Tytuł oryginału Value Merchants. Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets

Transkrypt

1

2 2013

3 Tytuł oryginału Value Merchants. Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets Redakcja i korekta Kamila Krysiak Łamanie PIUS, Krystyna Lisiowska Projekt graficzny okładki i zdjęcie wykorzystane na okładce Barbara Widłak Original work copyright 2007 James C. Anderson, Nirmalya Kumar, and James A. Narus. Published by arrangement with Harvard Business Press. All rights reserved. Copyright 2010 for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. All rights reserved. Copyright 2013 for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska SA. All rights reserved. ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer Polska SA Redakcja Książek Warszawa, ul. Płocka 5a tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa:

4 Spis treści Wprowadzenie Podziękowania Sprzedawcy wartości. Transakcje oparte na wykazanej największej wartości Pojęcie wartości. Skupianie się na tym, co ważne Formułowanie oferty wartości. Wyszukiwanie potencjalnie wartościowych punktów różnicowania Uzasadnianie oferty wartości. Wykazywanie i dokumentowanie największej wartości Dostosowanie ofert rynkowych do klienta. Tworzenie czystych rozwiązań z opcjami uzupełniającymi Przekształcanie sprzedawców w sprzedawców wartości. Sprzedawanie na podstawie wartości, a nie ceny Zyski z dostarczonej wartości. Osiąganie godziwego zysku Sukces na rynkach. Sprzedawanie wartości Dodatek A. Relacja wartości dla klienta do ceny Dodatek B. Model wartości dla klienta pompy EnviroGear firmy PeopleFlo Indeks O autorach

5

6 Wprowadzenie Napisaliśmy tę książkę z myślą o dyrektorach, kierownikach działów marketingu i kierownikach działów sprzedaży firm obsługujących inne przedsiębiorstwa, instytucje i agencje rządowe. Od menedżerów tych słyszymy wciąż te same skargi: choć są przeświadczeni, że ich oferty dostarczają klientom największą wartość (superior value), mają trudności z przekonaniem do tego samych klientów. Wydaje się, że menedżerowie, na których wywiera się coraz silniejszą presję, by szybko osiągali wymierne wyniki, koncentrują się po prostu na obniżaniu ceny dostawy. Czym jest to spowodowane? Wadliwą ofertą wartości dla klienta? Brakiem umiejętności przekonującego uzasadniania wartości oferty w stosunku do tego, co proponuje konkurencja? Złym przygotowaniem sprzedawców, którzy nie chcą lub nie potrafią sprzedawać wartości, więc posługują się obniżaniem cen jako jedynym sposobem na pozyskiwanie i utrzymywanie klientów? Każdy z tych czynników może wpływać na ostateczny frustrujący wynik: jeśli nawet sprzedaż rośnie, to rentowność niestety pozostaje za nią w tyle. Nasza książka pozwala dyrektorom, kierownikom działów marketingu i kierownikom działów sprzedaży pokonywać takie przeszkody i osiągać zyski z największej wartości oferowanej docelowym klientom przez propozycję rynkową. Twierdzimy, że aby odnosić sukcesy na dzisiejszych wymagających rynkach, menedżerowie dostawcy muszą gruntownie przemyśleć swoje koncepcje działania gospodarczego oraz ich praktyczne zastosowanie. Muszą przyjąć koncepcję transakcji opartych na wykazywanej i udokumentowanej największej wartości oraz wdrażać ją na drodze tzw. zarządzania wartością dla klienta. Jest to postępowe, praktyczne podejście do rynków, mające dwa zasadnicze cele: 1. Dostarczyć największą wartość docelowym segmentom rynku i firmom klientów. 2. Osiągnąć godziwy zysk w zamian za dostarczoną wartość.

7 8 Sprzedawcy wartości Zarządzanie wartością dla klienta opiera się na jej ocenie służącej poznaniu wymagań i preferencji klientów oraz wartości pieniężnej ich zaspokajania. Choć bez metodycznej oceny wartości dla klienta firma może osiągnąć pierwszy z tych celów, to jest mało prawdopodobne, aby osiągnęła drugi. Mówiąc najprościej, aby dostawca mógł czerpać zyski z wartości swojej oferty, musi umieć przekonująco wykazywać i dokumentować jej przewagę nad najlepszymi nawet propozycjami alternatywnymi. W książce tej przedstawiamy szczegółowy, metodyczny opis zarządzania wartością dla klienta oraz wdrażania go w praktyce. Zaczynamy od zagadnienia pojęcia wartości i przechodzimy całą drogę aż do kwestii zysków z dostarczanej klientom wartości. Podajemy również liczne przykłady firm z najrozmaitszych branż i krajów, aby uzasadnić i zilustrować naszą koncepcję. Pisząc tę książkę, czerpaliśmy także z naszych doświadczeń ze współpracy z firmami, którym w minionym dziesięcioleciu pomagaliśmy wdrażać zarządzanie wartością dla klienta. Mogliśmy się przekonać, że może ono znacznie wpłynąć na poprawę wyników firmy. Również firma czytelnika powinna osiągnąć realne zyski z wprowadzenia naszej koncepcji.

8 Podziękowania Książka ta powstała dzięki wsparciu wielu osób i organizacji. Choć wszystkim im jesteśmy wdzięczni, wymieniamy tylko niektóre, aby podkreślić ich szczególny wkład w nasze przedsięwzięcie. Chcemy przede wszystkim podziękować tym menedżerom, którzy byli uprzejmi znaleźć w swoich napiętych grafikach czas na rozmowy z nami. Praktyki, jakie nam przedstawiali, były ogromnie ważne dla tej książki. Oto osoby, którym pragniemy wyrazić szczególną wdzięczność: Nada El-Zein (Akzo Nobel), Elisa Scarletta i Mark Stoneburner (Applied Industrial Technologies), Eric Berggren i Stefanie Zucker (Axios Partners), Steve Dehmlow (Composites One), Michael Lanham (Dow Corning), Alice Griffin i Robert Smith (Eastman Chemical), Robb Kristopher i Debra Oler (Grainger), Frank Joop (Intergraph), Joy Chandler i John Stang (Kennametal), Marcel de Nooijer i Eelco van Asch (KLM Cargo), Gene Lowe (Milliken), Bas Beckers i Bert Willemsen (Orange Orca), William Blankemeier (PeopleFlo Manufacturing), Art Helmstetter (Quaker Chemical), Joe Razum (Rockwell Automation, obecnie Baldor), Siva Mahasandana i Chantana Sukumanont (Siam City Cement), Todd Snelgrove (SKF), Eddie L. Smith (Sonoco), Michael Butkovic i Jackie Eckey (Swagelok), Peeyush Gupta i Anand Sen (Tata Steel).

9 10 Sprzedawcy wartości Pragniemy podziękować Institute for the Study of Business Markets (ISBM), instytucji badawczej Penn State University, za wsparcie finansowe naszych badań nad praktyką zarządzania. Jesteśmy szczególnie wdzięczni wicedyrektorowi ISBM Ralphowi Olivie i dyrektorowi ds. badań Gary emu Lilienowi. Chcemy również wyrazić wdzięczność Kirsten Sandberg z Harvard Business School Press za jej wsparcie i redakcyjny nadzór nad tym projektem. James C. Anderson pragnie podziękować swoim asystentom badawczym z Kellogg School of Management są to: Chaitali Bhagdev, Abhinav Gattani i Akshaya Gulhati za ich kompetentną pomoc w realizacji tego projektu. Jest też wdzięczny swojemu asystentowi Jamesowi Wardowi za przydatne sugestie i umiejętną pomoc przy konstruowaniu ilustracji i tabel. Nirmalya Kumar dziękuje firmom i osobom, które przez wiele lat uprzejmie pozwalały mu testować jego koncepcje związane z wartością na rynkach. Są to: ACC, Aditya Birla Group (Kummaramanglam Birla, Santrupt Misra), Akzo Nobel, Alcan, Alfred McAlpine, AT&T, Bekaert, Bertelsmann Direct Group (Gerd Bührig, Ewald Walgenbach), BT (Tim Evans, Gavin Patterson), Caterpillar, Chilton, Continental, Dow Chemical (Carlos Silva Lopes), DuPont, Essel Propack (Ashok Goel), Goodyear, Ambuja Cements, Hewlett-Packard, Holcim (Markus Akermann, Paul Hugentobler), Hydro Aluminum, IBM, ICI, ISS, Jardine Matheson, Jotun, Motorola, Nokia, Norwegian Post, Orkla Group (Karin Aslaksen, Ole Enger), RPG Enterprises (Pradipto Mohaptra), Sabic, Shell, Schindler, Tetra Pak, Volvo, WPP Group (Mark Read) i Zensar Technologies (Ganesh Natarajan). Dziękuje również kolegom z London Business School oraz Suseeli Yesudian-Storfjell, wicedyrektor Aditya Birla India Centre. James A. Narus dziękuje firmom i menedżerom, z których pomocy korzystał przy realizacji tego projektu. Są to: W.R. Grace (Larry Golen), Okuma America (Seth Mchlus), Sonoco (Vicki Arthur, Greg Powell), Timken Corporation (Brian Berg) i Volvo Trucks (Clay Flynt). Opracowane ze wsparciem Institute for the Study of Business Markets, instytucji badawczej Penn State University.

10 1 Sprzedawcy wartości Transakcje oparte na wykazanej największej wartości Pewien dostawca obwodów scalonych służących do korygowania mocy wejściowej zabiegał o kontrakt z producentem urządzeń elektronicznych, który przewidywał zapotrzebowanie na 5 milionów obwodów, zamierzał je bowiem wykorzystać w nowej generacji swojego produktu. W toku negocjacji sprzedawca dowiedział się, że rywalizuje z inną firmą oferującą obwody o 10 centów tańsze: cena jego obwodów wynosiła 45 centów za sztukę, a konkurent chciał tylko 35 centów. Klient poprosił sprzedawców obu dostawców o wyjaśnienie źródeł przewagi wartości ich ofert. Nasz sprzedawca odpowiedział, że najważniejsze jest osobiste poświęcenie, z jakim angażuje się w obsługę klienta. Nie wiedział jednak, że klient zbudował model wartości, na podstawie którego stwierdził, iż obwody droższe o 10 centów za sztukę mają dla niego wartość aż o 15,9 centa większą od oferty konkurencyjnej. Co więcej, inżynier, który w firmie klienta kierował projektem opracowania produktu, sugerował zaopatrzeniowcowi obsługującemu jego projekt zakup tych właśnie droższych obwodów. W modelu wartości znalazło swoje miejsce również osobiste zaangażowanie sprzedawcy w obsługę ten korzystny wyróżnik wyceniono na 0,2 centa! Niestety jednak nasz sprzedawca nie dostrzegł tych dwóch elementów decydujących o większej wartości jego oferty. Jak się można spodziewać, kiedy w toku negocjacji zaopatrzeniowiec zaczął naciskać na obniżenie ceny, sprzedawca ustąpił o 10 centów, by zrównać cenę z konkurencją oraz zdobyć kontrakt (prawdopodobnie zresztą podejrzewał, że jego lepsza obsługa klienta nie jest warta aż 10 centów). Wynik? Firma straciła 500 tys. dolarów potencjalnego zysku (5 milionów sztuk razy 10 centów) na jednej tylko transakcji! Porozmawiajmy z doświadczonymi kierownikami lub dyrektorami jednostek gospodarczych działających na rynkach, a przypomną sobie z doświadczenia swoich firm podobne historie zawierające następujące elementy:

11 12 Sprzedawcy wartości sprzedawcy nie wiedzą właściwie, co stanowi wartość dla ich klientów; firma składa mgliste obietnice największej wartości, nie popierając ich żadnymi danymi; sprzedawcy często występują w roli rozrzutników wartości, oddając wartość za darmo poprzez ustępstwa cenowe, zamiast sprzedawać wartość, oferując klientom rentowny wzrost poprzez podkreślanie największej wartości swoich ofert; firma, choć oferuje klientom większą wartość niż jej rywale, musi konkurować według zasad rynku towarowego, nie uzyskuje więc godziwego zysku za największą wartość oferty. Wynik podobnie jak w przedstawionym właśnie przypadku jest taki, że nawet jeśli dostawca jest przekonany, że jego produkty i usługi mają większą wartość niż najlepsze oferty konkurencyjne, dostosowuje się ostatecznie do cen rywala. Nasz dostawca obniżył cenę produktu, co miało negatywny wpływ na rentowność kontraktu. Dlaczego tak często zdarza się to na rynkach? Zaopatrzeniowcy firm stosują coraz bardziej wyrafinowane strategie działania. Menedżerowie klienta nie tylko z działów zaopatrzenia stają się odpowiedzialni za obniżanie kosztów, nie mogą więc pozwolić sobie na to, by po prostu wierzyć w zapewnienia dostawców, że osiągną oszczędności dzięki ich produktom. Z punktu widzenia zaopatrzeniowca stosunkowo łatwym i przynoszącym natychmiastowe skutki sposobem na oszczędności jest skupienie się na cenie i uzyskanie od dostawcy ustępstw w tej kwestii. Aby wzmocnić swoją pozycję negocjacyjną, zaopatrzeniowcy starają się przekonać dostawców, że ich oferty nie różnią się od tego, co proponuje konkurencja że łatwo je zastąpić czymś innym. Dostawcy widzieliśmy to na przykładzie sprzedawcy obwodów scalonych uginają się pod taką presją i dostosowują ceny do oferty konkurencyjnej. Firmy, które przeprowadzają transakcje na gruncie wykazanej największej wartości, są na rynkach towarem rzadkim. Dyrektorzy firm obsługujących rynki a więc inne przedsiębiorstwa, instytucje czy organizacje rządowe często są sfrustrowani poczuciem, że traktuje się ich jak dostawców towarów. Klienci skutecznie domagają się od nich coraz atrakcyjniejszej oferty, ale nie są gotowi płacić za jej wzbogacanie. Ponieważ konieczność cięcia kosztów wciąż się utrzymuje, nie można liczyć na to, że klienci przestaną naciskać na obniżanie cen. Tradycyjne przeprowadzanie transakcji czy nawet dawanie klientom więcej tego samego w zamian za mniej, co jest dość powszechną reakcją dostawców na nasilające się trudności nie stanowi zatem atrakcyjnego rozwiązania.

12 1. Sprzedawcy wartości 13 Zarządzanie wartością dla klienta: nowoczesna i praktyczna metoda Aby przeciwstawić się presji ceny i utowarowienia oferty, firmy muszą gruntownie przemyśleć swoje koncepcje działania gospodarczego oraz ich praktyczne zastosowanie. Powinny przyjąć koncepcję transakcji opartych na wykazywanej i udokumentowanej największej wartości oraz wdrażać ją za pomocą tzw. zarządzania wartością dla klienta. Jest to nowoczesne, praktyczne podejście do rynków, mające w istocie dwa zasadnicze cele: 1. Dostarczyć największą wartość docelowym segmentom rynku i firmom klientów. 2. Osiągnąć godziwy zysk w zamian za dostarczoną wartość. Zarządzanie wartością dla klienta opiera się na ocenie tej wartości w celu poznania wymagań i preferencji klientów oraz wartości pieniężnej ich zaspokajania. Choć bez metodycznej oceny wartości dla klienta firma może osiągnąć pierwszy z powyższych celów, to jest mało prawdopodobne, aby osiągnęła drugi. Mówiąc najprościej, aby dostawca mógł czerpać zyski z wartości swojej oferty, musi umieć przekonująco wykazywać i dokumentować przewagę jej wartości nad najlepszymi nawet propozycjami alternatywnymi. Pieniądze zielone i szare Dyrektorzy większości firm uświadomili sobie, że jeśli uda im się obniżyć koszty kupowanych towarów i usług, to oszczędności w zaopatrzeniu wpłyną na ostateczny wynik finansowy w postaci poprawy rentowności. Niemal każda firma wyznacza więc swojemu działowi zapatrzenia cele w zakresie obniżania kosztów nabywanych towarów i usług. Wyraża się je zwykle w postaci całkowitej redukcji kosztów najczęściej w jednej z dwóch postaci: bądź jako docelową redukcję kosztów, np. obniżenie kosztów kupowanych towarów i usług o 2 mld dolarów w ciągu trzech lat (jak zrobiła to pewna firma petrochemiczna), bądź też jako roczną procentową redukcję kosztów, np. obniżenie kosztów o 10%, 5% i 5% w ciągu trzech kolejnych lat (jak zrobił to pewien producent samochodów). Przełożenie takich celów na praktykę zaopatrzenia prowadzi jednak często do dylematu, który pewien kierownik działu zaopatrzenia ujął w słowach:»zielone«pieniądze kontra»szare«pieniądze. Co przez to rozumiał? Zielone pieniądze (a więc o barwie charakterystycznej dla waluty amerykańskiej) określają oszczędności, za które zaopatrzeniowcy mogą łatwo zyskać uznanie, natomiast szare pieniądze to oszczędności, którymi trudno

13