Marcin Waldemar Staniewski Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Marcin Waldemar Staniewski Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy"

Transkrypt

1 Marcin Waldemar Staniewski Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy Zjawisko globalnej konkurencji bêd¹ce jednym z przejawów globalizacji, a wiêc procesów nieuniknionych, jest si³¹ sprawcz¹ wielu przekszta³ceñ w ró nych dziedzinach ycia. Choæ niesie ono ze sob¹ wiele korzyœci, to jest tak e przyczyn¹ wielu negatywnych konsekwencji i problemów. Efektem najczêœciej wystêpuj¹cych problemów jest dla przedsiêbiorstw koniecznoœæ obni ania kosztów. Takie zabiegi poci¹gaj¹ za sob¹ szereg zmian w ca³ym zarz¹dzaniu, w tym tak e w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Przekszta³cenia architektury zasobów ludzkich maj¹ najczêœciej prymitywny charakter, skutkuj¹cy jej zubo eniem czy nawet destrukcj¹. Jednak, jak pokazuj¹ liczne przyk³ady z ycia gospodarczego, mo liwoœci przekszta³ceñ s¹ bardzo szerokie. Trudne czasy wcale nie musz¹ oznaczaæ negatywnych zmian tej architektury. Artyku³ prezentuje ró ne przyk³adowe rozwi¹zania, które mog¹ s³u yæ polskim mened erom jako inspiracja do bardziej kreatywnego, wytê onego dzia³ania, dzia³ania, które w czasach burzliwych pozwoli utrzymaæ sta³y kurs w drodze do sukcesu! Wstêp czyli ludzie na piedestale Marcin Architektura ZasobyWaldemar ludzkie, zasobów czêsto Staniewski ludzkich nazywane nie tylko kapita³em, na trudne zaliczane czasy s¹ coraz powszechniej do najcenniejszych zasobów firmy, zasobów, na których firmy chc¹ budowaæ kluczowe kompetencje i uzyskiwaæ przewagê konkurencyjn¹. Im wiêcej mówi siê o zarz¹dzaniu wiedz¹, tym czêœciej s³yszymy o du ej wartoœci kapita³u ludzkiego firm i znaczeniu, jaki im przypisuje najwy sze kierownictwo. Postrzeganie zasobów ludzkich jako potencjalnego Ÿród³a zdobywania przewagi konkurencyjnej nadaje dzia³aniom z zakresu zarz¹dzania tym zasobem charakterustrategicznego [Stobiñska, 2001, s. 40]. Zdaniem K. Stobiñskiej [s. 52], strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest odpowiedzi¹ na wyzwania wspó³czesnej konkurencji, w której koncepcje i kreatywnoœæ postrzegane s¹ jako Ÿród³o osi¹gania sukcesu. W zwi¹zkuz takim stanem rzeczy nale a³oby oczekiwaæ, e firmy zaczn¹ toczyæ boje o to, która z nich posiada najbardziej cenny kapita³ ludzki, czyni¹c go wrêcz nowym wy-

2 20 Marcin Waldemar Staniewski znacznikiem pozycji konkurencyjnej. A.. Smith i T. Kelly [1998, s. 121] mówi¹: (...) wierzymy, e przysz³a ekonomiczna i strategiczna przewaga bêdzie nale a³a do organizacji, które w sposób najbardziej efektywny bêd¹ umia³y przyci¹gaæ, rozwijaæ oraz utrzymywaæ w swoich szeregach zró nicowan¹ grupê najlepszych i najbardziej uzdolnionych ludzi na rynku(...). Kapita³ ludzki przede wszystkim i ponad wszystko bêdzie absolutnie kluczowym elementem konstrukcyjnym organizacji przysz³oœci. Czy jest to wiêc zadanie na przysz³oœæ czy zadanie, które ju teraz powinno znajdowaæ siê na wysokim poziomie realizacji? D. Brown [2002, s. 7] twierdzi, e tego rodzaju dyskusje o traktowaniu ludzi jako partnera strategicznego firmy to jedynie dyskusje akademickie, bo w rzeczywistoœci ludzie w firmie nadal traktowani s¹ drugoplanowo. Niestety taka sytuacja wystêpuje tak e i w Polsce. Choæ deklaracje uznania dla kapita³u ludzkiego s¹ w naszym kraju równie popularne co na Zachodzie, choæ znaczenie zasobów ludzkich jest równie czêsto podkreœlane w polskich publikacjach, jak w publikacjach zachodnich. Mimo e w rozmowach z mened erami polskich przedsiêbiorstw wy³ania siê zrozumienie i oddanie dla problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi, to jednak szybko mo na siê przekonaæ, e najczêœciej na owych deklaracjach i zrozumieniu siê koñczy. W rzeczywistoœci pracownicy traktowani s¹ wrêcz przedmiotowo. Na wyró nienie i bardziej naukowe traktowanie mog¹ liczyæ jedynie pracownicy kluczowi, jeœli w ogóle w przedsiêbiorstwie podejmuje siê dzia³ania maj¹ce na celuzdefiniowanie i wyró nienie pracowników kluczowych, co najczêœciej wystêpuje w du ych korporacjach. Pozostali pracownicy s¹ niejako wyobcowani, nie wspominaj¹c ju o pracownikach sektora ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Nawet pomimo szerokiego, wydawaæ by siê mog³o, dofinansowania szkoleñ z Europejskiego unduszu Spo³ecznego, zainteresowanie przedsiêbiorców tego rodzajuwsparciem jest znikome. Obraz nabiera jeszcze bardziej ciemnych i przygnêbiaj¹cych kolorów, gdy poruszy siê kwestiê samej kultury pracy, przywo³uj¹c przyk³ady z³ych praktyk, z których s³yn¹ niektóre supermarkety obecne na naszym rynku. G³ównym powodem takiego stanu rzeczy jest d¹ enie do obni ania kosztów. Tak niesprzyjaj¹ce warunki zmuszaj¹ kierownictwo firm do poszukiwania nowych rozwi¹zañ w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które niewielkim kosztem pozwol¹ osi¹gn¹æ konkretne korzyœci, porównywalne do tych, osi¹ganych przy pomocy zasobnego portfela. Dzia³ania takie powoduj¹, e architektura zasobów ludzkich zaczyna nabieraæ innego, nowego kszta³tu [Ludwiczyñski, Staniewski, 2004] 1. Jak wiêc ona wygl¹da, jakie jest w rzeczywistoœci podejœcie do pracowników, jak s¹ oni traktowani? Odpowiedzi na te pytania dostarczyæ mo e obserwacja tej e architektury. 1 Architektura zasobów ludzkich (nazywana tak e architektur¹ polityki personalnej b¹dÿ te architektur¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi) rozumiana jest jako wewnêtrzna kompozycja elementów, z których ka dy dotyczy zatrudnionych w organizacji pracowników.

3 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 21 Zatrudnianie czyli wybraæ jak najlepiej Jednym z elementów architektury zasobów ludzkich jest zatrudnienie. Opublikowane w Cambridge Journal of Economics [2003] du e badania przeprowadzone telefonicznie na próbie oko³o tysi¹ca przedsiêbiorstw (od 50 do 10 tys. i wiêcej zatrudnionych), pochodz¹cych z 14 sektorów Wielkiej Brytanii (dziewiêciu produkcyjnych i piêciu us³ugowych) pokazuj¹, e jedynie 37% przebadanych firm deklaruje u ycie co najmniej raz takich narzêdzi selekcji, jak: test psychometryczny, test osobowoœciowy, próbki pracy czy test uzdolnieñ [Michie, Sheehan, 2003] 2. Tak niedu a liczba przedsiêbiorstw stosuj¹cych bardziej skomplikowane narzêdzia selekcji jest zapewne spowodowana wzglêdami oszczêdnoœciowymi (firmy nie maj¹ pieniêdzy na korzystanie z us³ug agencji doradztwa personalnego) oraz brakiem odpowiednio przeszkolonego personelu. Ponadto badania te pokazuj¹, e formy tradycyjne zatrudnienia wci¹ dominuj¹ w yciu gospodarczym. Jednak e dominacja ta nie powoduje utrzymywania sztywnej struktury zatrudnienia, gdy 34% ogó³u pracowników wykorzystuje ró ne formy uelastyczniaj¹ce tê strukturê. Najwiêcej, bo 16% pracowników, zatrudnionych jest w niepe³nym wymiarze czasupracy, 11 % to pracownicy zatrudnieni w ramach kontraktów czasowych, a pozosta³e 7% to osoby pracuj¹ce na podstawie kontraktów sezonowych lub okazjonalnych. Na nieco mniejszym poziomie elastyczne formy zatrudnienia wystêpuj¹ w przedsiêbiorstwach Japonii. ormy te wykorzystywane s¹ wobec oko³o 20% ogó³uzatrudnionych [Kono, 2002]. Do najwa niejszych mo liwoœci elastycznych form zatrudnienia mo na zaliczyæ: szybkie dostosowanie kompetencji pracowników do wymagañ rynku, uzyskanie oszczêdnoœci na szkoleniach, zmniejszenie kosztów wynikaj¹cych z zatrudnienia. Generalnie rzecz ujmuj¹c, takie formy zatrudniania umo liwiaj¹ firmie koncentracjê ich zasobów na kluczowych pracownikach, a tym samym, na kluczowych kompetencjach. Tak wiêc pewne korzyœci z elastycznych form zatrudnienia mog¹ byæ odczuwane w³aœnie przez pracowników kluczowych (b¹dÿ pracowników zatrudnionych w firmie wczeœniej, na podstawie umowy o pracê na czas nieokreœlony). Toyohiro Kono [2002] dzieli pracowników zatrudnianych w ramach form elastycznych na nastêpuj¹ce grupy: 1. pracownicy pochodz¹cy z outsourcingu, 2. zatrudnieni w niepe³nym wymiarze czasu pracy (oko³o 0,6 mln w Japonii w 1995 roku), 2 Wyniki badania podane s¹ w wielkoœciach œrednich.

4 22 Marcin Waldemar Staniewski 3. pracownicy kontraktowi zatrudnieni na 1-3 lata, 4. pracownicy zatrudnieni na krótki okres (bez podania dok³adnej daty rozwi¹zania umowy), 5. pozostali pracownicy, np. pochodz¹cy z firm stowarzyszonych, od kooperantów itp. Osoby zakwalifikowane do grup 1-4 zwi¹zane s¹ z firm¹ za pomoc¹ kontraktu i stanowi¹ integraln¹ czêœæ organizacji. Natomiast osoby z grupy 5 pracuj¹ w firmie niejako goœcinnie (bez kontraktu), poniewa zostali oddelegowani przez inn¹ firmê-partnera, w której s¹ zatrudnieni. Zdaniem Toyohiro Kono, najbardziej rozwijaj¹c¹ siê obecnie form¹ elastycznego zatrudnienia jest outsourcingowanie pracy, które jest wykorzystywane do wykonywania prac specjalistycznych nie bêd¹cych kluczowymi kompetencjami firmy. Badacz zauwa a, e status zatrudnienia takich pracowników niekoniecznie oznacza niesta³oœæ i niepewnoœæ utrzymania pracy, gdy osoby te s¹ najczêœciej albo sta³ymi pracownikami firm outsourcingowych, albo te prowadz¹cymi gospodarstwo domowe lub zajmuj¹cymi siê rolnictwem. Tak wiêc elastyczne formy zatrudniania nie powinny byæ postrzegane jako objaw nieuczciwych praktyk ze strony zatrudniaj¹cych, poniewa jest to jedynie odpowiedÿ na zg³aszane przez firmy zapotrzebowanie na zró nicowane umiejêtnoœci pracowników. Ponadto, nale y zauwa yæ, sugeruje Toyohiro Kono, e nie wszyscy z nas chc¹ trwale wi¹zaæ siê z firm¹ poprzez zatrudnienie na czas nieokreœlony i nie wszyscy chc¹ pracowaæ przez osiem godzin dziennie czy te o wyznaczonej przez pracodawcê porze. Motywowanie czyli jak wycisn¹æ najwiêcej Podstaw¹ realizacji kolejnego elementu architektury zasobów ludzkich, jakim jest motywowanie pracowników, jest za³o enie, e jest ono procesem wewnêtrznym [ alcon, 2002]. Zadaniem dla kierownictwa jest kreowanie stosownego œrodowiska, w którym pracownicy bêd¹ siê sami nawzajem motywowaæ. Chc¹c osi¹gn¹æ taki stan, kierownictwo powinno skoncentrowaæ siê na wykorzystaniuw swoich dzia³aniach pozafinansowych czynników motywacyjnych, takich jak chocia by: otwarte komunikowanie siê, wyra anie uznania dla pracowników (tak e poprzez zaufanie), urozmaicanie pracy oraz budowanie planów rozwoju kariery [ alcon, 2002]. Jednym z nowo wypracowanych i najczêœciej stosowanych w przedsiêbiorstwach podejœæ do motywowania ludzi bez zaanga owania znacznych œrodków finansowych jest kreowanie œrodowiska otwartego komunikowania siê i zastosowanie pracy zespo³owej. W czasach niskich wyników finansowych otwarte komunikowanie wœród pracowników jest niezmiernie istotne [Thach, McPherson, 2002, s. 45]. Jedn¹ z form rozwijania œrodowiska otwartej komunikacji jest organizowanie spotkañ, tak e tych nieformalnych, w po-

5 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 23 staci tzw. rozmów przy kawie. Podczas tych spotkañ kierownictwo zachêca zespo³y pracownicze do wspólnej, otwartej rozmowy na temat wydarzeñ w œwiecie i ich wp³ywuna biznes. Dyskusje te ponadto s³u ¹ uaktualnianiu celów firmy, omawianiu podejmowanych inicjatyw, przyjêtych nowych wartoœci i wyznaczonych kierunków rozwoju. Spotkania tego typuodbywaj¹ siê w niektórych firmach nawet co tydzieñ. Cech¹ charakterystyczn¹ takich spotkañ jest luÿna atmosfera, a ich du ym walorem to, e pomagaj¹ zmniejszyæ liczbê negatywnych pog³osek i plotek rozpuszczanych po firmie, a pracownicy wydaj¹ siê byæ bardziej otwartymi i zaanga owanymi w pracê. Kolejnym, pozafinansowym dzia³aniem motywacyjnym jest zarz¹dzanie typu otwarta ksiêga. Niestety w bardzo niewielufirmach korzysta siê z tej metody, a niejednokrotnie podejœcie to realizowane jest jedynie w stosunku do najbli szych wspó³pracowników [ alcon, 2002]. Jak pokazuj¹ wczeœniej wspomniane badania brytyjskie [Michie, Sheehan, 2003, s. 131], dzielenie siê przez kierownictwo informacj¹ z pracownikami wystêpuje na doœæ znacznym poziomie. Jednak e ta wymiana zdañ i pogl¹dów zwi¹zana jest najczêœciej z prowadzonymi w firmie zmianami. I tak w przypadku44% przebadanych firm decyzje dotycz¹ce planowanych zmian konsultowane s¹ przez kierownictwo z pracownikami. Zaœ w 51% firm sprawy tego typudyskutowane s¹ na spotkaniach zwi¹zkowców z kierownictwem firmy. W 32% firm dzielenie siê informacj¹ odbywa siê na zasadzie konsultacji, prowadzonych przy wykorzystaniu tzw. po³¹czonych zespo³ów konsultacyjnych (JCC Joint Consultative Committees). W przypadku26% tych firm w zespo³ach udzia³ bior¹ przedstawiciele wy szej kadry kierowniczej, a w 52% decyzje podejmowane przez JCC wp³ywaj¹ na postanowienia kierownictwa firm. Zdaniem P. alcon [2002], najczêstsz¹ jednak praktyk¹ firm jest nieinformowanie pracowników. Takie zachowanie kierownictwa sugeruje, e preferuj¹ oni sytuacjê, kiedy ich pracownicy wiedz¹ jak najmniej o firmie i trapi¹cych j¹ problemach. Innym skutecznym sposobem na podniesienie motywacji pracowników jest wprowadzenie pracy zespo³owej. Badania przedsiêbiorstw brytyjskich pokazuj¹, e praktyka polegaj¹ca na mobilizowaniupersoneluw tzw. ko³a jakoœci, zespo³y ci¹g³ego udoskonalania czy te zespo³y rozwi¹zuj¹ce problemy organizacyjne stosowana jest w 45% firm [Michie, Sheehan, 2003, s. 13]. Jednak e mimo e powszechnoœæ tych praktyk jest znaczna, to poziom ich wykorzystywania jest umiarkowany. W praktyce istniej¹ ró ne sposoby pobudzania pracowników poprzez zastosowanie pracy zespo³owej. Do dominuj¹cych podejœæ nale ¹ [Nelson, 2002]: rozwijanie ducha zespo³u (TEAMWORK: Together Everyone Achieves More With Organisation Recognition and Knowledge) zespo³y pracowników, które odnosz¹ sukcesy, przepe³nione s¹ duchem pobudzaj¹cym do pracy, który spaja poszczególnych cz³onków zespo³uw jedn¹ ca³oœæ i poci¹ga ich do wspólnego osi¹gania celów organizacji; by osi¹gn¹æ w firmie taki stan zmotywowania, po ¹dane s¹ ze strony kierownictwa takie

6 24 Marcin Waldemar Staniewski dzia³ania, jak: stawianie wyzwañ grupowych i æwiczenia z zakresu budowania zespo³u; ponadto kierownictwo mo e rozwijaæ ducha pracy zespo³owej poprzez wyra anie swoich osobistych wizji postrzegania zespo³u i jego znaczenia dla organizacji; popieranie propozycji pochodz¹cych od zespo³ów aczkolwiek sugestie pochodz¹ce od indywidualnych pracowników s¹ wa ne dla organizacji, to jednak sugestie zespo³ów powinny mieæ priorytet, gdy zespo³y posiadaj¹ znacznie wiêkszy od poszczególnych osób potencja³, umo liwiaj¹cy im podejmowanie powa niejszych problemów i zadañ; wspieranie przez kierownictwo takich inicjatyw motywuje pracowników do wiêkszego zaanga- owania w sprawy firmy i podejmowania jeszcze wiêkszych wysi³ków; wspieranie samodzielnych (samozarz¹dzaj¹cych siê) zespo³ów pewne grupy pracownicze gotowe s¹ do przejmowania uprawnieñ, obowi¹zków i odpowiedzialnoœci za wykonywane przez siebie zadania; zespo³y te s¹ samodzielne, efektywnie realizuj¹ swoje obowi¹zki, ustalaj¹c w³asne harmonogramy, podejmuj¹c wspó³pracê z kooperantami, okreœlaj¹c swoje pensje, a ich praca nie wymaga nadzoruze strony prze³o onych; tego rodzaju pracownicy identyfikuj¹ siê z organizacj¹, traktuj¹c j¹ jako swoj¹ w³asnoœæ, dbaj¹c przy tym o ni¹ nale ycie; wyra anie uznania dla zespo³ów kierownictwo firm powinno monitorowaæ pracê zespo³ów i w widoczny sposób wyró niaæ te, które s¹ skuteczne w osi¹ganiu wytyczonych celów; b³êdem jest tutaj docenianie i nagradzanie jedynie liderów tych e grup czy cz³onków najbardziej aktywnych, gdy spowoduje to spadek motywacji do dalszej pracy reszty zespo³u, co objawi siê obni on¹ efektywnoœci¹, a nawet i rozbiciem zespo³u. Przedstawione powy ej podejœcia, zdaniem B. Nelsona, bazuj¹ na oœmiu podstawowych ludzkich pragnieniach, takich jak: aktywnoœæ, w³asnoœæ, w³adza, przynale noœæ, fachowoœæ, osi¹gniêcia, uznanie i znaczenie. Interesuj¹ce, e programy motywacyjne skierowane do zespo³ów pracowniczych s¹ o wiele bardziej skuteczne ani eli programy zorientowane na jednostkê. Z badañ przeprowadzonych przez Site oundation, jednostki badawczej Society of Incentive & Travel Executives, wynika, e programy motywacyjne skierowane do zespo³ów spowodowa³y wzrost ich efektywnoœci pracy o 45%, zaœ programy skierowane wobec jednostek przyczyni³y siê do wzrostuich efektywnoœci o 27% [Barbian, 2002, s. 18]. Ponadto, jak okaza³o siê, zastosowany program motywacyjny spowodowa³, e w przypadku57% przebadanych organizacji realizacja celów organizacji by³a wy sza, ni oczekiwano. Jednym z wniosków badania jest to, e najskuteczniejsze okazuj¹ siê programy motywacyjne konstruowane z udzia³em pracowników, jednak e tak opracowywane systemy wystêpowa³y jedynie w 23% badanych organizacji. Innym sposobem na podniesienie motywacji wœród pracowników jest oferowanie im symboli statusu. Prawd¹ jest, e nie tylko pieni¹dze s¹ dla pracowników najwa niejsze. Skoro nagradzanie finansowe jest utrudnione, nale y odnieœæ siê do potrzeby ludzkiej,

7 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 25 jak¹ jest chêæ uznania i bycia docenianym. Uznanie, o którym mowa, mo e byæ okazane poprzez przydzielenie pracownikowi jakiegoœ uznawanego przez pozosta³y personel firmy symbolu statusu. Mo e nim byæ odznaczenie, które w polskiej rzeczywistoœci powoli zaczyna siê odradzaæ (z³e wspomnienia z przesz³ego ustroju), wypo yczenie samochodu s³u bowego czy te przydzielenie lepszego biura. Kolejnym sposobem na wyra anie uznania mo e byæ stosowanie pochwa³, nagród oraz obdarzanie zaufaniem, okazywanym za pomoc¹ powierzania nowych zadañ (ambitnych, wymagaj¹cych wiêkszego zaanga owania, pomys³owoœci itp.). Prostym dzia³aniem tego typujest przekazywanie poszczególnym pracownikom (w sposób rotacyjny) roli prowadz¹cych cotygodniowe spotkania pracownicze, na których omawiane s¹ zadania zrealizowane (poziom osi¹gniêtych celów), pojawiaj¹ce siê problemy oraz na których ustala siê plany operacyjne na najbli szy okres. Zadanie polega na samodzielnym opracowaniuporz¹dkudziennego spotkania, dzieleniu obowi¹zków pomiêdzy uczestników spotkania, przewodzeniu zebraniu itp. Podejœcie takie powoduje, e pracownicy czuj¹ siê bardziej dowartoœciowani, zyskuj¹ wiêksze rozeznanie w sprawach firmy. Ponadto, kierownictwo identyfikuje dot¹d nierozpoznane umiejêtnoœci personelu oraz pobudza bardziej aktywnych do podejmowania wyzwañ zwi¹zanych z poszukiwaniem rozwi¹zañ pojawiaj¹cych siê w firmie problemów. Wa ne, aby uznanie to by³o widoczne dla pozosta³ych pracowników, a w szczególnoœci dla wspó³pracowników wyró nianego pracownika. S¹ to dzia³ania, które dodaj¹ wiary pracownikom w ich si³y, mo liwoœci, wykazuj¹ zainteresowanie sprawami pracowników ze strony kierownictwa [ ree Motivators...]. Okazanie uznania ³¹czy siê z poczuciem dumy pracowników, która narasta wraz ze zrozumieniem sensu i wartoœci ich pracy. Bardzo czêsto, jak siê okazuje, pracowników motywuje sama chêæ ujrzenia ich wk³adu pracy w udanym produkcie koñcowym (rezultat pracy). Jest to o wiele efektywniejszy motywator ani eli tradycyjne programy œcie ek kariery czy systemy nagradzania oparte na promocji pracowników (awansowanie) twierdzi R. Moss Kanter [1997, s. 145]. Równie skutecznym w motywowaniu pracowników zabiegiem jest nie tyle budowanie œcie ek kariery, ile umo liwianie pracownikom realizacji ich w³asnej œcie ki kariery. Tak wiêc dzia³ania kierownictwa powinny mieæ na celuzapewnienie pracownikom mo liwoœci osi¹gania w firmie celów zgodnych z ich planami zawodowymi. Jest to dzia³anie, które w d³ugim okresie pozwala na podtrzymywanie wysokiego poziomu zmotywowania do pracy. Jednak e dzia³ania tego typuwymagaj¹ od pracowników coraz to nowszej wiedzy i umiejêtnoœci. Kwalifikacje te m³odzi pracownicy mog¹ zdobywaæ dziêki pomocy ich starszych i doœwiadczonych wspó³pracowników. Tak wiêc przy wykorzystaniutakich narzêdzi, jak: e-learning, kursy samokszta³cenia, coaching, programy mentorskie, wewnêtrzne miniszkolenia, warsztaty czy te seminaria, kierownictwo powinno zapewniaæ sta³y rozwój swojego personelu.

8 26 Marcin Waldemar Staniewski Nie tylko w trudnych finansowo czasach nale y siêgaæ do mniej typowych dzia³añ pobudzaj¹cych pracowników do pracy. Kierownictwo powinno wykazywaæ wiêksze zainteresowanie sprawami pracowników i wiêksz¹ chêæ wspierania ich w napotykanych trudnoœciach i problemach. Kierownik wys³uchuj¹cy swoich pracowników, ich pomys³ów, idei okazuje tym samym swój szacunek i uznanie dla pracownika. Zalecane jest tak e podkreœlanie znaczenia nawet drobnych osi¹gniêæ, a nie tylko wielkich sukcesów zwi¹zanych z realizacj¹ celów strategicznych firmy. Dobr¹ praktyk¹ jest omawianie tych e osi¹gniêæ na spotkaniach pracowniczych oraz wytyczanie pracownikom zadañ, którym podo³aj¹. Osi¹gniêcie przez pracowników nawet ma³ych sukcesów o niewielkim znaczeniu wzmacnia ich wiarê w siebie, nastraja optymizmem i zachêca (tak e innych) do podejmowania kolejnych wyzwañ. Innym motywatorem wykorzystywanym g³ównie w firmach funkcjonuj¹cych w USA, wprowadzonym szczególnie po tragicznych wydarzeniach 11 wrzeœnia, s¹ dzia³ania maj¹ce na celuniesienie pomocy innym ludziom (dzia³ania charytatywne). Pracownicy zadowoleni s¹ z tego, e firma poœwiêca swój czas, wspieraj¹c dzia³alnoœæ dobroczynn¹, czuj¹, e robi¹ coœ, co ma wa ny cel, dziêki czemu podnosi siê ich poziom motywacji. Natomiast firma zyskuje dodatkowo pozytywny wizerunek w œrodowisku, w którym dzia³a [Thach, McPherson, 2002, s. 46]. Jednak wci¹ najlepszym motywatorem, a ju na pewno najbardziej znacz¹cym dla pracowników w trudnych ekonomicznie czasach, s¹ wynagrodzenia finansowe. atwym sposobem na lepsze zmotywowanie personeludo pracy jest uzale nienie tych e wynagrodzeñ od indywidualnych b¹dÿ grupowych (czy te ca³ej firmy) osi¹gniêæ pracowników. Przytaczane wczeœniej badania przedsiêbiorstw Wielkiej Brytanii pokaza³y, e œrednio jedynie w przypadku36% przedsiêbiorstw p³aca pracowników ustalana jest na podstawie indywidualnych osi¹gniêæ, zaœ w 19% przebadanych przedsiêbiorstw pracownicy zajmuj¹cy stanowiska niekierownicze uczestnicz¹ w podziale zysku wypracowanego przez ca³¹ firmê. Jest wrêcz oczywiste, e zani anie wynagrodzeñ oddzia³uje na personel demotywuj¹co. Jednak e wystêpuj¹ tutaj jeszcze inne elementy. Niezmiernie istotna jest tak e przejrzystoœæ struktury wynagrodzeñ oraz jasne kryteria wynagradzania pracowników. Przeprowadzone przez Watsona Wyatta w roku2002 badania pn. Work USA wskazuj¹, e tylko 40% zatrudnionych (najni szy poziom w dekadzie) rozumie, w jaki sposób okreœlona jest wysokoœæ ich p³acy [Grensing-Pophal, 2003, s ]. Jak pokazuj¹ inne badania, na które powo³uje siê L. Grensing-Pophal, sytuacja ta niesie ze sob¹ niezwykle wysokie koszty dla pracodawców. Wnioskiem generalnym z badañ jest to, e osoby, które nie wiedz¹, od czego uzale nione s¹ ich pensje, trac¹ satysfakcjê z wykonywanej pracy, co w konsekwencji skutkuje obni on¹ motywacj¹ oraz mniejszym zaanga owaniem, wydajnoœci¹, starannoœci¹ itp. Inne badania, prowadzone przez LeBlanc Group w 2002 roku, dowodz¹ podobnie. Badania te pokaza³y, e jedynie 41% zatrudnionych wie, co wp³ywa

9 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 27 na podwy ki ich p³acy podstawowej, 36% rozumie, w jaki sposób okreœlane s¹ kryteria kszta³towania wynagrodzeñ zasadniczych, a kolejne 36% wie, jak wygl¹da ich wynagrodzenie w porównaniudo wynagrodzeñ oferowanych na rynkupracy. Zdaniem L. Grensing-Pophal, kierownictwo mo e poprawiæ poziom zmotywowania pracowników poprzez czêstsz¹ komunikacjê z pracownikami w celu wyjaœniania im sposobu ustalania i wyliczania wynagrodzeñ. W sytuacji, gdy wynagrodzenia s¹ silnie powi¹zane z osi¹gniêciami finansowymi przedsiêbiorstwa, koniecznoœci¹ staje siê informowanie pracowników (choæby w odstêpach kwartalnych) o uzyskanym wyniku finansowym firmy i jego wp³ywie na poziom wynagrodzeñ personelu. Rozwój i szkolenie personelu czyli zwiêkszanie wartoœci i unikalnoœci Zdaniem dwóch amerykañskich badaczy D.P. Lepaka i S.A. Snella [1999, s ], zarz¹dzanie zasobami ludzkimi mo e przyczyniæ siê do osi¹gniêcia przewagi strategicznej firmy, je eli umiejêtnoœci pracowników bêd¹ zarazem wartoœciowe i unikalne. Zasoby wartoœciowe umo liwiaj¹ firmie przyjêcie do realizacji strategii, która poprawia wydajnoœæ i efektywnoœæ firmy, wspiera wykorzystywanie pojawiaj¹cych siê mo liwoœci rynkowych (szans) i/lub neutralizowanie potencjalnych zagro eñ. Natomiast umiejêtnoœci pracowników s¹ unikalne, jeœli nie mog¹ byæ skopiowane czy naœladowane przez inn¹ firmê. Umiejêtnoœci o takich cechach staj¹ siê wówczas potencjalnym Ÿród³em przewagi konkurencyjnej firmy czy te Ÿród³em kluczowych kompetencji [Barney, 1999, s. 36]. Dlatego niezmiernie wa na staje siê kwestia doborupracowników oraz kwestia rozwijania wewnêtrznego personelu. Podczas ostatniej dekady wiele organizacji usi³owa³o wdro yæ ca³kowicie zintegrowane systemy zarz¹dzania zasobami ludzkimi [Buckingham, Vosburg, s. 18, 19]. Systemy te k³ad³y nacisk na rekrutacjê i selekcjê, których zadaniem by³o precyzyjne identyfikowanie kandydatów posiadaj¹cych po ¹dane przez organizacjê kompetencje. Opracowywano tak e sposoby dok³adnego pomiarutych e kompetencji upracowników ju zatrudnionych. Systemy te poœwiêca³y wiele uwagi kwestiom rozwojowym. Podstawowe elementy zwi¹zane z tym zagadnieniem dotyczy³y: opracowywania analizy potrzeb szkoleniowych identyfikacji braków w kompetencjach pracownika, okreœlanych mianem obszarów usprawnieñ czy potrzeb rozwojowych projektowania planurozwojuindywidualnego, zachêcaj¹cego do wysi³ków na rzecz doskonalenia siê i uzupe³niania brakuj¹cych kompetencji oceniania posiadanych kompetencji i porównywania ich do wyników z rokuubieg³ego. G³ównym celem takiego podejœcia by³o budowanie kapita³u ludzkiego poprzez prowadzenie sta³ego rozwojupracowników. Podejœcie to nadawa³o tak e realizowanej poli-

10 28 Marcin Waldemar Staniewski tyce personalnej strategicznego charakteru, który uwydatnia³ siê w zakresie identyfikowania tylko tych kompetencji, które ostatecznie mia³y doprowadziæ do uzyskania przewagi konkurencyjnej w przysz³oœci. Takie podejœcie zbudowane by³o na trzech za³o eniach: osoby, które s¹ najlepsze w danych obszarach posiadaj¹ takie same kompetencje behawioralne ka da z tych kompetencji mo liwa jest do wyuczenia (we w³aœciwym czasie i przy stosownych nak³adach) ka dy pracownik powinien posiadaæ zbiór takich w³aœnie kompetencji (minimalizowanie s³aboœci prowadzi do sukcesu). W zwi¹zku z tym M. Buckingham i R.M. Vosburg stawiaj¹ pytanie: jaki jest najlepszy sposób na zapewnienie wzrostuosi¹gniêæ ka dego pracownika? Czy wystarczy utrzymywaæ silne strony pracowników, wzmagaj¹c równoczeœnie wysi³ek na rzecz niwelowania ich s³aboœci? Takie stanowisko zajmuje wiêkszoœæ wspó³czesnych mened erów twierdz¹ autorzy. Jednak e badania Gallup Organization opublikowane w ksi¹ ce pt. irst, Break All The Rules [Buckingham, Coffman, 1999], na któr¹ powo³uj¹ siê owi badacze, przynosz¹ ca³kiem inn¹ odpowiedÿ. Okazuje siê, e takie dzia³ania nie wystarcz¹. Konieczne jest maksymalne wykorzystywanie silnych i minimalizowanie s³abych stron pracowników. Takie podejœcie spowodowa³o, e autorzy przyjêli wrêcz odwrotne stanowisko w tej sprawie. Ich zdaniem, b³êdne jest za³o enie, e równie efektywni pracownicy posiadaj¹ takie same kompetencje behawioralne. Takie same nawet wyniki mog¹ byæ osi¹gane dziêki ró nym zachowaniom, cechom osobowoœci czy ró nym stylom bycia poszczególnych pracowników. Zatem nie mo na wytyczaæ kluczowych kompetencji behawioralnych do pe³nienia danych ról w organizacji, gdy nie ma pewnoœci, e s¹ one w³aœciwe/odpowiednie (ka da grupa ekspertów okreœli ró ne zbiory kompetencji w³aœciwych do pe³nienia danej roli twierdz¹ M. Buckingham i R.M. Vosburg). Kolejn¹ kwesti¹ jest to, e jednak nie wszystkie kompetencje czy zachowania mo liwe s¹ do wyuczenia. Nie jest wa ne pytanie: czy dane zachowanie (cecha) mo e byæ doskonalone przy za³o eniunieograniczania czasui pieniêdzy na to potrzebnych? Takie stawianie sprawy w warunkach ograniczonej dostêpnoœci zasobów jest po prostu bezsensowne. Wa niejsze jest tutaj pytanie: ile czasu i œrodków finansowych bêdzie trzeba zainwestowaæ w pracownika, by osi¹gn¹³ on minimalny poziom tej e cechy? Ponadto mened erowie zdaj¹ sobie sprawê z tego, e pewne cechy (empatia, asertywnoœæ, wspó³zawodnictwo itp.) s¹ w rzeczywistoœci nie do wyuczenia. Dlatego te M. Buckingham i R.M. Vosburg sugeruj¹, aby system doskonalenia pracowników budowaæ wokó³: umiejêtnoœci zwi¹zanych ze znajomoœci¹ specyficznych technik i metod pracy wiedzy na któr¹ sk³ada siê znajomoœæ faktów i doœwiadczenie w danym temacie talentów odnosz¹cych siê do powtarzalnych sposobów myœlenia, odczuwania czy zachowania danej osoby, które mog¹ byæ efektywnie zastosowane w organizacji.

11 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 29 Niezmiernie wa n¹ w tym kontekœcie umiejêtnoœci¹ mened erów jest zdolnoœæ do rozró niania cech, które mog¹ byæ doskonalone, od tych, które nigdy nie przynios¹ zwrotu z poczynionych na ich rzecz inwestycji (cechy niewyuczalne). B³êdnym za³o eniem jest tak e d¹ enie, aby wszyscy pracownicy posiadali kompetencje behawioralne reprezentowane przez osoby, które s¹ najlepsze w danych obszarach. Jest to dzia³anie, które prowadzi do umacniania i powielania w organizacji nie tylko silnych stron, ale tak e s³aboœci. Zalecane jest raczej stosowanie indywidualnych planów rozwoju, zachêcaj¹cych pracowników do doskonalenia siê w obszarach ich s³aboœci. Przy takim podejœciu s³aboœci nabieraj¹ innej konotacji i zyskuj¹ now¹ nazwê potrzeb rozwojowych. M. Buckingham i R.M. Vosburg twierdz¹, e wielcy mened erowie rozumiej¹, i dzia³ania zwi¹zane jedynie z ustalaniem obszarów s³aboœci nie prowadz¹ do osi¹gniêcia sukcesu, a tylko zapobiegaj¹ pope³nianiu b³êdów. Kluczem jest tutaj dodatkowo bazowanie na silnych stronach personelu. Jest to sztuka rozpoznawania u pracownika jego wrodzonych talentów i okreœlania sposoburozwijania w³aœciwych dla firmy umiejêtnoœci i wiedzy, które dziêki tym w³aœnie talentom przyczyniaæ siê bêd¹ do osi¹gania lepszych wyników. Takie oto podejœcie maj¹ce na celupodniesienie efektywnoœci pracowników na najwy szy mo liwy poziom, przy uwzglêdnieniu wrodzonych talentów pracowników, jest kwintesencj¹ prawdziwego rozwoju. Nie tylko w trudnych ekonomicznie czasach wiele firm nadaje dzia³aniom rozwojowym charakter motywacyjny. Oferowany przez firmy wzmo ony rozwój jest sposobem na utrzymanie zaanga owania personelu w pracy pomimo ciê kich czasów. Coraz wiêkszym zainteresowaniem cieszy siê coaching, czy tzw. dyskusje wspomagaj¹ce, bêd¹ce swego rodzajusposobem oceny pracownika [Thach, McPherson, 2002, s. 46]. W. Ross [2002, s. 11], powo³uj¹c siê na opracowanie Szko³y Coachingu, podaje, e ponad 80% pracodawców sektora przemys³owego Wielkiej Brytanii u ywa coachingu do usprawniania indywidualnych osi¹gniêæ pracowników. Inne przeprowadzone przez Development Dimensions International of Bridgeville, Pensylvania (DDI) badania potwierdzaj¹ ten stan. Wynika z nich, e jedynie 29% organizacji nie stosuje mentoringu i coachingu wobec swoich pracowników [Global..., 1998, s. 65] 3. Stosowane systemy rozwojucoraz czêœciej akcentuj¹ potrzeby rozwojowe poszczególnych pracowników, d¹ ¹c do ich zaspokojenia, przy jednoczesnym oddzia³ywaniumotywacyjnym twierdz¹ L. Thach i Ch. McPherson [2002, s. 46]. Potwierdzaj¹ to badania DDI, z których wynika, e jedynie 16% organizacji nie stosuje planów rozwoju kariery swoich pracowników. Wzmo ony rozwój oferowany przez przedsiêbiorstwa uwzglêdnia 3. Badania przeprowadzone by³y na próbie 232 organizacji w 16 krajach: raport Global High-Performance Work Practices [w:] Salopek J.J., Arrested Development, Training & Development, September, p. 65.

12 30 Marcin Waldemar Staniewski przede wszystkim szkolenia, szczególnie w zakresie technicznym. Szkolenia takie w 63% firm oferowane s¹ dla wiêkszoœci pracowników jak wynika z raportuddi. Organizacje ponadto oferuj¹ edukacjê w obszarach, takich jak: komunikacja, przywództwo i budowanie zespo³u. Jednak e tworzone systemy prezentuj¹ nie tylko tradycyjne podejœcie, jakim jest szkolenie pracowników, lecz tak e mo liwoœæ pracy nad specjalnym projektem, rozpoczêcie nauki na uczelni wy szej lub przydzielenie mentora. Nieco póÿniejsze badania wskazuj¹, e œrednio 71% przedsiêbiorstw brytyjskich realizuje formalne programy wdro- enia nowo zatrudnionych do pracy. Zaœ jedynie 17% (wynik uœredniony) realizuje bogate, intensywne programy szkoleniowe (programy te by³y najczêœciej skierowane do pracowników na stanowiskach niekierowniczych) [Michie, Sheehan, 2003, s. 131]. Dzia³ania zwi¹zane z rozwijaniem i szkoleniem personelumusz¹ byæ wci¹ podejmowane. Najlepszym tego potwierdzeniem jest Raport Council for Excellence in Management and Leadership (CEML), który wskazuje na du e zaleg³oœci w tej dziedzinie. Otó na 4-4,5 mln mened erów pracuj¹cych w Wielkiej Brytanii tylko 20% posiada kierownicze kwalifikacje, zaœ tylko 3% ukoñczy³o studia MBA 4. Zakoñczenie czyli s³owo podsumowuj¹ce O tym, e architektura zmienia siê z biegiem czasu, nie trzeba chyba nikogo przekonywaæ. Podobnie jak w in ynierii, zmienia siê tak e ta miêkka architektura wykorzystywana do zarz¹dzania zasobami ludzkimi przedsiêbiorstw. Przekszta³cenia te s¹ zazwyczaj wynikiem prób, doœwiadczeñ, badañ i analiz. Niejednokrotnie s¹ one tak e odzwierciedleniem najnowszych krzyków mody w dziedzinie organizacji i kierowania. Jednak e chyba najgorszym z powodów wprowadzania zmian do architektury przedsiêbiorstwa, a w tym architektury zasobów ludzkich, jest chêæ/koniecznoœæ ciêcia kosztów. Zmiany te wystêpuj¹ zarówno w krajach rozwijaj¹cych siê, jak i w krajach najbogatszych. Niestety, najczêœciej wprowadzane zmiany polegaj¹ na porzucaniu dzia³añ wczeœniej prowadzonych, rezygnacji z dzia³añ przecie potrzebnych, czasem wrêcz niezbêdnych do sprawnego funkcjonowania organizacji, dzia³añ zapewniaj¹cych nie tylko przetrwanie na rynku, ale i sta³y rozwój na drodze do uzyskania przewagi konkurencyjnej. W zwi¹zku z takim stanem rzeczy architektura zasobów ludzkich ulega drastycznemu uproszczeniu i zubo eniu. Popularne jest powiedzenie, e wszelkie wprowadzane w firmach zmiany skupiaj¹ siê g³ównie na ludziach. To w³aœnie zatrudnieni w firmie ludzie musz¹ braæ na swój kark ciê- ar wszelkich przekszta³ceñ. Jednak e taka sytuacja wcale nie musi byæ regu³¹. Nie najlepsza kondycja przedsiêbiorstw wcale nie musi oznaczaæ zubo enia architektury zaso- 4 Na wyniki raportu powo³uje siê prezydent CEML Anthony Cleaver; [www.peoplemanagement.co.uk].

13 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 31 bów ludzkich. Nale a³oby raczej kierowaæ owe konieczne zmiany w stronê przekszta³ceñ ani eli uproszczenia tej e architektury. Jak pokazuje praktyka przedsiêbiorstw zachodnich, takie postawienie sprawy jest jak najbardziej realne. Otó przedsiêbiorstwa zachodnie opracowa³y szereg dzia³añ zastêpczych, ³agodz¹cych wprowadzane przekszta³cenia. S¹ to dzia³ania, które za pomoc¹ znacznie mniejszych zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich pozwalaj¹ osi¹gaæ podobne rezultaty (korzyœci) do tych, osi¹ganych dziêki bardzo kosztownym i skomplikowanym praktykom. Analizuj¹c architektury zasobów ludzkich tych e przedsiêbiorstw, mo na zauwa yæ, e najmniej innowacyjnych przekszta³ceñ zachodzi w takim elemencie architektury, jakim jest zatrudnianie pracowników. Pomimo wyraÿnie panuj¹cego rynku pracodawcy, pomimo poszukiwania przez firmy bardzo konkretnych kwalifikacji (jeœli zatrudnianie w ogóle w firmie wystêpuje), pomimo tego, e na og³oszenia o przeprowadzaniurekrutacji sp³ywa ogromna liczba aplikacji, to jednak tak niewiele przedsiêbiorstw stosuje bardziej skomplikowane narzêdzia selekcji, takie jak: test psychometryczny, test osobowoœciowy, próbki pracy czy chocia by test uzdolnieñ. Nastêpnym, mog³oby siê wydawaæ s³abym punktem tego elementu architektury zasobów ludzkich jest utrzymywanie tradycyjnych form zatrudnienia. Wprawdzie coraz wiêcej firm stosuje formy elastyczne, to jednak e wydaje siê, e przy obecnym trendzie (wrêcz koniecznoœci) czêstych zmian portfela kompetencyjnego firm, zmian po ¹danej wielkoœci zatrudnienia, jak równie coraz wy szych kosztów sta³ych zatrudnienia, poziom ten powinien byæ znacznie wy szy. Jeœli chodzi o drugi element architektury zasobów ludzkich motywowanie, mo na zauwa yæ, e firmy zachodnie uciekaj¹ siê do takich form zastêpczych motywowania, jak: kreowanie œrodowiska otwartego komunikowania siê, zastosowanie pracy zespo³owej czy wprowadzenie nowego styluzarz¹dzania typu otwarta ksiêga. Do ³ask, zdaje siê, e powraca sposób na podniesienie motywacji wœród pracowników, jakim jest oferowanie im symboli statusu, stosowanie pochwa³, nagród pozafinansowych oraz obdarzanie pracowników zaufaniem. Jednak e nale y pamiêtaæ, e dla pracowników bardzo istotn¹ spraw¹ jest sposobnoœæ realizacji ich w³asnej œcie ki kariery (tzn. zgodnej z ich oczekiwaniami i planami), co powinno byæ w miarê mo liwoœci zaspakajane. W obszarze trzeciego elementu architektury zasobów ludzkich, jakim jest rozwój i szkolenie personelu, wiêkszoœæ firm zauwa y³a potrzebê prowadzenia sta³ego rozwoju pracowników poprzez budowanie kapita³u ludzkiego, traktowanego coraz czêœciej jako kluczowy czynnik sukcesu element strategicznej walki konkurencyjnej. Zatem nacisk k³adziony jest zarówno na te umiejêtnoœci pracowników, które s¹ dla firmy jednoczeœnie wartoœciowe i unikalne. Ponadto sztuk¹ wrêcz staje siê zdolnoœæ rozpoznawania u pracowników ich wrodzonych talentów, jak równie zdolnoœæ okreœlania sposoburozwijania po ¹danych przez firmê umiejêtnoœci i wiedzy.

14 32 Marcin Waldemar Staniewski Doœæ popularnymi dzia³aniami zastêpczymi w obszarze rozwoju i szkoleñ jest stosowanie coachingu, mentoringu oraz tzw. dyskusji wspomagaj¹cych (swego rodzaju ocena pracownika identyfikuj¹ca jego potrzeby rozwojowe). Suplementarnie do dzia³añ realizowanych w ramach motywacji pracowników organizacje oferuj¹ edukacjê w nastêpuj¹cych obszarach: komunikacja, przywództwo, budowanie zespo³u itp. Wymienione powy ej propozycje rozwi¹zañ w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ jedynie dobrymi praktykami stosowanymi w firmach zachodnich. Nie oznacza to oczywiœcie, e powinny byæ (b¹dÿ w ogóle mog¹ byæ) one przeniesione na grunt polski. Nie oznacza to tak e, e rozwi¹zania te s¹ proste w zastosowaniuczy ca³kiem zwolnione z kosztów. Pewne jest jednak, e mog¹ one s³u yæ jako przyk³ad, wzór dla polskich mened erów zmagaj¹cych siê z podobnymi problemami. S¹ one przyk³adem przede wszystkim na to, e trudna sytuacja ekonomiczna firm nie daje prawa do uproszczeñ, a wrêcz zmusza do bardziej kreatywnego, innowacyjnego i wytê onego dzia³ania. Literatura Barbian J. (2002), Golden Carrots, Training [TBI], July. Barney J. (1999), irm Resources and Sustained Competitive Advantage [w:] Lepak D.P., Snell S.A. The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1. Brown D. (2002), The future is nigh for strategic HR, Canadian HR Reporter, June 17. Buckingham M., Vosburg R.M., The 21st Century Human Resources unction: It s the Talent, Stupid!, Human Resource Planning (b.w. i b.d.). Buckingham M., C. Coffman (1999), irst, Break All the Rules: What the World s Greatest Managers Do Differently, Simon & Schuster, May. alcon P. (2002), Motivating Staff Without Money, HR Magazine, August. ree Motivators, SMM / Sales & Marketing Management. Grensing-Pophal L. (2003), Communication pays off, HR Magazine, Alexandria, May, 5/48, [www.proquest.umi.com]. Global High-Performance Work Practices [w:] Salopek J.J., Arrested Development, Training & Development, September, p. 65. Kono T., New trends in human resource management of Japanese corporations, referat zaprezentowany na VI Œwiatowym Kongresie ANZAM/I SAM w 2002 roku, [www.ifsam-org/2002], 20.X Lepak D.P., Snell S.A. (1999), The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, Vol. 24, No 1. Ludwiczyñski A., Staniewski M. (2004), Zarz¹dzanie wiedz¹ a architektura zarz¹dzania zasobami ludzkimi [w:] Ko³adkiewicz I., Kozio³ W. (red.), Wyzwania globalizacji odpowiedzi przedsiêbiorstw, WSPiZ, WZ UW, Warszawa. Michie J., Sheehan M. (2003), Labour market deregulation, flexibility and innovation, Cambridge Journal of Economics, 1/27 January. Moss Kanter R. (1997), Restoring People to the Heart of the Organization of the uture [w:] Hesselbein., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), The Organization of the uture, Jessey-Bass Publisher, San rancisco.

15 Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 33 Nelson B. (2002), Making Teamwork Work, ABA Bank Marketing, July/August. Ross W., Benefits of coaching not being measured, Personnel Today, 3/26, Smith A.., Kelly T. (1998), Kapita³ ludzki w gospodarce cyfrowej [w:] Beckhard R. (red.), Organizacja przysz³oœci, Business Press, Warszawa. Stobiñska K. (2001), Dylematy strategicznego zzl w przedsiêbiorstwie [w:] Ludwiczyñski A., Stobiñska K. (red.), Zarz¹dzanie strategiczne kapita³em ludzkim, Poltext, Warszawa. Thach L., McPherson Ch. (2002), During Down Times, Training, April. dr M a r c i n W a l d e m a r S t a n i e w s k i jest adiunktem w Wy szej Szkole Finansów i Zarz¹dzania.

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

ARCHITEKTURA ZASOBÓW LUDZKICH NIE TYLKO NA TRUDNE CZASY

ARCHITEKTURA ZASOBÓW LUDZKICH NIE TYLKO NA TRUDNE CZASY dr Marcin Waldemar Staniewski Adiunkt w Katedrze Zarządzania, p.o Dziekan Wydziału Politologii Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie. Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH

WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog

Bardziej szczegółowo

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników

Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Skuteczne Zarządzanie Zespołem i motywacja pracowników Opinie o naszych szkoleniach: Agnieszka Sz. Wrocław: Ciekawie ujęty temat, świetna atmosfera, dużo praktycznych ćwiczeń, otwartość trenera, super

Bardziej szczegółowo

Sergiusz Sawin Innovatika

Sergiusz Sawin Innovatika Podsumowanie cyklu infoseminariów regionalnych: Siedlce, 16 lutego 2011 Płock, 18 lutego 2011 Ostrołęka, 21 lutego 2011 Ciechanów, 23 lutego 2011 Radom, 25 lutego 2011 Sergiusz Sawin Innovatika Projekt

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne)

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) 1. Specjalność: Menedżer personalny Prowadzący seminarium: prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Tytuł seminarium: Zarządzanie ludźmi 1. Procesy doboru

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Regionalna Karta Du ej Rodziny

Regionalna Karta Du ej Rodziny Szanowni Pañstwo! Wspieranie rodziny jest jednym z priorytetów polityki spo³ecznej zarówno kraju, jak i województwa lubelskiego. To zadanie szczególnie istotne w obliczu zachodz¹cych procesów demograficznych

Bardziej szczegółowo

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów 1 Organizatorzy Konkursu 1. Organizatorem Konkursu Start up Award (Konkurs) jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy

Marketing us³ug w teorii i praktyce. Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski. Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Marketing us³ug w teorii i praktyce Jolanta Radkowska Krzysztof Radkowski seria wydawnicza Pañstwowej Wy szej Szko³y Zawodowej im. Witelona w Legnicy Jolanta

Bardziej szczegółowo

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.

Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza

Bardziej szczegółowo

Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach Polska i świat wyniki

Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach Polska i świat wyniki Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach i świat wyniki Badanie Manpower Kobiety na kierowniczych stanowiskach zostało przeprowadzone w lipcu 2008 r. w celu poznania opinii dotyczących kobiet pełniących

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ

ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ Komunikaty 97 ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ W organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim w ostatnim czasie znacz¹co wzrasta zainteresowanie koncepcj¹

Bardziej szczegółowo

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie

Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Rozdzia³ 1. Wprowadzenie Niniejsza Rozdzia³ pozycja 1. Wprowadzenie adresowana jest do czytelników, którzy zainteresowani s¹ zagadnieniami zwi¹zanymi z dziedzin¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Kierujê

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny?

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny? Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Województwo Lubuskie, 2016 r.

Województwo Lubuskie, 2016 r. Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń

Bardziej szczegółowo

MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW

MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW dr Olaf Żylicz, Wiceprezes ds. naukowych Instytutu Rozwoju Biznesu i Polskiej Fundacji Badań nad Zarządzaniem WPROWADZENIE

Bardziej szczegółowo

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli w zakresie przedmiotów ekonomicznych

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli w zakresie przedmiotów ekonomicznych Autor programu: Prof. dr hab. inż. Zofia Wilimowska Instytut Finansów Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nysie Program doskonalenia zawodowego nauczycieli w zakresie przedmiotów ekonomicznych Nadrzędnym

Bardziej szczegółowo

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy

Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy Agnieszka Miler Departament Rynku Pracy Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej Krótka informacja o instytucjonalnej obs³udze rynku pracy W 2000 roku, zosta³o wprowadzone rozporz¹dzeniem Prezesa

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie

Bardziej szczegółowo

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MŒP. Autorzy

Bardziej szczegółowo

Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP?

Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Kamil Bromski Kierownik, Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii Specjalista ds. transferu technologii, Agencja Rozwoju Innowacji S.A. Dolnośląski

Bardziej szczegółowo

NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE

NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE NALICZANIE WYNAGRODZEŃ W PRAKTYCE Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/25/8058/2113 Cena netto 1 299,00 zł Cena brutto 1 299,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Możliwe

Bardziej szczegółowo

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.

Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. Andrzej Zieliñski* Zarz¹dzanie wskaÿnikami efektywnoœci zwi¹zanymi z zasobami ludzkimi (HR KPI) w Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o. irma Polska Telefonia Cyfrowa (PTC) Sp. z o.o. operator sieci Era

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.

HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs. HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.pl Wrocław, dnia 22.06.2015 r. OPINIA przedmiot data Praktyczne

Bardziej szczegółowo

DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW

DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW Opole, 29.01.2016 r. Danuta Michoń Opolski Ośrodek Badań Regionalnych Badania z zakresu innowacji ujęte w PBSSP Podstawowe pojęcia Działalność innowacyjna przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Dziennik Urzêdowy. og³oszenia w Dzienniku Urzêdowym Województwa Wielkopolskiego. Przewodnicz¹cy. 1) stypendium stypendium, o którym mowa w niniejszej

Dziennik Urzêdowy. og³oszenia w Dzienniku Urzêdowym Województwa Wielkopolskiego. Przewodnicz¹cy. 1) stypendium stypendium, o którym mowa w niniejszej Województwa Wielkopolskiego Nr 81 6898 1140 UCHWA A Nr LI/687/V/2009 RADY MIASTA POZNANIA z dnia 17 marca 2009 r. w sprawie ustalenia zasad i trybu przyznawania stypendiów dla studentów uczelni wy szych,

Bardziej szczegółowo

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW

PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW BAROMETR REGIONALNY 33 PODNOSZENIE EFEKTYWNOŒCI PRZEDSIÊBIORSTWA - PROJEKTOWANIE PROCESÓW mgr in. Adam Piekara, Doradca w programie EQUAL Podstaw¹ niniejszego artyku³u jest przyjêcie za- ³o enia, e ka

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe nr 3

Zapytanie ofertowe nr 3 I. ZAMAWIAJĄCY STUDIUM JĘZYKÓW OBCYCH M. WAWRZONEK I SPÓŁKA s.c. ul. Kopernika 2 90-509 Łódź NIP: 727-104-57-16, REGON: 470944478 Zapytanie ofertowe nr 3 II. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Przedmiotem zamówienia

Bardziej szczegółowo

Regulaminu uczestnictwa w projekcie. Modernizacja kształcenia zawodowego w Małopolsce. Beneficjent: Województwo Małopolskie,

Regulaminu uczestnictwa w projekcie. Modernizacja kształcenia zawodowego w Małopolsce. Beneficjent: Województwo Małopolskie, Regulaminu uczestnictwa w projekcie Modernizacja kształcenia zawodowego w Małopolsce Beneficjent:,, Biuro ds. Realizacji Projektu Modernizacja kształcenia zawodowego w Małopolsce Partner: Powiat Wadowicki

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów

Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach Średnie podwyżki dla specjalistów zrealizowane w 2010 roku ukształtowały się na poziomie 4,63%.

Bardziej szczegółowo

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego?

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Twój rodzaj CV Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Odpowiedz sobie na pytanie: Na czym polega fenomen dobrego CV jakie informacje powinny być widoczne w dokumencie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN RADY RODZICÓW Liceum Ogólnokształcącego Nr XVII im. A. Osieckiej we Wrocławiu

REGULAMIN RADY RODZICÓW Liceum Ogólnokształcącego Nr XVII im. A. Osieckiej we Wrocławiu Uchwała nr 4/10/2010 z dnia 06.10.2010 r. REGULAMIN RADY RODZICÓW Liceum Ogólnokształcącego Nr XVII im. A. Osieckiej we Wrocławiu Podstawa prawna: - art. 53.1 ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.zsb.iq.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.zsb.iq.pl Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.zsb.iq.pl Braniewo: Pełnienie funkcji Koordynatora Projektu Priorytet: IX Rozwój wykształcenia

Bardziej szczegółowo

Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców

Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców Autor: R.P. / IPO.pl 18.07.2008. Portal finansowy IPO.pl Przeciętnemu Polakowi dotacje unijne kojarzą się z wielkimi inwestycjami infrastrukturalnymi oraz dopłatami

Bardziej szczegółowo

TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych

TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych -...~.. TABELA ZGODNOŚCI Rozporządzenie Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu (Dz. Urz.

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO Załącznik nr 1 Ocena a administracyjnego i bibliotecznego I. Dane dotyczące ocenianego a Dane

Bardziej szczegółowo

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków

Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków IV Ogólnopolska Konferencja Normalizacja w Szkole Temat wiodący Normy wyrównują szanse Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego Łódź, ul. Kopcińskiego 29 Normy szansą dla małych

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych

Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych Zapytanie ofertowe dotyczące wyboru wykonawcy (biegłego rewidenta) usługi polegającej na przeprowadzeniu kompleksowego badania sprawozdań finansowych Data publikacji 2016-04-29 Rodzaj zamówienia Tryb zamówienia

Bardziej szczegółowo

Formy zatrudnienia zarządu spółki kapitałowej. Aspekty prawne, podatkowe i ubezpieczeniowe. Zawiera wzory pism

Formy zatrudnienia zarządu spółki kapitałowej. Aspekty prawne, podatkowe i ubezpieczeniowe. Zawiera wzory pism Formy zatrudnienia zarządu spółki kapitałowej. Aspekty prawne, podatkowe i ubezpieczeniowe. Zawiera wzory pism Agnieszka Kowalska,,, Artur Kowalski Publikacja stanowi kompendium wiedzy na 2010 rok dotyczące

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZAPYTANIE OFERTOWE Legnica, dnia 22.05.2015r. ZAPYTANIE OFERTOWE na przeprowadzenie audytu zewnętrznego projektu wraz z opracowaniem raportu końcowego audytu w ramach projektu, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KIELCE. z dnia... 2016 r.

UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KIELCE. z dnia... 2016 r. Projekt UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KIELCE z dnia... 2016 r. w sprawie ustalenia zasad udzielania i rozmiaru obniżek tygodniowego obowiązkowego wymiaru godzin zajęć nauczycielom, którym powierzono stanowiska

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Szkolenia nie muszą być nudne! Kolejne szkolenie już w lutym wszystkie osoby zachęcamy do wzięcia w nich udziału!

Szkolenia nie muszą być nudne! Kolejne szkolenie już w lutym wszystkie osoby zachęcamy do wzięcia w nich udziału! Szkolenia nie muszą być nudne! W Spółce Inwest-Park odbyło się kolejne szkolenie w ramach projektu Akcelerator Przedsiębiorczości działania wspierające rozwój przedsiębiorczości poza obszarami metropolitarnymi

Bardziej szczegółowo

Obowiązki informacyjne i promocyjne dla beneficjentów RPO WM 2014-2020

Obowiązki informacyjne i promocyjne dla beneficjentów RPO WM 2014-2020 Obowiązki informacyjne i promocyjne dla beneficjentów RPO WM 2014-2020 DLACZEGO NALEŻY PROMOWAĆ PROJEKTY? Podstawą dla działań informacyjnych i promocyjnych w ramach projektów unijnych jest prawo obywateli

Bardziej szczegółowo

POWIATOWY URZĄD PRACY W LIDZBARKU WARMIŃSKIM

POWIATOWY URZĄD PRACY W LIDZBARKU WARMIŃSKIM I. Informacja o naborze wniosków INFROMACJA DLA PRACODAWCÓW!!! W związku z realizacją projektu systemowego Aktywność drogą do sukcesu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Poddziałanie 6.1.3 współfinansowanego

Bardziej szczegółowo

INDYWIDUALNY PLAN DZIAŁANIA

INDYWIDUALNY PLAN DZIAŁANIA Strona1 Załącznik_1_Podręcznik dla Absolwenta INDYWIDUALNY PLAN DZIAŁANIA Część I DIAGNOZA KOMPETENCYJNA Imię i nazwisko bezrobotnego:. Strona2 Spis treści 1. Kompetencje standardowe 3 1.1. Zestawienie

Bardziej szczegółowo

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu)

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu) Fortress Poland Spółka z o.o. Korpele 27/7 12-100 Szczytno Korpele, dnia 21.12.2012 e- mail: anna@eufunds.pl Tel.: 502 207 430 Nr sprawy: WNEFS.042-7/2012 Zapytanie ofertowe W związku z realizacją przez

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego

Bardziej szczegółowo

Młodzieżowa Rada Dzielnicy. sposób na zaangażowanie obywatelskie młodzieży

Młodzieżowa Rada Dzielnicy. sposób na zaangażowanie obywatelskie młodzieży Młodzieżowa Rada Dzielnicy sposób na zaangażowanie obywatelskie młodzieży Aktywne uczestnictwo młodych w decyzjach i przedsięwzięciach na szczeblu lokalnym i regionalnym jest niezbędne, jeżeli chcemy budować

Bardziej szczegółowo

Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej - oferta wsparcia i współpracy

Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej - oferta wsparcia i współpracy Strona1 Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej - oferta wsparcia i współpracy Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej (WOES) to Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej Wysokiej Jakości akredytowany przez

Bardziej szczegółowo

Matematyka-nic trudnego!

Matematyka-nic trudnego! Dział II Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia Usługa zarządzania projektem, w charakterze Specjalisty ds. przygotowania wniosków o płatność, w ramach projektu pn.: Matematyka-nic trudnego!

Bardziej szczegółowo

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45

W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 Agenda: Prowadz¹ca konferencjê: Katarzyna Nakielska-Pawluk, NPK Nauka-Praca-Kariera W zwi¹zku z du ¹ liczb¹ zarejestrowanych uczestników konferencji, zachêcamy Pañstwa do wczeœniejszego 45 przybycia. (rejestracja

Bardziej szczegółowo

Warto wiedzieæ - nietypowe uzale nienia NIETYPOWE UZALE NIENIA - uzale nienie od facebooka narkotyków czy leków. Czêœæ odciêtych od niego osób wykazuje objawy zespo³u abstynenckiego. Czuj¹ niepokój, gorzej

Bardziej szczegółowo

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia

POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM PLANOWANIE DZIAŁAŃ Określanie drogi zawodowej to szereg różnych decyzji. Dobrze zaplanowana droga pozwala dojechać do określonego miejsca w sposób, który Ci

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ BZP.243.1.2012.KP Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Usługa polegająca na przygotowaniu i przeprowadzeniu badania ewaluacyjnego projektu pn. Rozwój potencjału i oferty edukacyjnej

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny

Plan Komunikacji na temat projektu samooceny Projekt wspóùfinansowany przez Uniê Europejsk¹ w ramach Europejskiego Funduszu Spoùecznego Dziaùanie 5.2. Wzmacnianie potencjaùu administracji samorz¹dowej Plan Komunikacji na temat projektu w Urzêdzie

Bardziej szczegółowo

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ

ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ ZWROT PODATKU VAT NALICZONEGO W INNYM PAŃSTWIE UNII EUROPEJSKIEJ Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/12/8058/982 Cena netto 599,00 zł Cena brutto 599,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php? 1 z 6 2013-10-03 14:58 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?id=221 Szczecin: Usługa zorganizowania szkolenia specjalistycznego

Bardziej szczegółowo

CZTERY PORY ROKU OFERTA

CZTERY PORY ROKU OFERTA OFERTA Czy zastanawiali siê Pañstwo, jakie skutki przynios³y dotychczasowe szkolenia, prowadzone w Waszej firmie? Czy s¹ Pañstwo zadowoleni z ich efektów? Czy efekty po zakoñczeniu szkolenia mia³y trwa³y

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne. 2. Ogólna charakterystyka przedmiotu. 3. Bilans punktów ECTS

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne. 2. Ogólna charakterystyka przedmiotu. 3. Bilans punktów ECTS KARTA PRZEDMIOTU 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod: Kierunek studiów: Specjalność: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów: Obszar kształcenia: Koordynator przedmiotu: Prowadzący

Bardziej szczegółowo

Zakupy poniżej 30.000 euro Zamówienia w procedurze krajowej i unijnej

Zakupy poniżej 30.000 euro Zamówienia w procedurze krajowej i unijnej biblioteczka zamówień publicznych Agata Hryc-Ląd Małgorzata Skóra Zakupy poniżej 30.000 euro Zamówienia w procedurze krajowej i unijnej Nowe progi w zamówieniach publicznych 2014 Agata Hryc-Ląd Małgorzata

Bardziej szczegółowo

WYJAŚNIENIA. Wyjaśniam

WYJAŚNIENIA. Wyjaśniam WYJAŚNIENIA Na podstawie art. 38 ust. 1 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (t. j. Dz. U. z 2013 r., poz. 907 z późn. zm.) w związku z zapytaniami Wykonawcy z dnia 19.10.2015 r.

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Regulamin Rady Rodziców. przy Gimnazjum w Jasienicy. Postanowienia ogólne

Regulamin Rady Rodziców. przy Gimnazjum w Jasienicy. Postanowienia ogólne Regulamin Rady Rodziców przy Gimnazjum w Jasienicy Postanowienia ogólne 1. Rada Rodziców zwana dalej Radą a/ reprezentuje interesy ogółu rodziców, b/ wpływając na sprawy szkoły może przyczynić się do lepszej

Bardziej szczegółowo

Zapytanie ofertowe nr 1/2015/ WND-POKL.09.02.00-32-026/13

Zapytanie ofertowe nr 1/2015/ WND-POKL.09.02.00-32-026/13 Kamień Pomorski, dnia 09 stycznia 2015 r. Szanowni Państwo, Zapytanie ofertowe nr 1/2015/ WND-POKL.09.02.00-32-026/13 W związku z realizacją projektu Lokata na jutro, współfinansowanego ze środków Unii

Bardziej szczegółowo

KLAUZULE ARBITRAŻOWE

KLAUZULE ARBITRAŻOWE KLAUZULE ARBITRAŻOWE KLAUZULE arbitrażowe ICC Zalecane jest, aby strony chcące w swych kontraktach zawrzeć odniesienie do arbitrażu ICC, skorzystały ze standardowych klauzul, wskazanych poniżej. Standardowa

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rcez.lubartow.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rcez.lubartow.pl Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rcez.lubartow.pl Lubartów: Pełnienie funkcji Koordynatora projektu Nauka - Praktyka - Sukces

Bardziej szczegółowo

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej

Bardziej szczegółowo

R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy

R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy R E G U L A M I N rekrutacji i uczestnictwa w projekcie systemowym : Teraz czas na Ciebie realizowanym przez : O rodek Pomocy Spo ecznej w Rozprzy Program Operacyjny Kapita Ludzki Priorytet VII Promocja

Bardziej szczegółowo

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020

Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Temat badania: Badanie systemu monitorowania realizacji P FIO 2014-2020 Charakterystyka przedmiotu badania W dniu 27 listopada 2013 r. Rada Ministrów przyjęła Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na

Bardziej szczegółowo

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r. DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego

Wytyczne Województwa Wielkopolskiego 5. Wytyczne Województwa Wielkopolskiego Projekt wspó³finansowany przez Uniê Europejsk¹ z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Bud etu Pañstwa w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

Dyrektor ZPG i SP im. Jana Pawła II w Leźnie ustala, co następuje:

Dyrektor ZPG i SP im. Jana Pawła II w Leźnie ustala, co następuje: REGULAMIN PRZYZNAWANIA DOFINANSOWANIA NA DOKSZTAŁCANIE I DOSKONALENIE NAUCZYCIELI ZESPOŁU PUBLICZNEGO GIMNAZJUM I SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. JANA PAWŁA II W LEŹNIE REGULAMIN PRZYZNAWANIA DOFINANSOWANIA NA

Bardziej szczegółowo

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu

Program Internet Start Up. WejdŸ do gry. Autor Programu. Partner Programu Program Internet Start Up WejdŸ do gry Autor Programu Partner Programu Program doradztwa prawnego Kancelarii Wierzbowski Eversheds dla projektów zwi¹zanych z internetem i nowymi technologiami www.internetstartup.pl

Bardziej szczegółowo

Propozycje poprawek do projektu ustawy o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020

Propozycje poprawek do projektu ustawy o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 Załącznik Propozycje poprawek do projektu ustawy o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 I. Poprawki do: Rozdział 1. Przepisy ogólne

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla przedsiębiorczych w 2013 roku.

Dotacje dla przedsiębiorczych w 2013 roku. Dotacje dla przedsiębiorczych w 2013 roku. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości w roku 2013, realizuje działania na rzecz wsparcia i rozwoju przedsiębiorstw. Obowiązkiem spoczywającym na PARP jest

Bardziej szczegółowo