Spółka efektywna II Konferencja - Rada Nadzorcza

Transkrypt

1 II Konferencja - Rada Nadzorcza Katowice, 6 listopada 2012 Organizatorzy: Patroni medialni: Slide 1

2 Program Poczęstunek Przywitanie uczestników Piotr Rybicki, Prezes NadzórKorporacyjny.pl Tomasz Reinfuss, Partner PwC Polska na tle gospodarki europejskiej Ryszard Petru, Przewodniczący Towarzystwa Ekonomistów Polskich, Partner PwC Ile warta jest Twoja firma? Zbigniew Majtyka, Dyrektor PwC Wojciech Łabus, Wicedyrektor PwC Motywowanie zarządów jak efektywnie wpływać na kierowanie spółką Arkadiusz Kawecki, niezależny ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (tytuł MBA), członek rad nadzorczych KGHM Polska Miedź S.A., Unipetrol a.s., Mazeikiu Nafta :00 Koktajl Slide 2

3 Polska na tle gospodarki europejskiej Ryszard Petru, Przewodniczący Towarzystwa Ekonomistów Polskich, Partner PwC Slide 3

4 Polska na tle gospodarki europejskiej Ryszard Petru 6 listopada 2012

5 Strefa euro nie może wyjść z impasu Niemożliwa trójca celów polityki gospodarczej Mundella-Fleminga Saldo rachunku obrotów bieżących (% PKB) Otwartość na międzynarodowe przepływy kapitału Skuteczna polityka pieniężna Chiny Stabilność kursu walutowego Źródło: Eurostat. Strefa euro nie jest optymalnym obszarem walutowym. Brak koordynacji polityki fiskalnej oraz mobilności siły roboczej zadecydował o podziale w strefie euro na Północ i Południe. Slide 5

6 Głównym problemem jest utrata konkurencyjności przez kraje Południa ULC (2000=100) #N/D! Utrata konkurencyjności GER IRE GRE POR Źródło: Eurostat. Utrata konkurencyjności w krajach Południa nie może zostać zamortyzowana przez deprecjację kursu walutowego. Slide 6

7 a także niemożliwe do spełnienia obietnice socjalne Wydatki socjalne* (ESA95, % PKB) Dług publiczny UE przed kryzysem i obecnie (ESA95, %PKB) Transfery socjalne w naturze, w gotówce i pozostałe. Źródło: Eurostat. Europejski model państwa opiekuńczego wypalił się, a niektóre państwa zadeklarowały niemożliwe do spełnienia obietnice Slide 7

8 oraz bieżący problem płynności i kosztów obsługi długu 8 Oprocentowanie 10-letnich obligacji Niemiec, Włoch i Hiszpanii Koszty obsługi długu publicznego (ESA 95, %PKB) Niemcy Włochy Hiszpania Źródło: Eurostat. w szczególności w warunkach, gdy zostały odcięte od finansowania rynkowego i wpadły w spiralę długu. EBC teraz działa, ale nie wiadomo na jak długo. Slide 8

9 Na to nakłada się ryzyko polityczne Indeks niepewności politycznej (pkt.) Źródło: policyuncertainty.com Slide 9

10 Co zwiększa niepewność i recesję w strefie euro Dług publiczny (ESA95, % PKB) Konieczność powstrzymania wzrostu długu Wpływ konsolidacji fiskalnej (1% PKB) na wzrost PKB (pkt. proc. dynamiki PKB) wyniki analizy VAR Kryterium z Maastricht Wybrane wskaźniki koniunktury dla strefy euro (pkt.odch.std.) wymusza działania konsolidacyjne które muszą odbić się czkawką na PKB Linią przerywaną oznaczono 95% przedziały ufności. Oś pozioma: lata, oś pionowa: pkt proc. odch. tempa wzrostu PKB Wzrost PKB (% r/r, sa) Źródło: Eurostat, Reuters, Alesina A., Favero C., Giavazzi F. The output effect of fiscal consolidations, NBER Working Paper No PMI wskaźnik managerów logistyki, ESI wskaźnik nastrojów przedsiębiorstw Komisji Europejskiej, Wsk. Ufn. Kons wskaźnik nastrojów konsumentów Komisji Europejskiej Slide 10

11 oraz coraz większe uzależnienie Południa od EBC Należności narodowych banków centralnych strefy euro od EBC (procent PKB) 5 3 Realny przyrost kredytu prywatnego (yoy, procentowa zmiana) sty 04 sty 06 sty 08 sty 10 sty sty 10 lip 10 sty 11 lip 11 sty Niemcy Grecja Włochy Portugalia Hiszpania Źródło: IMF. USA Strefa euro Rosnąca pozycja Bundesbanku vs. EBC wskazuje na nierównomierny rozkład płynności w sektorze bankowym strefy euro. Kraje Południa otrzymują płynne środki z EBC, które częściowo wyciekają do krajów Północy w efekcie kryzysu Slide 11

12 Ale kryzysy finansowe nie są nowym zjawiskiem Odsetek państw znajdujących się w kryzysie bankowym (%) Rozmiary sektora bankowego (13 rozwiniętych krajów*, aktywa zagregowane sektora bankowego, relacja do PKB) Pod uwagę brano 23 kraje bogate oraz 44 średniozamożne i biedne, które były niepodległe w danym roku. Kredyty/PKB Aktywa/PKB M2/PKB *USA, Kanada, Australia, Dania, Francja, Niemcy, Włochy, Japonia, Holandia, Norwegia, Hiszpania, Szwecja, Wielka Brytania. Źródło: Qian R., Reinhart C., Rogoff K. On graduation from default, inflation and banking crisis: elusive or illusion?, NBER Working Paper No Schularick M. Taylor A.M., Credit booms gone bust: monetary policy, leverage cycles and and financial crises , American Economic Review, Vol. 102, No 2, Choć kryzysy finansowe w historii gospodarki światowej powtarzały się wielokrotnie, to obecny kryzys ma zdecydowanie większy wpływ na gospodarkę ze względu na istotną wielkość sektora bankowego względem całości gospodarki oraz na okres relatywnej stabilizacji, w szczególności w systemie Bretton Woods. Slide 12

13 System bankowy strefy euro jest ratowany przez EBC Saldo operacji repo EBC (mln EUR) Źródło: ECB. ECB ponownie ogłosił program skupu obligacji, tym razem w nieograniczonej ilości Slide 13

14 Jednocześnie inne władze monetarne rozluźniają politykę pieniężną Relacja wielkości bilansów Fed i ECB a kurs EURUSD Źródło: Fed, ECB, Reuters. Skutkiem kreacji pieniądza przez główne banki centralne świata jest de facto wojna walutowa Slide 14

15 a kapitał ciągle płynie do bezpiecznych przystani Kurs EURCHF Rezerwy walutowe Szwajcarii Źródło: SNB, Reuters. Obrona poziomu 1,20 przez SNB prowadzi wzrostu rezerw walutowych w Szwajcarii na niespotykaną skalę. Tylko od początku maja rezerwy walutowe SNB wzrosły o 180 mld CHF. Slide 15

16 Kryzys wchodzi także do naszego regionu i wywiera wpływ na Polskę Wzrost PKB w regionie Konsumpcja w Polsce Inwestycje w Polsce Inflacja w Polsce Slide 16

17 W II kwartale PKB rósł znacząco wolniej Dekompozycja wzrostu PKB (pkt. proc.) Źródło: GUS. W II kw. br. nastąpiło skokowe dostosowanie poziomu aktywności gospodarczej do bieżących warunków popytowych. Slide 17

18 2011 VII 2011 VIII 2011 IX 2011 X 2011 XI 2011 XII 2012 I 2012 II 2012 III 2012 IV 2012 V 2012 VI 2012 VII 2012 VIII 2012 IX 2011 VII 2011 VIII 2011 IX 2011 X 2011 XI 2011 XII 2012 I 2012 II 2012 III 2012 IV 2012 V 2012 VI 2012 VII 2012 VIII 2012 IX 2011 VII 2011 VIII 2011 IX 2011 X 2011 XI 2011 XII 2012 I 2012 II 2012 III 2012 IV 2012 V 2012 VI 2012 VII 2012 VIII 2012 IX Dane ze sfery realnej potwierdzają osłabienie wzrostu 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 Produkcja sprzedana przemysłu (% r/r) Produkcja budowlanomontażowa (% r/r) 0,0-2,0-4,0 16,0 14,0 Sprzedaż detaliczna (% r/r) ,0 12,0 10,0-30 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Slide 18

19 Do tej pory ratował nas eksport, który w tej chwili słabnie Dekompozycja geograficzna rocznej dynamiki eksportu (mld EUR) Slide 19

20 Wynik finansowy firm pogorszył się w II kwartale Wyniki finansowe przedsiębiorstw niefinansowych* (mld zł) Zatrudniających powyżej 49 osób. Źródło: GUS. Slide 20

21 wrz 08 gru 08 mar 09 cze 09 wrz 09 gru 09 mar 10 cze 10 wrz 10 gru 10 mar 11 cze 11 wrz 11 gru 11 mar 12 cze 12 wrz 12 A kurs złotego jest zależny od nastrojów globalnych Kurs złotego ( =100) Obligacje Skarbu Państwa w rękach nierezydentów EURPLN USDPLN Źródło: Reuters, MF, NBP. Slide 21

22 wrz 08 gru 08 mar 09 cze 09 wrz 09 gru 09 mar 10 cze 10 wrz 10 gru 10 mar 11 cze 11 wrz 11 gru 11 mar 12 cze 12 wrz 12 Podobnie jak rynek akcji 120 WIG20 ( =100) Indeksy bazowych rynków akcji ( =100) Źródło: Reuters. Slide 22

23 Typowe problemy firm w okresie spowolnienia 1. Wzrost kosztów i zaostrzenie warunków finansowania 2. Problemy z płynnością 3. Wysoka zmienność kursów walutowych 4. Ryzyko rozpadu strefy euro 5. Spadek popytu (w tym na dobra eksportowe) 6. Wzrost cen surowców 7. Wzrost konkurencji oraz presja na redukcję kosztów 8. Spadek wyceny wartości spółki Slide 23

24 gru 08 lut 09 kwi 09 cze 09 sie 09 paź 09 gru 09 lut 10 kwi 10 cze 10 sie 10 paź 10 gru 10 lut 11 kwi 11 cze 11 sie 11 paź 11 gru 11 lut 12 Wzrost kosztów i zaostrzenie warunków finansowania Kryzys w strefie euro i ryzyko credit crunch powoduje wzrost marż kredytowych oraz zaostrzenie warunków przyznania kredytu Skorygowana marża kredytowa na kredytach dla przedsiębiorstw 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% -0,50% Propozycje rozwiązań: Wykorzystanie alternatywnych w stosunku do kredytu możliwości finansowania, takich jak np. - emisja obligacji korporacyjnych - zaciągnięcie kredytu w bankach zagranicznych - Sekurytyzacja wykorzystanie przepływów w ramach grupy kapitałowej Inwestycje pod przyszłe przychody Skorygowana marża odsetkowa na kredytach dla dużych przedsiębiorstw Skorygowana marża odsetkowa na kredytach MŚP Źródło: NBP Slide 24

25 Problemy z płynnością W okresie spowolnienia gospodarczego występują opóźnienia w płatnościach zwane zatorami płatniczymi Płynność finansowa przedsiębiorstw (odsetek odpowiedzi) Propozycje rozwiązań: Faktoring Wydzielenie i likwidacja/sprzedaż określonych części przedsiębiorstwa Renegocjowanie warunków umów Wdrożenie systemu windykacji lub jego outsourcing Soft collection Egzekucja kontraktów Skrócenie terminów płatności dla klientów i wydłużenie ich dla dostawców Upusty za płatność przedterminową Źródło: NBP Slide 25

26 Wysoka zmienność kursów walutowych 5,00 4,80 4,60 4,40 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 Wysoka zmienność kursu walutowego utrudnia planowanie działalności oraz zwiększa jej niepewność Kurs EUR/PLN Propozycje rozwiązań: Minimalizacja negatywnych skutków zmienności kursu walutowego poprzez np.: Inwentaryzację pozycji walutowych oraz optymalizację ich struktury, Przegląd i renegocjację kontraktów, Poszukiwanie naturalnych zabezpieczeń, Optymalizację podatkową, Przejście na rozliczanie w złotówkach, lub innych walutach (minimalizacja zmienności kursowej), Tworzenie elastycznych baz dostawców z różnych obszarów walutowych Źródło: stooq.pl Slide 26

27 Ryzyko rozpadu strefy euro W wyniku rozpadu strefy euro doszłoby do gwałtownego osłabienia złotego, jak również do dewaluacji walut krajów peryferyjnych i załamania eksportu m.in. z Niemiec Prognoza PKB strefy euro i świata Propozycje rozwiązań: Identyfikacja kierunków eksportowych i ryzyka zmiany obszaru walutowego Ubezpieczenie na wypadek zmiany waluty w danym kraju Dywersyfikacja dostawców i kierunków eksportowych -0,5-1 -1,5-2 -2,5-3 Świat Strefa Euro Źródło: IMF Slide 27

28 Spadek popytu (w tym w krajach importerach polskich produktów i usług) Spadek popytu powoduje problemy firm ze sprzedażą wyprodukowanych towarów, co skutkuje wzrostem zapasów i problemami z płynnością Eksport towarów Niemiec i Polski (% r/r) Propozycje rozwiązań: Poszukiwanie nowych rynków zbytu, budowa sieci dystrybucji bądź identyfikacja nowych partnerów biznesowych Zwiększenie dywersyfikacji odbiorców Zmiana systemu wynagradzania sprzedaży (również od ściągania należności a nie tylko od sprzedaży) 10 0 sty 06 sty 07 sty 08 sty 09 sty 10 sty 11 sty Eksport Niemiec Ekport Polski Slide 28

29 Wzrost cen surowców Wzrost cen surowców powoduje wzrost kosztów dla przedsiębiorstwa, co w połączeniu z koniecznością obniżania ceny towaru może doprowadzić firmę do bankructwa 160 Cena ropy WTI (USD/B) Propozycje rozwiązań: Minimalizacja negatywnych skutków wzrostu cen surowców, takich jak np. Zmiana struktury kontraktu umożliwiająca większą elastyczność dostaw i wyeliminowanie sztywności dostaw Tworzenie grup zakupowych Slide 29

30 Wzrost konkurencji i presja na redukcję kosztów Wzrost konkurencji i presja na obniżki cen wymusza potrzebę restrukturyzacji Waga przypisywana procesom innowacyjnym w poszczególnych dziedzinach (% odpowiedzi) 0% 20% 40% 60% 80% Propozycje rozwiązań: Optymalizacja kosztów produkcji dostawców Zmiana sposobu wynagradzania pracowników na bardziej motywujący a nie kosztowny Redukcje kosztów w obecnych procesach Zmiany w obecnych produktach i usługach Nowe produkty i usługi w już istniejących modelach biznesowych Nowe modele biznesowe 76% 66% 69% 54% 56% 68% 44% 56% Polska (bardzo istotne i istotne) Świat (bardzo istotne i istotne) Podniesienie kompetencji kadry zarządzającej Obniżenie kosztów obsługi transakcyjnej HR Zmniejszenie rezerw-wykorzystanie zaległych urlopów, ograniczenie benefitów socjalnych, likwidacja nagród jubileuszowych, zmniejszenie absencji pracowników Wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia Źródło: Badania własne PwC Slide 30

31 2002Q1 2002Q3 2003Q1 2003Q3 2004Q1 2004Q3 2005Q1 2005Q3 2006Q1 2006Q3 2007Q1 2007Q3 2008Q1 2008Q3 2009Q1 2009Q3 2010Q1 2010Q3 2011Q1 2011Q3 2012Q1 Spadek wyceny wartości spółki W czasie kryzysu spadają wyceny wartości spółki ,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Propozycje rozwiązań: Wykorzystanie niskich cen akcji firmy do skupienia akcji przez głównych akcjonariuszy, Przejęcie konkurentów lub pozyskanie nowych rynków zbytu Możliwość dokonania management buyout Jeśli firma przeżywa kłopoty rozwiązaniem jest restrukturyzacja finansowa: - Zmiana terminów spłat długów - Konwersja długu na kapitał własny - Restrukturyzacja zobowiązań publicznoprawnych P/EBITDA dla WIG 20 Popyt krajowy Wzrost PKB Źródło: Bloomberg, Eurostat Slide 31

32 Podsumowanie 1. Strefa euro przetrwa 2. Ale czeka nas długotrwała recesja w strefie wspólnej waluty 3. Dotychczasowe działania EBC nie rozwiązały bo i nie mogły rozwiązać fundamentalnych problemów strefy euro 4. Polska gospodarka odczuje recesje w strefie euro i będzie rozwijała się wolniej 5. Kluczowa dla przyszłości będzie determinacja polityków europejskich. To w ich rękach jest najbliższa przyszłość kontynentu Slide 32

33 Dziękuję za uwagę. Ryszard Petru Slide 33

34 Ile warta jest Twoja firma? Perspektywa transakcyjna Zbigniew Majtyka, Dyrektor PwC Wojciech Łabus, Wicedyrektor PwC Slide 34

35 Zbigniew Majtyka Dyrektor Tel.: Wojciech Łabus Starszy Menedżer Tel.: Nazwa PwC odnosi się do firm wchodzących w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których każda stanowi odrębny i niezależny podmiot prawny..

36 Dziękujemy za uwagę. Zbigniew Majtyka Wojciech Łabus Slide 36

37 Motywowanie zarządów jak efektywnie wpływać na kierowanie spółką Arkadiusz Kawecki, niezależny ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Slide 37

38 Katowice - 6 listopada 2012 Slide 38

39 Trzy wymiary Slide 39

40 Jakość menedżerów Całkiem niezły Dobry Bardzo dobry Najlepszy w swojej kategorii Najlepszy na Świecie Slide 40

41 Styl zarządzania organizacją Zarządzanie zorientowane na rezultaty wizja efektu końcowego jasne kryteria okresowy monitoring postępu prac stawianie i rozliczanie celów duża rola komunikacji Zarządzanie przez procedury orientacja na procesy duże znaczenie kontroli i nadzoru koncentracja na sposobach wykonywania pracy Zarządzanie przez sytuacje krytyczne orientacja na sposoby lub środki duża autonomia odpowiedź na problemy i sytuacje kryzysowe Slide 41

42 Perspektywa czasowa Długa rozwojowa 5-10 lat Średnia - strategiczna 3-5 lat Krótka operacyjna 1-2 lata Slide 42

43 Jak konstruować plan wynagradzania? Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP* Slide 43

44 Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Wartość rynkowa menedżera / jakość menedżera Konkurencyjność Wymiar biznesu Slide 44

45 Wynagrodzenie zmienne Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Etap rozwoju organizacji Styl zarządzania organizacją Charakter zadań Perspektywa czasowa Slide 45

46 LTIP Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Budowanie wartości firmy Rozwój biznesu Stabilizacja kadry menedżerskiej Powiązanie sukcesu osobistego z sukcesem firmy Slide 46

47 Przykład planu wynagrodzeń - I Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Krótka perspektywa czasowa Konieczność przeprowadzenia restrukturyzacji Wysokiej klasy menedżer o określonej specjalności Jasno określone, mierzalne zadania Część zmienna w formie success fee Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne Dochód roczny 50% 50% 100% Slide 47

48 Przykład planu wynagrodzeń - II Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Średnia perspektywa czasowa Opracowanie i wdrożenie nowej strategii biznesowej Wysokiej klasy menedżer z branży Jasno określone zadania rozłożone na etapy Część zmienna w formie premii okresowej Dodatkowa premia po zakończeniu zadania Wynagrodzenie Wynagrodzenie stałe zmienne LTIP Dochód roczny 60% 40% 60%?% 100% 120% Slide 48

49 Przykład planu wynagrodzeń - III Wynagrodzenie stałe Wynagrodzenie zmienne LTIP Długa perspektywa czasowa Ugruntowanie pozycji rynkowej Wysokiej klasy menedżer z branży Zbudowanie wartości biznesu Część zmienna w formie premii stanowi element planu LTIP będący wynagrodzeniem powiązanym ze wzrostem wartości Wynagrodzenie Wynagrodzenie stałe zmienne LTIP Dochód roczny 40% 30% 50%?% 70% 90% Slide 49

50 Jaka proporcja jest właściwa? Slide 50

51 Poziom wynagrodzenia stałego Poziom wynagrodzenia Wynagrodzenie stałe + Wynagrodzenie zmienne % 50% 60% 100% 120% Poziom wynagrodzenia zmiennego - wysokość premii Slide 51

52 Pułapka procentowa 23% 33% 38% 50% 55% Wynagrodzenie zmienne Wynagrodzenie stałe 77% 67% 63% 50% 45% 30% 50% 60% 100% 120% Poziom wynagrodzenia zmiennego - wysokość premii Slide 52

53 MBO narzędziem motywowania zarządów Cele solidarnościowe Cele indywidualne ilościowe Cele indywidualne jakościowe Slide 53

54 Ogólne założenia systemu MBO Cele solidarności owe Cele indywidualn e ilościowe Cele indywidualn e jakościowe Wartość premii za realizację zadań do 40 % rocznego wynagrodzenia Możliwość osiągnięcia premii do 60 % rocznego wynagrodzenia w przypadku znaczącego przekroczenia ustalonych celów lub realizacji określonych zadań Cele solidarnościowe, identyczne dla wszystkich członków Zarządu wyłącznie ilościowe/mierzalne od 2 do 3 celów Cele indywidualne, różne dla poszczególnych członków zarządu w rozbiciu na cele ilościowe/mierzalne od 2 do 4 celów oraz cele jakościowe do maksymalnie 3 celów, oceniane przez Radę Nadzorczą Cele o charakterze progresywnym im więcej, tym lepiej Cele o charakterze regresywnym im mniej, tym lepiej Slide 54

55 Konstrukcja systemu MBO Cele solidarności owe Cele indywidualn e ilościowe Cele indywidualn e jakościowe Cele solidarnościowe (CS) 25 % premii całkowitej, czyli do 10 % (max. do 20 %) wynagrodzenia rocznego Cele indywidualne ilościowe (CII) 50 % premii całkowitej, czyli do 20 % (max. do 30 %) wynagrodzenia rocznego Cele indywidualne jakościowe (CIJ) 25 % premii całkowitej, czyli do 10 % wynagrodzenia rocznego Sposób naliczania premii progresywny, w oparciu o ustalone kryteria Premia całkowita waha się w przedziale od 0 % do 60 % Przy realizacji 100% zakładanych celów premia wynosi 40% wynagrodzenia 100 % premii = CS + CII + CIJ = 25 % + 50 % + 25 % = 40 % rocznego wynagrodzenia Przy osiągnięciu lepszych, od zakładanych wyników, premia może wynosić do 60% wynagrodzenia 150 % premii = CS + CII + CIJ = 50 % + 75 % + 25 % = 60 % rocznego wynagrodzenia Slide 55

56 Cele solidarnościowe - CS Cele solidarności owe Cele indywidualn e ilościowe Cele indywidualn e jakościowe Wynik netto do 12,5 % premii, można zwiększyć do max 25 % premii - osiągnięcie planowanego wyniku oznacza 100 % premii: Poziom EBITDA do 25 % premii, można zwiększyć do max 50 % premii - osiągnięcie planowanego wyniku oznacza 100 % premii: osiągnięcie 79 % planowanej wartości 0% premii osiągnięcie 80 % planowanej wartości 20 % premii 2 % wynagrodzenia osiągnięcie 85 % planowanej wartości 40 % premii 4 % wynagrodzenia osiągnięcie 90 % planowanej wartości 60 % premii 6 % wynagrodzenia osiągnięcie 95 % planowanej wartości 80 % premii 8 % wynagrodzenia osiągnięcie 100 % planowanej wartości 100 % premii 10 % wynagrodzenia osiągnięcie 102 % planowanej wartości 120 % premii 12 % wynagrodzenia osiągnięcie 104 % planowanej wartości 140 % premii 14 % wynagrodzenia osiągnięcie 106 % planowanej wartości 160 % premii 16 % wynagrodzenia osiągnięcie 108 % planowanej wartości 180 % premii 18 % wynagrodzenia osiągnięcie 110 % planowanej wartości 200 % premii - 20 % wynagrodzenia Slide 56

57 Cele indywidualne ilościowe - CII Cele solidarności owe Cele indywidualn e ilościowe Cele indywidualn e jakościowe Realizacja CAPEX-u w zarządzanym obszarze - do 25 % premii można zwiększyć do max 37,5 % premii, OPEX w100 % oznacza 0 % premii budżet CAPEX 100 % planowanej wartości 0 % premii budżet CAPEX 99 % planowanej wartości 20 % premii 2 % wynagrodzenia budżet CAPEX 98 % planowanej wartości 40 % premii 4 % wynagrodzenia budżet CAPEX 97 % planowanej wartości 60 % premii 6 % wynagrodzenia budżet CAPEX 96 % planowanej wartości 80 % premii 8 % wynagrodzenia budżet CAPEX 95 % planowanej wartości 100 % premii 10% wynagrodzenia budżet CAPEX 94 % planowanej wartości 110 % premii 11% wynagrodzenia budżet CAPEX 95 % planowanej wartości 120 % premii 12% wynagrodzenia budżet CAPEX 93 % planowanej wartości 130 % premii 13% wynagrodzenia budżet CAPEX 92 % planowanej wartości 140 % premii 14% wynagrodzenia budżet CAPEX 91 % planowanej wartości 150 % premii - 15% wynagrodzenia uwaga: przy celach o charakterze regresywnym konieczne jest powiązanie ich z poziomem realizacji pozostałych celów biznesowych np. przychodami ze sprzedaży, rozwojem itp. Slide 57

58 Cele indywidualne jakościowe - CIJ Cele solidarności owe Cele indywidualn e ilościowe Cele indywidualn e jakościowe W przypadku tej kategorii celów, ustala się cele mające wpływ na ogólny poziom funkcjonowania menedżera, jego postawę, jakość prowadzenia dialogu społecznego, dbałość o rozwój podległych mu pracowników, jakość współpracy m.in. z Radą Nadzorczą, podnoszenie własnej wiedzy, reprezentowanie spółki, kulturę osobistą i wiele innych Ocena tego parametru dokonywana jest przez Radę Nadzorczą po rekomendacji złożonej przez odpowiedni Komitet lub przez osobę wskazaną przez Radę do dokonania oceny, w oparciu o arkusz oceny indywidualnej i rozmowę z każdym członkiem Zarządu Wysokość premii w tym parametrze wynosi 25 %, czyli stanowi do 10% wynagrodzenia rocznego i nie ulega zwiększeniu W przypadku braku możliwości dokonania oceny w oparciu o obiektywne mierzalne kryteria, w tej grupie celów dopuszcza się dokonanie oceny w oparciu o kryteria subiektywne Slide 58

59 Slide 59

60 Dziękuję za uwagę. Arkadiusz Kawecki Slide 60

61 Dziękujemy za udział i zapraszamy na III Konferencję Rada Nadzorcza Tomasz Reinfuss, Partner PwC Piotr Rybicki, Prezes NadzorKorporacyjny.pl Slide 61