POLSKI MENEDŻER PROJEKTU INFORMATYCZNEGO. Agnieszka Dziurzańska, Dorota Dżega, Wojciech Olejniczak

Transkrypt

1 POLSKI MENEDŻER PROJEKTU INFORMATYCZNEGO Agnieszka Dziurzańska, Dorota Dżega, Wojciech Olejniczak Wprowadzenie Efektywna realizacja projektów wymusza uwzględnienie człowieka jako zasobu, który trzeba odpowiednio zaplanować, zorganizować i skontrolować. Zaplanowanie zasobu ludzkiego związane jest ze sporządzeniem zestawu wymagań (cech wymaganych) odwzorowujących potrzeby jakie stawia projekt w stosunku do zasobów ludzkich (cech potrzebnych). Zorganizowanie zasobu ludzkiego to zatrudnienie ludzi, których posiadane cechy (cechy posiadane) będą pokrywały się z cechami wymaganymi. O poziomie zaspokojenia potrzeb projektu tym samym o jego efektywności - decyduje zrównoważenie poziomu dopasowania pomiędzy cechami potrzebnymi, cechami wymaganymi a cechami posiadanymi. Kluczową postacią dla efektywnego wykonania projektu jest menedżer projektu. Pomimo, że wybór menedżera projektu nie jest częścią realizacji projektu, również w jego przypadku zrównoważenie cech jest istotne. Zleceniobiorca, przyjmując do realizacji zlecenie projektowe przekazane przez zleceniodawcę, posiada jedynie ogólne pojęcie o tym jak będzie wyglądał projekt. Do jego uszczegółowienia (oraz wykonania) zleceniobiorca zatrudni menedżera projektu. Wymagania dla menedżera projektu tworzone są przede wszystkim w oparciu o sformułowane zlecenie projektowe, które określa produkt lub

2 efekt końcowy oraz o dziedzinę, w której projekt będzie realizowany. Na tej podstawie zleceniobiorca określa wymagania dla menedżera projektu. Oferty pracy przekazywane kandydatom na menedżera projektu stanowią istotną część wymagań wyodrębnionych przez zleceniobiorcę. Przyjęcie założenia, że oferty pracy zawierają zestaw wymaganych cech istotnych ze względu na cechy potrzebne dla projektu, umożliwia dokonanie analizy wymagań stawianych kandydatom na menedżerów projektów informatycznych oraz menedżerów projektów nie-informatycznych. Jednocześnie umożliwia porównanie tych dwóch grup wymagań i wyciągnięcia wniosków odnośnie podobieństwa cech istotnych dla projektów. W związku z powyższym można postawić tezę: nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Celem zweryfikowania postawionej tezy przeprowadzone zostały badania w zakresie wymagań stawianych dla kandydatów na stanowisko menedżera projektu. Problem badawczy W literaturze przedmiotu mocno podkreśla się, że zasoby ludzkie to jeden z najbardziej istotnych czynników wpływających na powodzenie realizacji projektów w tym projektów informatycznych [Craw97; Meli99; HoLe01; Frac03; Flas06]. W związku z powyższym mówi się o konieczności odpowiedniego doboru ludzi do realizacji projektu [Howa01; TrGO03]. Przy tej okazji zwraca się uwagę na odpowiedni dobór kompetencji oraz coraz częściej zwraca się również uwagę na osobowość [Cu-

3 KI88]. W procesie doboru osób do projektu przewiduje się generalnie dwie kategorie osób zaangażowanych w jego realizację. Pierwsza kategoria to menedżer projektu, druga to podlegli mu uczestnicy grupy realizującej projekt. Podział ten wynika z przebiegu projektu, w którym najpierw wybiera się menedżera projektu, który następnie wyznacza kompetencje osób niezbędnych do realizacji projektu [Kerz01]. O ile literatura jest bardzo skąpa w opisywaniu członków grupy i ich kompetencji, o tyle problem kompetencji menedżera projektu jest bardzo szeroko rozpatrywany. Badaniami nad scharakteryzowaniem kompetencji menedżerów projektu zajmowali się m.in. B. Z. Posner [Posn87], L. H. Crawford [Craw97], A. Howard [Howa01]. Również organizacje, które profesjonalnie zajmują się rozwijaniem metod i narzędzi do zarządzania projektami, dokonują klasyfikacji wymaganych kompetencji menedżera projektu, m.in. PMI [Dunc96], APM [BoK95], Office for Government Commerce (OGC) [Brad02], grupa osób zrzeszonych wokół Manifesto for Agile Software Development [High04]. Badanie Relacjonowane badanie polegało na zgromadzeniu i analizie ofert pracy, w których poszukiwani byli menedżerowie projektów. Oferty gromadzone były w 2007 roku w miesiącach od stycznia do końca kwietnia i pochodziły z polskich portali internetowych zajmujących się pośrednictwem pracy. Ze względu na to, iż do określenia stanowiska menedżera projektów używa się w Polsce trzech różnych określeń, przeszukiwanie baz internetowych odbywało się pod kątem znalezienia ogłoszeń oferują-

4 cych pracę dla project manager a, menedżera projektu i kierownika projektu. Ostateczna próba, którą poddano analizie objęła 50 ofert, w tym 25 ofert dla menedżera projektu informatycznego i 25 ofert menedżera projektu nie-informatycznego. Zachowano równowagę między liczbą ofert pracy dla menedżerów projektów informatycznych oraz projektów nieinformatycznych. Za podstawę porównań przyjęto częstość wystąpienia danej cechy. Do analiz dotyczących wymagań dla menedżerów ogółem przyjęto wystąpienie danej cechy w minimum 5 ofertach na 50 przebadanych. Do analiz rozróżniających menedżera projektu nie-informatycznego oraz menedżera projektu informatycznego przyjęto wystąpienie danej cechy w minimum 5 ofertach na 25 przebadanych. Przy sporządzaniu list rankingowych kierowano się wymaganiami rynku wobec menedżerów projektów. Listy rankingowe sporządzone zostały dla pięciu najistotniejszych wymagań zgłaszanych przez polski rynek. Wyniki i analiza badań Tabela 1 prezentuje zestawienie najczęściej wymaganych cech osobowości, którymi powinien charakteryzować się dobry menedżer projektu. Wśród nich najbardziej znacząca jest samodzielność (40% przypadków), w dalszej kolejności istotne są: umiejętność pracy w zespole, umiejętności komunikacyjne, umiejętność analitycznego myślenia, umiejętności organizacyjne oraz umiejętność kierowanie zespołem, kreatywność i mobilność. Samodzielność jest również najbardziej istotną cechą dla menedżera projektu nie-informatycznego (44% przypadków) czym różni się on od

5 menedżera projektu informatycznego, dla którego najistotniejsza jest umiejętność analitycznego myślenia (40% przypadków). Tabela 1 Zestawienie najczęściej wymaganych cech osobowości menedżera projektu (częstotliwość występowania) Cechy osobowości ogółem menedżer menedżer nie-it it Samodzielność 40,00% 44,00% 36,00% Umiejętność pracy w zespole 30,00% 28,00% 32,00% Umiejętności komunikacyjne 28,00% 28,00% 28,00% Umiejętność analitycznego myślenia 26,00% 12,00% 40,00% Umiejętności organizacyjne 26,00% 32,00% 20,00% Umiejętność zarządzania zespołem 16,00% 12,00% 20,00% Kreatywność 16,00% 20,00% 12,00% Mobilność 16,00% 24,00% 8,00% Odporność na stres 14,00% 16,00% 12,00% Cechy przywódcze 12,00% 4,00% 20,00% Planowanie 12,00% 16,00% 8,00% Umiejętności interpersonalne 12,00% 16,00% 8,00% Umiejętność pracy pod presją czasu 12,00% 20,00% 4,00% Dyspozycyjność 10,00% 12,00% 8,00% Odpowiedzialność 10,00% 16,00% 4,00% Źródło: Opracowanie własne Na podstawie najczęściej wymaganych cech sporządzony został ranking najbardziej istotnych cech dobrego menedżera projektu (Tabela 2) z podziałem na wyodrębnione kategorie menedżerów. Sporządzony ranking ukazuje, iż umiejętność analitycznego myślenia, tak istotna u menedżera projektu informatycznego traci na znaczeniu w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego. Ponadto praca menedżera projektu informatycznego w większym stopniu opiera się na pracy zespołowej, w której preferowany jest menedżer projektu posiadający cechy przywódcze. Interesujące spostrzeżenie nasuwa się przy wskazaniu umiejętność pracy pod presją czasu jako jednej z najistotniejszych cech

6 osobowości, wskazywanych dla menedżera projektu nieinformatycznego. Tabela 2 Lista rankingowa cech osobowości charakteryzujących menedżera projektu Cechy osobowości ogółem menedżer menedżer nie-it it Samodzielność Umiejętność pracy w zespole Umiejętności komunikacyjne Umiejętność analitycznego myślenia 4-1 Umiejętności organizacyjne Umiejętność zarządzania zespołem 5-5 Kreatywność Mobilność Cechy przywódcze Umiejętność pracy pod presją czasu Źródło: Opracowanie własne Ranking cech osobowości menedżera projektu przedstawiony w tabeli 2 może stanowić przesłankę ku stwierdzeniu, iż projekty informatyczne przekraczają harmonogram ze względu na niewłaściwe dobieranie ludzi na menedżera projektu, a w konsekwencji niewłaściwe dobieranie ludzi do zespołów. Odpowiednio dobrany zestaw cech osobowościowych menedżera projektu jest wynikiem charakteru pracy, jaka jest mu powierzona. W toku badań ustalono modelowy zestaw obowiązków menedżera projektu (Tabela 3). Porównanie uwidoczniło zarządzanie projektem (64%) jako podstawowy obowiązek menedżera projektu niezależnie od jego kategorii. Modelowy zakres obowiązków menedżerów projektów rozpatrywanych

7 ogólnie to: zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami i planowanie budżetu oraz planowanie harmonogramu. Tabela 3 Zestawienie zakresu obowiązków menedżera projektu (częstotliwość występowania) Obowiązki ogółem menedżer menedżer nie-it it Zarządzanie projektami 64,00% 56,00% 72,00% Zarządzanie zespołami 28,00% 20,00% 36,00% Współpraca z partnerami 26,00% 20,00% 32,00% Planowanie budżetu 24,00% 28,00% 20,00% Zarządzanie budżetem 24,00% 32,00% 16,00% Planowanie harmonogramu 22,00% 28,00% 16,00% Raportowanie 20,00% 20,00% 20,00% Analiza wymagań klienta 18,00% 12,00% 24,00% Zarządzanie dokumentacją 18,00% 12,00% 24,00% Zarządzenie harmonogramem 18,00% 20,00% 16,00% Wdrożenie systemu 16,00% 4,00% 28,00% Współpraca z innymi działami 16,00% 16,00% 16,00% Zarządzanie ryzykiem 14,00% 12,00% 16,00% Negocjacje z klientami 12,00% 12,00% 12,00% Kontrola jakości 10,00% 12,00% 8,00% Planowanie pracy zespołów 10,00% 12,00% 8,00% Realizacja wszystkich etapów projektu 10,00% 16,00% 4,00% Źródło: Opracowanie własne Zawężenie obszaru obserwacji do cech menedżera projektu nieinformatycznego wskazuje nieco odmienny zakres obowiązków, mianowicie: planowanie budżetu, zarządzanie budżetem i planowanie harmonogramu, zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami, raportowanie i zarządzanie dokumentacją oraz współpraca z innymi działami, planowanie pracy zespołów i negocjacje z wykonawcami. Natomiast, modelowy zakres obowiązków menedżerów projektów informatycznych to: zarządzanie projektami, zarządzanie zespołami, współpraca z partnerami,

8 wdrożenie systemu oraz analiza wymagań klienta i zarządzenie harmonogramem. Na podstawie najczęściej wymaganych obowiązków sporządzony został ranking najbardziej istotnych obowiązków dobrego menedżera projektu (Tabela 4) z podziałem na wyodrębnione kategorie menedżerów. Tabela 4 Lista rankingowa zakresu obowiązków menedżerów projektów Obowiązki ogółem menedżer menedżer nie-it it Zarządzanie projektami Zarządzanie zespołami Współpraca z partnerami Zarządzanie budżetem Planowanie budżetu Planowanie harmonogramu Raportowanie Analiza wymagań klienta Zarządzenie harmonogramem Zarządzanie dokumentacją Wdrożenie systemu Źródło: Opracowanie własne Na podstawie powyższego rankingu nasuwa się spostrzeżenie, iż menedżer projektu informatycznego nie jest obciążony obowiązkami związanymi z przygotowywaniem oraz utrzymywaniem dokumentacji. W zamian położony jest większy nacisk na kontakty ze wszystkimi uczestnikami projektu co przejawia się w wymaganiach zarządzanie zespołem, współpraca z partnerami oraz analiza wymagań klientami. Istotne spostrzeżenie to wyraźne wyłonienie jako obowiązku menedżera projektu wdrożenia produktu. W przypadku menedżera projektu informatycznego obowiązek ten znajduje się w rankingu pięciu najważniejszych obowiązków, natomiast dla innych menedżerów obowiązek ten zostaje przesunięty na dalszy plan.

9 Badaniu poddano również wymagania kierowane do menedżerów projektu, wśród nich doświadczenie kandydata na menedżera projektu, wykształcenie, znajomość języków obcych oraz zakres wiedzy, z uwzględnieniem wiedzy dziedzinowej oraz wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Tabela 5 prezentuje zestawienie wymagań kierowanych do menedżera projektu. Tabela 5 Zestawienie wymagań wobec menedżerów projektów (częstotliwość występowania) menedżer nie- Wymagania ogółem menedżer it it Wymagane doświadczenie, w tym: 86,00% 80,00% 92,00% doświadczenie zawodowe 28,00% 56,00% 40,00% doświadczenie na podobnym stanowisku 24,00% 48,00% 72,00% Wykształcenie, w tym: 88,00% 92,00% 84,00% wykształcenie wyższe 48,00% 32,00% 64,00% wykształcenie wyższe techniczne 42,00% 60,00% 24,00% Języki, w tym: 0,00% 92,00% 92,00% angielski 76,00% 72,00% 80,00% niemiecki 10,00% 8,00% 12,00% francuski 4,00% 8,00% 0,00% japoński 2,00% 4,00% 0,00% Wiedza z zakresu zarządzania projektami 60,00% 52,00% 68,00% Wiedza dziedzinowa 36,00% 56,00% 16,00% Wiedza z zakresu informatyki 34,00% 8,00% 60,00% Źródło: Opracowanie własne Wymagane doświadczenie rozpatrywane było w dwóch aspektach: doświadczenie zawodowe oraz doświadczenie na podobnym stanowisku. W ogólnej liczbie przypadków doświadczenie było wymagane w 86%. Wnikliwsza analiza pozwoliła na zaobserwowanie, iż w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego większe znaczenie odgrywa doświadczenie zawodowe (56% przypadków) w porównaniu z doświadczeniem na podobnym stanowisku (48% przypadków). Natomiast, w przypadku mene-

10 dżera projektu informatycznego zdecydowanie wymagano doświadczenia na podobnym stanowisku (72% przypadków). Doświadczenie zawodowe miało mniejsze znaczenie (40% przypadków). Dokonując analizy wymagań pod kątem wykształcenia zaobserwowano, iż w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego w 60% przypadków poszukiwane są osoby posiadające wykształcenie wyższe techniczne, natomiast w przypadku menedżera projektu informatycznego w 64% przypadków poszukiwane są osoby posiadające wykształcenie wyższe, bez konieczności legitymowania się wykształceniem wyższym technicznym. Dobry menedżer projektu powinien wykazać się znajomością języków obcych. Badania wykazały, iż najpopularniejszym językiem projektowym jest język angielski (76% przypadków). Od menedżera projektów nieinformatycznych w większości przypadków wymagano znajomości języka angielskiego na poziomie dobrym. Natomiast od menedżerów projektów informatycznych w większości przypadków wymagano bardzo dobrej znajomości języka angielskiego. Sytuacja niniejsza potwierdza specyfikę projektów informatycznych, którym rozwój technologii teleinformatycznych pozwolił na przekraczanie granic krajów, w których są realizowane. Analiza zakresu wiedzy, jakim powinien dysponować dobry menedżer projektu pozwoliła na wysunięcie wniosku, że wiedza z zakresu zarządzania projektami jest niemalże tak samo istotna jak wiedza dziedzinowa. W przypadku menedżera projektu nie-informatycznego zaobserwowano nieznaczne ustąpienie miejsca wiedzy z zakresu zarządzania projektami (52% przypadków) na korzyść wiedzy dziedzinowej (56% przypadków).

11 Natomiast, w przypadku menedżera projektu informatycznego na pierwszy plan wysuwa się wiedza z zakresu zarządzania projektami (68% przypadków), zostawiając nieznacznie za sobą wiedzę dziedzinową z zakresu informatyki (w 60% przypadków). Powyższe zestawienie wskazuje, iż nie ma podstaw do twierdzenia, że wiedza dziedzinowa jest ważniejsza niż wiedza z zakresu zarządzania projektami. Dobry menedżer projektów zarówno informatycznych jak nie-informatycznych, powinien posiadać zachowaną równowagę pomiędzy wykształceniem specjalistycznym oraz wiedzą z zakresu zarządzania projektami. Wnioski W referacie opisano wyniki badania dotyczącego zakresu wymagań stawianych dla kandydatów na stanowisko menedżera projektu. Celem analizy uzyskanych wyników było zweryfikowanie tezy: nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Analiza cech osobowości wskazuje, że podobne cechy wymagane są na stanowisku menedżera projektu informatycznego i menedżera projektu nie-informatycznego. W obydwu przypadkach istotne miejsce zajmuje samodzielność oraz umiejętność pracy w zespole. Z tą jednak różnicą, że w przypadku menedżera projektu informatycznego podkreślana jest głównie umiejętność analitycznego myślenia. Niemniej jednak istnieje zgodność co do wymaganych cech osobowości. Biorą pod uwagę fakt, że zarządzanie harmonogramem i zarządzanie budżetem to elementy zarządzania projektami, można przyjąć, że istnieje

12 bardzo duża zgodność pomiędzy menedżerem projektu informatycznego i menedżerem projektu nie-informatycznego odnośnie zakresu wymaganych obowiązków. Analiza wykazała, że w obydwu przypadkach bardzo ważne jest doświadczenie i podobnie istotna jest znajomość języków obcych szczególnie pożądana języka angielskiego. Również wymagane wykształcenie odgrywa dużą rolę w poszukiwaniu menedżerów projektu i w obu przypadkach jest to wykształcenie wyższe. Nieznaczne różnice wykazała analiza dotycząca wiedzy wymaganej od menedżera projektu. W przypadku menedżera projektu informatycznego ważniejsza jest wiedza odnośnie zarządzania projektami a w przypadku menedżera projektu nie-informatycznego ważniejsza jest wiedza dziedzinowa. Jednak różnice te są na tyle małe, że generalnie można stwierdzić, że dla menedżera projektu (niezależnie od jego kategorii) istotne jest zrównoważenie posiadanej wiedzy na temat zarządzania projektem oraz wiedzy istotnej ze względu na dziedzinę realizowanego projektu. Powyższa analiza pozwala na pozytywne zweryfikowanie hipotezy i stwierdzenie, że nie ma istotnej różnicy pomiędzy wymaganiami koniecznymi dla menedżera projektu informatycznego, a menedżera projektu nie-informatycznego. Różnice jakie pojawiają się w tym względzie dotyczą jedynie rodzaju wiedzy dziedzinowej wykorzystywanej przy realizacji projektu, a wynikającej z charakteru końcowego produktu projektu.

13 Literatura [BoK95] Body of Knowledge. High Wycombe, Association of Project Managers 1995 [Brad02] Bradley K., Understanding PRINCE2, Spoce Group, 2002 [Craw97] Crawford L. H., A global approach to project management competence. In: Proceedings of the 1997 AIPM National Conference, Gold Coast, Brisbane: AIPM 1997, str [CuKI88] Curtis B., Krasner H., Iscoe N.: A Field Study of the Software Design Process for Large Systems. Comm. ACM, vol. 31, no. 11/1988 [Dunc96] W. R. Duncan, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996 [Flas06] Flasiński M., Zarządzanie projektami informatycznymi. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 [Frac03] Frączkowski K., Zarządzanie projektem informatycznym. Projekty w środowisku wirtualnym. Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów., Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003 [High04] Highsmith J., Agile Project Management: Creating Innovative Products, Addison Wesley 2004 [HoLe01] Hoffman H., Lehner F., Requirements Engineering as a Success Factor in Software Projects. IEEE Software, vol. 18, Issue 4, 2001

14 [Howa01] Howard A., On site: Software engineering project management, Communications of the ACM, Volume 44, Issue 5 (May 2001), New York 2001, str [Kerz01] Kerzner H., Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons New York, 2001 [Meli99] Meli R., Risks, requirements and estimation of a software project. Proceedings of the 10th European Software Control and Metrics Conference. United Kingdom, Herstmonceux Castle 1999 [Posn87] Posner B. Z., What it takes to be a good project manager, Project Management Journal (March) 1987, str [TrGO03] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 Informacje o autorach dr hab. prof. PS Wojciech Olejniczak mgr Agnieszka Dziurzańska mgr Dorota Dżega Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Informatyki Politechnika Szczecińska ul. Żołnierska Szczecin Polska Numer telefonu (fax) +48/091/ adziurzanska@wi.ps.pl ddzega@wi.ps.pl wolejniczak@wi.ps.pl