z praktyką architektoniczną dysponując wiedzą nt. komponentów opisanych w punktach 1 13 można ustalić strukturę kosztów związanych z wdrożeniem praktyki architektonicznej, a w niektórych przypadkach dokonać pierwszych szacunków. Jednym ze składowych struktury kosztów będą np. szkolenia zespołu architektonicznego. Przygotowanie modelu dostarczania wartości z wdrożenia praktyki architektonicznej na bazie zaprezentowanego podejścia nie odpowie wprost na pytanie: ile zarobimy/zyskamy dzięki architekturze korporacyjnej?. Pokaże jednak w spójny (i wyrażony w kategoriach pojęć zrozumiałych dla Biznesu) sposób powiązanie pomiędzy oczekiwanymi korzyściami (komponent nr 5) a sposobem zorganizowania praktyki architektonicznej w organizacji (komponenty 8-12). Modelem tym powinny zainteresować się organizacje, które zastanawiają się nad wdrożeniem u siebie koncepcji architektury korporacyjnej, albo mają już zespół zajmujący się tym zagadnieniem, ale myślą o udoskonaleniu jego działania [1] Por. A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley, [2] R. Kołodziej, Business Model Canvas 2.0, wpis,business;model;canvas;2;0,68083.html. Niniejszy tekst pochodzi z książki pt. Architektura korporacyjna. Aspekty teoretyczne i wybrane zagadnienia praktyczne przygotowywanej obecnie przez autora. Planowany termin jej wydania to przełom roku 2012/ prof. Andrzej Sobczak SGH. IT Magazine, grudzień 2012 / styczeń

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji?

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Mariusz K.Kaczmarek 11 czerwca 2015 Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Nasza misja CompFort Meridian Polska dostarcza innowacyjne usługi i rozwiązania,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi

e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi Co niesie administracji chmura obliczeniowa? dr inż. Dariusz Bogucki Centrum Projektów Informatycznych Wrocław, 3 października 2012 r. Paradoks wykorzystania

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom RAPORT Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Zespół mailpro.pl MailPro Sp. z o.o. S t r o n a 1 Wstęp Od początku 2011

Bardziej szczegółowo

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT Robert Nowak Architekt rozwiązań HP Software Dlaczego Software as a Service? Najważniejsze powody za SaaS UZUPEŁNIENIE IT 2 Brak zasobów IT Ograniczone

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH z wykorzystaniem IT Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Kilka słów o prowadzącym Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki Gospodarczej SGH Blisko 10

Bardziej szczegółowo

Zostań partnerem spotkań CIO!

Zostań partnerem spotkań CIO! Kontakt: Zostań partnerem spotkań CIO! Ekskluzywne grono menedżerów z największych firm i instytucji, Znaczący efekt PR-owy, spotkania szeroko relacjonowane w materiale redakcyjnym, Aktualna, dobrze dobrana

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Usługi dystrybucyjne FMCG

Usługi dystrybucyjne FMCG Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Lekkie metodyki. tworzenia oprogramowania

Lekkie metodyki. tworzenia oprogramowania Lekkie metodyki tworzenia oprogramowania Programowanie zwinne ( Agile software development) grupa metodyk wytwarzania oprogramowania opartego o programowanie iteracyjne (model przyrostowy). Wymagania oraz

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu zanim zaproponujemy konkretne rozwiązanie, poznajemy specyfikę Twojej firmy i Twoje cele biznesowe. poznajemy punkt widzenia nie tylko IT, ale przede wszystkim osób odpowiedzialnych za podstawowy biznes

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

INNOWACJE NA CELOWNIKU

INNOWACJE NA CELOWNIKU INNOWACJE NA CELOWNIKU 1 Kim jesteśmy? - Istniejemy na rynku od 2005 roku - Pracujemy w gronie 15 specjalistów wysokiej klasy - w 2009 pomyślnie przeszliśmy audyt technologiczny, otrzymując opinię firma

Bardziej szczegółowo

Leszno 14.03.2013. Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT?

Leszno 14.03.2013. Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT? Leszno 14.03.2013 Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT? Banki stoją w obliczu zmian Uwarunkowania ekonomiczne Regulacje prawne Trendy społeczne Nowe technologie Dzisiaj otoczenie oczekuje innego

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o.

Nowoczesne narzędzia HR. Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. Nowoczesne narzędzia HR Waldemar Lipiński DMZ-CHEMAK sp. z o.o. W CHMURY CZY Z CHMUR Z ZIEMI NA ZIEMIĘ OPROGRAMOWANIE ROZWIĄZANIA ON-LINE OUTSOURCING PLUS CONSULTING 4 wymiary HR to inicjatywa firm: DMZ-Chemak

Bardziej szczegółowo

Założenia modelu dostarczenia wartości z budowy inteligentnego miasta

Założenia modelu dostarczenia wartości z budowy inteligentnego miasta Założenia modelu dostarczenia wartości z budowy inteligentnego miasta Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 Definicyjne ujęcie inteligentnego miasta Czym jest model dostarczania

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Firmowe Call Center krok po kroku

Firmowe Call Center krok po kroku OFERTA SZKOLENIOWA Firmowe Call Center krok po kroku TELEAKADEMIA to profesjonalne centrum szkoleniowe mające swoją siedzibę w Pomorskim Parku Naukowo-Technologicznym w Gdyni. TELEAKADEMIA realizuje szkolenia

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Prezentacja magazynu 1

Prezentacja magazynu 1 Prezentacja magazynu 1 SPIS TREŚCI 3. Redaktor naczelny 4. Misja czasopisma oraz grupa docelowa 5. Tematyka 6. Główne działy 7. Dystrybucja 8. Wersja cyfrowa magazynu 9. Zalety czytania prasy 10. Korzyści

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu

Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu POŁĄCZ WSZYSTKICH UCZESTNIKÓW PROCESU Jedna platforma IT wszystko pod kontrolą Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu Jedna platforma IT wszystko pod kontrolą Rozwiązania SCM i Portal Świat kręci

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX. Bartosz Marciniak. Actuality Sp. z o.o.

Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX. Bartosz Marciniak. Actuality Sp. z o.o. Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX Bartosz Marciniak Actuality Sp. z o.o. Prezes Zarządu Społeczeństwo informacyjne społeczeństwo, które znalazło zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Warszawa, 6 lutego 2014 www.hypermixer.pl 01 1 2 3 4 Rynkowe wyzwania Poszukiwania

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy nasza misja model biznesowy 5 W, : filary wzrostu know WHAT WHEN WHO WHY WHERE zwinne oprogramowanie, oparte o wybór właściwej technologii, outsourcing specjalistów odpowiednia strategia, wyprzedzanie

Bardziej szczegółowo

Ogólna informacja. O firmie e-direct sp. z o.o. Marcin Marchewicz

Ogólna informacja. O firmie e-direct sp. z o.o. Marcin Marchewicz Ogólna informacja O firmie e-direct sp. z o.o. Marcin Marchewicz Spis treści O nas... 3 Historia firmy... 3 e-direct... 4 Struktura firmy... 4 Nasza oferta... 5 Strategia... 5 Promocja... 5 Kreacja...

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki firmy mail intranet produkty DOKUMENTY handel raporty B2B projekty notatki serwis zadania Dlaczego warto wybrać Pakiet ITCube? Najczęściej wybierany polski CRM Pakiet ITCube jest wykorzystywany przez ponad

Bardziej szczegółowo

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa

Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji. Metodyka projektowo wdrożeniowa Budowa systemu wspomagającego podejmowanie decyzji Metodyka projektowo wdrożeniowa Agenda Systemy wspomagające decyzje Business Intelligence (BI) Rodzaje systemów BI Korzyści z wdrożeń BI Zagrożenia dla

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi Prezentacja rozwiązania Co to jest ECM? ECM (enterprise content management) to strategia świadomego zarządzania

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA FIRMY BATES SUPPORT

PREZENTACJA FIRMY BATES SUPPORT PREZENTACJA FIRMY BATES SUPPORT - zarządzanie sprzedażą -reorganizacja i restrukturyzacja przedsiębiorstw - szkolenia i konsultacje - windykacja należności -ochrona pracodawcy w ramach Kodeksu Pracy Bogdan

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami pracowników

Zarządzanie kompetencjami pracowników Zarządzanie kompetencjami pracowników Kompetencje IT w dobie cyfryzacji i informatyzacji życia gospodarczego Baza wymaganych kompetencji i jej zmiana w czasie Kompetencje a stanowisko pracy Indywidualizacja

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

i wirtualizacja 2010

i wirtualizacja 2010 Konferencja Cloud Computing i wirtualizacja 2010 21 października 2010 r. Warszawa, ul. Twarda 18, Aula Multimedialna Wspólna konferencja Telekomunikacji Polskiej i Computerworld Kontakt: Program merytoryczny:

Bardziej szczegółowo

15-24.10.2013 Kraków Wrocław Poznań Warszawa Gdańsk CLOUD SERVICES & DATA CENTER

15-24.10.2013 Kraków Wrocław Poznań Warszawa Gdańsk CLOUD SERVICES & DATA CENTER 15-24.10.2013 Kraków Wrocław Poznań Warszawa Gdańsk CLOUD SERVICES & DATA CENTER EXEA DATA CENTER bezpieczna lokalizacja projekt budynku Data Center (2009) budowa obiektu (2012-2013) BEZPIECZNE MIEJSCE

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl .firma Dostarczamy profesjonalne usługi oparte o nowoczesne technologie internetowe Na wstępie Wszystko dla naszych Klientów Jesteśmy świadomi, że strona internetowa to niezastąpione źródło informacji,

Bardziej szczegółowo

TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI

TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI TWÓJ MARKETING BEZPOŚREDNI cloud.callcenter Cloud.CallCenter to innowacyjne call center wspierające procesy sprzedaży i umożliwiające monitorowanie pracy telemarketerów. Cloud.CallCenter tym różni się

Bardziej szczegółowo

Mateusz Kurleto NEOTERIC. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012

Mateusz Kurleto NEOTERIC. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 2012 Pierwsze przymiarki do zakresu informatyzacji (rodzaj oprogramowania: pudełkowe, SaaS, Iaas, CC, PaaS. Zalety i wady: dostępność, koszty, narzędzia, ludzie, utrzymanie, bezpieczeństwo, aspekty prawne)

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar

Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Jak wdrożyć CRM w małej i średniej firmie? Dariusz Mazur, Madar Plan wystąpienia Podstawowe definicje System informatyczny dla MSP Pięć kroków udanego wdrożenia Podsumowanie Co to jest CRM Posiadanie takiej

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI REKOMENDACJE DOTYCZĄCE PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI WYTYCZNE DO MODELU DANIEL WOJEWÓDZKI Rekomendacje dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami System adresowany do małych przedsiębiorstw do

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 420 firm

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 420 firm Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: maj 2015 Format: pdf Cena od: 3000 Sprawdź w raporcie Jakie są najpopularniejsze modele

Bardziej szczegółowo

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub

Strona internetowa projektu: www.ipr.fnm.pl. Osoba odpowiedzialna: k.kubisty@fnm.pl lub Narzędzia informatyczne służące do efektywnego zarządzania Centrum Kompetencji Seed i Start-up, procesami decyzyjnymi w nim zachodzącymi oraz budowania bazy pomysłodawców, technologii i ekspertów zewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami

Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami Nowoczesne narzędzia w relacjach z klientami Jak robić to dobrze? Plan prezentacji o o o o o Wprowadzenie Co lubią internauci Kilka ważnych zasad projektowania Różne narzędzia ale taki sam proces Postępujące

Bardziej szczegółowo

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny I. INFORMACJE OGÓLNE Focus Telecom Polska Sp. z o.o. działa w branży ICT od 2008 roku. Firma specjalizuje się w tworzeniu i dostarczaniu innowacyjnych

Bardziej szczegółowo