Zarządzanie czasem w projekcie tworzenie planu projektu. dr Olga Dębicka

Transkrypt

1 Zarządzanie czasem w projekcie tworzenie planu projektu dr Olga Dębicka

2 Plan wykładu Elementy planu projektu. Określenie harmonogramu. Tworzenie siatki zadań. Ograniczenia w realizacji projektu. Rozbudowa i analiza siatki zadań.

3 Elementy planu projektu Karta projektu Deklaracja zakresu SPP Szacunki czasu i kosztów realizacji poszczególnych pakietów Miary wydajności Kluczowe punkty i daty ich osiągnięcia Wymagania dot. personelu, jego dostępność i koszt Plan zarządzania ryzykiem Kwestie otwarte Podstawowe dokumenty

4 Karta projektu Jest formalnym usankcjonowaniem projektu. Tworzona jest przez osobę zajmującą wyższe stanowisko niż bezpośredni przełożeni członków zespołu

5 Deklaracja zakresu Jest pisemnym określeniem wymagań dotyczących zakresu i harmonogramu prac, kosztów oraz jakości. Definiuje, jakie elementy zostaną wprowadzone do projektu a jakie nie.

6 SPP Służy rozłożeniu całości prac, których wykonanie jest konieczne dla zrealizowania celów projektu, na czynniki pierwsze.

7 Szacunki czasu i kosztów realizacji poszczególnych pakietów Odzwierciedlają one ilość pracy i materiałów potrzebnych do realizacji projektu. Opis metody szacowania, dokładność i wiarygodność szacunków i założenia na których je oparto.

8 Miary wydajności Określenie granic w ramach których może działać zespół projektowy lub cele, do których powinien dążyć.

9 Kluczowe punkty i daty ich osiągnięcia Wyraźnie wyodrębnione punkty kluczowe, sygnalizujące postępy w realizacji projektu. Konkretne daty realizacji zaakceptowane przez zarząd.

10 Wymagania dot. personelu Określenie liczby i formy zatrudnienia dodatkowych osób. Jakie osoby, ich dostępność i koszt.

11 Plan zarządzania ryzykiem Określenie stopnia ryzyka, dokumentacja założenia i ograniczenia projektu. Określenie sposobów radzenia sobie z ryzykiem.

12 Kwestie otwarte Jasno określone i udokumentowane kwestie i nierozstrzygnięte wątpliwości dotyczące projektu.

13 Podstawowe elementy Wszystkie istotne dokumenty (dokumentacja techniczna) oraz standardy, tworzące podstawy projektu.

14 Plany pomocnicze 1. Plan zarządzania zakresem określa w jaki sposób zakres projektu będzie chroniony przed zmianami, dopuszczalne modyfikacje, sposób ich zatwierdzania i wprowadzania. 2. Plan zarządzania harmonogramem określa sytuacje dopuszczające wprowadzenie zmian do harmonogramu (sposób wprowadzenia i oddziaływanie na pozostałe obszary projektu)

15 Plany pomocnicze 3. Plan zarządzania kosztami określa sposób postępowania w przypadku wahań kosztów, metody ich zgłaszania i dokumentowania. 4. Plan zarządzania jakością wyznacza oczekiwany poziom jakości końcowego produktu. 5. Plan zarządzania personelem określenie rotacji personelu (sposoby angażowania i zwalniania)

16 Plany pomocnicze 6. Plan zarządzania komunikacją szczegółowe określenie procedur komunikacyjnych, form kontaktów, sposobów przeprowadzania spotkań. 7. Plan zarządzania ryzykiem określa ryzyko związane z realizacją projektu, prawdopodobieństwo zajścia nieplanowanych wydarzeń, metody radzenia sobie z ryzykiem. 8. Plan zarządzania zaopatrzeniem opis procesu zaopatrzenia w zasoby i materiały.

17 Określenie harmonogramu Proces planowania realizacji projektu sprowadza się do wyodrębnienia zadań, określenia kolejności ich wykonania i wyznaczenia konkretnych terminów realizacji poszczególnych zadań przez określone zasoby. Każde zadanie powinno mieć wyznaczoną datę rozpoczęcia i zakończenia prac.

18 Harmonogram prac Harmonogram prac powinien odzwierciedlać SPP. O ile to możliwe, nie należy wyznaczać konkretnych dat realizacji poszczególnych zadań. Należy zaplanować okresy przewidziane na realizację konkretnych zadań. Koncepcja wykorzystania okresów zamiast konkretnych dat pozwala na przesuwanie realizacji zadania w ramach planu.

19 Czas realizacji projektu Szacowanie czasu realizacji konkretnych zadań jest ściśle związane z typem projektu. Projekty bardzo dobrze określone. Projekty dobrze określone. Projekty nowatorskie. Konieczność oszacowania zasobów i czasu realizacji na podstawie wiedzy posiadanej na danym etapie prac.

20 Czas realizacji projektu Szacunki należy jawnie specyfikować. Założenia szacunkowe powinny być akceptowane przez wszystkich uczestników projektu. Estymacja parametrów projektu informatycznego jest szczególnie trudna. Szacując czas wykonania konkretnego zadania powinno się uwzględnić efekt krzywej uczenia

21 Czas realizacji projektu Należy uwzględnić straty czasu związane z projektem: Podróże, Zebrania, spotkania, Szkolenia, Współużytkowanie zasobów, Czasowe obniżenie motywacji zespołu, Błędna interpretacja zadań, dublowanie prac, Urlopy, święta, dni wolne, Dokształcanie Choroby, niedyspozycje, Udział w innych projektach, Telefony, sprawy osobiste.

22 Czas realizacji projektu Termin realizacji całego projektu zależy przede wszystkim od założeń biznesowych wprowadzenia zmiany. Ustalona data rozpoczęcia projektu; Określona data zakończenia projektu; Wyznaczone daty wykonania konkretnych punktów węzłowych.

23 Czas realizacji projektu Wydajność pracownika 100% 0 Czas w projekcie Krzywa uczenia się

24 Zależność czasu realizacji od liczebności zespołu Czas Liczebność zespołu

25 Zależność czasu realizacji od liczebności zespołu Czas Liczebność zespołu

26 Zależność czasu realizacji od liczebności zespołu Czas Liczebność zespołu

27 Zależność czasu realizacji od liczebności zespołu Czas Liczebność zespołu

28 Technika harmonogramowania Gantta '00 Oct '00 Nov '00 Dec '01 Jan '01 Feb '01 Mar '01 Apr '01 May '01 Jun ID Nazwa zadania Duration Rozpoczęcie planowania days 2 Zamówienie sali konferencyjnej 3 days 3 ustalenie terminu konf erencji 1 day 4 Zaproszenie kluczowy ch gości 1 day 5 Zakończenie planowania 1 day 6 Przygotowanie dokumentów 33 days 7 ustalenie listy zapraszany ch gości 6 day s 8 opracowanie treści zaproszenia7.51 days 9 uzgodnienie treści zaproszenia 8 day s 10 akceptacja formularza zaproszenia 13 day s 11 drukowanie zaproszeń 3 day s 12 wy sy łanie zaproszeń 9 day s 13 Szczegółowe planowanie days 14 Przy gotowanie menu day s 15 przy gotowanie pomieszczeń 7.09 day s 16 Ustawienie wy posażenia 4 day s 17 Opracowanie agendy 14 day s 18 Drukowanie agendy 4 day s 19 Zakończenie przy gotowania 8.8 day s Dyrektor[5%],Kierownik biura[25%],asystent Dyrektora[25%] Dyrektor[20%],Sekretarka[50%],Asystent Dyrektora[30%] Kierownik biura[50%] Dyrektor[5%],Sekretarka[30%],Asystent Dyrektora[15%] Asystent Dyrektora[15%],Kierownik biura[15%] Dyrektor[15%] Sekretarka[5%] Sekretarka[50%] Kierownik biura[15%],sekretarka[20%] Asystent Dyrektora[45%],Kierownik biura[40%],sekretarka[25%] Dyrektor[10%],Sekretarka[50%] Dyrektor[15%],Asystent Dyrektora[15%],Sekretarka[20%]

29 Technika harmonogramowania Gantta Zalety: + idealne narzędzie w przypadku niewielkich prostych projektów; + przedstawienie następstwa kolejnych zdarzeń; + uwzględnienie zadań wykonywanych jednocześnie; + czytelność i prostota.

30 Wady: Technika harmonogramowania Gantta - Nie zawiera szczegółowych informacji dot. poszczególnych zadań. - Pokazuje jedynie kolejność zadań. - Nie odzwierciedla kolejności zadań we wszystkich fazach realizacji projektu. - Nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac. - Nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

31 Techniki sieciowe harmonogramowania Siatka zadań przedstawia wzajemne zależności pomiędzy poszczególnymi zadaniami. Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 4 Zadanie 5 Zadanie 3 Zadanie 6 Zadanie 7 Zadanie 8 Zadanie 9 Zadanie 10 Zadanie 11 Zadanie 12 Efekt końcowy

32 Siatka zadań jest szczególnie przydatna w sytuacjach: Szczegółowego planowania projektu w przypadku dużych, długich projektów. Monitorowaniu wdrażania czas pochłonięty na realizację zadań (terminowo lub z opóźnieniem) wpływa na terminowość zadań zależnych. Planów awaryjnych pozwala na tworzenie scenariuszy wariantowych dotyczących jakichkolwiek zadań w ramach projektu. Kontrola zasobów możliwość manipulacji zasobami, zmiany ich przypisania do konkretnych zadań.

33 Budowa siatki zadań metoda schematyzacji pierwszeństwa H A D K F B I C J E L G M Metoda AOA wykorzystuje strzałki do zobrazowania początku i końca każdego zadania.

34 Budowa siatki zadań metoda schematyzacji pierwszeństwa PDM Precedense Diagram Modelling! Wymaga dokonania analizy każdego zadania i określenia, które zadania są wobec niego poprzedzające a które następujące. To zadanie jest i następujące i poprzedzające Instalacja systemu operacyjnego Instalacja serwera sieciowego Konfiguracja serwera sieciowego Zamieszczenie stron internetowych

35 Potwierdzenie fizycznego bezpieczeństwa ZPR Budowa siatki zadań metoda schematyzacji pierwszeństwa RP Instalacja Serwerów W2K Instalacja IIS Konfiguracja IIS RPZ Tworzenie próbnych kont użytkowników Zadania typu RPZ - rozpoczęcie po zakończeniu Zadania typu RR równoczesne rozpoczęcie Zadania typu RZ równoczesne zakończenie Zadania typu ZPR zakończenie przed rozpoczęciem Aplikacje XMS RZ Relacje pomiędzy bazami danych

36 Ograniczenia w realizacji projektu 1. Ograniczenia czasowe: nie wcześniej niż, nie później niż, w konkretnym dniu. 2. Ograniczenia narzucone przez kierownictwo zależności wynikające z decyzji kadry kierowniczej. 3. Ograniczenia techniczne: uznaniowe (podejmowanie decyzji o kolejności zadań w oparciu o własne hipotezy) i personalne (zmiana kolejności wykonywania zadań z uwagi na możliwości podwładnych). 4. Ograniczenia organizacyjne: uzależnienie projektu od realizacji innego projektu realizowanego w firmie.

37 Rozbudowa siatki zadań Rozpisanie schematu na tablicy i określenie wzajemnych relacji. Dodawanie kolejnych zadań ewentualna zmiana kolejności zadań lub ich relacji. W oparciu o SPP, MOAP i podstawowe elementy projektu powtórnie oceniamy czas potrzebny na wykonanie poszczególnych zadań. Przydzielenie zadań konkretnym osobom. Optymalizacja relacji pomiędzy zadaniami (uwzględnienie równoległości zadań, dyspozycyjności osób). Ponowna analiza zadań korekty.

38 Rozbudowa siatki zadań Ocena poziomu ryzyka zawartego w projekcie: Czy dysponuje się wystarczającymi zasobami, aby zrealizować projekt? Czy czas realizacji został rozsądnie oszacowany? Czy nie zbyt wielu zadań równoległych? Czy zasoby są odpowiednio rozłożone? Czy plan jest sprawdzony? Czy plan jest realistyczny?

39 Analiza siatki zadań Odnalezienie ścieżki krytycznej ciągu zdarzeń określającego termin ukończenia projektu, charakteryzującego się najdłuższym łącznym czasem realizacji, liczonym od momentu rozpoczęcia prac nad projektem do momentu ich zakończenia. Opóźnienie realizacji jakiegokolwiek zadania na ścieżce krytycznej wpływa na termin ukończenia całego projektu. Czy opóźnienie pozostałych zadań jest dopuszczalne?

40 Analiza siatki zadań zapas czasu Zapas czasu wyznacza granicę, której nie powinno przekroczyć opóźnienie realizacji zadań spoza ścieżki krytycznej. Zapas cząstkowy dopuszczalne opóźnienie w realizacji pojedynczego zadania, nie wpływające na moment startu zadania następnego. Zapas całkowity dopuszczalne opóźnienie, nie wpływające na terminowość ukończenia projektu. Zapas dodatkowy dopuszczalne opóźnienie w realizacji całego projektu, nie przekraczające terminu ukończenia projektu uzgodnionego z klientem.

41 Analiza siatki zadań zapas czasu????

42 Korygowanie harmonogramu Rozpoznanie ścieżki krytycznej Ustalenie przewidywanej daty zakończenia prac Czy zgadza się z terminem narzuconym przez zarząd/ klienta? NIE? Kompresja harmonogramu

43 Korygowanie harmonogramu - kompresja 1. Przyspieszenie. Równoległe wykonywanie zadań, które miały być wykonywane kolejno (zwiększenie ryzyka związanego z realizacją projektu). 2. Rozbijanie. Przydzieleniu dodatkowych pracowników do pracochłonnych zadań i skrócenie czasu realizacji (niektórych zadań skrócić nie można).

44 Korygowanie harmonogramu - kompresja 3. Obciążanie. Przyspieszanie realizacji zadań zbliżenie ich do siebie lub częściowe zachodzenie (jeśli realizacja drugiego zadania nie jest uzależniona od ukończenia pierwszego). 4. Odstępy czasowe. Zmniejszenie czasu oczekiwania pomiędzy zadaniami, których realizacja powinna być rozdzielona przerwą.

45 Korygowanie harmonogramu - kompresja Analiza ścieżki krytycznej przesuniecie zadania bliżej punktu rozpoczęcia tam gdzie jest to możliwe. Rozważenie zmiany zależności pomiędzy zadaniami z typu RPZ na RR. Identyfikacja zadań wymagających odstępów czasowych (wraz z zadaniami poprzedzającymi) i ewentualne przesuniecie. Analiza zadań i określenie poziomu akceptowalnego ryzyka wynikającego ze zmiany relacji między nimi. Uwzględnienie przydzielenia dodatkowych pracowników do niektórych zadań.

46 Rezerwa kierownicza Nie ulegać pokusom zawyżania czasu pracy! Prawo Parkinsona praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany. Wykorzystanie rezerwy kierowniczej fikcyjnego zadania dodanego na końcu siatki zadań. W przypadku przekroczenia czasu realizacji zadania następuje przeniesienie przekroczenia do rezerwy kierowniczej.

47 Podsumowanie Tworzenie planu projektu to proces polegający na jednoczesnym budowaniu struktury podziału pracy i kompletowaniu zespołu, a następnie na tworzeniu szczegółowego schematu zadań do wykonania. Harmonogram projektu pokazuje, czy planowany termin ukończenia prac jest osiągalny przy wykorzystaniu dostępnych zasobów.

48 TEST 1. Co to jest siatka zadań? A. Rozwinięcie SPP. B. Rozwinięcie wykresu Gantta. C. Jest odwzorowaniem kolejności zadań wykonywanych w ramach projektu. D. Odzwierciedla topologię konkretnej fazy projektu.

49 TEST 1. Jesteś kierownikiem projektu, mającego na celu modernizację serwera sieciowego oraz strony internetowej. Przydzieliłeś Markowi zadanie zaprojektowania stron, natomiast Ewa ma się zająć ich stworzeniem. Marek i Ewa mogą wykonywać swoje zadania równocześnie. Jakiego typu zależność zachodzi pomiędzy tymi zadaniami? A. RPZ C. RZ B. RR D. ZPR

50 TEST 1. Które prawo mówi, że praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany? A. Prawo malejących przychodów. B. Prawo Moor a. C. Prawo Parkinsona. D. Prawo Murphy ego.

51 TEST 1. Spośród poniższych stwierdzeń dotyczących zapasu czasu tylko jedno jest prawdziwe. Które? A. Każdy projekt ma jakiś zapas czasu. B. Tylko złożone projekty mają zapas czasu. C. Zapas czasu to okres, o jaki może się opóźnić realizacja zadania bez zwiększenia kosztów projektu. D. Zapas czasu to okres, o jaki może się opóźnić realizacja zadania bez opóźnienia realizacji całego projektu.