WARSZAWA STOLICĄ AMBITNEGO BIZNESU

Transkrypt

1 RAPORT KOŃCOWY Z EWALUACJI PROJEKTU WARSZAWA STOLICĄ AMBITNEGO BIZNESU Warszawa, czerwiec 2011

2 Spis treści: CZĘŚĆ I. OPIS CELÓW PROJEKTU ORAZ DZIAŁAŃ PODDANYCH EWALUACJI Cele, organizacja i realizacja projektu Lista badań wykorzystanych w raporcie końcowym 7 CZĘŚĆ II. GŁÓWNE WNIOSKI Z EWALUACJI 9 Główne wnioski z ewaluacji modułu A 9 Główne wnioski z ewaluacji modułu B 14 CZĘŚĆ III. SYNTETYCZNE WYNIKI BADAŃ PROWADZONYCH W RAMACH EWALUACJI EWALUACJA MODUŁU A Całościowa ocena modułu A Ewaluacja wpływu projektu: efekt netto Analiza skuteczności projektu z punktu widzenia przyjętych wskaźników miękkich Ewaluacja poszczególnych elementów projektu Ewaluacja fazy szkoleniowej przez uczestników Ewaluacja fazy szkoleniowej przez wykładowców i konsultantów Ewaluacja fazy doradczej przez uczestników Ewaluacja fazy doradczej przez doradców Ewaluacja zarządzania projektem KIM SĄ I CO OSIĄGNĘLI UCZESTNICY PROJEKTU Charakterystyka psychologiczna uczestników projektu Analiza ambicji rozwojowych uczestników projektu Charakterystyka i poziom zaawansowania założonych w ramach programu firm Studia przypadku założonych firm Ewaluacja modułu B Liczba świadczonych usług doradczych Badanie klientów Punktów IP metodą wywiadu telefonicznego (CATI) Badanie Punktów IP metodą tajemniczy klient Badanie pracowników Punktów IP metodą wywiadu pogłębionego 92 BIBLIOGRAFIA 97 2

3 CZĘŚĆ I. OPIS CELÓW PROJEKTU ORAZ DZIAŁAŃ PODDANYCH EWALUACJI Raport prezentuje wyniki ewaluacji końcowej projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu (zwanego dalej projektem). Celem raportu końcowego jest podsumowanie prowadzonych w trakcie realizacji projektu badań, zaprezentowanie wyników badań prowadzonych w ramach ewaluacji ex-post oraz ocena, na podstawie zebranych wyników, stopnia realizacji założonych celów. Projekt stwarzał unikalną okazję aby zbadać uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości. W oparciu o wcześniej przeprowadzone przez Urząd Miasta Stołecznego Warszawy za pośrednictwem Wydziałów Obsługi Mieszkańców oraz Wydziałów Działalności Gospodarczej badania ustalono, że aż 47% ankietowanych jest zainteresowanych tematyką uruchomienia działalności gospodarczej i widzi konieczność poszerzenia wiedzy na ten temat. 32% osób wskazało, że w ciągu 2 lat uruchomi działalność gospodarczą, a 17% osób warunkowało uruchomienie działalności od uzyskania informacji na temat warunków i form zakładania działalności. Aż 64% osób zainteresowanych uzyskaniem wiedzy i założeniem działalności gospodarczej to grupa ludzi poniżej 25 roku życia. 1 Powyższe dane świadczą o potencjalnie bardzo dużych możliwościach rozwoju samodzielnej działalności gospodarczej wśród mieszkańców Warszawy. Gotowość do uruchomienia własnej działalności gospodarczej to jednak nie wszystko. Jak udowodnił prof. Jerzy Cieślik, będący Opiekunem Merytorycznym w projekcie, w publikacji pt. Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes? (Warszawa, 2006), większość nowych przedsięwzięć gospodarczych nie wychodzi poza poziom firm rodzinnych, dających zatrudnienie i dochód właścicielowi, ewentualnie jego rodzinie. Niewiele natomiast jest firm innowacyjnych, będących motorem rozwoju gospodarczego, dających zatrudnienie komuś, poza właścicielem i jego rodziną (Cieślik 2006). Międzynarodowe badania pokazują, że rozwój przedsiębiorczości zależy od wielu czynników: dostępnego kapitału finansowego, kapitału ludzkiego, społecznego, instytucji społecznych i politycznych (Clausen 2011). Trudno jest wskazać jedną, decydującą przyczynę. Ostateczny efekt rozwój przedsiębiorczości jest skutkiem interakcji wielu czynników. Bez systematycznych badań nad uwarunkowaniem rozwoju przedsiębiorczości w danym kraju, regionie, trudno jest prowadzić racjonalną politykę jej wspierania. Projekt umożliwił przeprowadzenie badań, które przybliżają nas do odpowiedzi na pytanie, od czego zależy sukces nowej firmy. Zamieszczone w części 2.2 raportu badania są istotnym wkładem w odpowiedź na pytanie o to, co można zrobić aby wspierać przedsiębiorczość w Polsce, w województwie mazowieckim. Należy wyrazić uznanie dla Urzędu Miasta St. Warszawy, że zdecydował się na przeprowadzenie takich badań. 1 Za Wnioskiem o dofinansowanie projektu, s. 2 3

4 1.1. Cele, organizacja i realizacja projektu Długoterminowym celem projektu była promocja przedsiębiorczości oraz rozwój ambitnej przedsiębiorczości i samozatrudnienia wśród mieszkańców Warszawy. Cel ten miał być osiągnięty poprzez realizację czterech celów szczegółowych: 1) upowszechnienie wiedzy z zakresu zakładania działalności gospodarczej; 2) wzrost szans na rynku osób, które są w gorszej sytuacji; 3) wzrost liczby uruchomionych działalności gospodarczych na terenie Warszawy; 4) promocję przedsiębiorczości i samozatrudnienia wśród warszawiaków. Cele szczegółowe były realizowane przez dwa typy działań: Moduł A - wsparcie warszawiaków zamierzających podjąć ambitne formy działalności gospodarczej poprzez szkolenia, doradztwo indywidualne i grupowe, przyznanie środków finansowych na rozwój przedsiębiorczości oraz wsparcie pomostowe. Moduł B - promocję przedsiębiorczości i samozatrudnienia w Warszawie poprzez zapewnienie nieodpłatnej, indywidualnej usługi informacyjnej w 2 Punktach IP (skrót od Punkty Informacyjno- Promocyjne) z zakresu rozwoju przedsiębiorczości i samozatrudnienia oraz przeprowadzenie dwóch kampanii promocyjnych. Projekt był realizowany przez Miasto Stołeczne Warszawa w partnerstwie z Akademią Leona Koźmińskiego. Zgodnie z umową Miasto Stołeczne Warszawa (Lider) w ramach projektu odpowiadało za: zarządzanie projektem, nadzór nad prawidłową realizacją projektu zarówno w zakresie merytorycznym (w tym weryfikacja osiąganych celów i wskaźników) i finansowym, kontrolę, monitoring projektu, prowadzenie finansów, sprawozdawczości i rozliczania projektu, działania organizacyjne i administracyjne, kontakty z Instytucją Wdrażającą, której rolę pełni Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych (MJWPU), realizację merytoryczną Modułu B projektu kampanię promocyjną Punktów IP i nieodpłatnych usług informacyjnych w dwóch Punktach IP, promocję i rekrutację projektu, współpracę z Partnerem przy promocji i rekrutacji do Modułu A projektu, obsługę prawną projektu, przyznanie dotacji oraz wsparcia pomostowego podstawowego i rozszerzonego, utrzymanie portalu. Akademia Leona Koźmińskiego (Partner) odpowiedzialna była za: koordynację i realizację Modułu A zgodnie z przyjętym harmonogramem i według ustalonych kryteriów, raportowanie wykonania Modułu A, opracowanie merytoryczne wsparcia doradczo-szkoleniowego, nadzór nad prawidłową realizacją szkoleń i doradztwa w ramach Modułu A, ewaluację projektu pod nadzorem i przy jej weryfikacji przez Lidera projektu, obsługę finansową i rozliczenie Modułu A. 1. Rezultaty twarde projektu: objęcie szkoleniem i doradztwem 240 osób, w tym dla 147 osób poniżej 25 roku życia, 25 osób 50+, 8 długotrwale bezrobotnych, 200 osób ukończy szkolenia, 72 osoby zarejestrują działalność gospodarczą, przyznanie 72 osobom jednorazowej dotacji w wysokości do 40 tys. zł., udzielenie 72 w/w osobom wsparcia pomostowego i doradztwa specjalistycznego, udzielenie 36 osobom wsparcia pomostowego rozszerzonego, 4

5 przeprowadzenie 2 kampanii IP, godz. nieodpłatnych usług IP w Punkach IP 108 godz. porad przez doradców biznesowych w Punktach IP 2. Rezultaty miękkie projektu: wzrost motywacji do samodzielnych działań biznesowych o 30% zwiększenie umiejętność przewidywania skutków działań biznesowych o 35% wzrost wiedzy z zakresu przedsiębiorczości o 83% większa znajomość procedur formalno-prawnych przy zakładaniu działalności gospodarczej o 83% Dodatkowo, zgodnie z założeniami Projektu, sukcesem projektu będzie, jeśli: 71% uczestników Modułu A projektu oceni go pozytywnie 64% odwiedzających Punkty IP potwierdzi ich przydatność i fakt, że poszerzyli wiedzę dotyczącą przedsiębiorczości. Projekt rozpoczął się od kampanii informacyjno promocyjnej prowadzonej w dniach r., która poprzedziła rekrutację uczestników do I tury szkoleń. Kampania realizowana była przy wykorzystaniu Internetu, plakatów, ulotek, ekranów city info w wagonach Metra oraz poprzez konferencję inaugurującą Projekt i spotkania informacyjne, na których obecni byli przedstawiciele prasy, rozgłośni radiowych i telewizji. Informacja o uruchomieniu naboru została opublikowana na stronie WWW projektu oraz na stronach internetowych ponad 100 innych podmiotów, przesłana drogą mailową do osób wstępnie zainteresowanych udziałem (ok. 3 tys. osób), nagłośniona w TVN Warszawa i w radio Kampus, a także opublikowana w gazetach Polska The Times i Puls Biznesu. Proces rekrutacji regulował dostępny na stronie projektu Regulamin Rekrutacji. Zgodnie z nim zgłoszenie się do udziału w projekcie polegało na złożeniu kwestionariusza rekrutacyjnego w wersji elektronicznej lub papierowej. Po wypełnieniu aplikacji na stronie WWW przez osobę zgłaszającą się do udziału w projekcie kwestionariusze były automatycznie przesyłane do bazy danych. Dokumenty papierowe należało złożyć w biurze projektu lub jednym z punktów wskazanych w Regulaminie rekrutacji. Kwestionariusz rekrutacyjny (wersja elektroniczna i papierowa) składał się z czterech części: 1. informacji o kandydacie, 2. wstępnej koncepcji biznesu, 3. listu motywacyjnego i 4. oświadczeń. Ocenie formalnej poddawane były części 1 i 4, merytorycznej 2 i 3. Elektroniczny kwestionariusz rekrutacyjny aktywny był tylko w okresie r. (kwestionariusze złożone w dniu r. były jednak oceniane jako formalnie niepoprawne), kwestionariusze papierowe przyjmowane były jedynie do dnia r. W wyniku rekrutacji do I tury szkoleń wpłynęło 1451 kwestionariuszy, z czego ocenę formalną (weryfikacja poprawności wypełnienia kwestionariusza i spełnienia kryteriów dostępu do projektu prowadzona przez Lidera) pomyślnie przeszły 1142 kwestionariusze. Ocena merytoryczna kwestionariuszy (prowadzona przez Partnera) polegała na analizie zapisów wstępnej koncepcji biznesu i listu motywacyjnego oraz ocenie punktowej poszczególnych części opisu zawartych w kwestionariuszu. Na podstawie punktacji stworzona została lista rekomendacji dla Komisji Rekrutacyjnej, która podjęła ostateczne decyzje w sprawie rekrutacji uczestniczek i uczestników. Trzy osoby, w przypadku których konsultanci oceniający kwestionariusze chcieli wyjaśnić wątpliwości dotyczące zapisów koncepcji biznesu, zostały zaproszone na rozmowy kwalifikacyjne. 5

6 Komisja Rekrutacyjna kwalifikująca uczestników projektu zebrała się r. W wyniku jej prac do projektu zakwalifikowano 185 osób, co stanowiło ponad 150% planowanej we wniosku liczby uczestników. Ostatecznie umowy podpisano ze 179 osobami (pozostałe zrezygnowały z udziału w przedsięwzięciu lub wykluczyły się z uwagi na otwarcie działalności), dając osiągnięcie wskaźnika ilości uczestników na poziomie 149%. Zakwalifikowanych uczestników podzielono na cztery grupy szkoleniowe nazwane Alfa, Beta, Gamma, Delta. Pierwsze szkolenie uczestników projektu odbyło się r. Było ono wspólne dla wszystkich grup szkoleniowych. W jego trakcie zaprezentowano strukturę i organizację programu szkoleniowego oraz odbyły się pierwsze merytoryczne zajęcia poświęcone wyjaśnieniu czym jest ambitny biznes oraz jakie cele stoją za ideą inwestowania w ambitny biznes. Kolejne sesje odbyły się już w podziale na grupy. Rekrutacja do II tury szkoleń w ramach projektu odbywała się w dniach r. i poprzedziła ją kampania informacyjno-promocyjna o takim samym zasięgu jak w przypadku naboru uczestników do I tury szkoleń. Również zasady rekrutacji były takie same (nieznacznej modyfikacji uległ kwestionariusz), jak przy naborze do I tury. Elektroniczny kwestionariusz rekrutacyjny aktywny był tylko w okresie od do r., kwestionariusze papierowe przyjmowane były jedynie do dnia r. W wyniku rekrutacji do II tury szkoleń wpłynęły 1302 kwestionariusze, z czego ocenę formalną (weryfikacja poprawności wypełnienia kwestionariusza i spełnienia kryteriów dostępu do projektu prowadzona przez Lidera) pomyślnie przeszły 1164 kwestionariusze. Ocena merytoryczna kwestionariuszy (prowadzona przez Partnera) polegała na analizie zapisów wstępnej koncepcji biznesu i listu motywacyjnego oraz ocenie punktowej poszczególnych części opisu zawartych w kwestionariuszu. Na podstawie punktacji stworzona została lista rekomendacji dla Komisji Rekrutacyjnej, która podjęła ostateczne decyzje w sprawie rekrutacji uczestniczek i uczestników. Komisja Rekrutacyjna Kwalifikująca Uczestników do II tury projektu zebrała się 6 stycznia 2010 r. Do projektu zakwalifikowano 187 osób. Ostatecznie umowy podpisano z 178 osobami (pozostałe zrezygnowały z udziału w przedsięwzięciu lub wykluczyły się otwierając działalność gospodarczą). Pierwsze zajęcia w ramach II tury szkoleń odbyły się 26 stycznia 2010 r. i było to spotkanie wspólne dla wszystkich grup szkoleniowych. W jego trakcie zaprezentowano strukturę i organizację programu szkoleniowego oraz odbyły się pierwsze merytoryczne zajęcia poświęcone wyjaśnieniu czym jest ambitny biznes oraz jakie cele stoją za ideą inwestowania w ambitny biznes. Kolejne sesje odbyły się już w podziale na grupy. Ostatnie szkolenia drugiej tury odbyły się 22 kwietnia 2010 r. Wraz z zakończeniem procesu szkoleń projekt wszedł w kolejną fazę. W połowie maja 2010 roku rozpoczął się proces wypłacania dotacji. Uprawnieni do wzięciu udziału w konkursie o dotację byli ci uczestnicy z obydwu tur, którzy złożyli wniosek, wykazali się ukończeniem podstawowego szkolenia, zarejestrowali działalność gospodarczą oraz przedstawili biznesplan. Wnioski były rozpatrywane przez Komisję Oceny Wniosków, która pracowała na podstawie regulaminu prac Komisji. Komisja składała się z ekspertów, przedstawicieli Partnera i Lidera oraz przedstawiciela Mazowieckiej Jednostki Wdrażania Programów Unijnych. Przebieg prac komisji dokumentowany był protokołem. Wnioski oceniane były przez dwie osoby wskazane przez Przewodniczącego spośród obecnych na posiedzeniu członków Komisji. Po przedstawieniu każdej z dwóch, niezależnych od siebie ocen, obliczana była średnia arytmetyczna, która stanowiła końcową ocenę wniosku. Każdy z wniosków mógł uzyskać maksymalnie sto punktów. Ostatecznie do dofinansowania wybrano 72 aplikacje, które uzyskały największą liczbę punktów. 6

7 Zgodnie z przyjętym planem działań uczestnicy mieli możliwość korzystania z dwóch typów doradztwa: indywidualnego oraz grupowego. Do uczestnictwa w doradztwie grupowym uprawnieni byli wszyscy uczestnicy, którzy ukończyli szkolenia z wynikiem pozytywnym i zarejestrowali działalność gospodarczą. Zgodnie z przyjętym planem realizacja tej formy wsparcia polegała na: - organizacji comiesięcznych spotkań uczestników, którzy uruchomili działalność gospodarczą. Były one prowadzone przez Opiekuna Merytorycznego Projektu lub przez zaproszonych gości, np. księgową lub przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces w prowadzeniu swojej firmy. Na spotkaniach były omawiane bieżące problemy związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, wymieniane były użyteczne informacje, a także poruszane kwestie współpracy między uczestnikami, - wymianie informacji i sieciowaniu uczestników poprzez Forum Ambitnego Biznesu na portalu projektu. Dzięki forum uczestnicy mogli wymieniać doświadczenia i informacje między sobą, a także z Opiekunem Merytorycznym Projektu i doradcami Projektu, W przypadku indywidualnego doradztwa specjalistycznego było ono zarezerwowane dla uczestników, którzy uzyskali jednorazową dotację na rozwój przedsiębiorczości. Mieli oni możliwość skorzystania z indywidualnych konsultacji z doradcą (12 godzin na osobę). Dodatkowo celem weryfikacji postępów w rozwoju biznesów przygotowano specjalistyczne narzędzie tzw. Barometr Mojej Firmy (dalej Barometr), który pozwalał na śledzenie fazy rozruchu firmy, do chwili osiągnięcia przez nią niezbędnego poziomu dojrzałości w kluczowych obszarach funkcjonalnych tzw. platformy stabilnego biznesu (tj. produkt, rynek, przywództwo i relacje z klientami) 2. Możliwość śledzenia przez doradców indywidualnych postępów uczestników pozwoliła im na adekwatne doradzanie i identyfikowanie obszarów, które wymagają szczególnej pracy i uwagi ze strony uczestnika. Jednocześnie pozwalała analizować (w formularzu Barometru) kierunek i tempo rozwoju firmy. 1.2 Lista badań wykorzystanych w raporcie końcowym Cz. 3.1 Ewaluacja modułu A Badanie efektu netto. Metoda: CATI. Badania zrealizowano w kwietniu 2011 r. Autorka: Dominika Wojtowicz Badanie skuteczności projektu z punktu widzenia przyjętych wskaźników miękkich. Metoda: CATI. Badania zrealizowano w kwietniu 2011r. Autorzy: Dominika Wojtowicz, Sławomir Mandes Badanie opinii uczestników na temat fazy szkoleniowej: 1) Badanie ilościowe. Metoda: ankieta audytoryjna realizowana po zakończeniu szkoleń. Autor: Sławomir Mandes; 2) Badanie jakościowe. Metoda: wywiady pogłębione. Badanie zrealizowano w lutym i maju Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska Badanie ilościowe uczestników korzystających z doradztwa. Metoda: CATI. Badanie realizowano raz na kwartał. Autor: Sławomir Mandes Badanie jakościowe doradców oraz osób korzystających z doradztwa. Metoda: wywiady pogłębione. Badanie zrealizowano w czerwcu Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska 2 Jerzy Cieślik Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes?, W-wa

8 Badanie jakościwe kadry zarządzającej. Metoda: wywiady pogłębione. Badanie zrealizowano w majuczerwcu Autorka: Dominika Wojtowicz Cz. 3.2 Charakterystyka psychologiczna uczestników projektu. Metoda: ankieta. Badanie realizowano na początku szkoleń, w trakcie oraz po ich zakończeniu. Autorzy: Katarzyna Piotrowska, Tadeusz Tyszka Analiza orientacji przedsiębiorczej uczestników projektu. Metoda: ankieta. Badanie zrealizowano w lutymmaju Autorzy: Marta Balicka, Jerzy Cieślik Charakterystyka i poziom zaawansowania założonych firm. Metoda: typu PAPI. Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska Cz. 3.3 Dane statystyczne o wizytach klientów w Punktach IP. Badanie klientów Punktów IP. Metoda: CATI. Badanie realizowane cyklicznie co 2 miesiące. Autor: Sławomir Mandes Badanie Punktów IP. Metoda: tajemniczy klient. Badanie realizowano dwukrotnie: w listopadzie 2010 i w listopadzie Autorki: Dominika Wojtowicz, Olga Wróblewska. Badanie pracowników Punktów IP. Metoda: wywiady pogłębione. Badanie realizowano w grudniu 2009 i sierpniu Autorki: Monika Zalewska, Małgorzata Skrzek-Lubasińska 8

9 CZĘŚĆ II. GŁÓWNE WNIOSKI Z EWALUACJI Główne wnioski z ewaluacji modułu A Wyniki ewaluacji pokazują, że moduł A spełnił założone w projekcie cele. Zarówno pod względem wskaźników obiektywnych (rezultatów twardych oraz efektu netto), jak również subiektywnych (ocena projektu dokonana przez uczestników, przedstawicieli personelu projektu) ocena projektu wypada dobrze lub bardzo dobrze. Projekt osiągnął zakładane rezultaty twarde. Szkoleniem i doradztwem objęto w sumie 357 osób, czyli o 117 osób więcej niż planowano. W szkoleniach wzięły udział 24 osoby długotrwale bezrobotne, czyli o 16 więcej niż planowano. W tym 5 osób miało poniżej 25 roku życia, a 13 powyżej 50 roku życia. W sumie szkolenia ukończyły 303 ( ) osoby z czego 72 osoby zakwalifikowano do przyznania dotacji i wsparcia pomostowego. Ponieważ jedna osoba zrezygnowała już po przyznaniu dotacji, ostatecznie dotacje otrzymało i skorzystało ze wsparcia pomostowego 71 osób. W sumie udzielono 45 godzin doradztwa grupowego oraz 647 godzin doradztwa indywidualnego. Skuteczność projektu w zakresie osiągnięcia celu związanego ze wzrostem liczby nowopowstałych przedsiębiorstw została potwierdzona obiektywnie. Projekt WSAB wygenerował dodatni efekt netto: różnica pomiędzy liczbą uczestników projektu, którzy rozpoczęli samodzielną działalność gospodarczą (przy wsparciu dotacją lub bez wsparcia), a liczbą osób z grupy kontrfaktycznej, które rozpoczęły samodzielną działalność gospodarczą jest wyższa o 24 punkty procentowe (46%-22%=24 pkt procentowe). Ponadto, testy statystyczne wskazują, że uczestnictwo w projekcie stymulowało do założenia i aktywnego prowadzenia firmy, gdyż fakt uczestniczenia lub nieuczestniczenia w projekcie jest zmienną różnicującą te wartości. Projekt WSAB przyczynił się do wystąpienia efektu dźwigni. Efekt ten występuje wówczas, gdy interwencja publiczna skłania beneficjentów bezpośrednich do wydatków prywatnych na cele interwencji. W ewaluowanym projekcie fakt nieotrzymania dotacji nie przełożył się na bierność uczestników projektu odsetek uczestników projektu, którzy zdecydowali się na uruchomienie własnego biznesu bez wsparcia publicznego (26%) był wyższy o 4 punkty procentowe od liczby osób z grupy kontrfaktycznej, które rozpoczęły działalność gospodarczą (22%). Istnieje związek pomiędzy faktem pomyślnego zdania egzaminu kończącego część szkoleniową projektu a rozpoczęciem i aktywnym prowadzeniem firmy. Świadczy to o odpowiednim przygotowaniu oferty merytorycznej kursów i skuteczności nauczania. Może też świadczyć o wzbudzeniu wśród beneficjentów, którzy przyswoili wiedzę, poczucia, że będą w stanie samodzielnie, z powodzeniem poprowadzić firmę. Może to także wskazywać na to, że osoby zdeterminowane do rozpoczęcia działalności gospodarczej bardziej przykładały się do nauki, chcąc jak najwięcej skorzystać z oferowanych im kursów. Beneficjenci, którzy mieli mniejsze motywacje i przekonanie do kwestii założenia własnego przedsiębiorstwa, nie widzieli wymiernych korzyści z wiedzy przekazywanej im na zajęciach. Analiza zebranych wyników pokazuje, że wskaźnik pozytywna ocena modułu A przez uczestników został nie tylko osiągnięty, ale i przekroczony. W założeniach projektu przewidziano, że 71% uczestników oceni go pozytywnie. Z zebranych danych wynika, że fazę szkoleniowo-doradczą pozytywnie oceniło 90,2% 9

10 uczestników. Szkolenia były oceniane wysoko pod każdym z badanych aspektów. Oceny nie odbiegały od siebie co świadczy o wyrównanym poziomie zajęć prowadzonych przez wykładowców i konsultantów. Analiza samooceny dokonanej przez uczestników pokazuje, że pierwsze dwa wymienione we wniosku o dofinansowanie wskaźniki miękkie rezultatów projektu tj.: motywacja do samodzielnych działań biznesowych oraz umiejętność przewidywania skutków działań biznesowych, zostały osiągnięte i przekroczone. W pierwszym przypadku wzrost wyniósł 59%, w drugim 65%. Zakładano wzrost wskaźników odpowiednio o 30% i 35%. W przypadku dwóch kolejnych wskaźników - wiedza z zakresu przedsiębiorczości oraz znajomość procedur formalno-prawnych osiągnięto wzrost odpowiednio w wysokości 65% i 50%. Zakładano w obu przypadkach wzrost o 83%. Należy jednak podkreślić, że pomimo tego, że nie osiągnięto zakładanych wskaźników, to wzrost wiedzy w obu wypadkach jest duży. Trudność osiągnięcia zakładanej wartości wskaźników wynikała z faktu, że uczestnicy przystępowali do projektu ze zróżnicowanym poziomem wiedzy. Szkolenia musiały być dopasowane do uśrednionego poziomu wiedzy uczestników, co oznacza, że dla części z nich, posiadających już wiedzę i doświadczenie w zakresie przedsiębiorczości i procedur formalno-prawnych, nie wszystko co było przekazywane w trakcie zajęć było nowe i przyczyniało się do wzrostu ich wiedzy. Uczestnicy dobrze ocenili poszczególne działania realizowane w ramach modułu A. Najwyżej (4,1) respondenci ocenili sposób przekazywania wiedzy. Niemal równie wysoko oceniono sprawność organizacji. Nieco poniżej oceny 4 uczestnicy wystawili wartości merytorycznej projektu oraz funkcjonowaniu w sieci Najniższą ocenę badani wystawili konsultacjom świadczonym w ramach szkoleń. Należy jednak zwrócić uwagę, że różnice pomiędzy poszczególnymi ocenami są bardzo niewielkie. Wszystkie bez wyjątku oceny po zaokrągleniu wynoszą 4. Średnia z wszystkich pięciu ocen wynosi 3,96. Wystawione oceny świadczą o dopasowaniu poszczególnych działań do potrzeb uczestników. Potwierdzenie i uzasadnienie wystawionych ocen znajdujemy w wywiadach pogłębionych. Według uczestników, najmocniejszą stroną projektu było doradztwo indywidualne, najsłabszą doradztwo grupowe. Doradztwo indywidualne było ocenione bardzo wysoko przez wszystkich uczestników. Uczestnicy uznali jedynie, że w doradztwie pula godzin powinna być wykorzystywana elastycznie. Byli uczestnicy, którzy chcieliby korzystać z doradztwa dużo częściej, i tacy, którzy tych godzin nie wykorzystali. Według uczestników, liczba godzin nie powinna być równa dla wszystkich, ale powinna wynikać z indywidualnych potrzeb. Szkolenia były również ocenione wysoko. Jednak uczestnicy zauważyli, że grupy powinny być dobierane pod kątem doświadczenia oraz branży biznesu w jakiej zamierzają prowadzić swoją działalność. Po weryfikacji wiedzy powinna być utworzona grupa dla początkujących i zaawansowanych. Wtedy wszyscy bardziej korzystaliby ze szkoleń. Właściciele firm innowacyjnych technologicznie zgodnie stwierdzili, że mają inne problemy niż firmy tradycyjne. Dlatego też uznali, że dla ich firm powinny być utworzone dodatkowe programy doradczo-szkoleniowe, uwzględniające specyfikę tych firm. Doradcy wysoko ocenili program WSAB zarówno jego skuteczność we wspieraniu ambitnych biznesów, stronę organizacyjną, jak i własną satysfakcję z realizacji projektu. Doradcy nie poparli pomysłu uczestników projektu, by uczestników szkoleń grupować wg poziomu wiedzy biznesowej. Stwierdzili, że możliwe byłoby zwolnienie ze szkoleń (lub wybranych przedmiotów) osób, które już tego typu szkolenia zaliczyli w czasie studiów. Specyfika projektu WSAB polegała na tym, że przy jego realizacji współpracowały prywatna szkoła wyższa oraz Urząd Miasta. Obydwie instytucje posiadają duże doświadczenie w realizacji projektów, w tym projektów partnerskich, współfinansowanych ze środków europejskich. Na podstawie przeprowadzonych 10

11 wywiadów można sformułować wniosek, iż obydwie instytucje miały świadomość znaczenia etapu planowania projektu. Położenie nacisku na wyjaśnienie wszelkich wątpliwości i nieścisłości na tym etapie skutkowało lepszą komunikacją i współpracą na etapie wdrażania. Staranność i poświęcenie dużej ilości czasu na projektowanie wynikało z doświadczeń obydwu instytucji w realizacji innych projektów. Obydwie instytucje dysponowały w zakresie przydzielonych im zadań odpowiednim potencjałem technicznym i kadrowym. Wydaje się też, iż obydwie instytucje posiadają odpowiedni potencjał finansowy do realizacji przedsięwzięć o podobnej skali, czego dowodem są inne realizowane projekty. Także fakt, iż lider jest instytucją sektora finansów publicznych jest tutaj gwarantem stabilności finansowej. Wart podkreślenia jest także potencjał finansowy i organizacyjny obydwu instytucji, który pozwalał na dokonywanie oszczędności w ramach kosztów zarządzania celem przesunięcia ich na działania merytoryczne. Projekt WSAB przyczynił się do wzajemnego poznania odmiennych kultur organizacyjnych i sposobów organizacji pracy - zdaniem przedstawicieli UM nastąpił transfer wiedzy do ALK w zakresie znajomości sposobu funkcjonowania JST. W ocenie partnerstwa należy zwrócić uwagę na spore zróżnicowanie w obszarze podejmowania decyzji oraz delegowania uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble w ramach każdej z instytucji. W przypadku Urzędu delegowane są zadania, decyzje podejmowane są na najwyższym szczeblu. Niektóre działania wymagają przyjęcia uchwały rady Miasta, co wpływa na harmonogram ich realizacji. W przypadku uczelni procedury przewidują delegowanie uprawnień co zapewnia większą elastyczność i efektywność procesu zarządzania czasem w projektach. Mimo, tych różnic projekt był realizowany sprawnie co należy uznać za przykład dobrej praktyki projektowej. Przeprowadzone badania wskazują na zrozumienie dla specyfiki i kultury organizacyjnej partnera oraz świadomość swoich mocnych i słabych stron po stronie każdego z partnerów. Dużym atutem projektu było uwzględnienie specyfiki kultur organizacyjnych partnerów w procesie planowania harmonogramu zadań, co dodatkowo niwelowało ryzyko wystąpienia konfliktów. Współpraca partnerów wzajemnie oceniana jest jako dobra. Przedstawiciele kadry zarządzającej, z którymi przeprowadzono wywiady nie odnotowali konfliktów w trakcie realizacji projektu, doszło wprawdzie do kilku nieporozumień semantycznych w fazie przedprojektowej oraz na pierwszym etapie wdrażania, które zostały jednak szybko wyjaśnione. Dzięki wczesnemu wyjaśnieniu odmiennego rozumienia tych samych terminów, w trakcie wdrażania udało się uniknąć kolejnych nieporozumień. Z przeprowadzonych wywiadów wynika także, iż duża praca wykonana na etapie projektowania zaowocowała jasnym i efektywnym podziałem kompetencji oraz brakiem konfliktów w ramach zespołu projektowego. Obydwaj partnerzy przekonani byli o zasadności, słuszności oraz efektywności przyjętego podziału zadań. Zdaniem jednego z respondentów przyjęty podział zadań dzięki komplementarności kompetencji był gwarantem wysokiej jakości realizacji zadania. W ramach projektu wypracowano efektywne sposoby komunikacji i organizacji pracy zapewniające optymalizację czasu poświęconego na zadania wymagające zaangażowania obydwu stron. Głównymi kanałami komunikacji były oraz spotkania bezpośrednie. Częstotliwość spotkań była adekwatna do natężenia prac w ramach harmonogramu projektu a także potrzeb artykułowanych przez obydwie strony i elastycznie modyfikowana na każdym etapie wdrażania projektu. 11

12 Wymienianymi czynnikami zapewniającymi efektywność współpracy były orientacja na cel, zadaniowe podejście oraz zdroworozsądkowość osób nadzorujących projekty po obydwu stronach (dyrekcje komórek organizacyjnych). Orientacja na jakość w realizacji projektu realizacji występowała po stronie każdego z partnerów, jako jeden z elementów podobieństw pomiędzy instytucjami, ale także jako czynnik zapewniający efektywność współpracy. Projekt ugruntował współpracę pomiędzy instytucjami do tego stopnia, że przedstawiciele obydwu instytucji deklarują chęć współpracy w przyszłości. Współpraca w innych obszarach jest już realizowana (kolejne przedsięwzięcia potwierdzają umiejętność współpracy obydwu instytucji). Przygotowywane są także kolejne przedsięwzięcia. W wypowiedziach badanych wartością dodaną projektu jest ugruntowanie współpracy pomiędzy instytucjami. Współpraca wykazała, że dzięki dialogowi udało się rozwiązać występujące nieporozumienia, dzięki czemu obydwie strony mówią o braku konfliktów w ramach projektu. Wynikiem tego jest także efektywna współpraca w ramach realizowanego zadania. Z uwagi na szkoleniowo-badawczy profil działalności partnera - wartością dodaną jest materiał badawczy zgromadzony w wyniku wdrażania projektu. Informacje uzyskane w toku prowadzonych badań zdaniem przedstawicieli kadry zarządzającej ALK - to materiał na następne kilka lat pracy badawczej. Także dla lidera projektu specyficzna wiedza i doświadczenie zdobyte w obszarze wspierania przedsiębiorczości to materiał, który stanowi bazę dla przyszłych przedsięwzięć i również może wskazywać nowe sposoby działania. Badania prowadzone pod kierunkiem profesorów Tyszki i Cieślika pozwoliły zebrać wiedzę o psychologicznym profilu uczestników projektu. Z badań przeprowadzonych pod kierunkiem prof. Tyszki wynika, że uczestników charakteryzuje typowo przedsiębiorczy schemat motywacji, obejmujący z jednej strony dominującą rolę motywu niezależności, a z drugiej strony niską wagę motywu pewności zatrudnienia. Potrzeba bycia niezależnym (od przełożonego) należy rzeczywiście do cech najbardziej wyróżniających przedsiębiorców. Towarzyszą jej zwykle chęć zarabiania pieniędzy oraz motywacja do osiągania, tj. chęć podejmowania ambitnych, trudnych zadań. Układ motywów charakterystyczny dla osób niepracujących na własny rachunek zawiera natomiast potrzebę pewności zatrudnienia jako jeden z najważniejszych, wyróżniających elementów. Badani mieli zdecydowanie pozytywną postawę wobec prowadzenia własnej firmy. Postawa ta po ukończeniu szkolenia nieco się umocniła (od początku była bardzo pozytywna), co każe przypuszczać, że badani zachowali bądź umocnili swoje poglądy i postawy dotyczące zakładania własnej firmy. Uczestnicy zachowali także wysokie poczucie własnej skuteczności, co jest uważane za cechę wyróżniającą przedsiębiorców. Badani przedsiębiorcy nie przejawiali większej skłonności do podejmowania ryzyka niż inni ludzie. Korzystne wydaje się to, że deklarowali pozytywne przekonania wobec zachowań ryzykownych. Młodzi przedsiębiorcy, którzy podczas uczestnictwa w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu otrzymali dotacje i rok temu uruchomili własne działalności gospodarcze to najczęściej osoby o wewnętrznym poczuciu kontroli w pracy. Własnym cechom, kompetencjom i działaniom przypisują otrzymywane w pracy wzmocnienia, czują, że mają wpływ na przebieg swoich karier i wierzą, że sukcesy w życiu zawodowym są rezultatem ich własnego zaangażowania, pracowitości i kwalifikacji, a nie 12

13 przychylności innych, czy szczęściu. Jako osoby o wewnętrznym poczuciu umiejscowienia kontroli, większość beneficjentów WSAB cechuje się ponadto sumiennością, wysoką motywacją osiągnięć, chęcią do podejmowania wyzwań, otwartością na zmiany a także realistycznymi aspiracjami i zadaniowym stylem rozwiązywania problemów, co sprawia, że lepiej radzą sobie oni w sytuacjach trudnych i stresowych niż osoby o zewnętrznym umiejscowieniu kontroli (Matczak i inni, 2009). Pozwala to przypuszczać, że znacznej części badanych osób z powodzeniem uda się kontynuować prowadzenie firmy oraz, że dzięki wierze we własne możliwości, poczuciu sprawstwa oraz zaangażowaniu będą oni odważnie podejmować kolejne wyzwania, czując dumę z odnoszonych sukcesów i wyciągając wnioski z ewentualnych niepowodzeń. Wyniki badań przeprowadzonych przez prof. Cieślika i zespół wskazują, że przedsiębiorcy, którzy otrzymali dotację w projekcie WSAB wykazują się orientacją przedsiębiorczą. We wszystkich wymiarach orientacji przedsiębiorczej osoby badane w większości zaznaczały odpowiedzi, które by wskazywały na taką tendencję. Najlepsze wyniki dotyczyły innowacyjności. Osoby badane deklarowały, że produkty/usługi, które znajdują się w ofercie ich firmy są innowacyjne w porównaniu do tych, które można znaleźć na rynku, raczej wprowadzają dużo takich produktów/usług, a różnice w stosunku do typowych rozwiązań są znaczne. W przypadku proaktywności również zaznaczyła się tendencja do zachowań świadczących o orientacji przedsiębiorczej. Odpowiedzi wskazywały na to, że uczestnicy WSAB raczej chętnie przejmują inicjatywę na rynku, a więc szukają okazji by zrobić coś inaczej, lepiej niż konkurencja, nie boją się również wprowadzania nowości zarówno w ofercie firmy, jak i w procesie zarządzania biznesem. Jednak mimo takiej postawy, osoby badane raczej nie skłaniają się ku otwartej konfrontacji z konkurencją i agresywnym jej zwalczaniu. Takie postawy można uzasadnić dwoma względami. Po pierwsze badane osoby prowadziły działalność gospodarczą stosunkowo krótko, bo ok. 12 miesięcy. Po drugie przedsiębiorcy funkcjonowali na rynku warszawskim, który jest bardzo konkurencyjny i gdzie funkcjonują firmy o dużym potencjale i ugruntowanej pozycji. Trudno więc w takich warunkach wytaczać otwartą walkę silnej konkurencji. Jeśli chodzi o stosunek do ryzyka to beneficjenci WSAB raczej skłaniali się ku odważnym działaniom w zdobywaniu nowych obszarów rynku a także realizacji projektów o większym ryzyku, ale też wyższej stopie zwrotu, co także wskazuje na orientację przedsiębiorczą. Trzeba jednak zaznaczyć, że praktycznie na każde pytanie znaczna cześć osób odpowiadała zaznaczając środek skali (3), tym samym nie deklarowała żadnej ze skrajnych postaw. Takie odpowiedzi mogą świadczyć o tym, że zachowanie osób badanych zależy od sytuacji i nie widzą u siebie zdecydowanej tendencji do jakiegoś typu zachowania, wybierają działania umiarkowane, bądź też w tak krótkim okresie funkcjonowania firmy, uczestnicy WSAB nie mieli jeszcze okazji sprawdzić w praktyce w jaki sposób będą się zachowywać w określonych warunkach. Realizacja projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu ujawniła bardzo istotną grupę adresatów polityki wspierania przedsiębiorczości. Między tradycyjnym small businessem a firmami high-tech, opartymi na zaawansowanych technologiach istnieje bardzo duża grupa kandydatów na ambitnych przedsiębiorców. Podobnie jak w wielu krajach wysoko rozwiniętych obserwujemy wyraźną tendencję do zakładania biznesu przez ludzi dojrzałych, o ustabilizowanej pozycji zawodowej i nagromadzonym doświadczeniu. Dlaczego ludzie o wysokich kwalifikacjach, doświadczeniu, posiadający dobrą pracę, chcą zrezygnować z dobrodziejstw etatu i pójść na swoje? Najczęściej są to osoby niezagrożone bezpośrednio utratą pracy. Natomiast odczuwają brak perspektyw, funkcjonując w sformalizowanych strukturach dużych korporacji. 13

14 Jak pokazują badania empiryczne, grupie doświadczonych, dojrzałych przedsiębiorców udaje się osiągnąć sukces znacznie częściej niż ich bardzo młodym koleżankom i kolegom. Jednak stoją oni przed szczególnymi wyzwaniami, jak choćby konieczność rezygnacji z nawyków pracy etatowej na rzecz przedsiębiorczego stylu działania. Skuteczne pokonanie tych problemów pozwoli w pełni wykorzystać atuty dojrzałej przedsiębiorczości (zwłaszcza w produkcji i usługach opartych na wiedzy), takie jak wcześniejsze doświadczenia zawodowe oraz kontakty biznesowe. Może to nastąpić wtedy, gdy dojrzali przedsiębiorcy będą mieli ambicję, by rozwinąć biznes na większą skalę. Stąd tak ważne jest by w realizacji programów szkoleniowo-doradczych położyć akcent na wykształcenie orientacji przedsiębiorczej uczestników, co odgrywało kluczową rolę w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. Główne wnioski z ewaluacji modułu B Celem Modułu B była promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia w Warszawie poprzez zapewnienie nieodpłatnej, indywidualnej usługi informacyjnej w 2 Punktach Informacyjno-Promocyjnych (Punkty IP) z zakresu rozwoju przedsiębiorczości i samozatrudnienia oraz przeprowadzenie dwóch kampanii promocyjnych. Wyniki badania pokazują, że moduł B spełnił założone w projekcie cele. Zarówno pod względem wskaźników obiektywnych (rezultatów twardych), jak również subiektywnych (ocena świadczonych konsultacji) ocena projektu wypadła dobrze lub bardzo dobrze. Projekt osiągnął zakładane rezultaty twarde. W ramach projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu w Urzędach Dzielnic Śródmieście i Ursynów uruchomiono dwa Punkty IP. Punkty miały na celu promocję przedsiębiorczości i samozatrudnienia poprzez świadczenie nieodpłatnej indywidualnej usługi informacyjnej. W czasie trwania projektu klienci kontaktowali się z Punktami IP 2145 razy. Usługę informacyjno-promocyjną, udokumentowaną złożeniem formularza otrzymało 1148 osób. Zrealizowano 6248 godzin nieodpłatnych konsultacji. Liczba osób rozkładała się dość proporcjonalnie pomiędzy oba Urzędy. Warto podkreślić, że prawie połowę klientów stanowiły kobiety. Ze statystyk wynika, że prawie połowa wizyt dotyczyła kwestii formalno-prawnych. Doradca biznesowy, pracujący na rzecz Punktów IP, udzielił również 64,5h nieodpłatnych porad. W przyjętym wskaźniku ewaluacji zakładano, że 64% odwiedzających Punkty IP potwierdzi ich przydatność i fakt, że poszerzyli wiedzę dotyczącą przedsiębiorczości. Według badania CATI, aż 91,4% z przebadanych osób na pytanie, czy Punkty IP są miejscem, w którym można poszerzyć swoją wiedzę na temat przedsiębiorczości?, odpowiedziało, że zdecydowanie tak lub raczej tak. Badani w większości uważają również, że Punkty są miejscem promocji ambitnej przedsiębiorczości. Uważało tak 83,6% respondentów. Badania pokazują też, że promocja spełniła swoje cele. Była skutecznym narzędziem docierania do potencjalnych klientów i była przez nich pozytywnie oceniana. Z danych zebranych od klientów wynika, że głównym źródłem informacji o Punktach IP były Urząd Miasta oraz Internet. Te dwa rodzaje źródeł były wskazane przez 49,4% badanych. Trzecim, najczęściej wskazywanym źródłem, byli znajomi. Pozostałe pozycje z listy, jak np. plakaty czy ekrany city info, były wybierane sporadycznie. Wyniki te pokazują, że do Punktów IP trafiały osoby, które, albo zauważyły informacje o nich będąc w Urzędzie Miasta, albo osoby, które informacje o projekcie uzyskały od 14

15 znajomych. Sama obecność Punktu IP w Urzędzie zachęcała niektórych klientów urzędu do skorzystania z usług punktu. Usytuowanie Punktu IP w pobliżu stacji Warszawskiego Metra sprawiło, że trafiały tam nie tylko osoby zainteresowane założeniem działalności, ale również osoby ciekawe unijnej oferty w zakresie dotacji czy szkoleń lub też osoby zupełnie przypadkowe. Warto podkreślić, że mogło to mieć wpływ na zmianę wizerunku Urzędu, który w oczach obywateli przestaje być miejscem załatwiania spraw urzędowych wyrabiania dokumentów a zaczyna być miejscem świadczenia różnych usług dla obywateli. Poszczególne aspekty działania Punktów IP były badane w ramach ewaluacji bieżącej (on-going). Punkty IP w Dzielnicy Śródmieście i Dzielnicy Ursynów Miasta Stołecznego Warszawy, były otwarte w godzinach funkcjonowania urzędów: w poniedziałki od godziny 10:00 do 18:00, a od wtorku do piątku od godziny 8:00 do 16:00. Ankieta z klientami Punktów IP pokazała, że ww. godziny funkcjonowania punktów były dostosowane do potrzeb klientów. Opinię tę podzielali również pracownicy, z którymi były przeprowadzane wywiady. Klienci nie mieli większych zastrzeżeń w odniesieniu do oznakowania Punktów IP, choć jak wynika ze sprawozdań tajemniczych klientów nie każdy z nich widział tabliczki informujące o tym, gdzie znajduje się Punkt IP. Rozbieżność mogła wynikać z tego, że znacząca część klientów to jednocześnie klienci urzędu, których do Punktu IP skierowali inni urzędnicy, a w przypadku potencjalnych klientów planujących swoją wizytę - fakt dzwonienia uprzednio z zapytaniem czy jest konieczne wcześniejsze umówienie spotkania i ustalenie przy tej okazji jego dokładnej lokalizacji. Z wywiadów z pracownikami Punktów IP wynika, że większość ich klientów stanowiły osoby dysponujące wolnym czasem, tj. osoby bezrobotne, absolwenci, osoby pracujące w oparciu o umowy-zlecenie, zatrudnione w niepełnym bądź elastycznym wymiarze czasu pracy. Z zebranych od klientów informacji wynika, że wśród pytań, z którymi obywatele przychodzili do Punktów IP, dominowały dwa: jak założyć firmę? oraz jak pozyskać środki unijne przeznaczone dla osób chcących założyć działalność gospodarczą? Aż 80% badanych zwracało się do pracowników Punktów IP z tymi dwoma pytaniami. Pozostałe pytania pojawiały się sporadycznie. Warto podkreślić, że prawie nikt nie musiał czekać na to, aby skorzystać z usług Punktów IP. Potwierdziły to wywiady z pracownikami Punktów IP. W godzinach funkcjonowania punktu byli oni w stanie obsłużyć wszystkich klientów. Świadczy to o dobrej organizacji pracy konsultantów. W opinii pracowników Punktów IP pakiet usług odpowiadał potrzebom informacyjnym klientów. Zdecydowaną większość klientów Punktów IP stanowiły osoby zainteresowane założeniem działalności gospodarczej i uzyskaniem unijnej dotacji na jej rozwój oraz osoby poszukujące wsparcia dla działalności już istniejącej. Z informacji zebranych od pracowników wynika, że część z w/w klientów szukała informacji szczegółowych dotyczących konkretnego pomysłu na założenie działalności gospodarczej i związanych z nim pozwoleń, zezwoleń czy form opodatkowania. Kolejną grupą klientów były osoby poszukujące informacji na temat kursów i szkoleń finansowanych ze środków unijnych, a także osoby, które nie planują założenia działalności i przyszły zaciekawione samą ideą stworzenia Punktów IP i ich ofertą. W badaniu telefonicznym CATI, klienci którzy skorzystali z usług Punktu IP zostali poproszeni o ocenę swojej satysfakcji z odpowiedzi, które otrzymali na swoje pytania oraz o ocenę tego czy odpowiedzi były wyczerpujące oraz zrozumiałe. Pod względem każdego z tych kryteriów, udzielone informacje zostały ocenione dobrze lub bardzo dobrze. Widać to szczególnie w ocenie, jaką badani wystawili pracownikom Punktów IP. Na skali ocen od 1 do 6, średnia ocena wynosiła 5,1. Z badań prowadzonych metodą tajemniczy klient wynika, że pracownicy Punktów IP dysponowali dość dużą wiedzą ogólną, dostępną powszechnie. Mieli również szczegółową wiedzę na temat projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. Nie wykazywali natomiast umiejętności kompleksowego podejścia do problematyki zakładania 15

16 działalności gospodarczej, co w szczególności podkreślali tajemniczy klienci. Dlatego dobrym rozwiązaniem było zatrudnienie Doradcy Biznesowego, który mógł odpowiadać na bardziej złożone pytania klientów. Konsultanci pracujący w punktach byli dobrze poinformowani o wsparciu udzielanym na uruchomienie działalności gospodarczej w ramach środków PO KL. W sposób kompetentny informowali również o realizowanych na terenie Warszawy projektach, które mogłyby być pomocne osobom planującym założenie działalności gospodarczej. Konsultanci udzielali informacji o możliwości skorzystania z pożyczek i kredytów na preferencyjnych warunkach, jednak mieli niewielką wiedzę na temat warunków i formalności, jakich należy dopełnić w przypadku ubiegania się o tego typu wsparcie. W takich wypadkach zalecali klientom lekturę informacji na stronach internetowych poświęconych tej tematyce. Z badania wynika, że Punkty IP spełniły swoją rolę informacyjną, natomiast pewną trudność stanowiło informowanie w sytuacjach niestandardowych lub bardziej złożonych. Długi czas trwania projektu umożliwił konsultantom uzyskanie dużego doświadczenia merytorycznego oraz we współpracy z klientem. Wszyscy pracownicy punktów przyznali, że od czasu do czasu zdarzali się tzw. trudni klienci. Były to przeważnie osoby bezrobotne (często starsze), które zostały ciężko doświadczone przez życie, i które na pracownikach wyładowywały swoją frustrację. Byli to klienci trudni, gdyż nie przychodzili z jakimś konkretnym pytaniem, lecz wykorzystywali okazję spotkania z pracownikiem do wyżalenia się. Wielomiesięczne doświadczenie pracy z klientem powodowało, że konsultanci potrafili sobie poradzić z takimi osobami i umiejętnie przeprowadzić rozmowę. Ważnym wsparciem dla pracowników Punktów był doradca biznesowy. Doradca, według pracowników punktów, miał wystarczającą wiedzę, by udzielać porad i był dobrze przygotowany do spotkań. Wszyscy badani konsultanci określili współpracę z doradcą biznesowym jako bardzo dobrą. Konsultanci sami również korzystali z wiedzy doradców. W celu powiększenia swojej wiedzy pracownicy, korzystali ze spotkań doradców z klientami punktu, aby wysłuchać udzielanych im odpowiedzi. Pracownicy dość wysoko ocenili swoją wiedzę i kompetencje w zakresie usług świadczonych w Punktach IP. Wszyscy jednak podkreślili (i to nie tylko przy okazji pytań dotyczących ich wiedzy i kompetencji, ale także spontanicznie przy innych okazjach), że całą wiedzę zdobywali samodzielnie. Z odpowiedzi klientów wynika, że prawie 55% widziało materiały promujące Punkty IP. 31,3% spośród osób zapytanych o źródło wskazało na Internet. Względnie skuteczne okazały się też ulotki i plakaty. Udana była również promocja projektu WSAB. Ponad 63% widziało materiały promujące ten projekt. W tym wypadku również głównym źródłem informacji był Internet. Badani zostali poproszeni o ocenę widzianej reklamy projektu: ponad 68% oceniło ją jako dobrą lub bardzo dobrą. Nikt nie ocenił jej negatywnie, a jedynie 10,7% wystawiło jej ocenę słabą. Pośrednim potwierdzeniem skuteczności promocji jest fakt, że w wyniku jej obejrzenia prawie 66% badanych rozważała możliwość udziału w projekcie. W opinii pracowników punktów, Punkty IP były dobrze wypromowane. Głównymi źródłami informacji o Punktach IP były dla klientów: Infoscreeny w Warszawskim Metrze, informacje udzielane studentom w Akademii Leona Koźmińskiego, Internet i radio, oraz urzędy pracy. Pracownicy punktów dobrze ocenili informacje w materiałach promocyjnych w zakresie kontaktu z biurem. 16

17 CZĘŚĆ III. SYNTETYCZNE WYNIKI BADAŃ PROWADZONYCH W RAMACH EWALUACJI 3.1 EWALUACJA MODUŁU A Całościowa ocena modułu A Ewaluacja wpływu projektu: efekt netto 3 Impact evaluation (ang. ewaluacja wpływu) 4 zakładająca szacowanie efektu netto danego projektu/programu jest jednym z bardziej zaawansowanych i skutecznych narzędzi ewaluacji skutków inwestycji finansowanych ze środków publicznych. Ewaluacja ta pomaga ocenić rzeczywisty efekt danego działania, oddzielając oddziaływanie czynników zewnętrznych. Istotność zastosowania metody porównania stanów kontrfaktycznych 5, jako jedynego narzędzia gwarantującego rzetelne oszacowanie rzeczywistego efektu netto danego programu/projektu zostało dowiedzione w prowadzonych wcześniej badaniach [Michałek et al., 2008]. Zastosowanie metody analizy sytuacji kontrfaktycznych pozwala na udzielenie odpowiedzi na najważniejsze z punktu widzenia oceny rzeczywistych efektów projektu/programu pytanie: Jaka byłaby sytuacja beneficjentów, gdyby nie mieli 3 Autor: Dominika Wojtowicz 4 Impact evaluation tłumaczone w literaturze przedmiotu jako ewaluacja wpływu (ocena efektów wpływu) lub ocena efektów netto programów. Wg klasyfikacji J. Lennie, M. Perez, S. Ammassari, J. Bisgard, (2006) Definitions of evaluation types, approaches and fields, Independent Evaluators Webring, jest to ewaluacja skoncentrowana na poszerzonej, długoterminowej ocenie wpływu lub rezultatów, zamierzonych, jak i niezamierzonych programu bądź interwencji. Zazwyczaj jest realizowana w pewnym odstępie czasu od zakończenia programu lub interwencji (za: Bruska 2009, s. 30). Autorzy proponują tłumaczenie impact evaluation jako ewaluacja wpływu, w odróżnieniu od ewaluacji oddziaływania, w której ocenia się szersze oddziaływanie danego projektu/programu na otoczenie. 5 Koncepcję wykorzystania grup kontrfaktycznych w badaniach tłumaczy Rafał Trzciński: w publikacji Wykorzystanie techniki propensity score matching w badaniach ewaluacyjnych, PARP 2009: Dana jest populacja jednostek I. W danym czasie, każda jednostka i, pochodząca z populacji I, może znaleźć się w jednej z dwóch sytuacji, które wyraża zmienna D {0, 1}. I tak, dana jednostka może zostać objęta oddziaływaniem wybranego zdarzenia/działania/bodźca wtedy Di = 1 lub może znaleźć się w grupie wykluczonej z obszaru oddziaływania tego zdarzenia/działania/bodźca wtedy Di = 0 (w języku eksperymentu jednostka może należeć odpowiednio do grupy eksperymentalnej lub grupy kontrolnej, zwanej czasem grupą odniesienia). Każdej sytuacji, w jakiej może znaleźć się jednostka, odpowiada potencjalny skutek/wynik, wyrażany przez zmienną Y. W zależności od tego, w jakiej grupie znalazła się jednostka, Y może przyjąć dla niej jedną z dwóch wartości: Yi1 lub Yi0, gdzie Yi1 jest wartością, która zostałaby zaobserwowana, gdyby jednostka znalazła się w grupie eksperymentalnej wystawionej na działanie bodźca zaś Yi0 odpowiada wartości, która zostałaby zaobserwowana, gdyby jednostka znalazła się w grupie kontrolnej. W zależności od tego, do której grupy należy jednostka, jeden z wyników Yi1 lub Yi0 jest wynikiem hipotetycznym nieobserwowanym w rzeczywistości. Przyjmuje się jednak, że jednostki mają przypisane potencjalne wyniki dla każdego z dwóch stanów: dlatego, w którym się rzeczywiście znalazły oraz dla tego, w którym mogłyby się znaleźć. Innymi słowy, każda jednostka z grupy eksperymentalnej i z grupy kontrolnej ma przypisany obserwowalny efekt, ale także nieobserwowalny efekt kontrfaktyczny. Zakłada się, że osoby mają przyporządkowane wyniki do wszystkich potencjalnych stanów, w jakich mogą się znaleźć. 17

18 oni możliwości skorzystania ze wsparcia w ramach programu? 6. Dzięki niej możemy wskazać na wystąpienie pozytywnego lub negatywnego efektu netto danej interwencji, co pokazuje poniższy wykres. Rys. 1. Istotność uwzględnienia w badaniach jednostek niebiorących udziału w ewaluowanym programie/projekcie (porównania sytuacji kontrfaktycznej do sytuacji badanej) Źródło: Materiały konferencyjne IV Konferencji Ewaluacyjnej PARP 2008, Jerzy Michałek Uniwersytet w Kilonii Podejście metodologiczne badania efektu netto jest zgodne ze stanowiskiem Komisji Europejskiej, która podkreśla, że gdy mówimy, że dane efekty zostały wyprodukowane lub spowodowane przez program, oznacza to, że gdyby program nie miał miejsca, lub miałby miejsce w innej formie lub innym stopniu, efekty te nie wystąpiłyby lub nie wystąpiłyby w tym samym stopniu. Oznacza to, że ważne jest, by mieć precyzyjny obraz tego, co stałoby się bez programu. 7 Określenie efektu netto projektu pomaga więc ocenić jego rzeczywisty efekt, oddzielając oddziaływanie czynników zewnętrznych. Zrealizowane w ramach ewaluacji ex-post projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu badanie efektu netto miało na celu odpowiedź na główne pytanie: Jaki jest rzeczywisty efekt realizacji projektu (efekt netto), a więc czy odsetek osób, które założyły działalność gospodarczą istotnie różni się w grupie osób, które wzięły udział w projekcie i grupie osób, które nie były jego uczestnikami? W ramach badania efektu netto w sumie przebadanych zostało 479 osób. Badania prowadzone metodą CATI objęły dwie grupy: uczestników projektu, którzy nie otrzymali dotacji na realizację zaproponowanego przedsięwzięcia oraz tzw. grupę kontrfaktyczną. W badaniu pierwszej grupy udział wzięły 122 osoby, co stanowi 43% populacji osób, będących uczestnikami obu tur projektu, które nie otrzymały dotacji (N=282. Najczęstszą przyczyną niewzięcia udziału w badaniu była niemożność uzyskania połączenia telefonicznego. Kilkanaście osób odmówiło 6 Michalek, Zarnekow, Stulrajter, and Klank, (2008), Cartographic and statistical analysis of RDI in Poland and Slovakia. Regional Report RR3-2, University of Kiel 7 Ewaluacja programów wydatków Unii Europejskiej. Przewodnik. Komisja Europejska, styczeń 1997, s

19 udziału w badaniu. Biorąc pod uwagę powyższe można stwierdzić, że próba wyodrębniona do badania była reprezentatywna dla całej 282 elementowej zbiorowości. W badaniu grupy kontrfaktycznej udział wzięło 357 osób losowo wybranych z bazy danych kandydatów aplikujących o uczestnictwo w projekcie WSAB, które nie zakwalifikowały się do udziału w projekcie. Uczestnicy projektu, którzy nie otrzymali dotacji Liczebność populacji (N) Tura I 139 Tura II 143 badanej Grupa kontrfaktyczna Liczba zbadanych osób (n) Tura I 57 Tab. 1. Liczebność badanych populacji oraz liczba osób biorących udział w badaniu Tura II 65 Określenie skuteczności projektu w zakresie realizacji celu dotyczącego wzrostu liczby uruchomionych działalności gospodarczych na terenie Warszawy wiąże się z odpowiedzią na pytanie jaki jest rzeczywisty efekt netto projektu, a więc czy odsetek osób, które założyły działalność gospodarczą istotnie różni się w grupie osób, które wzięły udział w projekcie i grupie osób, które nie były jego uczestnikami? W wyniku realizacji projektu działalność gospodarczą rozpoczęły 222 osoby, z czego wsparcie finansowe w postaci bezzwrotnej dotacji otrzymały 72 osoby (po 36 osób w ramach każdej tury). Ponieważ jednym z warunków ubiegania się o dotację było zarejestrowanie działalności gospodarczej, weryfikacji poddano liczebność grupy uczestników projektu, która pomimo faktu, że nie otrzymała dotacji w momencie realizacji badań aktywnie prowadziła swoje firmy. Na pytanie zadane uczestnikom obu tur projektu (próba badawcza: 122 osoby): Czy działalność ta jest aktywnie prowadzona (nie została zawieszona lub zlikwidowana)? pozytywnej odpowiedzi udzieliło 40 osób, co stanowi 32,7% badanej próby. Przyjmując 32,7% jako estymator punktowy frakcji wszystkich uczestników projektu, które nie otrzymały dotacji (przy błędzie standardowym oceny równym 0,04) można założyć, że liczba osób, które założyły i aktywnie prowadzą działalność gospodarczą wśród całej populacji (N=282) wynosi 92. Dodając liczbę uczestników projektu, którzy rozpoczęli i aktywnie prowadzą działalność gospodarczą bez dotacji do liczby osób, które rozpoczęły i prowadzą działalność gospodarczą przy wsparciu dotacji, otrzymujemy wynik 164, co stanowi około 46% wszystkich uczestników projektu. Dla porównania: wyniki badań grupy kontrfaktycznej wskazują, że odsetek osób, które zdecydowały się na rozpoczęcie działalności gospodarczej wyniósł 22% (79 osób w grupie 357 ankietowanych). Należy więc stwierdzić, że projekt WSAB wygenerował dodatni efekt netto: różnica pomiędzy liczbą uczestników projektu, którzy rozpoczęli samodzielną działalność gospodarczą (przy wsparciu dotacją lub bez wsparcia), a liczbą osób z grupy kontrfaktycznej, które rozpoczęły samodzielną działalność gospodarczą jest wyższa o 24 punkty procentowe (46%-22%=24 pkt. procentowe). 19

20 Rys. 2. Odsetek nowopowstałych, aktywnie prowadzonych firm w grupie uczestników projektu WSAB oraz w grupie kontrfaktycznej Warto podkreślić, że analizowane dane wskazują na wystąpienie w wyniku realizacji projektu tzw. efektu dźwigni. Efekt ten występuje wówczas, gdy interwencja publiczna skłania beneficjentów bezpośrednich do wydatków prywatnych na cele interwencji. W ewaluowanym projekcie fakt nieotrzymania dotacji nie przełożył się na bierność uczestników projektu odsetek uczestników projektu, którzy zdecydowali się na uruchomienie własnego biznesu bez wsparcia publicznego (26%) była wyższa o 4 punkty procentowe od liczby osób z grupy kontrfaktycznej, które rozpoczęły działalność gospodarczą (22%) Uczestnicy projektu Grupa kontrfaktyczna Firmy powstałe przy wsparciu środków UE Firmy powstałe bez wsparcia środków UE Rys. 3. Liczba nowopowstałych przedsiębiorstw w grupach uczestników projektu oraz kontrfaktycznej 20

21 Wystąpienie efektu dźwigni który w tym przypadku spowodował, że uczestnicy projektu zaangażowali w rozwój przedsiębiorczości środki inne niż publiczne przeznaczone na realizację WSAB - może wynikać ze skuteczności szkoleń i konsultacji przewidzianych w ramach projektu. Ich uczestnicy zostali wyposażeni w wiedzę praktyczną, uzyskali fachową pomoc, co ułatwiło im rozpoczęcie działalności gospodarczej, przekonało o możliwościach powodzenia przedsięwzięcia i w konsekwencji zasadności zmobilizowania środków własnych na jego realizację Analiza skuteczności projektu z punktu widzenia przyjętych wskaźników miękkich 8 Zgodnie z przyjętymi we wniosku o dofinansowanie projektu wskaźnikami miękkimi odnoszącymi się do modułu A za punkt oceny skuteczności projektu przyjęto, że projekt odniesie sukces jeśli: 1) 71% uczestników projektu oceni go pozytywnie 2) wzrośnie motywacja do samodzielnych działań biznesowych o 30% 3) zwiększy się umiejętność przewidywania skutków działań biznesowych o 35% 4) wzrośnie wiedza z zakresu przedsiębiorczości o 83% 5) zwiększy się znajomość procedur formalno-prawnych przy zakładaniu działalności gospodarczej o 83% Ad 1) Ocena projektu przez beneficjentów W ramach ewaluacji ex-post przeprowadzono wśród uczestników badanie podsumowujące cały projekt. Badanie było realizowane metodą CATI wśród wszystkich uczestników projektu. Badanie z osobami, które nie otrzymały dotacji było zrealizowane w kwietniu 2011, badanie z osobami, które otrzymały dotacje w czerwcu Uczestnicy projektu, biorący udział w badaniu poproszeni zostali o ocenę skuteczności projektu w zakresie przydatności i praktyczności przekazywanej im wiedzy w kontekście umiejętności założenia i prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Uczestnicy, którzy nie otrzymali dotacji W ogóle Bardzo Trudno nieprzydatna przydatna powiedzieć 8,0% 12,0% 20,8% 26,4% 23,2% 8,8% 0,8% otrzymali dotacje 9,8% 2,4% 51,2% 24,4% 12,2% wszyscy 6,0% 11,4% 16,3% 32,5% 23,5% 6,6% 3,6% Tabela 2. Rozkład oceny przydatności wiedzy zdobytej w ramach projektu WSAB w kontekście umiejętności założenia i prowadzenia własnej działalności gospodarczej. W sześciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało, że zdobyta wiedza okazała się w ogóle nie przydatna, a 6, że była ona bardzo przydatna, uczestnicy projektu, którzy nie otrzymali dotacji najczęściej wybierali ocenę 3,8. Natomiast uczestnicy, którzy otrzymali dotację wyżej oceniają przydatność zdobytej wiedzy wybierając średnio 4,6. Możliwym wyjaśnieniem obserwowanej różnicy jest to, że osoby, które otrzymały dotację 8 Autorzy: Dominika Wojtowicz, Sławomir Mandes 21

22 mogły w praktyce zweryfikować i docenić użyteczność zebranej wiedzy. Jednak analiza nie potwierdza tego wyjaśnienia, gdyż nie ma statystycznie istotnej różnicy pomiędzy osobami, które prowadzą działalność gospodarczą (bez względu na to, czy otrzymały lub nie dotacje), a osobami, które z niej zrezygnowały. Świadczy to, o tym, że na ocenę przydatności otrzymanej wiedzy wpływa fakt otrzymania dotacji. Niemniej należy podkreślić, że przydatność wiedzy potwierdziło ponad 60% ankietowanych, wybierając wartość 4 lub więcej. Jest to bardzo dobry wynik świadczący o praktycznym charakterze przekazywanej wiedzy. Blisko 43% badanych beneficjentów zadeklarowało, że nie miało w praktyce możliwości wykorzystania wiedzy zdobytej na zajęciach prowadzonych w ramach projektu WSAB. Jest to związane ze zidentyfikowanym w ramach badań efektu netto odsetkiem beneficjentów, którzy rozpoczęli i aktywnie prowadzą działalność, mimo faktu nie otrzymania środków finansowych na ten cel w ramach projektu. Wśród tych osób wskaźnik wyniósł niespełna 33%. Oznacza to, że duża część uczestników nie podjęła w ogóle próby zakładania firmy i w konsekwencji nie miała możliwości wypróbowania w praktyce zdobytej wiedzy. Uczestnicy, którzy Aktywnie prowadzą działalność gospodarczą 71,2% 28,8% Zawiesili prowadzenie działalności gospodarczej 42,7% 57,3% wszyscy 57,1% 42,9% Tabela 3. Odsetek osób, które miały możliwość wykorzystania wiedzy zdobytej w ramach projektu WSAB w praktyce. Tak Nie Wśród osób, które prowadzą działalność gospodarczą (bez względu na to, czy otrzymały dotacje, czy też nie) większość miała możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Potwierdza to ponownie praktyczny charakter wiedzy przekazywanej w ramach projektu. Była ona użyteczna dla większości uczestników i jak można przypuszczać, przyczyni się do podwyższenia prawdopodobieństwa przetrwania ich firm na rynku. Bardzo zbliżona do oceny przydatności i praktyczności wiedzy przekazywanej na zajęciach była ocena projektu WSAB jako narzędzia wspierania i promowania samozatrudnienia. 61% badanych beneficjentów projektu, którzy nie otrzymali dotacji uznało projekt za skuteczną formę promocji samozatrudnienia. 17% wyraziło opinię przeciwną, a co piąty respondent miał trudności z jednoznaczną oceną. Obraz nieco ulega zmianie, jeśli podzielimy badanych na prowadzących działalność gospodarczą i nie prowadzących takiej działalności. 22

23 Uczestnicy, którzy Tak Nie Trudno powiedzieć Aktywnie prowadzą działalność gospodarczą 80,0% 11,2% 8,8% Zawiesili prowadzenie działalności gospodarczej 58,8% 16,2% 25,0% wszyscy 69,6% 13,6% 16,8% Tabela 4. Odsetek osób, które uważają, że że projekt WSAB jest skuteczną formą wspierania i promowania samozatrudnienia Jak widać w powyższej tabeli, 80% badanych, którzy prowadzą działalność gospodarczą i mogli w praktyce sprawdzić wsparcie otrzymane w projekcie uważają, że jest to dobra forma wsparcia. Wiedza sprawdzona w praktyce zyskuje w znacznym stopniu na wartości. Dodatkowo, skuteczność upowszechnienia wiedzy o przedsiębiorczości oraz promocja samozatrudnienia zostały zbadane w kontekście przekazywania przez beneficjentów wiedzy zdobytej w ramach projektu osobom z ich otoczenia. Ponad połowa respondentów potwierdziła, że miała okazję podzielenia się nową wiedzą z rodziną czy znajomymi. Uczestnicy, którzy Tak Nie Aktywnie prowadzą działalność gospodarczą 66,2% 33,8% Zawiesili prowadzenie działalności gospodarczej 47,6% 52,4% wszyscy 57,1% 42,9% Tabela 5. Odsetek osób, które mieli okazję podzielenia się wiedzą zdobytą w ramach projektu WSAB z innymi osobami np. Członkami rodziny, znajomymi itp. Odsetek osób, które miały okazję podzielić się swoja wiedzą jest większy o prawie 20% wśród osób, które prowadzą działalność gospodarczą. Jedną z form promocji zarówno projektu, jak i wspieranej w jego ramach przedsiębiorczości jest rozpowszechnianie pozytywnych opinii o projekcie i zachęcanie innych do udziału w podobnych przedsięwzięciach. Uczestnicy, którzy Tak Nie Trudno powiedzieć Aktywnie prowadzą działalność gospodarczą 80,8% 12,8% 6,4% Zawiesili prowadzenie działalności gospodarczej 67,9% 18,5% 13,6% wszyscy 73,8% 16,2% 10,0% Tabela 6. Odsetek osób, które poleciłyby udział w podobnym projekcie innym osobom np. członkom rodziny, znajomym. 23

24 O skutecznej promocji założeń realizowanych w ramach WSAB świadczą wyniki uzyskanych od respondentów odpowiedzi na pytanie:.czy poleciłby/poleciłaby Pan/i udział w podobnym projekcie innym osobom np. członkom rodziny, znajomym?. 73,8% badanych zadeklarowało, że rekomendowałaby uczestnictwo w podobnym projekcie swoim bliskim. Nieco ponad 16% nie poleciłaby udziału w projekcie, natomiast 10% beneficjentów nie było w tej kwestii zdecydowanych. Uzyskane wyniki świadczą także o zadowoleniu znacznej większości beneficjentów z uczestnictwa w projekcie. Badania ankietowe, prowadzone na beneficjentach umożliwiły zebranie ich opinii na temat wybranych elementów projektu WSAB. Należy zaznaczyć, że ocena dokonana została z pewnej perspektywy czasowej, gdyż badania prowadzone były po upływie kilku lub kilkunastu miesięcy od zakończenia części szkoleniowej projektu (wraz z zakończeniem części szkoleniowej ta grupa badanych kończyła swój udział w projekcie). Umożliwia to bardziej wyważoną ocenę poszczególnych elementów projektu. Respondenci poproszeni zostali o ocenę przy użyciu skali ocen szkolnych od 1 do 6 następujących obszarów/komponentów projektu: Wartość merytoryczna Sposób przekazywania wiedzy Świadczone doradztwo Funkcjonowanie projektu w sieci WWW. Sprawność organizacji Wyniki badań przedstawia poniższa tabela. Uczestnicy, którzy aktywnie prowadzą działalność gospodarczą zawiesili prowadzenie działalności gospodarczej Wartość merytoryczna Sposób przekazywani a wiedzy Świadczone doradztwo Funkcjonowani e projektu w sieci Sprawność organizacji 3,96 3,96 4,08 3,66 4,03 3,99 4,26 3,65 4,17 4,09 wszyscy 3,98 4,10 3,85 3,92 4,05 Tabela 7. Średnia ocena poszczególnych elementów projektu osób, które poleciłby Pan/i udział w podobnym projekcie innym osobom np. Członkom rodziny, znajomym. Najwięcej respondentów bardzo dobrze lub celująco oceniło sposób przekazywania wiedzy. Niemal równie wysoko oceniono sprawność organizacji. Nieco poniżej oceny dobrej uczestnicy wystawili wartości merytorycznej projektu oraz funkcjonowaniu w sieci. Najniższą ocenę badani wystawili świadczonemu w ramach szkoleń doradztwu. Należy jednak zwrócić uwagę, że różnice pomiędzy poszczególnymi ocenami są 24

25 bardzo niewielkie. Wszystkie bez wyjątku oceny po zaokrągleniu wynoszą 4. Średnia z wszystkich pięciu ocen wynosi 4,25. Ocenę pozytywną (3 i wyżej) przyznało 90,2% badanych. Interesujące są różnice pomiędzy badanymi, którzy prowadzą działalność gospodarczą i tymi, którzy jej nie rozpoczęli. Okazuje się, że osoby prowadzące działalność są generalnie bardziej krytyczne. Wyraźnie niżej od swoich kolegów i koleżanek, którzy nie rozpoczęli działalności gospodarczej oceniają sposób przekazywania wiedzy oraz funkcjonowanie projektu w sieci. Lepiej natomiast oceniają doradztwo. Obie grupy badanych w sposób spójny oceniają natomiast organizację projektu i jego wartość merytoryczną. Ad 2-5) Wzrost motywacji, umiejętności i wiedzy Kolejne cztery wskaźniki tj. wzrost motywacji do samodzielnych działań biznesowych, zwiększenie umiejętność przewidywania skutków działań biznesowych, wzrost wiedzy z zakresu przedsiębiorczości oraz wzrost wiedzy na temat procedur formalno-prawnych przy zakładaniu działalności gospodarczej zostały zmierzone w ramach badania prowadzonego na zakończenie części szkoleniowej projektu. Badani zostali poproszeni o ocenę skali zmiany na każdym z czterech wymiarów, do których odnosiły się wskaźniki. Wyniki przedstawia poniższa tabela. Używając skali od 1 (w ogóle) do 10 (bardzo) proszę określić, na ile udział w projekcie zwiększył Pana(i): motywację do samodzielnych działań biznesowych umiejętność przewidywania skutków działań biznesowych wiedzę z zakresu przedsiębiorczości znajomość procedur formalnoprawnych przy zakładaniu działalności gospodarczej ,9% 4,2% 11,1% 7,0% 16,0% 11,5% 15,7% 14,6% 5,9% 9,1% 1,7% 2,4% 6,6% 6,6% 14,3% 13,9% 19,2% 20,6% 9,4% 5,2% 1,4% 3,5% 7,0% 5,6% 14,6% 14,3% 17,4% 19,2% 8,0% 8,0% 8,7% 11,1% 11,1% 9,4% 16,7% 11,8% 11,1% 12,9% 4,5% 2,4% Tabela 8. Ocena zmian w motywacji, wiedzy i znajomości procedur oraz przewidywaniu skutków działań biznesowych jako rezultat szkoleń WSAB. Powyższe wyniki pokazują, że poziom przyrostu motywacji, umiejętności i wiedzy jest zróżnicowany. Mediana dla pytania o wzrost motywacji do samodzielnych działań biznesowych wynosi 6, a średnia - 6. Obie miary dla umiejętności przewidywania wynoszą: mediana 6,4, średnia - 7; dla wiedzy z zakresu przedsiębiorczości: mediana 7, średnia 6,5; dla znajomości procedur: mediana 5, średnia 5. Wskazuje to, że największy wzrost nastąpił w zakresie umiejętności przewidywania skutków działań biznesowych oraz wiedzy z zakresu przedsiębiorczości. Mniejszy wzrost zaobserwowano natomiast w wypadku motywacji do samodzielnych działań biznesowych i wiedzy dotyczącej procedur formalnych. Uzyskane wyniki są niemal identyczne w obu turach. Wysoki wzrost w zakresie wskaźników mierzących 25

26 umiejętność przewidywania oraz wiedzy o przedsiębiorczości jest bezpośrednim efektem szkoleń, których tematyka dotyczyła przede wszystkim tych właśnie aspektów. Szkolenia natomiast w mniejszym stopniu, jedynie pośrednio, dotyczyły kwestii związanych z procedurami formalno-prawnymi. Jest to bardzo obszerny temat, nieprzystający jednak do formuły szkoleń grupowych prowadzonych w projekcie. Dlatego w programie szkolenia reprezentowany był w podstawowym zakresie. Relatywnie mniejszy wzrost wskaźnika dotyczącego motywacji wynika natomiast z faktu, że osoby aplikujące do projektu, miały już na wstępie dużą motywację. Analiza zróżnicowania odpowiedzi na każde z pytań pomiędzy grupami nie wykazała żadnych istotnych statystycznie zależności. Świadczy to jednorodnym wpływie szkoleń na motywację, umiejętności i wiedzę badanych. Oznacza to, że nie można wskazać żadnego kontekstowego czynnika, takiego jak na przykład wykładowca, konsultant, skład grupy, itp., jako odpowiedzialnego za obserwowane zróżnicowanie stopnia osiągnięcia poszczególnych wskaźników Ewaluacja poszczególnych elementów projektu W ramach ewaluacji realizowanej na bieżąco (on-going) uczestnicy oceniali działania projektowe w poszczególnych fazach. W szczególności ocenie podlegała faza szkoleniowa oraz faza doradztwa specjalistycznego, realizowana po przyznaniu dotacji Ewaluacja fazy szkoleniowej przez uczestników Badanie ilościowe 9 Uczestnicy obu tur oceniali fazę szkoleniową dwa razy. Pierwszy raz po zakończeniu trzeciego z ośmiu szkoleń, badani zostali poproszeni o ogólną ocenę szkolenia, ocenę sprawności organizacji oraz wartości merytorycznej. Drugie badanie zostało przeprowadzone na zakończenie szkoleń. Uczestnicy zostali poproszeni o wypełnienie ankiety podsumowującej całe szkolenie. W sumie zebrano 287 ankiet. Badani zostali poproszeni o ocenę szkolenia ze względu na pięć kryteriów: wartość merytoryczną, sposób przekazywania wiedzy, świadczone doradztwo, funkcjonowanie projektu w Internecie, organizacja. Rozkład odpowiedzi przedstawia poniższa tabela: 9 Autor: Sławomir Mandes 26

27 Prosimy określić, używając skali ocen szkolnych (od 1 do 6), w jaki sposób generalnie ocenia Pan(i) zakończone szkolenia wartość merytoryczna 0,7% 4,2% 11,8% 32,8% 39,7% 10,5% sposób przekazywania 0,3% 2,1% 9,8% 30,3% 43,9% 13,2% wiedzy świadczone doradztwo 1,4% 7,3% 16,7% 37,3% 24,0% 10,8% funkcjonowanie projektu w 1,0% 7,3% 22,6% 35,9% 25,1% 7,3% Internecie organizacja 1,7% 3,8% 17,8% 32,8% 32,4% 10,5% Tabela 9. Ocena poszczególnych aspektów szkoleń. Pozytywna ocena wartości merytorycznej szkoleń została przyznana przez 94,8% badanych. Ocena pozytywna sposobu przekazywania informacji została przyznana przez 97,2%. Ocena pozytywna świadczonemu doradztwu została przyznana przez 88,8%. Ocena pozytywna funkcjonowania projektu w Internecie została przyznana przez 90,9%. Ocena pozytywna organizacji została przyznana przez 93,5%. Oznacza to, że przez cały okres trwania szkoleń były one bardzo wysoko oceniane, a wskaźnik został nie tylko osiągnięty, ale w dużym stopniu przekroczony. Analiza wyników pokazuje, że pozytywna ocena była równo rozłożona pomiędzy poszczególne tury. Dla uproszenia przedstawiamy porównanie średnich. I tura II tura całość wartość merytoryczna 4,4 4,4 4,4 sposób przekazywania 4,5 4,6 4,6 wiedzy świadczone doradztwo 4,1 4,2 4,1 funkcjonowanie projektu w 4,0 4,0 4,0 Internecie organizacja 4,4 4,1 4,2 Tabela 10. Średnia ocen poszczególnych aspektów szkoleń. 27

28 Rozkłady ocen w poszczególnych turach mieszczą się w zakresie od 4,0 do 4,6. Można wskazać niewielkie różnice w ocenie poszczególnych aspektów szkolenia. Najwyższą ocenę 4,6 otrzymał sposób przekazywania wiedzy. Najniżej, choć obiektywnie dobrze, na 4, funkcjonowanie projektu w Internecie. Pozostałe oceny mieszczą się pomiędzy tymi wartościami i tak: wartość merytoryczna 4,4; świadczone doradztwo 4,1; organizacja 4,2. Zebrane dane pokazują, że głównym czynnikiem odpowiadającym za wysoką ocenę sposobu przekazywania wiedzy jest wysoki poziom wykładowców. Względnie niżej zostało ocenione funkcjonowanie projektu w Internecie. Z badań na temat opinii beneficjentów na temat funkcjonowania projektu w sieci WWW wynika, że pewnym problemem była ograniczona przejrzystość struktury portalu. Analiza różnic pomiędzy turami pokazuje, że nie obserwujemy istotnych statystycznie (>0,01) różnic pomiędzy średnimi. Oznacza to, że widoczne różnice pomiędzy średnimi nie wynikają z różnic pomiędzy turami, lecz wynikają z indywidualnych preferencji poszczególnych uczestników. Świadczy to o wyrównanym poziomie realizacji szkoleń w obu turach. Badanie jakościowe 10 W celu pogłębienia informacji zebranych metodą ilościową w lutym i maju 2011 przeprowadzono badanie jakościowe wśród uczestników, którzy otrzymali dotacje. W sumie przeprowadzono 12 wywiadów. Generalnie badani ocenili program bardzo pozytywnie. Uznali, iż rzeczywiście promuje on postawy przedsiębiorcze. Zdaniem niemal wszystkich badanych do projektu dostały się osoby, które miały głębokie przemyślenia nt. swojego biznesu. Były wysoko zmotywowane do prowadzenia własnej działalności gospodarczej, miały bardzo różnorodne pomysły na firmę. Program WSAB oceniam bardzo dobrze. Miałem możliwość ugruntowania swojej wiedzy odnośnie biznesu. Dowiedziałem się też rzeczy nowych. Program WSAB i te spotkania mnie inspirowały. Dzięki nim uwierzyłem, że teraz się uda Według uczestników projekt miał też znaczenie promocyjne. Wiele osób z otoczenia obecnych uczestników, widząc ich sukces, chciałaby w przyszłości przystąpić do podobnego programu. Szukają takich informacji w różnych źródłach, pytają się uczestników o radę. Znajomi pytają mnie czy są szanse (dostania się do podobnego programu) i gdzie mogą się zgłosić. Przekaz płynący od uczestników, może stać się więc jedną z form promocji nie tylko programu WSAB, ale całego programu POKL czy ogólnie, wykorzystania funduszy unijnych. Niektórzy uczestnicy stwierdzili, że program był idealny do wspierania biznesów tradycyjnych, ewentualnie innowacyjnych, gdy innowacyjność rozumiana jest jako realizacja nowości organizacyjnej. Jednak dla firm innowacyjnych technologicznie powinien być przygotowany oddzielny program, ze specjalnie dla nich stworzonym systemem szkoleniowym i doradczym. Takie firmy, oparte na najnowszych technologiach, mają bowiem zupełnie inne problemy niż firmy tradycyjne. Powinny dostać szkolenia dotyczące szybkiego rozwoju, czynników, które są odpowiedzialne za szybki rozwój, skutecznej współpracy z innymi firmami, głównie technologicznymi. Według uczestników takie firmy są dużo bardziej narażone na utratę płynności 10 Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska 28

29 finansowej. Działalność wysoko innowacyjna wiąże się też z większym ryzykiem działania. Dlatego też, zdaniem uczestników, te aspekty powinny być uwzględnione w szkoleniach i doradztwie przeznaczonym wyłącznie dla tych firm i dopasowanym do ich potrzeb. Tylko jeden z uczestników miał zasadnicze zastrzeżenia do programu: Nazwa programu była myląca. Program WSAB nie okazał się tak ambitny, jakiego bym się spodziewał. Ale był on wyzwaniem z bardzo dużą konkurencją (wpłynęło bardzo dużo wniosków). Spodziewałem się bardziej ambitnego i indywidualnego podejścia do osób, które otrzymały dotację. Tymczasem podejście do tych przedsięwzięć było mechaniczne. Nie zachowano proporcji pomiędzy wspieraniem a dokumentowaniem. Zdaję sobie sprawę, że wynika to nie ze złej woli organizatorów, ale z wymogów Unii Europejskiej. Ale wagę powinno się kłaść w innym miejscu, i ten balans był zaburzony. Mimo uwag, także i ten uczestnik był zadowolony z rezultatów programu, choć pytany o opinie stwierdził, że zastanowiłby się poważnie, gdyby drugi raz miał podjąć decyzję o przystąpieniu do programu WSAB. Pozostali uczestnicy nie mieli takich wątpliwości, a swój udział w programie uważają za bardzo udany. Uczestnicy wskazali na wartość dodaną projektu. Dzięki niemu poznali ludzi prowadzących działalność w różnych branżach. W normalnych warunkach byłoby to trudne. To może owocować w przyszłości współpracą, bo inaczej współpracuje się z osobą, którą się zna, a inaczej z taką osobą, którą trzeba namierzyć z ulicy, porozmawiać. Wtedy trzeba się zastanowić, czy warto jej zaufać, bo nie zawsze cena gra rolę, gdy się chce współpracować. Jeden z uczestników zaproponował, by na koniec, w ramach projektu stworzyć silną grupę oddziaływania. Uczestnicy WSAB są grupą ambitnych przedsiębiorców, którzy mogą stanowić realną siłę oddziaływania np. na organizacje biznesowe czy branżowe byłaby ona znacznie większa, niż każdego uczestnika osobno. Wspólne działanie może przynieść wiele korzyści, dlatego ważne jest, by kontakt z uczestnikami nie zakończył się zaraz po zakończeniu programu. Bardzo dobrze został oceniony program szkoleniowy. Wiedza tam przekazana przydała się większości uczestników. Nawet treści znane uczestnikom, gdy podane zostały w sposób uporządkowany, stanowiły dobrą podstawę działania praktycznego. Wykłady w Akademii Leona Koźmińskiego były dopracowane. Tam szkoleniowcy nie biorą się z ulicy, ale są to osoby, które się dobrze znają na tym. Wśród szczególnie ciekawych zajęć wymieniono te prowadzone przez prof. Cieślika i dr Gudkową. Kilku z nich stwierdziło jednak, że szkolenia powinny być wzbogacone o spotkania z praktykami życia gospodarczego, którzy prowadzą z sukcesem własne firmy. Czasami bowiem przekazywana wiedza była zbyt teoretyczna. Uczestnicy dawali przykłady konkretnych informacji, z którymi zetknęli się w czasie prowadzenia działalności gospodarczej i które ich zaskoczyły, bo nie powiedziano o tym na wykładach. Informacje te dotyczyły głównie kwestii podatkowych i prawnych. Szczególnie te ostatnie stanowiły duży problem. Przedsiębiorca zaraz po rozpoczęciu prowadzenia działalności gospodarczej, zaczyna podlegać różnym regulacjom i w związku z tym ma wiele obowiązków sprawozdawczych wynikających np. w regulacji dot. gospodarki odpadami czy emisji CO2. Program nie dał wiedzy, jakie obowiązki wynikające z prawa ciążą na osobach prowadzących firmy. Podobnie program nie dał wiedzy związanej z kosztami pracy i 29

30 możliwościami ich optymalizacji przy wykorzystaniu różnych form umów. Zabrakło też wiedzy związanej z efektywnością finansową przedsięwzięć i z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Można zaobserwować, że ocena szkoleń bardzo zależała od profilu wykształcenia uczestników. Ci, którzy mieli wykształcenie ekonomiczne lub z zakresu zarządzania oceniali je jako mniej przydatne niż pozostali. Dodatkowo z wielu wypowiedzi wynikało, że szkolenia powinny odbywać się w grupach ze względu na już posiadaną wiedzę. Jeden z uczestników stwierdził Dla mnie te podstawowe pojęcia z ekonomii były trudne do zrozumienia. Prowadzący się niecierpliwił. Część osób rozumiała, o czym on mówi, ale część zupełnie nie. Gdyby prowadzący był bardziej cierpliwy, mógłbym bardziej skorzystać ze szkoleń. To było wkurzające. Podobne postulaty, aby dzielić uczestników na grupy były dość powszechne. Niektórzy z uczestników zauważyli, że szkolenia i warsztaty często miały charakter coachingowy miały zmotywować do działania. To ich zdaniem było niepotrzebne. Do programu dostali się najlepsi, silnie zmotywowani (ponad 1000 kandydatów 72 osoby zakwalifikowane do dotacji). Wszyscy zdawali sobie sprawę z szansy, jaką dostali. Dodatkowa motywacja nie była uzasadniona. Generalnie uczestnicy programu nie identyfikowali Barometru Mojej Firmy jako samodzielnego narzędzia służącemu monitorowaniu procesu dojrzewania firm. Traktowali je jako jeszcze jedną funkcjonalność serwisu internetowego WSAB. Dlatego pytani o sam Barometr często odnosili się do całego serwisu internetowego WSAB, który traktowali przeważnie jak zło konieczne procedurę konieczną do uzyskania dotacji, a nie jako przydatne narzędzie. Można stąd wysnuć wniosek, że zarówno serwis WSAB jak i narzędzie Barometru były przez uczestników niedocenione Ewaluacja fazy szkoleniowej przez wykładowców i konsultantów 11 W ramach ewaluacji szkoleń przeprowadzono krótkie badanie ilościowe oraz badanie jakościowe z wykładowcami i konsultantami. Celem badań było skonfrontowanie opinii uczestników z opiniami wykładowców i konsultantów oraz zebranie opinii na temat poszczególnych aspektów fazy szkoleniowej. Badanym zadano dwa pytania. W pierwszej kolejności badani, zostali zapytani jako oceniają współpracę z osobami realizującymi projekt ze strony ALK. Wszyscy badani bez wyjątku ocenili współpracę jako bardzo dobrą lub dobrą. Następnie wykładowców poproszono o ocenę szkoleń i konsultacji. 84% z nich oceniło szkolenia jako zdecydowanie bardzo dobre, 16% jako raczej dobre. W zgodnej opinii wykładowców projekt spełnił swoje założenia: głównym jego efektem są ambitne biznesy. Uczestnicy projektu dostali startowy pakiet wiedzy potrzebny do założenia przedsiębiorstwa i jego prowadzenia. Dodatkowym, bardzo pozytywnym elementem jest też to, że uczestnikom zaszczepiono pęd do wiedzy i czytania książek biznesowych. Wartością dodaną jest też nadspodziewanie duża skala networkingu i współpracy jaka się nawiązała pomiędzy uczestnikami. Zdaniem wykładowców II tura charakteryzowała się dużą różnorodnością pomysłów, projektów i zróżnicowaniem poziomu przygotowania uczestników. Doświadczenia zebrane podczas realizacji I tury pozwoliły na lepsze dopasowanie programu merytorycznego do potrzeb uczestników. Więcej czasu poświęcono też na warsztaty i ćwiczenia, dzięki czemu udało się zwiększyć współpracę pomiędzy członkami grupy. 11 Autor części ilościowej: Sławomir Mandes, autorka części jakościowej: Małgorzata Skrzek-Lubasińska 30

31 Szkolenia przyczyniły się do wzrostu wiedzy w zakresie przedsiębiorczości, choć w różnym stopniu, w różnych grupach uczestników: wzrost wiedzy uzależniony był od poziomu wiedzy wyjściowej oraz początkowego nastawienia. Szkolenia przyczyniły się ponadto do wzrostu motywacji do samodzielnych działań biznesowych, choć trzeba podkreślić, że od samego początku większość uczestników była bardzo zmotywowana. Uczestnicy zwiększyli swoją świadomość działań biznesowych. Dzięki zdobytej wiedzy w zakresie zarządzania oraz badania rynku potrafią lepiej przewidywać konsekwencje swoich działań. Wiedza w zakresie procedur formalno-prawnych była przez uczestników nabywana w trakcie zakładania własnego biznesu. Współpraca wykładowców z personelem zarządzającym układała się bez problemów. Współpraca wykładowców z konsulatami układała się bardzo dobrze. Udało się doprecyzować zasady współpracy, dzięki czemu obie strony wiedziały czego się po sobie spodziewać i czego od siebie oczekiwać. Wysoko oceniono użyteczność strony internetowej oraz bazy CMS: ich zawartość ułatwiała prowadzenie zajęć. Zdaniem konsultantów II tura szkoleń była sprawniej przeprowadzona niż tura I głównie ze względu na wyciągnięte lekcje i wypracowana praktykę realizacji poszczególnych zadań. Jak podkreślili konsultanci: Wiedzieliśmy czego się spodziewać. Widoczna różnica pomiędzy turami, jaką zaobserwowali, to inne postawy uczestników i ich mniejsza aktywność i zaangażowanie, choć z drugiej strony ich poziom merytoryczny był wyższy niż poziom uczestników I tury, co przekładało się także na szybszy proces uczenia i przyswajania nowej wiedzy. Wprowadzenie konsultacji grupowych oraz elastyczne podejście do konsultacji indywidualnych umożliwiło efektywne wykorzystanie tego narzędzia w pracy z uczestnikami. Konsultacje przyczyniły się do wzrostu motywacji do samodzielnych działań biznesowych, choć konsultanci podkreślają, że od samego początku motywacja ta była bardzo wysoka. Ważnym efektem konsultacji był wzrost umiejętności przewidywania skutków działań biznesowych: uczestnicy współpracujący z konsultantami nauczyli się analizować swoje działania z różnych perspektyw. Innym efektem konsultacji było pogłębienie wiedzy na temat procedur formalno-prawnych. Współpraca z personelem zarządzającym została oceniona bardzo wysoko. Nie było żadnych problemów w przepływie informacji. Komunikacja odbywała się płynnie. Współpracę z wykładowcami konsultanci ocenili jako modelową. Doprecyzowano wzajemne oczekiwania, dzięki czemu udało się zwiększyć poziom synergii pomiędzy konsultacjami i wykładami. Konsultanci wykorzystywali w pracy platformę internetową i dobrze oceniają jej zawartość, możliwości, które oferuje oraz narzędzia, które zawiera. 31

32 Ewaluacja fazy doradczej przez uczestników Badanie ilościowe 12 Głównym elementem fazy doradztwa specjalistycznego było doradztwo realizowane w dwóch formach: indywidualnej i grupowej. Ewaluacja działań realizowanych w tej fazie polegała przede wszystkim na ocenia satysfakcji uczestników z doradztwa. W tym celu regularnie, co kwartał, realizowano badania z uczestnikami. Zebrane dane pokazały, że badani preferują doradztwo indywidualne nad doradztwem grupowym. W spotkaniach grupowych brała udział przeciętnie jedna trzecia badanych. Natomiast w indywidualnych spotkaniach z doradcami brały udział prawie wszystkie uprawnione osoby. Przedsiębiorcy korzystający z doradztwa indywidualnego są bardzo zadowoleni z jego przebiegu. Zdecydowana większość badanych stwierdziła, że taka forma jest adekwatna do ich potrzeb. Uzyskane wyniki potwierdziły, że ta forma doradztwa zachowała wysoki poziom merytoryczny, była użyteczna dla uczestników i adekwatna z punktu widzenia celów projektu. W przypadku doradztwa grupowego sytuacja jest mniej jednoznaczna. Najważniejszym problemem była frekwencja. Przyczyn nieobecności na spotkaniach podawano wiele. Obok obiektywnych (brak czasu) pojawiały się odpowiedzi wskazujące na brak zainteresowania treścią spotkań. Obserwując częstotliwość udziału w spotkaniach widać, że uczestnicy przychodzą na kilka spotkań (modalna wynosi 3), a następnie ich zainteresowanie spada. Można przypuszczać, że wynika to z faktu, że przychodzą oni z konkretnymi problemami, które prezentują i omawiają przed grupą. 38,9% spośród uczestników tury I, oraz 11% spośród uczestników tury II stwierdziło, że spotkania grupowe nie są adekwatne do ich potrzeb. Można stąd wysnuć wniosek, że część beneficjentów nie znajdywała na nich rozwiązania swoich problemów. Pewną wskazówkę odnośnie przyczyn takiego stanu rzeczy mogą dostarczyć odpowiedzi na pytanie o to, co należałoby w spotkaniach grupowych zmienić. Generalnie badani oczekiwaliby bardziej praktycznego podejścia do zagadnień poruszanych na spotkaniach. Nie wszystkie omawiane tematy odpowiadają na problemy, z którymi borykają się początkujący przedsiębiorcy. Powyższe zastrzeżenia nie wpływają jednak na fakt, że dla większości badanych (50% z I tury, 83% z II tury) przyjęty sposób prowadzenia doradztwa grupowego był adekwatny do ich potrzeb. Dzięki spotkaniom z doradcą rozwiązali swój problem i są zadowoleni z grupowej formy doradztwa. Badanie jakościowe 13 W celu pogłębienia informacji zebranych metodą ilościową, w lutym i maju 2011 przeprowadzono badanie jakościowe wśród uczestników, którzy otrzymali dotacje. W sumie przeprowadzono 12 wywiadów. Doradztwo indywidualne przez niemal wszystkich uczestników zostało ocenione jako mocna strona projektu. Doradcy wykazywali chęć do udzielania wsparcia nawet w formie wykraczającej poza ustalone ramy (dotyczy to zarówno liczby godzin jak i zakresu wsparcia). Zawsze odpowiadali na maile czy telefony, 12 Autor: Sławomir Mandes 13 Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska 32

33 byli dyspozycyjni. Starali się dawać praktyczne rady i wspierali w prowadzeniu działalności gospodarczej. Uczestnicy bardzo to docenili. Ocena adekwatności liczby godzin doradztwa indywidualnego była bardzo różna i zależała od uczestnika: jego wykształcenia, osobowości czy stopnia rozwoju firmy. Mniej więcej tyle samo osób uznało, że godzin doradztwa było odpowiednio: w sam raz, za mało i za dużo. Oznacza to, że indywidualne zapotrzebowanie na doradztwo jest bardzo różne, i w przyszłości zasadne jest wypracowanie rozwiązania umożliwiającego korzystanie z doradztwa, w zależności od potrzeb. Na konieczność elastycznego podejścia do wykorzystania godzin doradczych zwracali uwagę zarówno doradcy jak i uczestnicy. Nie można było bowiem niewykorzystanych godzin doradztwa przekazać innemu uczestnikowi: Wiem, że nie wszyscy wykorzystali te godziny (doradztwa indywidualnego). Nie podoba mi się ta cała papierologia w projekcie. Była możliwość, żebym te godziny niewykorzystane odziedziczył, ale cała ta procedura okazała się zbyt skomplikowana, żebym mógł te godziny przejąć. Niektórzy uczestnicy postulowali dodatkowo, by na przyszłość, w kolejnym tego typu programie podzielić godziny doradcze między poszczególne branże. Mówili o tym właściciele firm innowacyjnych, ale także przedsiębiorcy z innych branż. Uczestnicy zwracali też uwagę, że istotne byłoby też doświadczenie doradcy w danej branży. Porady od doradcy, który prowadzi działalność podobną do działalności uczestnika byłyby cenniejsze niż tego, który niewiele wie o branży uczestnika. Wiedza doradcy ogólna była niewystarczająca, by doradzać firmom z różnych branż w sprawach specyficznych dla nich. Dlatego dobrze byłoby część godzin doradczych przeznaczyć na zakup takich właśnie usług wyspecjalizowanego doradztwa. Doradztwo grupowe zostało oceniona jako najsłabsza część projektu. Jeden z uczestników ujął to wręcz: Są spotkania raz na miesiąc zupełnie o niczym. Tylko na jednym spotkaniu z księgową czegoś się dowiedzieliśmy. Uczestnicy mieli też zastrzeżenia co do jakości odpowiedzi na pytania uczestników przez prowadzącego spotkania. Uważali, że w kilku przypadkach prowadzący podchodzili do tego bez większego zaangażowania. Wedle słów uczestników prowadzący stosowali spychologię. Jeden z uczestników stwierdził, że sama idea takich spotkań sieciujących jest bardzo dobra, ale spotkania te powinny się odbywać z przedstawicielami firm już istniejących i dobrze radzących sobie na rynku, a nie tylko, przez cały czas, z samymi firmami raczkującymi. Zasadne byłoby także organizowanie podobnych spotkań, ale o charakterze branżowym. Inny uczestnik niepowodzenie doradztwa grupowego i networkingu widzi w tym, że większość uczestników nie przykładała do nich większego znaczenia. Na spotkanie przychodziło po kilka osób, ciągle te same. Być może, gdyby te spotkania były obowiązkowe, i gdyby wymyślić ich inną formułę, lepiej spełniłyby swoją rolę. Za właściwe uznano częstotliwość spotkań grupowych raz w miesiącu. Wsparcie finansowe było główną przyczyną, dla której uczestnicy zdecydowali się przystąpić do programu. Niemal wszystkim pozwoliła ona na płynny rozruch firmy i zachowanie płynności finansowej w okresie, w którym firma nie przynosiła jeszcze dochodu. Większość uczestników jednak miała zastrzeżenia do procedur związanych z przydzieleniem dotacji. Dotacja była przekazana na konto z dużym (paromiesięcznym) opóźnieniem, co w kilku przypadkach spowodowało opóźnienia w realizacji biznesplanu. Procedury rozliczania dotacji nie były proste i przejrzyste. Część uczestników negatywnie wypowiadała się na temat biurokracji. Co ciekawe, wielu z uczestników, gdy mówili o uciążliwościach 33

34 twierdziło, że oni sobie poradzili, bo są dobrze zorganizowani, czy wykształceni, ale inni mogli sobie nie poradzić. Uciążliwości odnosili więc do innych, nie do siebie. Byli jednak i tacy, którzy twierdzili, iż mimo pewnych uciążliwości, rozliczenie dotacji nie było zbyt kłopotliwe, ze względu na daleko idącą pomoc i zrozumienie personelu projektu, zarówno ze strony Akademii Leona Koźmińskiego, jak i urzędników Miasta St. Warszawy. Tylko jeden z uczestników stwierdził, że nie przystąpiłby do programu, gdyby wiedział, jak uciążliwe jest rozliczenie projektu. Kwota 40 tys. mogłaby być pozyskana z innych źródeł, mniej obciążających Ewaluacja fazy doradczej przez doradców 14 Doradców świadczących doradztwo było dwóch. W celu weryfikacji ich opinii na temat tej fazy projektu przeprowadzono z nimi wywiady pogłębione. Badanie przeprowadzono w czerwcu 2011 roku. Według doradców większość firm, które zostały otwarte w ramach programu WSAB spełnia wszelkie warunki, by móc je określać jako przedsięwzięcia ambitne. Ich rozwój był w większości na tyle szybki, by przewidywać, że w przyszłości firmy znacznie rozwiną zakres działalności i osiągną odpowiednią skalę działania. Doradcy ocenili program WSAB bardzo wysoko. Uznali, że był on bardzo skuteczny i wypełnił wszystkie swoje cele. Mieli też satysfakcję osobistą z udziału w takim programie. Nie wskazali żadnych elementów, które należałoby poprawić. Ich zdaniem projekt trwał na tyle długo, że udało się wyeliminować wszelkie niedociągnięcia z początkowego etapu realizacji programu. Możliwość nanoszenia poprawek uznali za duży plus programu. Doradcy chwalili też założenia projektu najpierw szkolenia, a potem pomoc doradczą. Zgodnie stwierdzili, iż w programie widać było zależność, iż im bardziej firma jest zaawansowana w rozwoju, tym więcej pojawia się problemów, które mogą być rozwiązane podczas doradztwa indywidualnego. Na początku, na etapie rejestrowania firmy i załatwiania różnego typu formalności takich potrzeb było zdecydowanie mniej, niż wówczas, gdy pojawiała się bieżąca działalność operacyjna i działania związane z rozpoczęciem sprzedaży dóbr lub usług. Dlatego doradztwo było wykorzystywanie chętniej przez tych przedsiębiorców, którzy wychodzili z fazy organizacji przedsiębiorstwa i wchodzili w fazę operacyjną. A ci z przedsiębiorców, którym faza organizacyjna z różnych przyczyn przeciągnęła się, najczęściej nie wykorzystali w pełni wszystkich godzin doradztwa. Doradcy uznali, że projekt zakończył się pełnym sukcesem. Niemal o żadnej z firm założonych w ramach projektu nie można powiedzieć, że zakończyła się niepowodzeniem. Były co prawda jednostkowe przypadki rezygnacji z udziału w projekcie, ale wynikało to z sytuacji życiowych uczestników. W projekcie tej skali nie da się tego uniknąć. Natomiast wszystkim w pełni zaangażowanym, program dał szansę szybkiego rozwoju. Skuteczność programu, mierzona sukcesem podopiecznych zależała w najwyższym stopniu od zaangażowania w projekt. Ci, którzy angażowali się w pełni szybciej osiągali założenia określone w biznes planie. Doradcy zgodzili się co do tego, że osoby, które oprócz udziału w programie WSAB, miały także inne obowiązki (najczęściej pracowały w innym miejscu były etatowymi pracownikami), wolniej osiągały kolejne fazy rozwoju, niż uczestnicy, którzy całą energię poświęcili na rozwój przedsięwzięcia. To stopień zaangażowania i determinacja, a nie sam pomysł w większym stopniu determinował sukces firmy przynajmniej na początkowy etapie rozwoju. Jeden z doradców stwierdził, że większe egzekwowanie 14 Autorka: Małgorzata Skrzek-Lubasińska 34

35 realizacji biznes planu i wyciąganie konsekwencji z braku działań mogłoby przyspieszyć rozwój przynajmniej niektórych firm. Z drugiej strony, pytani czy nie byłoby zatem celowe ograniczenie programu jedynie do osób niepracujących etatowo zaprzeczyli. Stwierdzili, że rozwijanie własnej firmy wiąże się z dużym ryzykiem. Osoby pracujące w innym miejscu i otrzymujące regularne dochody mają co prawda mniej czasu na nową działalność, ale bez tego w ogóle nie podjęłyby takiego ryzyka i wiele pomysłów ciekawych, wartych wdrożenia pozostałoby jedynie na papierze. To byłaby duża strata dla gospodarki. Dlatego lepiej wspierać osoby pracujące na etacie i jednocześnie rozwijające własne firmy, nawet gdy przez to rozwój jest wolniejszy. Doradcy wierzą, że docelowo, założony poziom i tak zostanie osiągnięty tyle że nieco później. Doradcy podkreślali, jak wielkie znaczenie miał program WSAB dla rozwoju tych firm. Bez dotacji, większość z nich by nie powstała. Uczestnicy nie mieli wolnych środków na poniesienie podstawowych wydatków inwestycyjnych. Program też był zachętą do pracy. Wygrana z tak wieloma konkurentami (do programu zgłoszono ponad 1000 pomysłów na firmy) dodawała wiary we własne siły. Dodatkowo szkolenia dały wiedzę tym uczestnikom projektu, którzy skończyli inne studia niż ekonomia i zarządzanie. Dzięki programowi szkoleniowemu uzyskali podstawy, które pomagają w poruszaniu się w rzeczywistości ekonomicznej. Dla przykładu każda firma musi prowadzić księgowość. Przeważnie przekazują tę rolę wyspecjalizowanym firmom w ramach outsourcingu, Ale to nie znaczy, że właściciel jest zwolniony z odpowiedzialności. Musi znać podstawy księgowości, rozumieć język, specyficzne pojęcia, by współpracować z księgową i korzystać z jej porad dotyczących chociażby optymalizacji opodatkowania. Te podstawy uczestnicy poznali właśnie dzięki szkoleniom. Doradców spytano o współpracę pomiędzy przedsiębiorstwami utworzonymi w ramach WSAB. Zgodnie stwierdzili że były takie przykłady i było ich sporo. Uczestnicy wymieniają między sobą usługi. Dla przykładu osoba prowadząca biuro rachunkowe prowadzi księgowość innym firmom, prawnik, który w ramach dotacji otworzył kancelarię prawną, udziela innym odpłatnie porady. Są też przykłady wspólnych przedsięwzięć. Według doradców współpraca między firmami jest na zadawalającym poziomie. Doradcy zostali poproszeni o wskazanie najmocniejszych i najsłabszych stron programu. Za najmocniejsze uznano: - zespół w pełni profesjonalny i zaangażowany, bardzo dobrzy wykładowcy. - duże zainteresowanie projektem (a więc pośrednio jego promocję). Dzięki temu, że do projektu zgłoszono ponad 1000 pomysłów na biznes (na każdą turę), można było wybrać te najbardziej interesujące, ambitne i dobrze rokujące na przyszłość. - założenia projektu, szczególnie to, że kandydaci od razu zgłaszali biznes plany. Dzięki temu nie było w projekcie osób niezdecydowanych, niepewnych, w jakim kierunku chcą rozwijać swoją firmę. - dobry podręcznik do przedsiębiorczości - sprawna współpraca pomiędzy ALK z Miastem St. Warszawa Za najsłabsze uznano: - brak możliwości oceny czynnika ludzkiego czyli motywacji i zaangażowania. Doradcy jednak nie potrafili wskazać metod, jakimi można by to zrobić. - fakt, że niektóre elementy programu były dobrowolne (np. doradztwo). To sprawiało, że niektórzy uczestnicy znikali na długi okres i nie robili postępów. Gdyby wszystkie elementy byłyby obowiązkowe, 35

36 byłaby większa kontrola nad uczestnikami, a i oni, wiedząc, że będą musieli zdać relację ze swoich dokonań, byliby bardziej zdyscyplinowani. Największym sukcesem, według doradców, jest powstanie 71 ciekawych firm, które mają szansę na konkurowanie na rynku. Wśród nich są takie, które mają szansę na spektakularny sukces, i o których w przyszłości z pewnością usłyszymy. Doradcy zgodnie zauważyli, że w czasie pierwszego roku działalności nie wszystkie firmy osiągnęły poziom działalności operacyjnej i rozpoczęcia sprzedaży. A to w tym etapie pomoc doradcza jest firmom najbardziej potrzebna. Dlatego, ich zdaniem, pomoc doradcza dla przedsiębiorstw powinna trwać nie jeden rok, ale dwa lata. W tym czasie niemal wszystkie firmy okrzepną i będą mogły radzić sobie samodzielnie na rynku. We wstępnej fazie działalności mają one jednak jeszcze duże potrzeby z zakresu doradztwa biznesowego. Najczęściej podczas doradztwa we wstępnym etapie działania firmy poruszane były problemy związane z rozliczeniem dotacji oraz z korzystaniem z narzędzia Barometr Mojej Firmy. W dalszych etapach problemy znacznie się różniły i zależały od branży, specyfiki firmy i stopnia jej rozwoju. Doradcy wymieniali najczęściej następującą tematykę: - problemy finansowo-księgowe - kwestie związane z marketingiem i sprzedażą - promocja i reklama - pozyskiwanie informacji o kontrahentach - informacje o możliwościach pozyskiwania kapitału zewnętrznego i dylematy z tym związane - problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Doradcy potwierdzili, że uczestnicy mieli i mają duże zapotrzebowanie na doradztwo prawne i podatkowe. Chętnie korzystaliby z tego typu porad. Dlatego każda inicjatywa, która pozwoli na takie konsultacje, czy teraz, czy w przyszłości (w przyszłych projektach) spotka się niewątpliwie z uznaniem uczestników. Jeśli doradztwo miałoby być kontynuowane, to najlepiej zdalnie (on-line). Ale czasami, kontakt wirtualny nie wystarczy, aby rozwiązać problem. Wtedy zasadne są spotkania bezpośrednie. Doradcy nie wskazali jednoznacznie, jak powinny być zorganizowane takie konsultacje. Doradcom pokazano wnioski z badania uczestników projektu i poproszono o komentarz do tych wniosków. Generalnie doradcy zgodzili się z wnioskami, jednak ich rekomendacje nieco się różniły od tych od uczestników projektu. Doradcy potwierdzili, że podczas szkoleń nie można było przekazać całej praktycznej wiedzy o prowadzeniu firmy. Szkolenia dały natomiast dobrą podstawę. Oczekiwania, że w ciągu kursu otrzyma się wiedzę, którą studenci zdobywają w ciągu 5 lat są nierealistyczne i niemożliwe do wykonania. Także podział na grupy w czasie szkoleń nie zyskał aprobaty doradców. Stwierdzili oni jedynie, że możliwe byłoby zdawanie egzaminów (przez chętnych) na początku kursu. Jeśli jakiś uczestnik jest absolwentem studiów ekonomicznych czy z zakresu zarządzania, i zda pomyślnie egzamin przygotowany dla uczestników to może być zwolniony ze wszystkich zajęć lub z wybranych przedmiotów. Doradcy generalnie przychylili się do postulatu elastycznej liczby godzin doradztwa indywidualnego dla przedsiębiorców. Jeden z nich zgłosił jednak wątpliwość, czy jest to możliwe proceduralnie, ze względu na reguły związane z pomocą de minimis. Jednak elastyczność nie powinna oznaczać, że przedsiębiorcy 36

37 powinni móc dowolnie wybierać, czy chcą korzystać z doradztwa czy nie. Doradztwo bowiem ma też charakter dyscyplinujący. Dlatego pewne minimum godzin i pewien harmonogram powinny być obowiązkowe Ewaluacja zarządzania projektem 15 Projekt Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu z uwagi na fakt, iż skierowany był do mieszkańców Warszawy zamierzających rozpocząć działalność gospodarczą mógł mieć tylko jednego naturalnego lidera - Miasto Stołeczne Warszawa. Za realizację projektu w urzędzie odpowiedzialny był Pełnomocnik Prezydenta m.st. Warszawy. Zgodnie z zapisami umowy partnerskiej partner wiodący (Lider) odpowiedzialny był za zarządzanie projektem, nadzór nad jego prawidłową realizacją w zakresie merytorycznym i finansowym, kontrole, kontakty z Mazowiecką Jednostką Wdrażania Programów Unijnych (MJWPU). Określone w harmonogramie rzeczowo finansowym zadania projektowe należące do lidera to koordynacja projektu, monitoring, rozliczanie, promocja projektu, przyznanie i przekazanie dotacji oraz wsparcia pomostowego. Za przygotowanie merytoryczne chętnych do rozpoczęcia i prowadzenia swojej działalności gospodarczej warszawiaków odpowiedzialny był Partner: Akademia Leona Koźmińskiego (ALK) uczelnia wyższa o profilu kształcenia w zakresie zarządzania i przedsiębiorczości. W ramach projektu partner odpowiadał za realizację modułu szkoleniowo - doradczego oraz ewaluację projektu. Cechą wspólną partnerów było i jest duże doświadczenie w realizacji projektów współfinansowanych z funduszy europejskich. Lider projektu posiada doświadczenie m.in. w aplikowaniu i realizacji projektów z (EFS), Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz programów Komisji Europejskiej. Podobnym doświadczeniem może pochwalić się również partner, który realizuje projekty finansowane z różnych zewnętrznych źródeł, w tym funduszy europejskich. W zakresie projektów z zakresu ekonomii społecznej i wspierania przedsiębiorczości współfinansowanych z EFS Urząd M. St. Warszawy (UM) w momencie przystępowania do projektu posiadał doświadczenie w realizacji 36 przedsięwzięć o wartości ok. 52 mln zł (z czego 41 mln zł stanowiło pozyskane dofinansowanie). W tym samym czasie ALK posiadała doświadczenie w realizacji 5 projektów szkoleniowych kierowanych do przedsiębiorców oraz sektora publicznego dofinansowanych z EFS na łączną kwotę ok. 23 mln zł. Dodatkowym atutem partnera było doświadczenie w realizacji podobnego projektu we wcześniejszej perspektywie finansowej w ramach Działania 2.5 ZPORR Jak uruchomić własny biznes - program szkoleniowo- doradczy dla studentów. W ramach realizowanego przedsięwzięcia partnerzy, w oparciu o zapisy zawartej umowy partnerskiej, przyjęli podział zadań odpowiadający specyfice prowadzonej działalności oraz potencjałowi organizacyjnemu jakim dysponują. Lider projektu przyjął na siebie gros obowiązków związanych z zarządzaniem, promocją oraz sprawozdawczością i rozliczaniem projektu. Partner, w związku z dużym doświadczeniem w tym zakresie, zajął się realizacją zadań merytorycznych tj. rekrutacją, szkoleniami oraz 15 Autor: Dominika Wojtowicz 37

38 doradztwem dla przyszłych przedsiębiorców a także ewaluacją projektu. Przyjęty podział był funkcjonalny to lider odpowiedzialny był względem donatora (MJWPU), dzięki czemu uniknięto utrudnień np. w postaci zbędnego obiegu dokumentacji sprawozdawczej przedkładanej do Instytucji Wdrażającej. W ramach projektu opracowano dokument - Założenia organizacyjno-programowe projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu - będący załącznikiem do wniosku aplikacyjnego. Komunikacja partnerów oparta była głównie na kontakcie mailowym, telefonicznym a także spotkaniach roboczych i cyklicznych spotkaniach przedstawicieli zespołu projektowego (raz lub dwa razy w miesiącu). Dla partnera projektu osobą kontaktową w kwestiach dotyczących realizacji zadań był po stronie lidera przede wszystkim koordynator a w kwestiach formalnych Pełnomocnik Biura Funduszy Europejskich Urzędu m.st. Warszawy. Po stronie Akademii sygnatariuszami umowy partnerskiej były władze uczelni, zaś odpowiedzialność za projekt i wdrażanie przydzielonych zadań przypisana została Centrum Kompetencji Europejskich Akademii Leona Koźmińskiego. Każdy z komponentów projektu został przez partnerów wdrożony zgodnie z przyjętym harmonogramem. Projekt osiągnął a nawet przekroczył zakładane wskaźniki, a działania partnerów cechuje więc skuteczność i trwałość. Przeprowadzone wywiady z kadrą zarządzającą wskazują, że obydwie instytucje przez cały czas trwania projektu współpracowały ze sobą zgodnie z przyjętymi założeniami. Wypracowane metody komunikacji okazały się skuteczne. Nie zaistniały sytuacje, w których niezbędna byłaby interwencja osób zarządzających instytucjami, aby umożliwić realizację projektu. Choć udział bezpośrednich przełożonych osób koordynujących projekt po stronie lidera i partnera był nieodzowny w poszukiwaniu rozwiązań organizacyjnych i formalnych dla usprawnienia procesów wdrażania projektu. Ich bezpośrednia i szybka reakcja na potrzeby personelu projektu szczególnie w pierwszych miesiącach trwania projektu okazała się cennym wkładem w proces budowania współpracy partnerskiej. W efekcie, po blisko 2 latach współpracy, lider projektu dobrze ocenia współpracę merytoryczną z partnerem a także wywiązywanie się z obowiązków administracyjnych. Partner zaś, wskazuje na kompetencje lidera w zakresie realizacji wymogów formalnych, ze zrozumieniem odnosząc się do urzędowych procedur i podkreślając zadaniowe podejście Lidera i orientację na cel. Za dobrą praktykę projektową należy uznać położenie nacisku na doprecyzowanie założeń działań i współpracy w fazie projektowania. Ten najważniejszy, choć często pomijany przez projektodawców etap został, dzięki doświadczeniu partnerów projektu, wykorzystany, aby stworzyć solidne podwaliny efektywnej współpracy. W okresie tym ustalono założenia realizacji działań w partnerstwie, czy specyficzne wymogi formalno prawne realizacji projektu przez każdą z instytucji. W fazie wstępnej organizacji projektu skupiono się zaś na doprecyzowaniu efektywnych form współpracy oraz wyjaśniono rozbieżności w rozumieniu terminologii jaką posługują się partnerzy. Dobrym przykładem była rozbieżność w rozumieniu celu ewaluacji i jej funkcji dla realizowanego projektu. Początkowo lider projektu utożsamiał ewaluację z dostarczeniem informacji o bieżącym przebiegu projektu. Dla partnera zaś jej celem było przede wszystkim badanie jakości realizowanego przedsięwzięcia. Dopiero wyjaśnienie i uspójnienie celów w jakim realizowane miało być to działanie pozwoliło na przyjęcie odpowiedniego podziału zadań oraz ostateczne sformułowanie zakresu badania ewaluacyjnego. Poświęcenie czasu na doprecyzowanie języka jakim posługują się partnerzy oraz założeń współpracy w fazie projektowania oraz w momencie rozpoczynania działań projektowych pozwoliło na uniknięcie konfliktów i minimalizowanie trudności w fazie wdrażania [ cyt. z wywiadu z przedstawicielem kadry zarządzającej]. 38

39 Sytuacji konfliktowych nie było. Natomiast był spór merytoryczny dotyczący samej koncepcji ewaluacji projektu ( ). Współpraca układa się bardzo dobrze, oprócz kontaktów roboczych i uwag jakie mieliśmy w trakcie to poważniejszych konfliktów, jako takich nie było. Normalne były jakieś [inne] propozycje rozwiązań ale zawsze udawało się dojść do porozumienia. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem ( ) musieliśmy się dotrzeć, ile kroków trzeba zrobić, żeby dojść do jakiegoś dokumentu finalnego - IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Myśmy tak to, ( ) doprecyzowywali przy planowaniu projektu, że jest to wszystko jak najbardziej dobrze skrojone - IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem To jeden z większych projektów dotychczas. Wartościowo największy i najbardziej złożony a wcale nie mamy z nim więcej problemów niż w innych projektach czyli skala problemów, dogadania się na linii instytucji nie jest związana z projektem, a jest tylko związana z zakresem tematycznym. Po prostu za każdym razem trzeba się dotrzeć. - IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Kolejnym przykładem dobrej praktyki był podział zadań w ramach projektu w oparciu o kompetencje i potencjał organizacyjny każdego z partnerów. Oparcie się na zasadzie komplementarności zwiększyło efektywność i ekonomikę realizowanych zadań i pomogło uniknąć nakładania się obowiązków personelu projektu. Takie dublowanie obowiązków często można zaobserwować w projektach realizowanych w partnerstwie, w elementach zarządzania i obsługi projektu. Ponadto, dzięki przyjętemu podziałowi zadań każda z instytucji realizowała zakres prac zgodny z charakterem prowadzonej działalności, jednocześnie zdobywając doświadczenie w realizacji przedsięwzięcia częściowo wykraczającego poza obszar dotychczas realizowanych działań i dającego możliwość współdziałania z nowym partnerem. Partnerstwo w tego typu projektach gwarantuje to, że one będą wykonane lepiej przy założeniu dobrego podziału zadań oczywiście. Wiadomo, że nie ma instytucji, która jest specjalistą od wszystkiego. Ale jeśli partnerzy się uzupełniają-to jest to silną stroną realizacji partnerskiego projektu. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Z założenia projekty partnerskie są ryzykiem, bo robi się je we współpracy z partnerem, którego się zazwyczaj nie zna i jeśli on się nie wywiązuje to można się nienależycie wywiązywać z zadań- tu takiego zagrożenia nie było, doświadczenie ALK było wystarczające do efektywnej realizacji. Z drugiej strony Miasto realizowało już wiele projektów z funduszy europejskich więc kwestia zarządzania nie jest tutaj polem szczególnego ryzyka ( ) bo ( ) współpraca partnerska opiera się w dużym stopniu oprócz kwestii formalnych i technicznych na zaufaniu. I jeśli osoby reprezentujące 39

40 poszczególne instytucje potrafią się ze sobą porozumieć i wypracować jakieś rozwiązania bieżące pozytywne to wtedy wiadomo, że nie będzie większych problemów. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Po pierwsze projekt jest przykładem efektywnej współpracy podmiotów o zróżnicowanej skali dużego, jakim jest jednostka samorządu terytorialnego oraz średniego, jakim jest prywatna uczelnia wyższa. Doświadczenia projektowe pokazały, że duży potencjał organizacyjny i finansowy Lidera, zapewnił bezpieczeństwo realizacji projektu. W przypadku WSAB miało to ogromne znaczenie, z uwagi na duże opóźnienia w przekazywaniu transz przez Instytucję Wdrażającą. Z drugiej strony znaczący potencjał Partnera, również posiada umożliwił m.in. obniżenie kosztów realizacji projektu nie ponoszono kosztów wynajmu sal szkoleniowych a jedynie koszty ich eksploatacji. Dodatkowo, z uwagi na posiadane zasoby kadrowe, projekt nie był obciążany dodatkowo kosztami pracowników administracyjno- biurowych, kosztami biur, etc. Zakładaliśmy środki własne na realizację projektu, urząd z własnych środków refundował nam nasze wydatki natomiast od 2010 r. zakładaliśmy środki własne albo czekaliśmy na dotacje z IW. ( )Na szczęście zarówno Urząd, jak i Akademia są w stanie kredytować tego typu projekty. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Po drugie jest to pozytywny przykład realizacji zadania opartego na współpracy partnerów sektora publicznego i prywatnego. W opinii osób zarządzających projektem, fakt realizacji zadania we współpracy z instytucją publiczną, mimo, iż musi zakładać sformalizowanie wielu procesów, gwarantuje poprawność formalno prawną. Doświadczenie w poruszaniu się po procedurach, znajomość przepisów prawa a także wyczulenie na nieprawidłowości, jakie zazwyczaj wykazują instytucje publiczne, są dużym atutem takiego partnera. Z drugiej strony sprawność w przeprowadzaniu działań oraz orientacja na cel partnera niepublicznego gwarantują utrzymanie efektywności przedsięwzięcia. ( ) my też jako instytucja, która nie ma takich doświadczeń i wymogów administracyjnych często nie braliśmy pod uwagę pewnych zapisów, które np. w regulaminach muszą być dlatego, że to jest Urząd Miasta. I już z tego względu część dokumentów, które my przygotowywaliśmy wymagała korekty. To na początku wydłużało czas. Gdyby robić od razu tak jak robimy teraz czyli wypisywać te założenia, uwzględniając też specyfikę urzędu, to szłoby szybciej. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Na wyróżnienie w kontekście realizowanego zadania oraz na uwagę przyszłych projektodawców chcących realizować projekty w oparciu o model partnerstwa instytucji publicznej i sektora prywatnego zasługuje także uwzględnienie w harmonogramie działań odmiennych sposobów funkcjonowania partnerów. Przewidywanie odpowiedniego czasu, jaki niezbędny jest na przeprowadzenie procedur w ramach instytucji publicznej, wydłużonego procesu obiegu dokumentów a także uwzględnienia ścieżki podejmowania decyzji, pozwala unikać wielu problemów w fazie realizacji. Ma tu także znaczenie zrozumienie i wzajemne szanowanie różnych sposobów funkcjonowania wynikające z faktu, iż jeden z podmiotów jest podmiotem publicznym obciążonym pewnymi obowiązkami, drugi zaś ze względu na niepubliczny charakter wykazuje tendencję do przypisywania mniejszej wagi niektórym informacjom i zdarzeniom oraz upraszczania niektórych procedur. 40

41 Specyfiką urzędu jest to że wiele decyzji musi być zatwierdzonych w formie uchwały miasta to zajmuje dużo czasu, u nas jest szybciej. Ale to jest urząd. ( ) to się udawało bo to była kwestia wzięcia pod uwagę tego, zaplanowania, że procedury w urzędzie tyle trwają, zrozumienia tych procedur. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Tu też jest znacząca różnica. Ilość delegowanych uprawnień w dół w Akademii i ilość delegowanych uprawnień w urzędzie -tego się nie da porównać. U nas koordynator ma większą możliwość podejmowania decyzji, niż miałby w Urzędzie Miasta. Co jest z zrozumiałe z racji na to, że jest to urząd? IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Po trzecie wreszcie, WSAB to przykład realizacji projektu przez instytucje o różnych kulturach organizacyjnych, pochodzących z różnych sektorów - jednak o podobnym statusie w odbiorze społecznym. W tym przypadku prestiż obydwu instytucji a także dbałość o własny wizerunek są gwarantem wysokiej jakości realizacji projektu dla instytucji dystrybuującej środki unijne (MJWPU). Stanowią także zachętę i gwarancję dotarcia do grupy docelowej, do której skierowany jest projekt (osoby zainteresowane założeniem i prowadzeniem działalności gospodarczej). Mamy jako uczelnia pewne ramy formalne, których musimy się trzymać. Może nie są one tak sformalizowane jak w urzędzie, ale jednak są ( )Pod względem jakości pracy standardy mamy podobne. W kontekście występujących różnic kultur organizacyjnych za dobrą praktykę należy uznać koncentrowanie się przede wszystkim na celu i zadaniach, jakie muszą zostać zrealizowane w ramach projektu. Przyjęcie orientacji na cel oraz postrzeganie zadań jako etapów, które mają do celu doprowadzić wywołuje zazwyczaj postawy usuwania trudności pojawiających się na drodze. Nie pozwala to na koncentrowanie się na pojawiających się problemach, ale na rozwiązaniu ich. [dobrą praktyką współpracy była] zdroworozsądkowość. Po stronie urzędu na stanowiskach dyrektorskich są osoby, które nie zamykają się wokół administracyjnych decyzji ale zawsze mają gdzieś ten cel, który temu przyświeca to jest duże podobieństwo, bo ułatwia rozmowę o tym, do czego chcemy dość. Na początku było wiele spotkań z Dyrektorem Olszewskim i mając po obydwu stronach osoby nastawione na cele, to podobieństwo między instytucjami było widoczne. Mamy podobne zadaniowe podejście. Za wszelką cenę staramy się wykonać zadanie bo ono ma być jakościowo wykonane. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Elementem, który pomimo wielu odmiennych cech łączy partnerów jest orientacja na jakość prowadzonych działań. Obydwie instytucje rzetelnie i profesjonalnie realizują powierzone im zadania. Mimo zróżnicowanych struktur, kierują się podobnymi zasadami jak weryfikacja dwóch par oczu, dbałość o efekt końcowy, dbałość o wizerunek organizacji. 41

42 Byliśmy na tyle ambitni przy przygotowywaniu wzoru biznes planu, że MJWPU powiedziała nam, że to jest absolutnie niedopuszczalne bo przekracza ileś krotnie ich wzór. I tu potknęliśmy się o własne nogi- bo sądziliśmy, że możemy i okazało się, że termin nam bije a tu zbyt ambitnie podeszliśmy. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem W zakresie współpracy partnerskiej wart dostrzeżenia jest także fakt wypracowania efektywnych i oszczędzających czas sposobów pracy. W trakcie realizacji projektu partnerom udało się, dojść do sposobu opracowywania wspólnych dokumentów, który pozwolił na uwzględnienie interesów obydwu stron a jednocześnie skrócenie czasu jaki będzie poświęcony na jego obustronne konsultacje i poprawki. Pierwszy regulamin opracowywany był po jednej stronie, przesyłany do konsultacji, odsyłany z uwagami, w międzyczasie trwały jeszcze jakieś spotkania- można było wypracować to dużo szybciej. Wcześniej było tak, że ustalaliśmy podstawowe rzeczy, które są do wykonania przy czym praca tak naprawdę wykonywana była osobno, czyli robiliśmy podział zadań, ktoś przygotowuje jedną część, ktoś drugą i potem następowała wymiana mailowa. Okazało się jednak, że szybciej jest jednak kiedy siadamy przy stole i podstawowe zasady, cele na przykład, czy zakres danego dokumentu omawiamy punkt po punkcie na bieżąco. I na dzień dzisiejszy my tak robimy jeśli są zadania, które są nowe i trzeba je wykonać, spotykamy się, omawiamy co ma być w danym dokumencie, potem są już tylko kosmetyczne poprawki i lecimy dalej. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Dobrą praktyką w zakresie efektywnych sposobów pracy było przede wszystkim bazowanie na kontakcie bezpośrednim spotkania, telefony maile. Pomimo, iż lider projektu reprezentuje instytucję publiczną ścieżkę oficjalnych urzędowych pism pomiędzy partnerami zachowywano wyłącznie w odniesieniu do kwestii strategicznych (aneksy, informacje przekazywane z IW). Ponadto było to uzupełnienie dla informacji przekazywanych w sposób bezpośredni. Wiele kwestii rozwiązywano w trakcie spotkań zespołu. W ramach rekomendacji dla innych projektów, warte podkreślenia jest także to, iż częstotliwość spotkań dostosowywano do intensywności prowadzonych działań. Początkowo spotkania z liderem odbywały się raz w miesiącu, w pewnych okresach raz w tygodniu, co dwa tygodnie a w innych raz na dwa miesiące. Wskazuje to na poszanowanie czasu oraz zachowaną przy realizacji projektu zdroworozsądkowość. Kluczem tej współpracy są spotkania między partnerami IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Głownie komunikowaliśmy się drogą mailową i spotkaniami bezpośrednimi czy drogą telefoniczną. ( ) Mail wystarczy i jest dowodem obiegu korespondencji. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Komunikacja jest bardzo dobra. Ja jestem zwolennikiem dużej ilości nieformalnej komunikacji bo to specyfika projektowa- pracujemy z ludźmi i to wymaga takiej szybkiej reakcji weryfikacji decyzji np. z doradcami- kontakt mailowy, telefoniczny to jest codzienność. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem W kontekście opisanych powyżej działań należy także zwrócić uwagę na drożność komunikacji. Jak wynika z przeprowadzonych badań w projekcie kwestia komunikacji została potraktowana priorytetowo. 42

43 Partnerzy we wzajemnych kontaktach byli zorientowani na doprecyzowanie, wyjaśnienie oraz omówienie kluczowych informacji. Przepływ informacji był szybki i ukierunkowany adekwatnie do przekazywanych treści. Nie występowały sytuacje, w których informacje przekazywane były by z opóźnieniem bądź trafiały do nieodpowiednich adresatów. To jest specyfika projektów partnerskich, że dwie instytucje muszą się komunikować i tu trzeba pilnować czy komunikacja jest drożna czy wszystkie informacje zostały dostarczone w ramach tych instytucji. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Przy każdym się pojawiają inne kwestie do rozwiązania, ale projekt bez problemów to martwy projekt, natomiast natura tych problemów jest inna, za każdym razem inna, a my nie mamy problemów, żeby to rozwiązać, zawsze znajdzie się jakiś sposób ( ) IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Zdaniem partnera, w pierwszym okresie realizacji projektu, ALK wspierała lidera w zakresie wiedzy dotyczącej zarządzania projektami, w tym projektami z zakresu wspierania przedsiębiorczości. Na kolejnym etapie partner korzystał zaś z doświadczenia Urzędu m.st. Warszawy w tworzeniu regulaminów i opracowywaniu innych dokumentów formalnych. Wymiana w tych dwóch obszarach jakimi są wiedza i kompetencje nabyte dzięki doświadczeniu partnera stanowią wartość dodaną realizacji projektu partnerskiego dla obu stron. Mieliśmy czego się nauczyć od siebie. Urząd jest wyczulony na pewne administracyjnie konsekwencje niektórych działań, na które my wyczuleni nie jesteśmy. Dlatego niektóre pisma gdybyśmy otrzymali bez wskazania jakie zagrożenia [urząd] widzą istnieje duże prawdopodobieństwo, że my [ALK] byśmy części tych zagrożeń nie widzieli np. decyzja z MJWPU, która mówi o przepływach finansowych. Ponadto inne konsekwencje wynikają czasem dla urzędu, inne dla nas. Między innymi tak było przy nowych zasadach finansowania w 2010r. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Jeśli chodzi o kwestie merytoryczne tu liderem była Akademia- dla nas to na pewno zasób wiedzy jaki posiada Akademia i my też zyskaliśmy dużo pod względem koncepcji, że warto iść w tym kierunku, że wybieramy najlepsze osoby i ambitne biznesy. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Jeśli chodzi o funkcjonowanie dwóch różnych struktur- no to Akademia poznała funkcjonowanie urzędu ( ) wg mnie ta wiedza jeśli chodzi o funkcjonowanie urzędu może być dla Akademii bardzo przydatna w realizacji kolejnych projektów z jakimikolwiek JST. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem Spory transfer wiedzy jeśli chodzi o sposób zarządzania projektem sensu stricte, co znaczy zarządzanie projektem, jak sobie wyobrażamy partnerstwo, co to znaczy mieć partnera projektu, jak się skutecznie komunikować - na pewno mieliśmy wymianę wiedzy w tym zakresie. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem 43

44 Zarówno Urząd m.st. Warszawy jak i ALK widzą korzyści wspólnej realizacji projektu. Po pierwsze, obydwie instytucje uczyły się od siebie i zyskały partnera do przyszłych projektów. Wartością dodaną, w opiniach osób zarządzających projektem, jest rozwinięcie współpracy pomiędzy instytucjami w zupełnie nowym kierunku oraz możliwość sprawdzenia się w ramach realizowanej współpracy. Po drugie każda z instytucji zyskała dzięki WSAB materiał do dalszej pracy. Z uwagi na specyfikę prowadzonej działalności ALKwartością dodaną jest zgromadzony w wyniku wdrażania projektu materiał badawczy. Informacje uzyskane w toku prowadzonych działań projektowych, to materiał do pracy badawczej na następne kilka lat. Dla lidera projektu specyficzna wiedza i doświadczenie zdobyte w nowym dla urzędu obszarze działania to materiał, który stanowi bazę dla przyszłych przedsięwzięć i może wskazywać nowe sposoby działania. Już dziś komponenty realizacji tego projektu są wykorzystywane przez urząd w innych obszarach funkcjonowania. Po wtóre wreszcie, obydwie instytucje zdobyły kolejne doświadczenie w realizacji dużego, prestiżowego przedsięwzięcia współfinansowanego z EFS. Mogły też doświadczyć trudności jakie towarzyszą realizacji projektów, w których przepływy z instytucji płatniczej nie postępują zgodnie z harmonogramem co daje im doświadczenie szczególnie cenne przy realizacji kolejnych przedsięwzięć projektowych. Jak słusznie zauważyły przedstawicielki kadry zarządzającej obydwu instytucji przyszłość wspólnych przedsięwzięć realizowanych w oparciu o współfinansowanie zewnętrzne zależy od dostępności źródeł finansowania w kolejnych latach, w tym od kształtu i narzędzi kolejnej perspektywy finansowej UE. Zarówno po stronie lidera, jak i partnera deklarowana jest wola współpracy w przyszłych projektach. Partnerzy nie poprzestają tylko na deklaracjach. Realizują już kolejne wspólne przedsięwzięcia projektowe, myślą także i przygotowują się, aby wdrażać następne. Nieoczekiwanym efektem [projektu] jest ugruntowanie współpracy pomiędzy naszymi instytucjami. Bo od dawna współpracujemy przy różnych projektach i to jest kolejne przedsięwzięcie, które pokazuje, że jesteśmy instytucjami, które potrafią ze sobą pracować. IDI z przedstawicielem kadry zarządzającej projektem 44

45 3.2 KIM SĄ I CO OSIĄGNĘLI UCZESTNICY PROJEKTU Charakterystyka psychologiczna uczestników projektu 16 W tej części raportu podsumowano szereg badań przeprowadzonych w ramach projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu dotyczących charakterystyki psychologicznej i ambicji rozwojowych uczestników. Projekt skierowany był do mieszkańców Warszawy, którzy zamierzali podjąć ambitne formy działalności gospodarczej. Inicjatywa ta spotkała się z dużym zainteresowaniem i do projektu zgłosiło się blisko 2800 kandydatów, z czego 357 zostało objętych szkoleniami z zakresu uruchamiania nowego biznesu i rozwijania go w pierwszym okresie działalności. W drugim etapie projektu zostały wybrane 72 osoby, które otrzymały wsparcie inwestycyjne oraz pomostowe na rozwój własnej działalności gospodarczej, a także wsparcie merytoryczne w postaci doradztwa indywidualnego i grupowego. W wyniku projektu powstały nowe podmioty gospodarcze w takich branżach jak informatyka, architektura czy edukacja, z których wiele odznacza się dużym stopniem innowacyjności. Tak liczna grupa początkujących przedsiębiorców umożliwiła przeprowadzenie cennych badań nad charakterystykami psychologicznymi, które można łączyć z przedsiębiorczością. Na różnych etapach projektu zostały przeprowadzone badania, mające na celu ustalenie czy istnieje określony profil osoby, która dąży do założenia własnego biznesu, a także czy zachodzą zmiany w zakresie badanych cech wraz z postępowaniem projektu (szkoleniami, doradztwem, otrzymaniem dotacji), a także nabywaniem doświadczeń w prowadzeniu własnej firmy. Podczas badań sprawdzono jaką postawą względem przedsiębiorczości charakteryzują się uczestnicy projektu WSAB, jakie są ich motywy działania, stosunek do podejmowania ryzyka, poczucie pewności siebie, poczucie umiejscowienia kontroli oraz orientacja przedsiębiorcza. W dalszej części raportu znajduje się pogłębiona analiza wyników przeprowadzonych badań. CEL BADANIA Badania przeprowadzono w celu ustalenia u uczestników programu podstawowych charakterystyk psychologicznych, o których można było sądzić, że są związane z przedsiębiorczością. W różnych etapach badania dokonywano pomiaru: planów i postaw w stosunku do przedsiębiorczości (pomiar oparty na teorii planowanego działania Ajzena i Fishbeina); względnej ważności różnych motywów działania; stosunku osoby do ryzyka jednej z najczęściej badanych cech osób przedsiębiorczych; poczucia pewności siebie (self-efficacy) cechy, która wg wielu badań jest kluczowa dla skutecznej przedsiębiorczości; 16 Autorzy: Katarzyna Piotrowska, Tadeusz Tyszka 45

46 poczucia umiejscowienia kontroli charakterystyki często analizowanej w odniesieniu do życia zawodowego oraz sukcesów i porażek odnoszonych na tym polu, a także w kontekście zarządzania i zachowań w organizacji. PRZEBIEG BADANIA i CHARAKTERYSTYKA BADANYCH OSÓB Na różnych etapach trwania projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu, dokonywano u uczestników pomiaru wybranych charakterystyk psychologicznych. Celem prowadzonych badań było utworzenie psychologicznego profilu osób o zainteresowaniach i ambicjach przedsiębiorczych, a także prześledzenie ewentualnych zmian zachodzących u nich w zakresie mierzonych charakterystyk wraz z postępowaniem projektu (wynikających z bliższego zapoznania się ze specyfiką prowadzenia własnej działalności gospodarczej i wyzwaniami, jakie taka działalność stawia). Niezwykle istotną kwestią było ponadto dokonanie oceny poziomu wybranych charakterystyk u osób, które otrzymały dotacje i rozpoczęły własną działalność gospodarczą (lub wprowadziły dzięki uzyskanemu wsparciu istotne zmiany w już prowadzonej przez siebie firmie) w trakcie uczestnictwa w szkoleniach. Badanie uczestników projektu Warszawa Stolicą Ambitnego biznesu pod kątem omawianych w niniejszym opracowaniu zmiennych obejmowało zatem trzy etapy: 1. Badanie grupowe, przeprowadzone na początku projektu, ze względu na dużą liczbę zadań i pytań kwestionariuszowych podzielone na dwie części: w dniach przebadano 115 osób pod kątem części charakterystyk, a następnie (już na 148 osobach) dokonano pomiaru pozostałych zmiennych. 2. Badanie grupowe przeprowadzone pod koniec cyklu spotkań ( ), na sesji doradztwa grupowego, w którym wzięły udział 23 osoby wszyscy będący beneficjentami projektu (uzyskali dotację na uruchomienie/rozwój własnej firmy) i posiadający już własną działalność gospodarczą. Podobnie, jak w etapie pierwszym, pomiaru dokonano za pomocą kwestionariuszy, które badani wypełniali jednocześnie. Zbadano część mierzonych na początku projektu charakterystyk (takich, których poziom mógł ulec zmianie w trakcie cyklu szkoleń) oraz dodatkowe zmienne, niebadane w etapie pierwszym. 3. Badanie indywidualne, przeprowadzone po roku od założenia przez beneficjentów projektu własnych działalności gospodarczych, realizowane w dwóch turach oraz (podział wynikający z różnych momentów uruchamiania firm przez uczestników szkoleń). Przebadano 50-ciu młodych przedsiębiorców, którzy w trakcie indywidualnych spotkań z osobami prowadzącymi badanie, wypełniali ankiety i odpowiadali na krótkie pytania. Na tym etapie dokonano pomiaru nowych charakterystyk, bardziej adekwatnych do analizy postaw i zachowań aktywnych przedsiębiorców niż mierzone dotychczas. Stosunek do uruchomienia własnej działalności gospodarczej. Jak pokazują poniższe rysunki badania przeprowadzone na początku cyklu szkoleń (pod koniec stycznia i w pierwszych dniach lutego 2010 r.) wykazały, że znakomita większość osób rozpoczynających udział w tej edycji programu WSAB była zdecydowana założyć własną działalność gospodarczą. Osoby te cechowały się 46

47 ponadto widocznie pozytywną postawą wobec posiadania firmy, wysokim poczuciem kontroli behawioralnej nad tego typu działaniem oraz silnym przekonaniem, że rozpoczęcie przez nich działalności gospodarczej spotka się z pozytywnym odbiorem najbliższego otoczenia zamierzam załoŝyć własną firmę zamierzam rozwijać własną firmę b s ó o a b z lic raczej tak tak zdecydowanie tak Rys. 4. Intencja założenia firmy lub rozwijania posiadanej już działalności u uczestników rozpoczynających szkolenia w ramach projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. Rys 5. Postawa wobec posiadania firmy i poziom subiektywnej normy dotyczącej posiadania własnej firmy oraz kontroli behawioralnej związanej z prowadzeniem firmy w grupie uczestników projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. 17 Wymienione czynniki (intencja, postawa, subiektywna norma oraz poczucie kontroli) zgodnie z teorią planowanego działania I. Ajzena (Ajzen, 1985) są najlepszymi predyktorami rzeczywistych zachowań. 47

48 Kiedy porównano postawy wobec posiadania firmy u beneficjentów i osób, które nie otrzymały dotacji nie stwierdzono pomiędzy wymienionymi grupami żadnych różnic w tych charakterystykach. Brak ten należy zapewne przypisać temu, że u wszystkich uczestników WSAB skłonność do otwarcia własnej działalności była bardzo wysoka. Jak zaprezentowano na rysunku 6, pomiar omawianych zmiennych przeprowadzony pod koniec cyklu szkoleń ukazał, że zarówno postawa wobec posiadania firmy, jak i subiektywna norma oraz kontrola behawioralna, okazały się być silniejsze (zostały ocenione wyżej) wśród 24 badanych beneficjentów projektu, niż u ponad stu osób rozpoczynających szkolenia (choć różnice nie były istotne statycznie). Ważne, że uczestnicy, którzy uzyskali dotacje, po projekcie nie tylko nie stracili dobrego nastawienia do prowadzenia własnej działalności, ale ich pozytywne poglądy i postawy jeszcze się umocniły. Rys. 6. Postawa wobec posiadania firmy, poziom subiektywnej normy dotyczącej posiadania własnej firmy oraz poziom kontroli behawioralnej związanej z prowadzeniem firmy u osób rozpoczynających udział w projekcie WSAB (ex-ante) i pod koniec projektu (ex-post). Hierarchia motywów związanych z prowadzeniem własnej firmy Uczestnicy projektu okazali się także być osobami o motywacji charakterystycznej dla przedsiębiorców. Wśród sześciu motywów związanych z prowadzeniem własnej firmy, wymienionych w jednym z zadań, na pierwszym miejscu najczęściej umieszczali Być niezależnym oraz Mieć więcej czasu dla siebie i rodziny 18. Co interesujące, również dość wysoko w hierarchii plasował się u nich aspekt finansowy, reprezentowany przez frazę Zarabiać więcej pieniędzy. Bardzo nisko znalazł się natomiast motyw Mieć pewność zatrudnienia. 18 Zadanie polegało na porównywaniu parami sześciu motywów związanych z prowadzeniem własnej działalności gospodarczej. Badany wybierał motyw ważniejszy dla niego w każdej z 15 kolejnych par. Na koniec zliczano liczby zwycięstw każdego z motywów (od 0 do 5). 48

49 Rys. 7. Ważność 6 motywów w pracy wśród uczestników projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu (pomiar na początku projektu). Porównanie odpowiedzi beneficjentów projektu i uczestników, którzy nie otrzymali dotacji wykazało, że na początku szkoleń nie było pomiędzy tymi grupami żadnych istotnych różnic w zakresie znaczenia motywów związanych z prowadzeniem własnej działalności. Jak pokazuje rysunek 8, początkujący przedsiębiorcy, zbadani na ostatnim z cyklu spotkań nieznacznie różnili się pod względem ocen ważności motywów związanych z prowadzeniem własnej firmy od grupy osób rozpoczynających szkolenie. Rys. 8. Ważność 6 motywów związanych z prowadzeniem własnej firmy wśród uczestników projektu Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. Pomiar na początku (ex-ante) i na końcu projektu (ex-post). 49

50 Wśród motywacji towarzyszących uruchamianiu własnej działalności gospodarczej nadal najważniejsze dla badanych były niezależność oraz czas dla bliskich. Spadło jednak znaczenie motywu Zarabiać więcej pieniędzy, co niewątpliwie należy uznać za pozytywny rezultat szkolenia. Bez względu na to, czy był to efekt osłabienia się złudzeń uczestników projektu (dotyczących łatwych zarobków we własnej firmie), czy zmiany ich nastawienia do idei prowadzenia działalności gospodarczej, jak twierdzi wielu specjalistów, korzyści finansowe nigdy nie powinny być dominującą motywacją dla rozpoczynania działalności biznesowej. Uznać należy zatem, że motywacje przedsiębiorcze uległy wzmocnieniu. Poczucie własnej skuteczności. Osoby rozpoczynające udział w projekcie WSAB cechowały się wyższym od przeciętnego poczuciem własnej skuteczności (self-efficacy), czyli wiary w swoje kompetencje i umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami (co jest szczególnie istotne ze względu na ważną rolę jaką przypisuje się tej charakterystyce w moderowaniu powodzenia działań przedsiębiorczych). Pomiaru poziomu tej charakterystyki dokonano przy użyciu dwóch różnych kwestionariuszy. Wyniki badania prezentują rysunki 9 i 10. Rys. 9. Rozkład wyników pomiaru poczucia własnej skuteczności kwestionariuszem Schwarzera i Jerusalema w grupie osób rozpoczynających udział w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. 50

51 Rys. 10. Rozkład wyników pomiaru poczucia własnej skuteczności mierzonego kwestionariuszem Sherera i współpracowników w grupie osób rozpoczynających uczestnictwo w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu. Jak pokazują rysunki 11 i 12, poziom poczucia własnej skuteczności osób badanych pod koniec cyklu spotkań w zasadzie nie różnił się od poziomu self efficacy w grupie rozpoczynającej udział w projekcie a zatem był na poziomie typowym dla przedsiębiorców - przewyższającym inne grupy, badane podobnymi kwestionariuszami. Widać więc, że ani rozpoczęcie własnej działalności i związane z tym wyzwania, ani teoretyczne zapoznanie się z formalnościami i przepisami stojącymi za takim przedsięwzięciem nie osłabiły u uczestników wiary we własne kompetencje i możliwości. Rys. 11. Rozkład wyników pomiaru poczucia własnej skuteczności kwestionariuszem Schwarzera i Jerusalema w grupie osób rozpoczynających udział w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu (ex ante) i wśród części beneficjentów pod koniec cyklu szkoleń (ex post). 51

52 Rys. 12. Rozkład wyników pomiaru poczucia własnej skuteczności kwestionariuszem Sherera i współpracowników w grupie osób rozpoczynających udział w projekcie Warszawa Stolicą Ambitnego Biznesu (ex ante) i wśród części beneficjentów pod koniec cyklu szkoleń (ex post). Podobnie jak omówione dotychczas charakterystyki, także poziom poczucia własnej skuteczności nie różnicował osób, które dostały dzięki udziałowi w projekcie WSAB dotacje na prowadzenie własnej działalności od tych, którym wsparcia nie udało się otrzymać. Beneficjenci projektu mieli na początku cyklu szkoleń, w zasadzie identyczny poziom poczucia własnej skuteczności, co uczestnicy szkoleń, którzy dotacji nie uzyskali. Choć twórcy koncepcji poczucia własnej skuteczności (Bandura, 1994) podkreślali, że pozostaje ona pod wpływem doświadczenia, to chodzi niewątpliwie o dłuższe doświadczenie niż to, które wystąpiło w przypadku naszych badanych. Stosunek do ryzyka. W początkowym etapie realizacji projektu, grupę charakteryzował zbliżony do reszty populacji stosunek do podejmowania ryzyka finansowego - badani nie podejmowali ani nadmiernie ryzykownych ani przesadnie zachowawczych decyzji w zaproponowanej im grze 19, co zaprezentowano na rysunku 10. Wykazywali jednak zdecydowanie pozytywne deklarowane przekonania wobec zachowań ryzykownych 20 (rys.13) Wynik ten jest zgodny z uzyskiwanym najczęściej w innych badaniach. Przedsiębiorcy wcale nie muszą mieć większej skłonności do podejmowania ryzyka niż inni ludzie. Podobnie jak większość ludzi starają się zmniejszać ryzyko podejmowanych działań. Z drugiej strony przedsiębiorcy spotykają się z sytuacjami, 19 Gra polegała na dokonaniu serii wyborów pomiędzy parami loterii: ryzykowną i bezpieczną. 20 Pomiaru tej zmiennej dokonano prosząc badanych o ocenę z którym z każdej pary przysłów (zachęcające do zachowań ryzykownych versus promujące zachowania asekuracyjne) bardziej się zgadzają. 52