moduł 4 Finanse w organizacji pozarządowej

Transkrypt

1 moduł 4 Finanse w organizacji pozarządowej

2

3

4

5 Finanse w organizacji pozarządowej

6

7 WSTĘP (7) Spis rzeczy TEORIA Paweł Łukasiak, Agata Stafiej-Bartosik METODA K3 A PLANOWANIE STRATEGII POZYSKIWANIA FUNDUSZY (11) Kapitał ludzki (13) Kapitał społeczny (13) Kapitał materialny (14) Budowanie strategii fundraisingowej z wykorzystaniem metody K3 (15) Budowanie kapitału ludzkiego (15) Budowanie kapitału społecznego (16) Budowanie kapitału materialnego (17) Dlaczego K3? (20) WYBRANE METODY I TECHNIKI POZYSKIWANIA FUNDUSZY (21) Darowizna (22) Sponsoring (23) Wymiana barterowa (24) Umowa o współpracy z firmą (24) Odpisy od wynagrodzeń (25) Działalność statutowa odpłatna (28) Działalność gospodarcza (28) Inwestycje finansowe (29) Zlecanie/powierzanie realizacji zadań organizacjom przez podmioty publiczne (29) Składki członkowskie (29) Zbiórki publiczne (30) Charytatywne sms-y (31) Spadki, zapisy (33) Loterie (33) Marketing wiązany (34) Tele-fundraising (34) Odpis 1% podatku dochodowego od osób fizycznych na rzecz organizacji pożytku publicznego (34) 10 KROKÓW, CZYLI JAK PRZYGOTOWAĆ PLAN ZBIERANIA FUNDUSZY (37)

8 Dorota Głażewska LOKALNA ORGANIZACJA FILANTROPIJNA (51) Iwona Olkowicz, Anna Iwińska 4 5 FINANSOWE MECHANIZMY WSPIERANIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH PRZEZ ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (55) Rola i cele oraz znaczenie programów grantowych i stypendialnych (56) Przykładowe formy działalności grantowej i stypendialnej (56) Przygotowanie do uruchomienia programu grantowego/stypendialnego (58) Przygotowanie merytoryczne (58) Przygotowanie proceduralno-prawne (60) Budowanie koalicji lokalnej na rzecz programu grantowego/stypendialnego (62) Komisje grantowe/stypendialne rola i zasady działania (62) Realizacja programu wsparcia (62) Monitoring działań beneficjentów (64) Ewaluacja programu grantowego/stypendialnego (65) Promocja programu grantowego/stypendialnego (65) Inne mechanizmy wsparcia dla organizacji pozarządowych, instytucji, grup nieformalnych (65) Beata Tokarz, Tomasz Bruski KAPITAŁ ŻELAZNY (69) Potrzeba tworzenia kapitałów żelaznych (70) Kapitał żelazny w funduszach lokalnych (70) Struktura kapitału żelaznego (71) Budowanie kapitału żelaznego (72) Katarzyna Adamska-Dutkiewicz PLANOWANIE I ROZLICZANIE FINANSE W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH (77) Obowiązki i odpowiedzialność zarządu (78) Prawne skutki zaniedbań (79) Odpowiedzialność osoby prowadzącej księgowość (80) Jak wybierać osobę prowadzącą księgowość? (80) Obowiązki i zadania osoby prowadzącej księgowość (82)

9 Współpraca zarządu z działem finansowym (księgowością) (84) Przepływ informacji finansowo-księgowych w organizacji (84) Obieg dokumentów (umowy, rachunki, zestawienia) (85) Co wie i o co pytać dział księgowy? (85) Spis rzeczy Co powinien zapewnić zarząd, aby organizacja dobrze funkcjonowała od strony rachunkowej? (86) Polityka rachunkowości (89) Jak stworzyć taki dokument? (90) Plan kont jako podstawa do dobrego rozliczenia organizacji (90) Z czego składa się plan kont? (90) Jakie elementy są niezbędne? (90) Który układ kosztów jest najlepszy? (91) Modyfikacje planu kont (93) Dostosowanie planu kont do budżetu projektu (93) Plan finansowy w organizacji (94) Dlaczego warto tworzyć plan finansowy? (94) Rodzaje planów (94) Budżetowanie kosztów i przychodów (95) Definicja (95) Metody budżetowania (97) Strona kosztowa (97) Strona przychodowa (98) O czym warto pamiętać? (99) Podział kosztów wspólnych (99) Zarządzanie aktywami (100) Sprawozdawczość finansowa (102) Zasady sporządzania i składania sprawozdań finansowych (102) Elementy sprawozdania (103) Kalendarium obowiązków sprawozdawczo-finansowych (105) Badanie sprawozdań finansowych audyt (109) Zakończenie (109)

10 PRAKTYKA Odpisy od wynagrodzeń Stowarzyszenie Nidzicki Fundusz Lokalny Siła tabliczki mnożenia (26) Zbiórki publiczne Fundacja Elbląg Fundusz Lokalny Regionu Elbląskiego, Regionalne Centrum Wolontariatu Grosz do grosza (32) Odpis 1% Sokólski Fundusz Lokalny Mały wielki procent (36) Programy stypendialne Stowarzyszenie Wspierania Rozwoju Powiatu Człuchowskiego (66) 6 7 Kapitał żelazny Fundacja Fundusz Lokalny Ziemi Biłgorajskiej (73) Księgowość Fundacja Rozwoju Śląska oraz Wspierania Inicjatyw Lokalnych Dobra praktyka (87) Opisy organizacji zostały opracowane przez Dorotę Głażewską, Beatę Tokarz i Joannę Tokarz na podstawie wywiadów z liderami organizacji i raportów z badań przeprowadzonych w ramach projektu Wiedza i doświadczenie. SŁOWO O AUTORACH (110) SŁOWNIK (113) ZAŁĄCZNIKI (120) ODNOŚNIKI (141) SŁOWO O AKADEMII (147) WIEDZA I DOŚWIADCZENIE (148)

11 wiedza i doświadczenie Spis rzeczy Organizacja, która dąży do samowystarczalności, potrafi dostosowywać się do zmian. Stale prowadzi analizę i podejmuje ocenę swoich działań tak, by poprawić ich efektywność. Wsłuchując się w opinie różnych środowisk, uczy się i umiejętnie rozpoznaje potrzeby lokalne, dzięki czemu skutecznie odpowiada na nowe zapotrzebowania społeczne. Tymczasem niewiele polskich organizacji pozarządowych może pochwalić się takimi dokonaniami. Wiele małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera swoją pracę na jednorazowych projektach akcjach, które nie zapewniają im ciągłości działania. Chcemy zachęcić organizacje do poszukiwania rozwiązań problemów poprzez rozpoznawanie możliwości istniejących w społeczności lokalnej, a tym samym do konsekwentnego dążenia do stabilności i efektywności prowadzonych działań społecznych. Bardzo ważnym elementem w procesie budowania samowystarczalności jest więc zdobycie niezbędnej wiedzy i praktycznego doświadczenia, które pozwolą organizacji osiągnąć stan zapewniający jej trwały rozwój. Wstęp.finanse dla początkujących i bardziej doświadczonych Wydana przez nas publikacja skierowana jest przede wszystkim do tych, którzy dopiero podejmują działalność społeczną. Może służyć jako użyteczny przewodnik, zwłaszcza dla mniej doświadczonych fundacji i stowarzyszeń, które chciałyby zdobyć przydatną wiedzę i umiejętności. Sądzimy też, że również dla tych z większym doświadczeniem okaże się ważnym źródłem informacji i będzie wykorzystywana w bieżących działaniach organizacji. Elastyczność działania, pomysłowość, brak biurokracji, nieszablonowe rozwiązania to cechy organizacji pozarządowych często decydujące o ich sile i skuteczności. Organizacje potrafią wiele swoich działań realizować niskim kosztem, korzystając na przykład z pracy wolontariuszy. Jednak w wielu wypadkach pieniądze są niezbędne, przy czym większość fundacji i stowarzyszeń musi pozyskiwać je od zewnętrznych darczyńców, a duża część ma z tym spore problemy. O tym, jak zbierać środki, jak je rozliczać, jak budować stabilny system finansowy organizacji, piszemy w module czwartym. W publikacji przedstawiamy również doświadczenia lokalnych organizacji filantropijnych, które skutecznie zbierają pieniądze, angażując przy tym różne podmioty firmy, instytucje publiczne i mieszkańców, prowadzą programy stypendialne i grantowe, efektywnie rozliczają się z pozyskiwanych środków, budują stabilny system finansowy. Na konkretnych przykładach Nidzicy, Elbląga, Sokółki, Opola, Człuchowa i Biłgoraja prezentujemy pomysły i rozwiązania, które sprawdziły się i przynoszą organizacjom spodziewane efekty. Odsyłając także do innych źródeł informacji, zachęcamy do konsekwentnego poszerzania wiedzy z zakresu pozyskiwania, planowania i rozliczania finansów w organizacjach pozarządowych. Zapraszamy do lektury i do praktycznego wykorzystania wiedzy zawartej w publikacji. Zespół Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce wstęp

12 i ocena własnych działań 8 9 Zarządzanie, planowanie Prawne warunki działania organizacji pozarządowych półpraca z otoczeniem W Ws Finanse w organizacji pozarządowej

13 Tekst

14

15 Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy Paweł Łukasiak, Agata Stafiej-Bartosik

16 F u n d r a i s i n g (ang.) zaplanowane pozyskiwanie środków finansowych na działania społeczne. F u n d r a i s e r (ang.) osoba zajmująca się zbieraniem pieniędzy (w większych organizacjach jest to często wydzielone stanowisko pracy). Słowo fundraising oznacza pozyskiwanie środków na rzecz organizacji lub inicjatyw społecznych. W krajach zachodnich fundraising uznawany jest za naukę, a nawet sztukę. Jak wynika z badań i licznych opracowań na temat polskiego sektora organizacji pozarządowych, kondycję (zwłaszcza finansową) tylko niewielkiej części z nich nazwać można stabilną. Budżet organizacji, obok takich czynników zewnętrznych jak strategia państwa wobec trzeciego sektora, polityka podatkowa, dostępne programy pomocowe czy zamożność społeczeństwa, zależy przede wszystkim od podejmowanych przez nią wysiłków i wytrwałości w pozyskiwaniu funduszy, wiedzy i umiejętności z zakresu zbierania pieniędzy i budowania trwałych relacji z darczyńcami. Zebrane fundusze mają zaś podstawowe znaczenie dla możliwości prowadzenia działań społecznych. Poszukiwanie darczyńców jest wielkim wyzwaniem dla fundacji i stowarzyszeń, szansą natomiast jest to, że mogą one korzystać z bardzo różnorodnych źródeł finansowania. Wsparcie pochodzić może od członków organizacji, zewnętrznych darczyńców indywidualnych i firm, od instytucji publicznych oraz od innych organizacji krajowych i zagranicznych. Źródłem dochodów bywa prowadzenie działalności gospodarczej lub zyski z posiadanego majątku, np. kapitału wieczystego. Istotnym i perspektywicznym źródłem pozyskiwania środków na działania prospołeczne staje się także środowisko biznesu. Sprzyjające warunki tworzy tu szerokie popularyzowanie społecznej odpowiedzialności i społecznego zaangażowania biznesu. Przedsiębiorcy coraz częściej traktują także działania społeczne jako inwestycję niezbędną dla osiągnięcia trwałego sukcesu komercyjnego. Społeczne zaangażowanie przybiera coraz ciekawsze formy, takie jak wspólne programy społeczne, kampanie, marketing społecznie zaangażowany (tzw. cause related marketing) i co szczególnie istotne z punktu widzenia organizacji często przeradza się Dla 77,3% organizacji pozarządowych najpoważniejszym problemem w prowadzeniu działalności społecznej są trudności w pozyskiwaniu funduszy [wg Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2004]. w trwałą współpracę pomiędzy firmami a organizacjami. Współpracę, która w konsekwencji stanowić może jeden z najskuteczniejszych sposobów na osiągnięcie przez te ostatnie stabilności finansowej, tym samym gwarantować ich rozwój i stałe polepszanie jakości działań, a co za tym idzie realizację stawianych sobie celów. Podejście do tego wyzwania zależy od potrzeb i możliwości organizacji, sukces zaś opiera się na jej społecznym zapleczu, albo innymi słowy, na kapitale społecznym. Pozyskiwanie przez organizacje środków poprzez doraźne, partyzanckie akcje z przeznaczeniem na konkretny, pojedynczy cel przestaje mieć sens z punktu widzenia długofalowej strategii instytucji. Fundraising staje się poważnym wyzwaniem, wymagającym planowania, metodycznego podejścia, wiedzy i o ile to możliwe doświadczenia. Dlatego liderzy organizacji i instytucji publicznych zaczynają traktować fundraising z coraz większym zainteresowaniem. Poszukiwani są specjaliści funddraiserzy. Jednak wśród kadr zarządzających oczekiwania wobec fundraisingu wciąż częściej są oparte na mitach i stereotypach niż na praktyce i wiedzy. Rozpoczęliśmy więc, na podstawie wieloletnich doświadczeń autorów niniejszego opracowania, poszukiwania metody pozwalającej na możliwie proste i realistyczne przedstawienie zawiłości budowania skutecznych strategii fundraisingowych. Opracowaliśmy metodę K3, ponieważ uważamy, że skuteczne kampanie fundraisingowe wymagają dysponowania trzema rodzajami kapitału. Klasyczne podejście opiera się głównie na kapitale finansowym, od lat siedemdziesiątych także na kapitale ludzkim. Naszym zdaniem, rozwiązanie takie jest niepełne i nie gwarantuje trwałego powodzenia organizacji, jeśli jej menedżerowie nie dysponują trzecim typem kapitału kapitałem społecznym. Dopiero połączenie trzech kapitałów finansowego, ludzkiego i społecznego stanowi realną podstawę solidnej i perspektywicznej pozycji organizacji w obszarze działań społecznych, a także wyposaża organizację w niezbędną w dzisiejszych czasach możliwość trwałego funkcjonowania w zmiennych warunkach. Opracowanie to dotyczy pozyskiwania funduszy przez organizacje pozarządowe, będziemy więc w nim używać dalej określenia kapitał materialny zamiast finansowy, jako bardziej odpowiedniego w tym wypadku.

17 Naszym zdaniem strategia fundraisingowa, aby była skuteczna, powinna być oparta na metodzie K3, czyli zorientowana na tworzenie i czerpanie z trzech kapitałów: ludzkiego, społecznego i materialnego. W takiej też kolejności (kapitał ludzki, społeczny, materialny) należy nad nimi pracować. Kapitał ludzki Na pierwszym etapie powinniśmy skoncentrować się na tworzeniu zespołu, z którym wypracujemy rozwiązania operacyjne i będziemy je później realizować. Fundraising w żadnym wypadku nie jest zadaniem dla jednej osoby. Po pierwsze, efekty działań fundraisingowych pojawiają się najwcześniej po kilku miesiącach. Po drugie, większość działań fundraisingowych wymaga pracy zespołowej i precyzyjnego podziału zadań. Zespół możemy oprzeć na pracy osób zatrudnionych w organizacji albo wolontariuszy. Jego siłą będzie wspólnie wypracowana misja. Aby uruchomić zasoby wiedzy, doświadczenia, energii i entuzjazmu, musimy zdefiniować wartości, które cały zespół podziela i dla których postanawia zrealizować zadanie, a następnie określić, co jest naszym motorem działań w co wspólnie wierzymy tak mocno, że postanowiliśmy razem pracować. Dlatego na etapie budowania kapitału ludzkiego komunikację kierujemy do wewnątrz. Komunikacja wewnętrzna jest nastawiona na zakontraktowanie zespołu, czyli określenie wspólnej misji, celów, norm, zasad i planu działania. Na tym etapie możemy korzystać adekwatnie do wielkości naszego zespołu z tak zwanych metod HR-owskich metod zarządzania zasobami ludzkimi. Kapitał społeczny Kapitał społeczny w socjologii i ekonomii jest pojęciem stosunkowo nowym, zróżnicowanym pod względem definicji w zależności od szkoły. W metodzie K3 używamy go do określenia potencjału tkwiącego w sieciach kontaktów opartych na zaufaniu, normach i współpracy. I chociaż mamy świadomość umownego charakteru tego zwrotu, jesteśmy przekonani, że zastosowanie go do tworzenia strategii fundraisingowych będzie bardzo pomocną innowacją. W metodzie K3 najważniejszy jest właściwy charakter relacji międzyludzkich (oraz relacji pomiędzy innymi podmiotami instytucjonalnymi stworzonymi przez i z ludzi), prosty i udowodniony poprzez wiele uznanych eksperymentów, a opisany w tekstach naukowych. Relacje te i sieci z nich zbudowane powinny być traktowane jak kapitał, a więc coś, z czego nie tylko można czerpać zyski, ale także w co można inwestować oraz co da się przekazywać (z pokolenia na pokolenia, od osoby do osoby itp.). Zbliża to nieco definicję kapitału społecznego do kapitału ludzkiego, przy czym różnica polega na tym, że siła kapitału ludzkiego tkwi w jednostkach, a społecznego w relacjach pomiędzy nimi. Podstawową różnicą w budowaniu i czerpaniu z kapitału ludzkiego i kapitału społecznego jest zmiana kierunku komunikacji z do wewnątrz organizacji na na zewnątrz organizacji jak i samego komunikatu. Kapitał społeczny uruchamiamy, oczywiście opierając się na naszej misji, ale niekoniecznie jest ona głównym komunikatem kierowanym do sieci (innych podmiotów) na zewnątrz organizacji. Jednym z głównych czynników budujących kapitał społeczny jest zaufanie. Naszym zadaniem jest więc taka komunikacja i taka prezentacja naszych celów, aby osoby i instytucje niepołączone z nami tymi samymi wartościami i poczuciem misji, lecz ogólnie wrażliwe, zechciały zaufać nam i wybrać nasz projekt jako najskuteczniejszy i wart wsparcia. Dlatego komunikacja powinna być nastawiona na budowanie naszej wiarygodności i zaufania otoczenia poprzez poparcie dla konkretnych celów i planowanych przez nas rezultatów. Więcej zob. I. Gosk, K. Herbst, Zarządzanie organizacją pozarządową, [w:] Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań, Warszawa: ARFP, T. Kaźmiercak, Kapitał społeczny a rozwój społeczno-ekonomiczny. Przegląd podejść, Warszawa: [na prawach rkpsu], teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

18 14 15 Budując kapitał społeczny, stosujemy często zasady i techniki z zakresu PR. Dobór narzędzi będzie tu rzecz jasna wynikał z charakteru otoczenia projektu. Wielokrotnie należy oprzeć ten etap np. na serii indywidualnych spotkań służących nawiązaniu kontaktu z pewnymi osobami liderami opinii, lokalnymi autorytetami czy decydentami (przedstawicielami samorządu, środowiska kultury czy biznesu). To czas, gdy nasze działania skupiają się na budowaniu sieci współpracy i relacji. Liczne doświadczenia organizacji pokazują, że długoletnia praca nad budowaniem kapitału społecznego owocuje rezultatami w postaci sukcesów w pozyskiwaniu środków. Przykładowo, jednym z nich było przekazanie znacznej dotacji od darczyńców indywidualnych, którzy postanowili ustanowić fundusz imienny (rodziny Wróblewskich) w ramach programu stypendialnego Agrafka (program Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce). Należy podkreślić, że państwo Wróblewscy osobiście nie mieli wcześniej kontaktów ani z Akademią jako instytucją, ani z jej pracownikami, a decyzja przeznaczenia znacznych, jak na polskie warunki, oszczędności na cel społeczny podyktowana była wyłącznie dobrymi opiniami ich znajomych na temat dotychczasowej działalności ARFP. Podstawowe zatem znaczenie ma oparcie wysiłków fundraisingowych o kapitał społeczny, który jest nieocenionym zasobem i pozwala wyjaśnić wiele zjawisk w rozwoju społecznoekonomicznym różnych społeczności. Kapitał materialny Choć część ta zatytułowana jest kapitał materialny, to oczywiście dotyczy różnych zasobów. Dopiero dobrze przygotowany zespół (adekwatnie do planowanych działań) oraz odpowiednio duży kapitał społeczny będący do dyspozycji realizatorów projektu, pozwalają nam przejść do trzeciego etapu strategii fundraisingowej, czyli budowania kapitału materialnego. Kapitał materialny nie jest jedynie kwestią pieniędzy, ale przede wszystkim zaangażowania ludzi, ich wiedzy i doświadczeń, a więc kapitału ludzkiego, który uruchamia kapitał społeczny (kontakty, dostęp do informacji, podzielane z innymi wartości) w celu pozyskania kapitału materialnego, a co więcej na realizację działań wzmacniających tenże kapitał społeczny. I już mamy 3 x K! PR (ang. public relations) planowa, świadoma i trwała działalność organizacji polegająca na przekazywaniu informacji w celu wytworzenia w jej otoczeniu pożądanego obrazu. PR służy lepszej integracji organizacji ze środowiskiem, a tym samym ułatwia jej funkcjonowanie.

19 W tej części, zgodnie z metodą K3, nasza komunikacja jest zorientowana zarówno do wewnątrz (do partnerów, sojuszników, interesariuszy), jak i na zewnątrz (do otoczenia). Komunikacja może być również prowadzona poprzez reklamę społeczną lub kampanię marketingu społecznego. Istnieją społeczności, w których najlepszym sposobem działania okazuje się pospolite ruszenie prosty, masowy komunikat, nie ma on jednak na celu budowania kontaktów, ale uruchomienie wartości wyznawanych przez istniejące już sieci. Można też wykorzystać działania częściej wpisywane w metody i techniki budowania wizerunku organizacji, takie jak bale, koncerty, imprezy sportowe. Odwołując się do podzielanych potrzeb rozrywki towarzyskiej, fizycznej czy pożywki estetycznej lub intelektualnej, apelują one także do ogólnie uznanych wartości społecznych. Tu możemy rozwinąć wodze fundraisingowej fantazji, oczywiście pamiętając o odmiennych wymaganiach poszczególnych grup odbiorców naszych kampanii. Dopiero na tym etapie formułujemy konkretne oczekiwania, jakie ma spełniać budowany przez nas kapitał społeczny, jak i kierujemy je do otoczenia uruchamiamy kampanię fundraisingową. Budowanie strategii fundraisingowej z wykorzystaniem metody K3 Budowanie kapitału ludzkiego Fundraising stanowi wyzwanie, którego nie można powierzyć przypadkowej osobie. Co więcej, nawet dobrze przygotowany, profesjonalny fundraiser ma niewielkie szanse na sukces, jeśli będzie działał sam. Musimy więc zatrudnić albo wyszkolić kilka, w zależności od wielkości i potrzeb organizacji, osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie środków na jej działalność. Zespół fundraiserów rozpocznie swoją działalność od opracowania komunikatu odwołującego się do misji organizacji. Odwołanie się do wspólnych wartości będzie służyć skupieniu wokół nich zespołu pracowników i wolontariuszy. Tworzenie zespołu polega ponadto na działaniach, takich jak wypracowanie sposobu komunikowania się (np. newsletter, lista dyskusyjna), zapewnienie miejsca pracy zespołu. teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

20 16 17 Zespół oraz jego poszczególni członkowie uczą się i doskonalą umiejętności pracy w grupie w trakcie prac nad różnymi aspektami strategii fundraisingowej. Najważniejsze z nich to określanie potrzeb, budżetu i harmonogramu. Potrzeby organizacji powinny wynikać z przyjętej strategii. Określają, co jest niezbędne, aby zrealizować zaplanowane cele i osiągnąć spodziewane rezultaty. Potrzeby organizacji dzielimy na: instytucjonalne (związane z rozwojem organizacji), programowe (związane z wypełnianiem misji, działalnością). Organizacja może oczekiwać nie tylko wsparcia finansowego, ale także darowizn rzeczowych, nieodpłatnych usług (np. druk, transport, szkolenia, doradztwo), bezpłatnego udostępnienia sprzętu, urządzeń, pomieszczeń, wykwalifikowanego personelu (wolontariusze, oddelegowani pracownicy firm), zniżek na produkty lub usługi, nieodpłatnej reklamy. Kolejnym etapem pracy zespołu fundraisingowego jest przygotowanie budżetu organizacji (ewentualnie poszczególnych programów/projektów). Budżet organizacji przygotowuje się zazwyczaj w perspektywie rocznej od stycznia do grudnia. Całkowity budżet powinien przedstawiać roczne planowane koszty oraz źródła ich finansowania. Należy także pamiętać i uwzględnić w budżecie koszty prowadzenia samych działań fundraisingowych. Harmonogram wykracza poza działania służące tworzeniu kapitału ludzkiego, uwzględnia także budowanie kapitału społecznego i materialnego. Budowanie kapitału społecznego Przygotowany i wyposażony zespół, czyli kapitał ludzki, może skupić się na budowaniu kapitału społecznego. Celem naszych działań na tym etapie jest więc budowanie: zaufania, sieci kontaktów, wartości, zasad i norm współpracy w szeroko rozumianym otoczeniu organizacji. Błędem wielu strategii fundaisingowych jest ograniczenie adresatów działań do grona potencjalnych darczyńców. Budując kapitał społeczny, powinniśmy kierować nasz komunikat do szerszego kręgu odbiorców, do osób i instytucji sojuszników i partnerów, spośród których w przyszłości część zostanie naszymi darczyńcami. Ponieważ potencjalni darczyńcy to z reguły grupa bardzo zróżnicowana oprócz tego, że jej członkowie stanowią otoczenie naszej organizacji zwykle trudno znaleźć dla niej wspólne cechy. Dlatego ważne jest, by zespół opracował komunikat oparty na mierzalnych, oczekiwanych rezultatach oraz na związanych z nimi wartościach. Budowanie kapitału społecznego to proces składający się z kilku etapów: 1. Analiza potrzeb i mapowanie społeczności/feasibility study projektu, czyli zanim zaczniemy komunikować na zewnątrz, powinniśmy poznać: potrzeby otoczenia; stan kapitału społecznego na zewnątrz, czyli: kto zna kogo, kto lubi kogo, kto z kim pracuje, kto komu ufa, co ludzi w danej społeczności szczególnie łączy, co ludzi w danej społeczności szczególnie antagonizuje. 2. Określenie sojuszników, przyjaciół oraz osób i grup ważnych dla realizacji projektu. 3. Na podstawie wyników pierwszego etapu opracowanie planowanych, mierzalnych rezultatów naszych działań określenie, jakie wartości (materialne, duchowe, etyczne) przemówią najlepiej do otoczenia. 4. Na podstawie poznanych norm i wartości otoczenia opracowanie komunikatu. 5. Dotarcie z komunikatem do grupy docelowej poprzez wykorzystanie dróg dostępu i sieci kapitału społecznego projektu. Identyfikacja sojuszników to dopiero początek procesu budowania kapitału społecznego. Jest to zadanie w miarę proste i jednorazowe. Stanowi wstęp do budowania sieci kontaktów.

21 Następnie należy zastanowić się, co łączy grupę zidentyfikowanych sojuszników i za pomocą jakich narządzi możemy się z nimi komunikować. Pojawi się także pytanie, czy ze wszystkimi możemy komunikować się za pomocą tych samych narzędzi, czy też powinniśmy przygotować tak zwane tailor-made media, a więc środki przekazu dostosowane do potrzeb, możliwości i oczekiwań poszczególnych grup odbiorców. Mogą do tego służyć np. newsletter, owa lista dyskusyjna, specjalna gazeta, a także indywidualne spotkania i grupowe spotkania towarzyskie. Czasem niezbędne okazuje się również zorganizowanie jakiegoś wydarzenia na większą skalę, na które zaproszeni zostaną sojusznicy, ambasadorowie i/lub potencjalni darczyńcy organizacji. Celem może być przypomnienie im o działaniach naszej organizacji i podziękowanie za wsparcie, ale także stworzenie okazji do spotkania i zachęcenie naszych sojuszników do dalszego wspierania naszych wysiłków. Przykładowo, działaniom fundraisingowym Fundacji Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy sprzyja organizacja dużych, prestiżowych imprez, takich jak: zbieranie funduszy podczas koncertu WOŚP i podziękowanie wolontariuszom i sojusznikom poprzez Przystanek Woodstock. Impreza organizowana przez organizację cieszącą się zaufaniem danej społeczności ma szansę stać się także wydarzeniem, na którym wypada bywać. Tak stało się w przypadku spotkań przyjaciół Fundacji im. Stefana Batorego i balu charytatywnego organizowanego przez Nidzicki Fundusz Lokalny. Wreszcie ważne jest otwarte komunikowanie wartości i zasad, wyznawanych przez naszą organizację, a pośrednio uznawanych także przez naszych sojuszników. Prawidłowo zastosowane wartości, takie jak uczciwość, przejrzystość, solidność, terminowość dają poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z naszą organizacją, co sprzyja budowaniu zaufania do nas potencjalnych partnerów i darczyńców. Współpracując z nami, partner musi mieć pewność, że bierzemy pełną odpowiedzialność za powodzenie wspartego przezeń projektu i że dołożymy wszelkich starań, aby jego inwestycja przyniosła korzyści zarówno nam, jak i przede wszystkim jemu. Historia współpracy biznesu i organizacji społecznych pełna jest wypadków, w których brak rzetelności i niskie standardy ze strony organizacji osłabiły zaufanie darczyńcy i nie tylko zaprzepaściły możliwość dalszej współpracy i otrzymania wsparcia, ale także negatywnie wpłynęły na reputację organizacji, utrudniając jej współpracę z innymi darczyńcami. Musimy wykazać się solidnością, przejrzystością finansową, udowodnić nasz profesjonalizm. Jednocześnie nie możemy jednak zapominać, że biznes zaprasza nas do współpracy, gdyż poszukuje czegoś więcej niż tylko partnera biznesowego naszym zadaniem jest wniesienie do wspólnych projektów wartości altruistycznych i społecznych, takich jak solidarność, bezinteresowność, pomoc potrzebującym. Komunikacja na zewnątrz powinna uczciwie, ale i w sposób bardzo zaplanowany, balansować pomiędzy twardymi dowodami naszej solidności a wartościami, które leżą u podłoża naszej misji i motywują nasze działania. Dążąc do profesjonalizmu w fundraisingu, nie zapominajmy, po co pozyskujemy fundusze. Budowanie kapitału materialnego Kapitał społeczny naszej organizacji zapewnia nam poparcie szerokiego grona sojuszników. Spośród nich, dzięki naszym kolejnym działaniom, wyłonimy grupę osób i instytucji, którzy udzielą nam bezpośredniego wsparcia, czyli naszych darczyńców. Motywacje darczyńców mogą być różne, np.: społeczna odpowiedzialność, chęć niesienia pomocy i rozwiązywania istotnych problemów; polepszenie relacji ze społecznością lokalną; identyfikacja z celami organizacji; realizacja polityki wspierania celów społecznych przez daną firmę/instytucję; budowanie dobrego wizerunku, prestiżu firmy/ instytucji/osoby; reklama, chęć zdobycia rozgłosu; wewnętrzna potrzeba (pobudki religijne, chęć pozostawienia po sobie czegoś trwałego, podtrzymanie dobrego samopoczucia i osiągnięcie osobistej satysfakcji); podtrzymywanie tradycji; moda; teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

22 korzyści materialne (np. odpisy podatkowe); nacisk ze strony opinii publicznej; wiele innych. pieniędzy, to znaczy dopasowania ich do potrzeb, oczekiwań i profilu potencjalnych darczyńców, a także do możliwości naszej organizacji Organizacje pozarządowe starając się o fundusze, często w pewnym stopniu rywalizują ze sobą. Trzeba zatem przekonać darczyńcę, że nasza propozycja jest unikalna i najlepsza. Powinniśmy więc sporządzić listę potencjalnych darczyńców, a następnie usystematyzować i scharakteryzować wyodrębnione grupy. Najłatwiej będzie przekonać do udzielenia wsparcia tych, którzy znajdują się najbliżej naszej organizacji, a potem darczyńców w mniejszym stopniu związanych z jej działaniami. Potencjalni darczyńcy to osoby i instytucje, które: znajdują się najbliżej organizacji (np. członkowie zarządu i rady organizacji, współpracujący eksperci, główni darczyńcy, członkowie i pracownicy organizacji); znają działania i misję organizacji, doceniają jej pracę (np. odbiorcy i aktywni uczestnicy programów organizacji, partnerzy i sojusznicy, a także ludzie, którzy chociaż raz wsparli działania organizacji); nie były dotychczas proszone o wsparcie, ale powinny być zainteresowane działaniami naszej organizacji (np. firmy i instytucje przeznaczające środki na cele zbliżone do naszych działań, firmy mogące wynieść korzyści marketingowo-promocyjne). W szczegółowej analizie należy wziąć pod uwagę wszystkie możliwe źródła finansowania. Na liście potencjalnych darczyńców znajdą się: lokalne i regionalne organizacje grantodawcze, ogólnopolskie organizacje wspierające, organizacje zagraniczne, fundusze europejskie, przedsiębiorstwa, jednostki administracji publicznej (samorządy lokalne, administracja państwowa), darczyńcy indywidualni itd. Do zadań naszego zespołu należał będzie także wybór odpowiednich metod i technik zbierania pieniędzy. Ich lista jest bardzo długa. Wybór zależy od pomysłowości i dobrego rozpoznania środowiska, w którym działa organizacja. Ważna jest umiejętność doboru najbardziej efektywnych sposobów zbierania Zwykle określona technika zbierania pieniędzy pociąga za sobą określone konsekwencje prawne, dlatego przed rozpoczęciem działań należy sprawdzić, jakie wymogi formalno-prawne organizacja powinna spełnić (np. uzyskać pozwolenie od stosownych organów administracyjnych, podpisać umowę, odprowadzić podatek itp.). Na tym etapie osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie funduszy nawiązują kontakt z darczyńcą. Przed przystąpieniem do rozmów z potencjalnymi darczyńcami upewnijmy się, jakie programy wymagają finansowania i w jakiej wysokości, co stanie się z pozyskanymi pieniędzmi, jak zostaną rozliczone, jakie będą mierzalne efekty sfinansowanych działań. W fundraisingu ważna jest umiejętność słuchania, zwłaszcza wsłuchiwania się w potrzeby, problemy i oczekiwania darczyńców. Pamiętajmy także, że bardzo istotne jest pierwsze wrażenie, jakie robi osoba pozyskująca fundusze. Z darczyńcami kontaktujemy się na różne sposoby: listownie, telefonicznie, a także, co jest bodajże najważniejsze, podczas spotkań. Kilka podstawowych zasad obowiązujących w kontaktach z darczyńcą. 1. Poznanie darczyńcy. Zanim zwrócimy się do firmy/ instytucji o wsparcie, warto zapoznać się z jej działalnością. W miarę możliwości sprawdzić, ilu pracowników jest w niej zatrudnionych, jaka jest kondycja finansowa firmy/instytucji, na jakich zasadach można uzyskać środki na realizację programów społecznych, jak wygląda dotychczasowa komunikacja firmy (reklama, artykuły, wystąpienia publiczne jej przedstawicieli), co mówią o niej ludzie. Zastanówmy się także, czy nie znamy nikogo, kto pracuje w firmie lub zna kogoś, kto tam pracuje to jest właśnie korzyść płynąca z sieci! Pamiętajmy, zawsze należy być szczerym, aby nie stworzyć sytuacji niejasnej i niewygodnej dla naszego rozmówcy. 2. Liczy się pierwsze wrażenie. Rozmowa telefoniczna czy spotkanie z darczyńcą wymaga starannego przygotowania. Jeśli wywrzemy dobre wrażenie, Zob. s. 21