POLSKI MENEDŻER PROJEKTU INFORMATYCZNEGO. Agnieszka Dziurzańska, Dorota Dżega, Wojciech Olejniczak

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "POLSKI MENEDŻER PROJEKTU INFORMATYCZNEGO. Agnieszka Dziurzańska, Dorota Dżega, Wojciech Olejniczak"

Transkrypt

1 POLSKI MENEDŻER PROJEKTU INFORMATYCZNEGO Agnieszka Dziurzańska, Dorota Dżega, Wojciech Olejniczak Wprowadzenie Efektywna realizacja projektów wymusza uwzględnienie człowieka jako zasobu, który trzeba odpowiednio zaplanować, zorganizować i skontrolować. Zaplanowanie zasobu ludzkiego związane jest ze sporządzeniem zestawu wymagań (cech wymaganych) odwzorowujących potrzeby jakie stawia projekt w stosunku do zasobów ludzkich (cech potrzebnych). Zorganizowanie zasobu ludzkiego to zatrudnienie ludzi, których posiadane cechy (cechy posiadane) będą pokrywały się z cechami wymaganymi. O poziomie zaspokojenia potrzeb projektu tym samym o jego efektywności - decyduje zrównoważenie poziomu dopasowania pomiędzy cechami potrzebnymi, cechami wymaganymi a cechami posiadanymi. Kluczową postacią dla efektywnego wykonania projektu jest menedżer projektu. Pomimo, że wybór menedżera projektu nie jest częścią realizacji projektu, również w jego przypadku zrównoważenie cech jest istotne. Zleceniobiorca, przyjmując do realizacji zlecenie projektowe przekazane przez zleceniodawcę, posiada jedynie ogólne pojęcie o tym jak będzie wyglądał projekt. Do jego uszczegółowienia (oraz wykonania) zleceniobiorca zatrudni menedżera projektu. Wymagania dla menedżera projektu tworzone są przede wszystkim w oparciu o sformułowane zlecenie projektowe, które określa produkt lub

2 efekt końcowy oraz o dziedzinę, w której projekt będzie realizowany. Na tej podstawie zleceniobiorca określa wymagania dla menedżera projektu. Oferty pracy przekazywane kandydatom na menedżera projektu stanowią istotną część wymagań wyodrębnionych przez zleceniobiorcę. Przyjęcie założenia, że oferty pracy zawierają zestaw wymaganych cech istotnych ze względu na cechy potrzebne dla projektu, umożliwia dokonanie analizy wymagań stawianych kandydatom na menedżerów projektów informatycznych oraz menedżerów projektów nie-informatycznych. Jednocześnie umożliwia porównanie tych dwóch grup wymagań i wyciągnięcia wniosków odnośnie podobieństwa cech istotnych dla projektów. W związku z powyższym można postawić tezę: nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Celem zweryfikowania postawionej tezy przeprowadzone zostały badania w zakresie wymagań stawianych dla kandydatów na stanowisko menedżera projektu. Problem badawczy W literaturze przedmiotu mocno podkreśla się, że zasoby ludzkie to jeden z najbardziej istotnych czynników wpływających na powodzenie realizacji projektów w tym projektów informatycznych [Craw97; Meli99; HoLe01; Frac03; Flas06]. W związku z powyższym mówi się o konieczności odpowiedniego doboru ludzi do realizacji projektu [Howa01; TrGO03]. Przy tej okazji zwraca się uwagę na odpowiedni dobór kompetencji oraz coraz częściej zwraca się również uwagę na osobowość [Cu-

3 KI88]. W procesie doboru osób do projektu przewiduje się generalnie dwie kategorie osób zaangażowanych w jego realizację. Pierwsza kategoria to menedżer projektu, druga to podlegli mu uczestnicy grupy realizującej projekt. Podział ten wynika z przebiegu projektu, w którym najpierw wybiera się menedżera projektu, który następnie wyznacza kompetencje osób niezbędnych do realizacji projektu [Kerz01]. O ile literatura jest bardzo skąpa w opisywaniu członków grupy i ich kompetencji, o tyle problem kompetencji menedżera projektu jest bardzo szeroko rozpatrywany. Badaniami nad scharakteryzowaniem kompetencji menedżerów projektu zajmowali się m.in. B. Z. Posner [Posn87], L. H. Crawford [Craw97], A. Howard [Howa01]. Również organizacje, które profesjonalnie zajmują się rozwijaniem metod i narzędzi do zarządzania projektami, dokonują klasyfikacji wymaganych kompetencji menedżera projektu, m.in. PMI [Dunc96], APM [BoK95], Office for Government Commerce (OGC) [Brad02], grupa osób zrzeszonych wokół Manifesto for Agile Software Development [High04]. Badanie Relacjonowane badanie polegało na zgromadzeniu i analizie ofert pracy, w których poszukiwani byli menedżerowie projektów. Oferty gromadzone były w 2007 roku w miesiącach od stycznia do końca kwietnia i pochodziły z polskich portali internetowych zajmujących się pośrednictwem pracy. Ze względu na to, iż do określenia stanowiska menedżera projektów używa się w Polsce trzech różnych określeń, przeszukiwanie baz internetowych odbywało się pod kątem znalezienia ogłoszeń oferują-

4 cych pracę dla project manager a, menedżera projektu i kierownika projektu. Ostateczna próba, którą poddano analizie objęła 50 ofert, w tym 25 ofert dla menedżera projektu informatycznego i 25 ofert menedżera projektu nie-informatycznego. Zachowano równowagę między liczbą ofert pracy dla menedżerów projektów informatycznych oraz projektów nieinformatycznych. Za podstawę porównań przyjęto częstość wystąpienia danej cechy. Do analiz dotyczących wymagań dla menedżerów ogółem przyjęto wystąpienie danej cechy w minimum 5 ofertach na 50 przebadanych. Do analiz rozróżniających menedżera projektu nie-informatycznego oraz menedżera projektu informatycznego przyjęto wystąpienie danej cechy w minimum 5 ofertach na 25 przebadanych. Przy sporządzaniu list rankingowych kierowano się wymaganiami rynku wobec menedżerów projektów. Listy rankingowe sporządzone zostały dla pięciu najistotniejszych wymagań zgłaszanych przez polski rynek. Wyniki i analiza badań Tabela 1 prezentuje zestawienie najczęściej wymaganych cech osobowości, którymi powinien charakteryzować się dobry menedżer projektu. Wśród nich najbardziej znacząca jest samodzielność (40% przypadków), w dalszej kolejności istotne są: umiejętność pracy w zespole, umiejętności komunikacyjne, umiejętność analitycznego myślenia, umiejętności organizacyjne oraz umiejętność kierowanie zespołem, kreatywność i mobilność. Samodzielność jest również najbardziej istotną cechą dla menedżera projektu nie-informatycznego (44% przypadków) czym różni się on od

5 menedżera projektu informatycznego, dla którego najistotniejsza jest umiejętność analitycznego myślenia (40% przypadków). Tabela 1 Zestawienie najczęściej wymaganych cech osobowości menedżera projektu (częstotliwość występowania) Cechy osobowości ogółem menedżer menedżer nie-it it Samodzielność 40,00% 44,00% 36,00% Umiejętność pracy w zespole 30,00% 28,00% 32,00% Umiejętności komunikacyjne 28,00% 28,00% 28,00% Umiejętność analitycznego myślenia 26,00% 12,00% 40,00% Umiejętności organizacyjne 26,00% 32,00% 20,00% Umiejętność zarządzania zespołem 16,00% 12,00% 20,00% Kreatywność 16,00% 20,00% 12,00% Mobilność 16,00% 24,00% 8,00% Odporność na stres 14,00% 16,00% 12,00% Cechy przywódcze 12,00% 4,00% 20,00% Planowanie 12,00% 16,00% 8,00% Umiejętności interpersonalne 12,00% 16,00% 8,00% Umiejętność pracy pod presją czasu 12,00% 20,00% 4,00% Dyspozycyjność 10,00% 12,00% 8,00% Odpowiedzialność 10,00% 16,00% 4,00% Źródło: Opracowanie własne Na podstawie najczęściej wymaganych cech sporządzony został ranking najbardziej istotnych cech dobrego menedżera projektu (Tabela 2) z podziałem na wyodrębnione kategorie menedżerów. Sporządzony ranking ukazuje, iż umiejętność analitycznego myślenia, tak istotna u menedżera projektu informatycznego traci na znaczeniu w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego. Ponadto praca menedżera projektu informatycznego w większym stopniu opiera się na pracy zespołowej, w której preferowany jest menedżer projektu posiadający cechy przywódcze. Interesujące spostrzeżenie nasuwa się przy wskazaniu umiejętność pracy pod presją czasu jako jednej z najistotniejszych cech

6 osobowości, wskazywanych dla menedżera projektu nieinformatycznego. Tabela 2 Lista rankingowa cech osobowości charakteryzujących menedżera projektu Cechy osobowości ogółem menedżer menedżer nie-it it Samodzielność Umiejętność pracy w zespole Umiejętności komunikacyjne Umiejętność analitycznego myślenia 4-1 Umiejętności organizacyjne Umiejętność zarządzania zespołem 5-5 Kreatywność Mobilność Cechy przywódcze Umiejętność pracy pod presją czasu Źródło: Opracowanie własne Ranking cech osobowości menedżera projektu przedstawiony w tabeli 2 może stanowić przesłankę ku stwierdzeniu, iż projekty informatyczne przekraczają harmonogram ze względu na niewłaściwe dobieranie ludzi na menedżera projektu, a w konsekwencji niewłaściwe dobieranie ludzi do zespołów. Odpowiednio dobrany zestaw cech osobowościowych menedżera projektu jest wynikiem charakteru pracy, jaka jest mu powierzona. W toku badań ustalono modelowy zestaw obowiązków menedżera projektu (Tabela 3). Porównanie uwidoczniło zarządzanie projektem (64%) jako podstawowy obowiązek menedżera projektu niezależnie od jego kategorii. Modelowy zakres obowiązków menedżerów projektów rozpatrywanych

7 ogólnie to: zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami i planowanie budżetu oraz planowanie harmonogramu. Tabela 3 Zestawienie zakresu obowiązków menedżera projektu (częstotliwość występowania) Obowiązki ogółem menedżer menedżer nie-it it Zarządzanie projektami 64,00% 56,00% 72,00% Zarządzanie zespołami 28,00% 20,00% 36,00% Współpraca z partnerami 26,00% 20,00% 32,00% Planowanie budżetu 24,00% 28,00% 20,00% Zarządzanie budżetem 24,00% 32,00% 16,00% Planowanie harmonogramu 22,00% 28,00% 16,00% Raportowanie 20,00% 20,00% 20,00% Analiza wymagań klienta 18,00% 12,00% 24,00% Zarządzanie dokumentacją 18,00% 12,00% 24,00% Zarządzenie harmonogramem 18,00% 20,00% 16,00% Wdrożenie systemu 16,00% 4,00% 28,00% Współpraca z innymi działami 16,00% 16,00% 16,00% Zarządzanie ryzykiem 14,00% 12,00% 16,00% Negocjacje z klientami 12,00% 12,00% 12,00% Kontrola jakości 10,00% 12,00% 8,00% Planowanie pracy zespołów 10,00% 12,00% 8,00% Realizacja wszystkich etapów projektu 10,00% 16,00% 4,00% Źródło: Opracowanie własne Zawężenie obszaru obserwacji do cech menedżera projektu nieinformatycznego wskazuje nieco odmienny zakres obowiązków, mianowicie: planowanie budżetu, zarządzanie budżetem i planowanie harmonogramu, zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami, raportowanie i zarządzanie dokumentacją oraz współpraca z innymi działami, planowanie pracy zespołów i negocjacje z wykonawcami. Natomiast, modelowy zakres obowiązków menedżerów projektów informatycznych to: zarządzanie projektami, zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami,

8 wdrożenie systemu oraz analiza wymagań klienta i zarządzenie harmonogramem. Na podstawie najczęściej wymaganych obowiązków sporządzony został ranking najbardziej istotnych obowiązków dobrego menedżera projektu (Tabela 4) z podziałem na wyodrębnione kategorie menedżerów. Tabela 4 Lista rankingowa zakresu obowiązków menedżerów projektów Obowiązki ogółem menedżer menedżer nie-it it Zarządzanie projektami Zarządzanie zespołami Współpraca z partnerami Zarządzanie budżetem Planowanie budżetu Planowanie harmonogramu Raportowanie Analiza wymagań klienta Zarządzenie harmonogramem Zarządzanie dokumentacją Wdrożenie systemu Źródło: Opracowanie własne Na podstawie powyższego rankingu nasuwa się spostrzeżenie, iż menedżer projektu informatycznego nie jest obciążony obowiązkami związanymi z przygotowywaniem oraz utrzymywaniem dokumentacji. W zamian położony jest większy nacisk na kontakty ze wszystkimi uczestnikami projektu co przejawia się w wymaganiach zarządzanie zespołem, współpraca z partnerami oraz analiza wymagań klientami. Istotne spostrzeżenie to wyraźne wyłonienie jako obowiązku menedżera projektu wdrożenia produktu. W przypadku menedżera projektu informatycznego obowiązek ten znajduje się w rankingu pięciu najważniejszych obowiązków, natomiast dla innych menedżerów obowiązek ten zostaje przesunięty na dalszy plan.

9 Badaniu poddano również wymagania kierowane do menedżerów projektu, wśród nich doświadczenie kandydata na menedżera projektu, wykształcenie, znajomość języków obcych oraz zakres wiedzy, z uwzględnieniem wiedzy dziedzinowej oraz wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Tabela 5 prezentuje zestawienie wymagań kierowanych do menedżera projektu. Tabela 5 Zestawienie wymagań wobec menedżerów projektów (częstotliwość występowania) menedżer nie- Wymagania ogółem menedżer it it Wymagane doświadczenie, w tym: 86,00% 80,00% 92,00% doświadczenie zawodowe 28,00% 56,00% 40,00% doświadczenie na podobnym stanowisku 24,00% 48,00% 72,00% Wykształcenie, w tym: 88,00% 92,00% 84,00% wykształcenie wyższe 48,00% 32,00% 64,00% wykształcenie wyższe techniczne 42,00% 60,00% 24,00% Języki, w tym: 0,00% 92,00% 92,00% angielski 76,00% 72,00% 80,00% niemiecki 10,00% 8,00% 12,00% francuski 4,00% 8,00% 0,00% japoński 2,00% 4,00% 0,00% Wiedza z zakresu zarządzania projektami 60,00% 52,00% 68,00% Wiedza dziedzinowa 36,00% 56,00% 16,00% Wiedza z zakresu informatyki 34,00% 8,00% 60,00% Źródło: Opracowanie własne Wymagane doświadczenie rozpatrywane było w dwóch aspektach: doświadczenie zawodowe oraz doświadczenie na podobnym stanowisku. W ogólnej liczbie przypadków doświadczenie było wymagane w 86%. Wnikliwsza analiza pozwoliła na zaobserwowanie, iż w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego większe znaczenie odgrywa doświadczenie zawodowe (56% przypadków) w porównaniu z doświadczeniem na podobnym stanowisku (48% przypadków). Natomiast, w przypadku mene-

10 dżera projektu informatycznego zdecydowanie wymagano doświadczenia na podobnym stanowisku (72% przypadków). Doświadczenie zawodowe miało mniejsze znaczenie (40% przypadków). Dokonując analizy wymagań pod kątem wykształcenia zaobserwowano, iż w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego w 60% przypadków poszukiwane są osoby posiadające wykształcenie wyższe techniczne, natomiast w przypadku menedżera projektu informatycznego w 64% przypadków poszukiwane są osoby posiadające wykształcenie wyższe, bez konieczności legitymowania się wykształceniem wyższym technicznym. Dobry menedżer projektu powinien wykazać się znajomością języków obcych. Badania wykazały, iż najpopularniejszym językiem projektowym jest język angielski (76% przypadków). Od menedżera projektów nieinformatycznych w większości przypadków wymagano znajomości języka angielskiego na poziomie dobrym. Natomiast od menedżerów projektów informatycznych w większości przypadków wymagano bardzo dobrej znajomości języka angielskiego. Sytuacja niniejsza potwierdza specyfikę projektów informatycznych, którym rozwój technologii teleinformatycznych pozwolił na przekraczanie granic krajów, w których są realizowane. Analiza zakresu wiedzy, jakim powinien dysponować dobry menedżer projektu pozwoliła na wysunięcie wniosku, że wiedza z zakresu zarządzania projektami jest niemalże tak samo istotna jak wiedza dziedzinowa. W przypadku menedżera projektu nie-informatycznego zaobserwowano nieznaczne ustąpienie miejsca wiedzy z zakresu zarządzania projektami (52% przypadków) na korzyść wiedzy dziedzinowej (56% przypadków).

11 Natomiast, w przypadku menedżera projektu informatycznego na pierwszy plan wysuwa się wiedza z zakresu zarządzania projektami (68% przypadków), zostawiając nieznacznie za sobą wiedzę dziedzinową z zakresu informatyki (w 60% przypadków). Powyższe zestawienie wskazuje, iż nie ma podstaw do twierdzenia, że wiedza dziedzinowa jest ważniejsza niż wiedza z zakresu zarządzania projektami. Dobry menedżer projektów zarówno informatycznych jak nie-informatycznych, powinien posiadać zachowaną równowagę pomiędzy wykształceniem specjalistycznym oraz wiedzą z zakresu zarządzania projektami. Wnioski W referacie opisano wyniki badania dotyczącego zakresu wymagań stawianych dla kandydatów na stanowisko menedżera projektu. Celem analizy uzyskanych wyników było zweryfikowanie tezy: nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Analiza cech osobowości wskazuje, że podobne cechy wymagane są na stanowisku menedżera projektu informatycznego i menedżera projektu nie-informatycznego. W obydwu przypadkach istotne miejsce zajmuje samodzielność oraz umiejętność pracy w zespole. Z tą jednak różnicą, że w przypadku menedżera projektu informatycznego podkreślana jest głównie umiejętność analitycznego myślenia. Niemniej jednak istnieje zgodność co do wymaganych cech osobowości. Biorą pod uwagę fakt, że zarządzanie harmonogramem i zarządzanie budżetem to elementy zarządzania projektami, można przyjąć, że istnieje

12 bardzo duża zgodność pomiędzy menedżerem projektu informatycznego i menedżerem projektu nie-informatycznego odnośnie zakresu wymaganych obowiązków. Analiza wykazała, że w obydwu przypadkach bardzo ważne jest doświadczenie i podobnie istotna jest znajomość języków obcych szczególnie pożądana języka angielskiego. Również wymagane wykształcenie odgrywa dużą rolę w poszukiwaniu menedżerów projektu i w obu przypadkach jest to wykształcenie wyższe. Nieznaczne różnice wykazała analiza dotycząca wiedzy wymaganej od menedżera projektu. W przypadku menedżera projektu informatycznego ważniejsza jest wiedza odnośnie zarządzania projektami a w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego ważniejsza jest wiedza dziedzinowa. Jednak różnice te są na tyle małe, że generalnie można stwierdzić, że dla menedżera projektu (niezależnie od jego kategorii) istotne jest zrównoważenie posiadanej wiedzy na temat zarządzania projektem oraz wiedzy istotnej ze względu na dziedzinę realizowanego projektu. Powyższa analiza pozwala na pozytywne zweryfikowanie hipotezy i stwierdzenie, że nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Różnice jakie pojawiają się w tym względzie dotyczą jedynie rodzaju wiedzy dziedzinowej wykorzystywanej przy realizacji projektu, a wynikającej z charakteru końcowego produktu projektu.

13 Literatura [BoK95] Body of Knowledge. High Wycombe, Association of Project Managers 1995 [Brad02] Bradley K., Understanding PRINCE2, Spoce Group, 2002 [Craw97] Crawford L. H., A global approach to project management competence. In: Proceedings of the 1997 AIPM National Conference, Gold Coast, Brisbane: AIPM 1997, str [CuKI88] Curtis B., Krasner H., Iscoe N.: A Field Study of the Software Design Process for Large Systems. Comm. ACM, vol. 31, no. 11/1988 [Dunc96] W. R. Duncan, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996 [Flas06] Flasiński M., Zarządzanie projektami informatycznymi. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 [Frac03] Frączkowski K., Zarządzanie projektem informatycznym. Projekty w środowisku wirtualnym. Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003 [High04] Highsmith J., Agile Project Management: Creating Innovative Products, Addison Wesley 2004 [HoLe01] Hoffman H., Lehner F., Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects. IEEE Software, vol. 18, Issue 4, 2001

14 [Howa01] Howard A., On site: Software engineering project management, Communications of the ACM, Volume 44, Issue 5 (May 2001), New York 2001, str [Kerz01] Kerzner H., Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons New York, 2001 [Meli99] Meli R., Risks, requirements and estimation of a software project. Proceedings of the 10th European Software Control and Metrics Conference. United Kingdom, Herstmonceux Castle 1999 [Posn87] Posner B. Z., What it takes to be a good project manager, Project Management Journal (March) 1987, str [TrGO03] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 Informacje o autorach dr hab. prof. PS Wojciech Olejniczak mgr Agnieszka Dziurzańska mgr Dorota Dżega Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Informatyki Politechnika Szczecińska ul. Żołnierska Szczecin Polska Numer telefonu (fax) +48/091/

SYSTEM TWORZENIA I KONTROLI ZESPOŁÓW W PROJEKTACH

SYSTEM TWORZENIA I KONTROLI ZESPOŁÓW W PROJEKTACH SYSTEM TWORZENIA I KONTROLI ZESPOŁÓW W PROJEKTACH Celem systemu tworzenia i kontroli zespołów jest wsparcie decydenta w podejmowaniu decyzji przy tworzeniu zespołów, ze szczególnym uwzględnieniem fazy

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management Katedra Strategii i Metod Zarządzania, UE we Wrocławiu Wrocław 2011 Prowadzący informacje, kontakt, sylwetka Katedra Strategii i Metod Zarządzania

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

OFERTA 1. Dla koncernu naftowego poszukujemy osoby na stanowisko: Menadżer ds. Geologii/Rolnictwa/Geodezji Miejsce pracy: cała Polska.

OFERTA 1. Dla koncernu naftowego poszukujemy osoby na stanowisko: Menadżer ds. Geologii/Rolnictwa/Geodezji Miejsce pracy: cała Polska. OFERTA 1 Dla koncernu naftowego poszukujemy osoby na stanowisko: Menadżer ds. Geologii/Rolnictwa/Geodezji Miejsce pracy: cała Polska Obowiązki: nadzorowanie pracy geologów i geofizyków, realizowanie programu

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł em w Project Management Opis O powodzeniu w realizacji danego projektu decyduj ą jego uczestnicy, a kluczow ą rol ę peł ni tu kierownik projektu. To on jest odpowiedzialny

Bardziej szczegółowo

Carrywater Group S.A./Orange 06.2009 05.2010 Project Manager/Delivery Manager w Departamencie Kluczowych Projektów i Wdrożeń TP

Carrywater Group S.A./Orange 06.2009 05.2010 Project Manager/Delivery Manager w Departamencie Kluczowych Projektów i Wdrożeń TP Program Manager, Project Manager Kluczowe kwalifikacje i obszary kompetencji Pełnienie roli Kierownika Projektu w projektach typu software development Wiedza i doświadczenie w obszarze programowania, architektury

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STAŻU. Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O. Miejsce odbywania stażu IBM, ul. Muchoborska 8, 54-424 Wrocław, Poland

PROGRAM STAŻU. Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O. Miejsce odbywania stażu IBM, ul. Muchoborska 8, 54-424 Wrocław, Poland PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O Miejsce odbywania stażu IBM, ul. Muchoborska 8, 54-424 Wrocław, Poland Stanowisko, obszar działania Młodszy Koordynator w Departamencie Zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O

PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż IBM GSDC SP.Z.O.O Miejsce odbywania stażu IBM, ul. Muchoborska 8, 54-424 Wrocław, Poland Stanowisko, obszar działania Młodszy Koordynator Zarządzania Bazą

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW Rynek pracy powinien być polem porozumienia pomiędzy

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STAŻU. Nazwy stanowisk lub nazwy działów oferowanych studentom/absolwentom wraz z liczbą oferowanych miejsc stażowych

PROGRAM STAŻU. Nazwy stanowisk lub nazwy działów oferowanych studentom/absolwentom wraz z liczbą oferowanych miejsc stażowych PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż HP Global Business Center Sp. z o.o. Ul. Świdnicka 40 50-024 Wrocław Polska NIP 101-00 - 00-781 REGON 933 04 85 04 Miejsce odbywania stażu Grunwaldzki Center

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Curriculum Vitae DANE PERSONALNE WYKSZTAŁCENIE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

Curriculum Vitae DANE PERSONALNE WYKSZTAŁCENIE DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Curriculum Vitae DANE PERSONALNE IMIĘ: Tomasz NAZWISKO: Kostrzewa DATA URODZENIA: 7 marca 1988r. ADRES ZAMIESZKANIA: Ul. Zieleniecka 13/415 05-091 Ząbki NARODOWOŚĆ: Polska TELEFON KONTAKTOWY: 509 114 410

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

Podejście zwinne do zarządzania projektami

Podejście zwinne do zarządzania projektami Podejście zwinne do zarządzania projektami na przykładach projektów wytwarzania oprogramowania Wojciech Czujowski, Łukasz Sienkiewicz Tieto Poland Agenda CZĘŚĆ I-sza: Kilka słów o Tieto SCRUM w organizacji

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Alpharec Sp. z o.o. to przede wszystkim: rekrutacja i selekcja poszukiwania bezpośrednie menedżerów assessment & development centre

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015 HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2015 FINANSE I CONTROLLING Analiza finansowa - jak podejmować właściwe decyzje finansowe Controlling dla zaawansowanych warsztaty Finanse dla niefinansistów - jak zrozumieć

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Metodyki zwinne wytwarzania oprogramowania

Metodyki zwinne wytwarzania oprogramowania Metodyki zwinne wytwarzania oprogramowania Wykład 1 Marcin Młotkowski 7 października 2014 Plan wykładu Sprawy organizacyjne Organizacja pracowni 1 Sprawy organizacyjne Organizacja pracowni 2 3 Marcin Młotkowski

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Akademia Project Managera

Akademia Project Managera Profil uczestnika - kierownicy projektów, - liderzy wdrażania zmian, - grupy KAIZEN, - członkowie zespołów projektowych, - kierownictwo wyższego szczebla, Akademia Project Managera - szefowie biur projektów

Bardziej szczegółowo

ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU ORAZ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU ORAZ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI mgr Jolanta KLIMIUK Dział Obsługi Badań CNBOP ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU ORAZ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Streszczenie W materiale opisano rolę i funkcje oraz kompetencje jakimi powinien

Bardziej szczegółowo

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Marek Bieniasz Sławomir Umpirowicz Piotr Miszewski Kraków, 10 13 września 2012 Plan prezentacji Informacje

Bardziej szczegółowo

Karta stanowiska PERSONEL I ZARZ DZANIE 2010-07-01. Aneta Kopera

Karta stanowiska PERSONEL I ZARZ DZANIE 2010-07-01. Aneta Kopera Aneta Kopera Autorka jest menedżerem Zespołu Zarządzania Talentami w HRM partners, firmie doradczej specjalizującej się w doradztwie organizacyjnym i płacowym, zarządzaniu talentami i zmianą, KONTAKT:

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Szkolenie przygotowujące do certyfikacji PMP (PMP Prep)* Zarządzanie Projektami zgodnie ze standardami PMI Zawartość oferty: I. WSTĘP II. EFEKTY SZKOLENIA III. METODY KSZTAŁCENIA IV. TRENERZY V. PROGRAM

Bardziej szczegółowo

Rozwijaj się w gronie profesjonalistów Capgemini

Rozwijaj się w gronie profesjonalistów Capgemini Rozwijaj się w gronie profesjonalistów Capgemini Grupa Capgemini - kim jesteśmy? Globalnie obsługujemy 14 z 15 największych na świecie producentów samochodów Dokonaliśmy 40 przejęć w ciągu 40 lat 120 000

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 21 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 i 3/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy

I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE. Nie dotyczy. podstawowy i kierunkowy 1.1.1 Statystyka opisowa I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE STATYSTYKA OPISOWA Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P6 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie Wielkopolskim

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie badawczym Moduł III

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie badawczym Moduł III Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie badawczym Moduł III dr Monika Wojtkiewicz Uniwersytet Szczeciński 1 Zarządzanie zespołem projektowym; wykład + ćwiczenia (45) Przywództwo. Style zarządzania Konflikty

Bardziej szczegółowo

DRUGI MAZOWIECKI URZĄD SKARBOWY W WARSZAWIE Naczelnik poszukuje kandydatów na stanowisko Referent w Dziale Obsługi Kancelaryjnej i Wprowadzania

DRUGI MAZOWIECKI URZĄD SKARBOWY W WARSZAWIE Naczelnik poszukuje kandydatów na stanowisko Referent w Dziale Obsługi Kancelaryjnej i Wprowadzania DRUGI MAZOWIECKI URZĄD SKARBOWY W WARSZAWIE Referent w Dziale Obsługi Kancelaryjnej i Wprowadzania Danych Zakres czynności wykonywanych na stanowisku pracy: 1. Wstępna analiza deklaracji lub zeznania,

Bardziej szczegółowo

OPIS STANOWISKA PRACY

OPIS STANOWISKA PRACY OPIS STANOWISKA PRACY Inkubator CouveusePL NAZWA STANOWISKA: KIEROWNIK INKUBATORA [KI] PODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWA: Stanowisko podlega: Stanowisku podlegają: Trenerzy/Doradcy [T/D], Specjalista ds. administracyjnych

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STAŻU. Nazwy stanowisk lub nazwy działów oferowanych studentom/absolwentom wraz z liczbą oferowanych miejsc stażowych

PROGRAM STAŻU. Nazwy stanowisk lub nazwy działów oferowanych studentom/absolwentom wraz z liczbą oferowanych miejsc stażowych PROGRAM STAŻU Nazwa podmiotu oferującego staż Global E-business Center Sp. z o.o Miejsce odbywania stażu Grunwaldzki Center Pl. Grunwaldzki 23 50-365 Wrocław, Polska Nazwy stanowisk lub nazwy działów oferowanych

Bardziej szczegółowo

elplc Sp. z o.o. ul. Warsztatowa 5, 33-100 Tarnów tel./fax: +48 14 623 04 19 sekretariat@elplc.pl www.elplc.pl

elplc Sp. z o.o. ul. Warsztatowa 5, 33-100 Tarnów tel./fax: +48 14 623 04 19 sekretariat@elplc.pl www.elplc.pl OFERTA STAŻU / PRAKTYKI - Programista C# / Visual Studio 2010 / Visual Studio 2013 Osoba na tym stanowisku będzie tworzyć aplikacje w środowisku MS Visual Studio 2010/2013 (C#). 1. Wykształcenie wyższe

Bardziej szczegółowo

Wyniki z Badania Pracodawców ITP 2013

Wyniki z Badania Pracodawców ITP 2013 22 października 2013 r. odbyła się IX edycja Inżynierskich Targów Pracy na Politechnice Krakowskiej. Odwiedziło nas w tym dniu 35 wystawców (w tym 26 firm z całej Polski) oraz ponad 1000 studentów i absolwentów.

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKANT DO DZIAŁU LOGISTYKI

PRAKTYKANT DO DZIAŁU LOGISTYKI PRAKTYKANT DO DZIAŁU LOGISTYKI tworzenie harmonogramów produkcyjnych w oparciu o zamówienia z uwzględnieniem optymalnego wykorzystania zasobów monitorowanie realizacji planów produkcyjnych / kontrola poprawności

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

PARLAMENT EUROPEJSKI

PARLAMENT EUROPEJSKI 9.12.2011 PL Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej C 359 A/1 V (Ogłoszenia) POSTĘPOWANIA ADMINISTRACYJNE PARLAMENT EUROPEJSKI ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT Pracownicy kontraktowi (grupy funkcyjne III i

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

1.1. Profile dziesięciu najczęściej poszukiwanych pracowników w województwie podlaskim 1.1.1. Profil przedstawiciela handlowego

1.1. Profile dziesięciu najczęściej poszukiwanych pracowników w województwie podlaskim 1.1.1. Profil przedstawiciela handlowego 1.1. Profile dziesięciu najczęściej poszukiwanych pracowników w województwie podlaskim 1.1.1. Profil przedstawiciela handlowego Przedstawiciel handlowy był najczęściej poszukiwanym w analizowanym okresie

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte

Warsztaty. Oferta. First Time Manager Szkolenie Otwarte Warsztaty Oferta First Time Manager Szkolenie Otwarte Warszawa, wrzesień 2014 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić ofertę rozwoju kompetencji nowo (lub niedawno) mianowanych menedżerów. Program

Bardziej szczegółowo

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r.

Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. Komunikat nr 115 z dnia 12.11.2012 r. w sprawie wprowadzenia zmian w wymaganiach akredytacyjnych dla jednostek certyfikujących systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji wynikających z opublikowania

Bardziej szczegółowo

SPECJALNOŚĆ KIERUNKOWA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DLA STUDIÓW DRUGIEGO STOPNIA KIERUNKU ZARZĄDZANIE W SGH

SPECJALNOŚĆ KIERUNKOWA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DLA STUDIÓW DRUGIEGO STOPNIA KIERUNKU ZARZĄDZANIE W SGH SPECJALNOŚĆ KIERUNKOWA ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DLA STUDIÓW DRUGIEGO STOPNIA KIERUNKU ZARZĄDZANIE W SGH Program specjalności Kierunek: Zarządzanie Specjalność: Zarządzanie projektami Opiekun specjalności:

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case Wprowadzenie Czy wiesz: jak często po wdrożeniu oprogramowania okazuje się, że nie spełnia ono wielu wymagań? jak często decyzja o wdrożeniu systemu informatycznego

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 10 marca 2014 r. Poz. 85. DECYZJA Nr 75/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 7 marca 2014 r.

Warszawa, dnia 10 marca 2014 r. Poz. 85. DECYZJA Nr 75/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 7 marca 2014 r. Warszawa, dnia 10 marca 2014 r. Poz. 85 Departament Kadr DECYZJA Nr 75/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 7 marca 2014 r. w sprawie oceny sytuacji kadrowej w resorcie obrony narodowej Na podstawie 1

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami WSB Bydgoszcz - Studia podyplomowe Opis kierunku Zarządzanie projektami - Studia w WSB w Bydgoszczy Zarządzanie projektami przestaje być domeną dużych korporacji. Również coraz wię

Bardziej szczegółowo

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI MY NIE SZUKAMY. MY ZNAJDUJEMY! SPECJALISTÓW W (7) BRANŻACH STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI 1 I. PREZENTACJA FIRMY Doradztwo Personalne Pośrednictwo Pracy

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Przyswojenie przez studentów podstawowych pojęć z C2. Przekazanie studentom wiedzy i zasad, dotyczących podstawowych

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Seweryn SPAŁEK Streszczenie: Zarządzanie projektami staje się coraz bardziej powszechne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe Zarządzanie Projektami, Programami i Portfelami Przedsięwzięć 1 Absolwent studiów podyplomowych - Zarządzanie Projektami, Programami i Portfelami

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII (NA PRZYKŁADZIE OPERATORÓW TELEFONII STACJONARNEJ)

ELEMENTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII (NA PRZYKŁADZIE OPERATORÓW TELEFONII STACJONARNEJ) ELEMENTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII (NA PRZYKŁADZIE OPERATORÓW TELEFONII STACJONARNEJ) Remigiusz Kozłowski Zarządzanie projektami we współczesnej gospodarce

Bardziej szczegółowo

STRUKTURA STANOWISKOWA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W SZCZECINIE ( wymagania)

STRUKTURA STANOWISKOWA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W SZCZECINIE ( wymagania) STRUKTURA STANOWISKOWA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W SZCZECINIE ( wymagania) Załącznik Nr 1 do Regulaminu Wynagradzania Lp. Stanowisko Wykształcenie Doświadczenie zawodowe 1. Dyrektor 3 lata lub 5 lat w innych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami WSB Toruń - Studia podyplomowe Opis kierunku Studia podyplomowe Zarządzanie projektami w WS w Toruniu Zarządzanie projektami przestaje być domeną dużych korporacji. Również coraz

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 09.11.2012 r. OFERTA PRACY

Warszawa, 09.11.2012 r. OFERTA PRACY Stanowisko - Administrator Nieruchomości: - wykształcenie średnie - doświadczenie w branży zarządzania nieruchomościami nie mniejsze niż pół roku - wiedza teoretyczna i praktyczna z zakresu zarządzania

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Profesjonalne CV oto podstawy dobrego życiorysu

Profesjonalne CV oto podstawy dobrego życiorysu Profesjonalne CV oto podstawy dobrego życiorysu Czy zastanawiałeś się nad tym, jak powinno wyglądać profesjonalne CV? Przeczytałeś masę poradników dostępnych w internecie i nadal nie wiesz, jak zabrać

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Wyniki z ankiety pracodawców

Wyniki z ankiety pracodawców Wyniki z ankiety pracodawców Rodzaj Termin badania Liczba respondentów Wyniki wspólne 2013-12-11-2014-01-31 27 Opracował: Małgorzata Nazarkiewicz Data opracowania: 2014-07-07 Pytanie dotyczące oceny: Odpowiedź

Bardziej szczegółowo

Uchwała Zarządu Stowarzyszenia Rozwoju Wsi Świętokrzyskiej nr 14/2015 z dn.. w sprawie przyjęcia opisu stanowisk pracy

Uchwała Zarządu Stowarzyszenia Rozwoju Wsi Świętokrzyskiej nr 14/2015 z dn.. w sprawie przyjęcia opisu stanowisk pracy Uchwała Zarządu Stowarzyszenia Rozwoju Wsi Świętokrzyskiej nr 14/2015 z dn.. w sprawie przyjęcia opisu stanowisk pracy Na podstawie 23 ust. 2 lit. j, k, l, Statutu Stowarzyszenia Rozwoju Wsi Świętokrzyskiej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Forma zatrudnienia: umowa zlecenie- 30 godzin miesięcznie (obejmujący okres realizacji projektu tj. okres w miesiącach IX XII 2013 r.

Forma zatrudnienia: umowa zlecenie- 30 godzin miesięcznie (obejmujący okres realizacji projektu tj. okres w miesiącach IX XII 2013 r. Centrum Profilaktyki i Terapii Uzależnień w Malborku ul. Nowowiejskiego 48, 82-200 Malbork, woj. Pomorskie ogłasza nabór na stanowisko: Koordynatora Projektu pn. Alternatywa dla przemocy można żyć inaczej-

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

STOWARZYSZENIE CZŁOWIEK I PRZYRODA

STOWARZYSZENIE CZŁOWIEK I PRZYRODA STOWARZYSZENIE CZŁOWIEK I PRZYRODA Krzywe 62B, 16-402 Suwałki tel./fax: 87 569 10 28 www.czlowiekiprzyroda.eu e-mail: stowcip@gmail.com Krzywe, 11 maja 2014 Stowarzyszenie Człowiek i Przyroda ogłasza konkurs

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI STATUS STUDIUM: LOGO MC & PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE & PMI KIEROWNIK STUDIUM: dr inż. Waldemar ŁABUDA Cel studium Celem jest przygotowanie słuchaczy poprzez przekaz nowoczesnej

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Zarządzanie Projektem Project management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Poziom studiów: studia II stopnia Rodzaj zajęć: Wyk. Ćwicz. Lab. Sem.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Technik Elektronik. goskkaa86@tlen.pl. Miejsce pracy: Kwidzyn. rekrutacja_kwidzyn@jabil.com

Technik Elektronik. goskkaa86@tlen.pl. Miejsce pracy: Kwidzyn. rekrutacja_kwidzyn@jabil.com goskkaa86@tlen.pl Jabil jest jednym z największych światowych producentów elektroniki na zlecenie. Działamy w branżach: Technik Elektronik Jaki będzie zakres Twoich obowiązków: Obsługa i naprawa urządzeń

Bardziej szczegółowo

KARTA KURSU. Seminarium dziedzinowe 2: Badanie mediów społecznościowych i marketingu internetowego

KARTA KURSU. Seminarium dziedzinowe 2: Badanie mediów społecznościowych i marketingu internetowego KARTA KURSU Nazwa Nazwa w j. ang. Seminarium dziedzinowe 2: Badanie mediów społecznościowych i marketingu internetowego Discipline seminar 2: Social media and internet marketing research Kod Punktacja

Bardziej szczegółowo

Bilans Kapitału Ludzkiego Kompetencje przyszłości: czy uczelnie mogą (i powinny) kształcid na potrzeby rynku pracy?

Bilans Kapitału Ludzkiego Kompetencje przyszłości: czy uczelnie mogą (i powinny) kształcid na potrzeby rynku pracy? 2014 Bilans Kapitału Ludzkiego Kompetencje przyszłości: czy uczelnie mogą (i powinny) kształcid na potrzeby rynku pracy? Prof. Jarosław Górniak Dr Grzegorz Żmuda Dr Piotr Prokopowicz Warszawa 26 maja 2014r.

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających sprzedażą w handlu detalicznym oraz Handlowców zajmujących się sprzedażą bezpośrednią

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ Studia I stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ Profil Absolwenta SALES MANAGER kierownik/dyrektor sprzedaży opracowywanie strategii sprzedażowych kierowanie

Bardziej szczegółowo

Liczba etatów: 1 etat. Miejsce pracy: Wrocław

Liczba etatów: 1 etat. Miejsce pracy: Wrocław Centrum Projektów Europejskich poszukuje kandydatów/kandydatek na stanowisko Kierownika Wspólnego Sekretariatu Współpracy Transgranicznej Polska-Saksonia 2014-2020 z siedzibą we Wrocławiu Nr ref CPE-PL-SN-5/2014

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY?

RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY? RAPORT KOGO POSZUKUJĄ PRACODAWCY? II PÓŁROCZE 2012 2 ANALIZA OFERT PRACY OPUBLIKOWAWANYCH W SERWISIE MONSTERPOLSKA.PL W II PÓŁROCZU 2012 MONSTERPOLSKA.PL Firma Monster Worldwide Polska Sp. z o.o. (dawniej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 1.1.1 Zarządzanie projektami I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P10 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie

Bardziej szczegółowo