Audyt procesowy. Nowy model, równie wszechstronny jak łatwy w zastosowaniu, pomaga firmom planować i realizować transformację opartą na procesach.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Audyt procesowy. Nowy model, równie wszechstronny jak łatwy w zastosowaniu, pomaga firmom planować i realizować transformację opartą na procesach."

Transkrypt

1 MeTODY Audyt procesowy Michael Hammer Nowy model, równie wszechstronny jak łatwy w zastosowaniu, pomaga firmom planować i realizować transformację opartą na procesach. Zarządzanie procesami stało się powszechnie akceptowanym elementem biznesowej rzeczywistości. Gdy 17 lat temu po raz pierwszy opisywałem tę koncepcję na łamach Harvard Business Review 1, wydawała się czymś nowym i kontrowersyjnym. Obecnie oparte na procesach podejście do transformacji jest chlebem powszednim w przedsiębiorstwach na całym świecie. Mało który menedżer kwestionuje tezę, że przeprojektowanie procesów biznesowych sekwencji zadań, których wykonanie obejmuje całość organizacji może zaowocować znaczną poprawą wyników i pozwala zaoferować nabywcom wyższą wartość w sposób, który jednocześnie przyniesie większe zyski akcjonariuszom. Dzięki analizie, pomiarom i przeprojektowaniu procesów wewnętrznych oraz procesów obsługi klienta różnej wielkości firmy z wielu branż znacznie obniżyły koszty, poprawiły jakość i szybkość działania, wreszcie zwiększyły zyskowność. Niestety, po drodze zdarzały się wypadki przy pracy. Począwszy od 2000 roku wielokrotnie obserwowałem firmy próbujące odzyskać młodość, tworząc nowe procesy biznesowe lub przeprojektowując stare. Pomimo dobrych chęci i podjętych inwestycji firmy te odnotowywały bardzo skromne postępy, a czasem nie rejestrowały ich w ogóle. Nawet tam, gdzie proces transformacji zakończył się powodzeniem, było to przedsięwzięcie mozolne i męczące. Wszystkie projekty zmian są trudne w realizacji, ale zmiany oparte na procesach są wyjątkowo złożone. Wbrew powszechnym sądom stworzenie nowych procesów biznesowych wymaga czegoś więcej niż tylko zmiany sposobu organizacji pracy, czyli tego, kto, gdzie i w jakiej kolejności wykonuje poszczególne zadania. By nowe procesy zadziałały, firmy muszą 110 Harvard Business Review Polska Październik 2007

2 ilustracje:tomasz Walenta o wiele szerzej zdefiniować niektóre zadania, rozwinąć program szkoleń, gwarantujący wykonywanie tych zadań, umożliwić szeregowym pracownikom podejmowanie decyzji oraz zmienić systemy wynagrodzeń tak, by koncentrowały się zarówno na procesach, jak i na wynikach. Jakby tego było mało, konieczna jest także zmiana kultury organizacyjnej i położenie nacisku na pracę zespołową, odpowiedzialność osobistą i poszanowanie klienta. Trzeba ponownie określić przypisane różnym stanowiskom role i zakresy odpowiedzialności, tak by menedżerowie kontrolowali procesy, a nie poszczególne działania, i zajmowali się rozwojem pracowników, a nie ich nadzorowaniem. Należy wreszcie dostosować do tych zmian systemy obiegu informacji w taki sposób, by umożliwiały sprawny przebieg inicjatyw międzydziałowych, zamiast po prostu stanowić wsparcie dla osobnych działów w firmie. W większości badanych przeze mnie firm czołowi menedżerowie borykali się z trudnościami. Zdawali sobie sprawę, że aby wykorzystać ukrytą moc tkwiącą w procesach, będą musieli zmienić w firmie wiele, nie byli jednak pewni, co dokładnie wymaga zmian, w jakim stopniu i w którym momencie. Niepewność tę można było wyraźnie dostrzec w pełnych wahania decyzjach, chaotycznym planowaniu, niekończących się debatach i bezproduktywnych dyskusjach, w nieuzasadnionym samozadowoleniu i równie nieuzasadnionej rozpaczy, w błędach i poprawkach, w opóźnieniach i porzuconych staraniach. Wszyscy po kolei zadawali sobie pytania typu: czy zaczęliśmy od właściwej strony?, skąd mamy wiedzieć, że idziemy do przodu?, jak będzie wyglądać organizacja, gdy już skończymy?. Ponadto menedżerowie, zwłaszcza pracujący w zupełnie różnych działach, z reguły nie mogą dojść do porozumienia w kwestii czynników sprzyjających transformacji opartej na procesach. Każdy trzyma się ulubionego pomysłu, opartego na własnej wiedzy i doświadczeniu. Jeden koncentruje swoją uwagę na kwestiach technologicznych, drugi na zagadnieniach dotyczących zarządzania ludźmi, trzeci na strukturze organizacyjnej, a wszystko to prowadzi do chaosu i konfliktów. Menedżerowie mają też tendencję do nagłych wahań nastrojów od bezgranicznego optymizmu, który każe im wierzyć, że opracowanie nowych procesów przebiegnie bezboleśnie, do nieustannego przygnębienia, które sprawia, że transformacja wydaje im się zadaniem zupełnie nierealnym. Jeśli czołowi menedżerowie firm (tacy jak dyrektorzy głównych działów lub funkcji) nie uzyskają zgody, na czym powinni się skoncentrować i w którym momencie wprowadzać zmiany, nie zdołają zapanować Październik 2007 Harvard Business Review Polska 111

3 METODY Audyt procesowy intelektualnie nad procesem przekształcania procesów biznesowych. Pięć lat temu rozpocząłem projekt badawczy wraz z Phoenix Consortium grupą czołowych firm, z którymi blisko współpracowałem. Jego celem miało być opracowanie mapy drogowej, pomagającej wdrażać procesy w firmie. Chciałem stworzyć pewien schemat, który pomógłby menedżerom zrozumieć, zaplanować i ocenić działania niezbędne do przeprowadzenia transformacji opartej na procesach. Z czasem wyodrębniłem dwie grupy determinant, które są konieczne, by procesy biznesowe przynosiły dobre wyniki i by te wyniki utrzymywały się w przyszłości (zob. ramka Model dojrzałości procesu i przedsiębiorstwa). Pierwszy z zestawów cech dotyczy poszczególnych procesów. Czynniki umożliwiające realizację procesu (process enablers) określają, na ile dobrze proces jest w stanie funkcjonować przez dłuższy czas. Należą do nich: wszechstronność projektu procesu; umiejętności ludzi, którzy mają go wykonywać; zdolność znajdującego się na wysokim stanowisku właściciela procesu do nadzoru nad jego wdrożeniem i wykonaniem; dopasowanie systemów informacji i zarządzania do potrzeb procesu, a także jakość mierników wykorzystywanych do pomiaru rezultatów procesu. Michael Hammer hammerandco.com) jest założycielem Hammer and Company, firmy badawczej i szkoleniowej w dziedzinie zarządzania z siedzibą w Cambridge w stanie Massachusetts. Z moich badań wynika, że nie wszystkie organizacje są w równym stopniu przygotowane do wykorzystania owych czynników umożliwiających realizację procesów. Przedsiębiorstwa, które to potrafią, posiadają kluczowe zdolności organizacyjne (enterprisewide capabilities): wyższa kadra zarządzająca w pełni rozumie potrzebę koncentracji na procesach; pracownicy wysoko cenią klientów i pracę zespołową, wykazują też dużą odpowiedzialność osobistą; firma zatrudnia ludzi, którzy wiedzą, jak przeprojektować procesy, i jest zorganizowana tak, by poradzić sobie z realizacją złożonych projektów. Jak można wykorzystać w pełni potencjał procesu, jeśli firma nadal będzie mierzyła wyniki po staremu, a pracownicy będą nagradzani za realizację wąskich celów poszczególnych działów? Czynniki umożliwiające realizację procesów i zdolności organizacyjne stanowią razem bardzo skuteczną metodę planowania i oceny transformacji opartej na procesach. Pierwszą wersję modelu przedstawiłem członkom Phoenix Consortium w 2004 roku. Została ona wszechstronnie przetestowana oraz zmodyfikowana. W 2006 roku ukończyłem prace nad ogólnym zarysem modelu, który nazwałem Modelem Dojrzałości Procesów i Przedsiębiorstwa (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM). Na kolejnych stronach artykułu omawiam szczegółowo pięć czynników umożliwiających realizację procesów i cztery zdolności organizacyjne. Pokazuję także, w jaki sposób firmy stosujące PEMM mogą sprawić, by zadania wiążące się z transformacją procesową przestały być owiane tajemnicą i realizowane za pomocą intuicji. Podpowiadam ponadto, jak poddać je pomiarowi i ocenie oraz jak je ulepszać i powielać. Czy twoje procesy przynoszą dobre wyniki? Dwadzieścia lat doświadczenia w pracy z procesami biznesowymi nauczyło mnie, że forma wpływa na funkcjonalność, to znaczy, że projekt procesu wpływa na jego wyniki. Przez projekt (design) procesu rozumiem określenie, kto ma wykonywać zadania, w jakiej kolejności, w jakim miejscu, w jakich okolicznościach, na podstawie jakich informacji i z jaką dokładnością. Oczywiście, jeśli firmy chcą mieć pewność, że pracownicy będą prawidłowo realizować procesy, mogą stosować takie techniki zapewniania jakości jak Six Sigma czy TQM. Przeprojektowanie procesów jest jednak często jedynym sposobem na osiągnięcie dużej zmiany wydajności. Pozwala ono wyeliminować wiele nieproduktywnych działań, które są źródłem kosztów, błędów i opóźnień, oraz umożliwia firmom opracowanie innowacji procesowych (zob. mój artykuł Transformacja firmy poprzez innowację operacyjną, HBRP, maj 2004). Choć przeprojektowywanie procesów to nie jak kiedyś terra incognita, wciąż istnieje pewien problem: większość firm ma tendencję do nakładania nowych procesów na istniejącą już strukturę funkcjonalną firmy. A przecież cechy charakterystyczne tradycyjnej organizacji jak choćby przypisanie poszczególnym stanowiskom określonego zakresu obowiązków, stare systemy pomiaru wyników i hierarchiczne kierownictwo nie zawsze umożliwiają wdrożenie procesów o wysokiej wydajności. Na przykład wyższa kadra zarządzająca może zachęcać menedżerów do stworzenia procesu międzydziałowego, ale później może nie pozwalać na wprowadzenie odpowiednich zmian w systemie pomiaru wyników firmy. Takie działanie jest krótkowzroczne. Odświeżony proces biznesowy wymaga, by pracownicy skoncentrowali swoją uwagę na szerzej pojętym, wspólnym wyniku. Jak można wykorzystać pełen potencjał procesu, jeśli firma nadal będzie mierzyła 112 Harvard Business Review Polska Październik 2007

4 wyniki po staremu, a pracownicy będą nagradzani za realizację wąskich celów poszczególnych działów? Firmy inwestują w szkolenia pracowników dla potrzeb nowego procesu, ale wzdragają się przed ponoszeniem kosztów wyjaśnienia ludziom, jak ten proces działa jako całość. Jeśli pracownicy nie będą znać kontekstu, w jakim pracują, będą się skłaniać do podejmowania decyzji nieleżących w interesie całego procesu. Podobnie przywódcy firmy, jeśli nie ogarną wzrokiem wszystkich aspektów przeobrażeń, będą próbowali tworzyć procesy bez wprowadzania zmian w zakresach odpowiedzialności kadry kierowniczej. To kolejna skomplikowana kwestia. Proces o wysokiej wydajności przekracza granice poszczególnych funkcji i działów. To samo powinni robić członkowie wyższej kadry zarządzającej, którzy mają go nadzorować. Bez tego proces nie przyjmie się w organizacji. Badając przedsiębiorstwa wdrażające nowe procesy, rejestrowałem pojawiające się zaniedbania. Analizowałem także czynniki, których wystąpienie było konieczne, aby procesy biznesowe mogły utrzymać swoją spójność i wydajność. Testowałem obie listy determinant przez kilka lat i sprowadziłem je ostatecznie do zestawu pięciu cech charakterystycznych, które były niezbędne, by proces odznaczał się dobrymi wynikami. Proces musi być dobrze zaprojektowany w przeciwnym razie ludzie, którzy będą go wykonywać, nie będą mieli pojęcia, co robić i kiedy. Osoby wykonujące proces, wykonawcy, muszą posiadać odpowiednie umiejętności i kompetencje inaczej nie będą w stanie zrealizować zadania projektowania. Proces musi mieć swojego właściciela, członka wyższej kadry zarządzającej, odpowiedzialnego za to, by przyniósł oczekiwane rezultaty, i posiadającego władzę, pozwalającą mu o to zadbać w przeciwnym razie proces nie będzie działać. Firma musi tak dostosować istniejącą infrastrukturę (jak na przykład technologie informatyczne i systemy zarządzania zasobami ludzkimi), by ułatwiała realizację procesu inaczej będzie tylko ograniczać jego możliwości. Wreszcie firma musi opracować i wykorzystywać Model dojrzałości procesu i przedsiębiorstwa Firmy powinny zadbać o odpowiedni stopień dojrzałości procesów biznesowych innymi słowy, muszą mieć pewność, że są w stanie z czasem osiągać lepsze wyniki. Aby tak się stało, firmy muszą rozwinąć dwa rodzaje determinant: czynniki umożliwiające realizację procesu odnoszące się do indywidualnych procesów oraz zdolności organizacyjne dotyczące całego przedsiębiorstwa. Istnieje pięć czynników umożliwiających realizację procesu... Projekt Wykonawcy Właściciel Infrastruktura Mierniki... oraz cztery zdolności organizacyjne. Przywództwo Kultura Kompetencje Nadzór Wszechstronna specyfikacja sposobu realizacji procesu. Ludzie, którzy będą wykonywać proces, zwłaszcza w kontekście ich umiejętności i kompetencji. Członek wyższej kadry zarządzającej, który ponosi odpowiedzialność za proces i jego rezultaty. Systemy informatyczne i metody zarządzania ułatwiające realizację procesu. Sposoby pomiaru stosowane przez firmę do obserwacji wskaźników efektywności procesu. Wyższa kadra zarządzająca wspierająca powstawanie procesu. Docenianie znaczenia koncentracji na kliencie, pracy zespołowej, odpowiedzialności osobistej i woli zmian. Umiejętności i metodologia potrzebne do przeprojektowywania procesów. Mechanizmy zarządzania złożonymi projektami i inicjatywami w zakresie zmian. Przedsiębiorstwa mogą równocześnie wykorzystywać ocenę czynników umożliwiających realizację procesu i ocenę zdolności organizacyjnych w planowaniu i szacowaniu postępów transformacji opartej na procesach. Październik 2007 Harvard Business Review Polska 113

5 METODY Audyt procesowy mierniki oceny wyników procesu w czasie inaczej nie przyniesie on właściwych rezultatów. Te czynniki umożliwiające realizację procesu dają mu potencjał osiągnięcia wysokiej wydajności. Czynniki umożliwiające realizację procesu są wzajemnie współzależne jeśli któregoś z nich brak, inne nie będą działały skutecznie. Słaby właściciel nie będzie w stanie wdrożyć dobrego projektu procesu, źle wyszkoleni wykonawcy nie zrealizują projektu, zły projekt nie zoptymalizuje mierników procesu, nawet gdyby były bardzo przemyślane, i tak dalej. Proces, w którym brak któregoś ze wspomnianych pięciu czynników, może w krótkim okresie przynieść oczekiwane rezultaty dzięki nadludzkim wysiłkom lub interwencji kierownictwa, jednak nie będą one trwałe. Oczywiście, występowanie wszystkich czynników umożliwiających realizację procesu nie gwarantuje dobrych wyników. Na przykład samo istnienie projektu procesu nie oznacza, że to dobry projekt. Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji, w której brak jednego z czynników umożliwiających realizację procesu wykoleił całe przedsięwzięcie. Na przykład w dużej i znanej firmie elektronicznej zaprojektowano nowy proces realizacji zamówień i przeprowadzono udane testy pilotażowe. Jednak osoba nadzorująca proces nie miała wystarczającej władzy, by zmusić szefów jednostek do jego wdrożenia, i w ten sposób cały wysiłek poszedł na marne. W innym przypadku duży producent dóbr konsumpcyjnych stworzył nowy proces i przeszkolił pracowników do wykonywania nieznanych im wcześniej zadań. Jednak nie przekazał im wiedzy na temat całości procesu. W rezultacie niektórzy pracownicy nieumyślnie podejmowali decyzje kłopotliwe dla kolegów, co z kolei negatywnie wpływało na osiągane wyniki i obniżało morale w obrębie firmy, a w ostateczności zmusiło ją do rezygnacji z przedsięwzięcia. W jeszcze innym przypadku pewna firma farmaceutyczna wprowadziła zmiany w procesach sprzedaży i marketingu, ale nie dostosowała do nich systemów pomiaru i przyznawania premii. To zakłóciło komunikację w firmie, doprowadziło do pojawienia się sprzecznych sygnałów, spowodowało niespójne zachowania pracowników i w ostatecznym rachunku skazało projekt na niepowodzenie. Przeprojektowywanie procesów jest szczególnie trudne, gdyż czynniki umożliwiające realizację procesu nie zawsze są jednakowo intensywne i w konsekwencji w różnym stopniu wspierają dany proces. Na przykład rzadko kiedy problem sprowadza się do kwestii, czy mianować osoby nadzorujące proces. Rzecz w tym, że wiele firm mianuje właścicieli procesów, ale nie daje im wystarczającej władzy, by mogli wdrożyć wszystkie zmiany niezbędne do tego, by procesy zaczęły właściwie funkcjonować. Wyróżniłem i określiłem cztery poziomy siły czynników umożliwiających proces (P-1, P-2, P-3 i P-4). Każdy z nich stanowi rozszerzenie poprzedniego poziomu, jak to pokazano w tabeli Ocena dojrzałości twoich procesów. Na przykład poziom P-1 w odniesieniu do wykonawców oznacza, że pracownicy są świadomi jedynie istnienia procesu i sposobów jego pomiaru. Na poziomie P-2 muszą umieć opisać proces i odnaleźć w nim swoje miejsce. Na poziomie P-3 pracownicy są w stanie określić, w jaki sposób ich praca wpływa na wyniki firmy. Wreszcie na poziomie P-4 wykonawcy muszą wiedzieć, jak ich praca wpływa także na klientów i dostawców. Im większa siła czynnika umożliwiającego realizację procesu, tym lepsze i trwalsze rezultaty przyniesie proces. Siła czynników umożliwiających realizację procesu określa jego dojrzałość czyli zdolność do uzyskania z czasem znakomitych rezultatów. Jeśli wszystkie czynniki umożliwiające realizację procesu są na poziomie P-1, cały proces znajduje się na poziomie P-1. Jeśli wszystkie czynniki umożliwiające realizację procesu są na poziomie P-2, cały proces też przebiega na poziomie P-2 i tak dalej. Jeśli tylko cztery z pięciu czynników osiągają określony poziom, proces nie osiągnął tego poziomu będzie o stopień niżej. A jeśli jakiś czynnik umożliwiający realizację procesu jest tak słaby, że nie osiąga nawet poziomu P-1, cały proces z założenia ma poziom P-0. To naturalna konsekwencja tego, że firma nie skoncentrowała się na rozwijaniu procesu biznesowego, a na poziomie P-0 procesy przebiegają w sposób chaotyczny. Na poziomie P-1 proces jest niezawodny i przewidywalny jest stabilny. Na poziomie P-2 przynosi lepsze od przeciętnych rezultaty, ponieważ zaprojektowano go i wdrożono w całej organizacji. Na następnym poziomie, P-3, przynosi już optymalne wyniki, gdyż dyrektorzy są w stanie, w razie konieczności, zintegrować go z innymi procesami wewnętrznymi w celu maksymalizacji jego wpływu na wyniki całej firmy. Wreszcie na poziomie P-4 proces jest najlepszy w swojej klasie, wychodzi poza firmę i obejmuje również dostawców oraz klientów przedsiębiorstwa. W tabeli przedstawiono cztery poziomy dojrzałości procesowej. W rzędach znajdują się czynniki umożliwiające realizację procesu, zaś w kolumnach poszczególne poziomy ich siły (rzędów jest aż 13, gdyż rozbiłem pięć czynników na bardziej szczegółowe elementy składowe). Dla firm, które wykorzystują tę tabelę do sprawdzenia dojrzałości swoich procesów, użytecznym rozwiązaniem jest traktowanie określeń dotyczących czynników umożliwiających realizację procesu (pola tabeli) nie w kategoriach prawdziwe fałszywe, tylko w dużej mierze prawdziwe, częściowo prawdziwe i w dużej mierze nieprawdziwe. Jeśli możliwa jest ocena ilościowa, określenie w dużej mierze prawdziwe oznacza prawdziwe w co najmniej 80%, częściowo prawdziwe oznacza prawdziwe na poziomie 20% 80%, a w dużej mierze nieprawdziwe odpowiada stwierdzeniu prawdziwemu w mniej niż 20%. Menedżerowie często nadają polom kolory: (odpowiednio) zielony, żółty i czerwony w zależności od odpowiedzi. Zielone pola oznaczają obszary, które nie hamują rozwoju procesu i nie wymagają szczególnej uwagi. Pola żółte to obszary, w których firma ma dużo do zrobienia. Czerwone zaś symbolizują przeszkody, które nie pozwalają na uzyskanie wysokiej wydajności w ramach danego procesu. Czerwone 114 Harvard Business Review Polska Październik 2007

6 pola pojawiają się zazwyczaj wtedy, gdy firmy ignorują problemy lub gdy podchodzą do nich w niewłaściwy sposób i tym samym muszą się nimi jak najszybciej zająć. Chciałbym pokazać na konkretnym przykładzie, jak bardzo może się przydać menedżerom znajomość stanu czynników umożliwiających realizację procesu w firmie. W 2004 roku Michelin rozpoczął przeprojektowywanie procesów, tak by większą uwagę poświęcać klientom i zredukować koszty. Obowiązujący wcześniej proces składania zamówień u tego producenta opon zmuszał klientów do częstych i powtarzających się kontaktów z wieloma różnymi działami. By zaradzić temu problemowi, Michelin stworzył nowy, wydajny proces, który nazwał Od zgłoszenia popytu do wpływu należności (Demand to Cash, D2C). Rok później gotowy był ulepszony projekt tego procesu, w ramach którego dużym klientom oferowano jeden punkt kontaktowy, obsługę przez personel, który ich dobrze znał, i dokładne informacje. W trakcie testów pilotażowych okazało się, że w niektórych przypadkach nowy proces skrócił czas składania zamówienia z czterech godzin do dwudziestu minut. Przed wdrożeniem nowego procesu w całym regionie Michelin zdecydował się na wprowadzenie do 2006 roku zmian w 30% jednostek w Ameryce Północnej. Dzięki lekturze moich badań zespół odpowiedzialny za przeprojektowanie procesu wiedział, że zanim będzie w stanie wdrożyć nowy proces na poziomie P-2 (co zapewni znakomite wyniki), wszystkie czynniki umożliwiające realizację procesu będą musiały osiągnąć poziom P-2. Gdy zespół kierowany przez właściciela projektu przeprowadził ocenę dojrzałości procesu, okazało się, że systemy zarządzania zasobami ludzkimi, które miały wspierać nowy proces, znajdowały się na poziomie niższym niż P-2. Michelin nie dość precyzyjnie określił nowe zakresy obowiązków i zadań menedżerów, dlatego przed wdrożeniem procesu zmian firma przeprowadziła serię warsztatów służących przybliżeniu menedżerom nowych ról i uprawnień działów oraz lepszemu ich dostosowaniu do procesu D2C. Przeprowadzona przez Michelina analiza czynników umożliwiających realizację procesu sugerowała także, że wdrożenie D2C może napotkać pewne problemy, ponieważ w firmie wdrażano równocześnie wiele różnych projektów służących podniesieniu wydajności. Wyższa kadra zarządzająca ustanowiła więc właściciela wszystkich projektów mających wpływ na funkcjonowanie procesu D2C, by mieć pewność, że nie będą one stały w sprzeczności z wykonaniem głównego projektu lub jego wdrożeniem w całej firmie. Czy twoja firma jest gotowa na wdrożenie procesów o wysokiej wydajności? Warunkiem rozwoju procesów o wysokiej wydajności jest sprzyjające im środowisko. Przedsiębiorstwo musi posiadać lub rozwinąć zdolności organizacyjne w czterech obszarach: przywództwie, kulturze, kompetencjach oraz w zakresie nadzoru. Po pierwsze, wyższa kadra zarządzająca musi wykazać się pełnym zaangażowania podejściem do procesów biznesowych. Przeprojektowywanie procesu wymaga bowiem szeroko zakrojonych zmian organizacyjnych, które często budzą sprzeciw pracowników niższych szczebli. W takiej sytuacji wsparcie ze strony menedżerów wyższego szczebla jest niezbędne. Po drugie, jedynie organizacje, które dzięki swojej kulturze wysoko cenią klientów, pracę zespołową, odpowiedzialność osobistą oraz są elastyczne, będą w stanie osiągnąć postęp w zakresie zmian opartych na procesach. Procesami biznesowymi, obejmującymi swoim zasięgiem wiele różnych działów, muszą zarządzać ludzie wyznający te wartości. Po trzecie, firma musi zatrudniać ludzi posiadających umiejętności i wiedzę z zakresu przeprojektowywania procesów to nie jest zadanie dla amatorów ani improwizatorów. Wreszcie po czwarte, jeśli przedsiębiorstwa chcą uniknąć chaosu i konfliktów, muszą mieć pewność co do efektywności stosowanych metod nadzoru nad projektami i inicjatywami prowadzącymi do zmian. Ocena dojrzałości twoich procesów Wykorzystując tabelę na następnej stronie, możesz przeprowadzić ocenę dojrzałości procesu biznesowego i określić sposoby poprawy jego wyników. Określ, w jakim stopniu podane stwierdzenia, opisujące siłę każdego z czynników umożliwiających realizację procesu, od P-1 do P-4, pasują do procesu, który poddajesz ocenie. Jeśli stwierdzenie jest w dużej mierze prawdziwe (w co najmniej 80%), pokoloruj pole na zielono. Jeśli jest częściowo prawdziwe (w 20% 80%), nadaj polu kolor żółty. Jeśli stwierdzenie jest w dużej mierze nieprawdziwe, użyj koloru czerwonego. Jeśli firma podejmuje starania, by wejść na wyższy poziom wyników, zielone pola oznaczają, że dany czynnik nie hamuje postępów procesu. Żółte pola pokazują obszary, w których firma ma jeszcze sporo do zrobienia, zaś czerwone sygnalizują przeszkody w osiągnięciu większej dojrzałości procesu. Zaznaczona kolorami tabela po prawej stronie przedstawia rezultaty takiego ćwiczenia w pewnej dużej firmie amerykańskiej. W tym przypadku najpoważniejsze przeszkody w osiągnięciu przez proces poziomu P-1 stanowią kontekst projektu oraz kompetencje wykonawców. Jeśli chcesz dokonać oceny procesów w twojej firmie, ściągnij ze strony pustą tabelę. Harvard Business Review Polska 115

7 METODY Audyt procesowy P-1 P-2 Projekt Cel Proces nie został zaprojektowany całościowo. Menedżerowie poszczególnych działów wykorzystują dotychczasowe projekty głównie w kontekście poprawy wyników swoich działów. Proces przeprojektowano w sposób całościowy w celu optymalizacji jego wyników. Kontekst Określono nakłady na proces, jego wyniki oraz dostawców i klientów. Potrzeby klientów procesu są znane i istnieje co do nich pełna zgoda. Dokumentacja Dokumentacja procesu ma przede wszystkim charakter funkcjonalny, ale określa wzajemne powiązania pomiędzy jednostkami zaangażowanymi w wykonanie procesu. Istnieje całościowa dokumentacja projektu procesu. Wykonawcy Wiedza Umiejętności Wykonawcy są w stanie nazwać proces, który realizują, i określić najważniejsze metody pomiaru jego efektywności. Wykonawcy umieją rozwiązywać problemy i znają techniki usprawniania procesu. Wykonawcy są w stanie opisać ogólny przebieg procesu oraz sposób, w jaki ich praca wpływa na klientów, na innych pracowników oraz na wskaźniki efektywności procesu, a także podać wymagany i obecny poziom tych wskaźników. Wykonawcy umieją pracować zespołowo i sami sobą zarządzają. Zachowania Wykonawcy czują pewną przynależność do zespołu realizującego proces, jednak przede wszystkim do swojego działu. Wykonawcy starają się realizować projekt procesu, wykonywać go dobrze i pracować tak, by umożliwić innym skuteczne wykonywanie swojej pracy. Właściciel Tożsamość Działania Właściciel procesu to osoba lub grupa, do której nieformalnych obowiązków należy poprawa wyników procesu. Właściciel procesu wyodrębnia i dokumentuje proces, informuje o nim wszystkich wykonawców i odpowiada za projekty zmian na mniejszą skalę. Przywódcy przedsiębiorstwa ustanowili oficjalną funkcję właściciela procesu i obsadzili to stanowisko menedżerem wyższego szczebla, który jest wiarygodny i ma dużą siłę przebicia. Właściciel formułuje cele procesu i wizję jego przyszłości, wspiera wysiłki zmierzające do przeprojektowania i ulepszenia procesu, planuje jego wdrożenie oraz gwarantuje przestrzeganie projektu procesu. Zakres władzy Właściciel procesu lobbuje na rzecz procesu, może jednak co najwyżej zachęcać menedżerów poszczególnych działów do wprowadzania zmian. Właściciel procesu jest w stanie powołać zespół ds. przeprojektowania procesu oraz wdrożyć nowy projekt. Ma pewną kontrolę nad budżetem technologicznym dla tego procesu. Infrastruktura Systemy informatyczne Systemy zarządzania zasobami ludzkimi Wsparcie dla procesu stanowią fragmentaryczne systemy IT istniejące dotychczas w firmie. Menedżerowie działów nagradzają wyniki osiągane w skali działu oraz rozwiązywanie problemów działu w kontekście procesu. Wsparcie dla procesu stanowi system IT, skompletowany z elementów systemów obsługujących poszczególne działy. Projekt procesu dostarcza definicji ról, opisów stanowisk pracy i profili kompetencji. Szkolenie zawodowe opiera się na dokumentacji procesu. Mierniki Definicja Zastosowanie Proces posiada pewne podstawowe mierniki kosztów i jakości. Menedżerowie używają mierników procesu do śledzenia jego efektów, wykrywania podstawowych przyczyn uzyskiwania złych wyników i do wprowadzania ulepszeń w obrębie działów. Proces posiada wszechstronny system mierników opracowany na podstawie wymagań klienta. Menedżerowie wykorzystują mierniki do porównywania wyników procesu ze wskaźnikami modelowymi (benchmarks), tj. wynikami najlepszymi w swojej klasie, z potrzebami klientów oraz do ustalania docelowych poziomów wyników. 116 Harvard Business Review Polska Październik 2007

8 Samoocena procesu przeprowadzona w pewnej dużej firmie amerykańskiej W dużej mierze prawdziwe P-3 P-4 Częściowo prawdziwe W dużej mierze nieprawdziwe P-1 P-2 P-3 P-4 Proces zaprojektowano tak, by dostosować go do pozostałych procesów oraz systemów IT firmy w celu optymalizacji wyników przedsiębiorstwa. Właściciel procesu i właściciele innych procesów, z którymi dany proces wchodzi w interakcje, ustanowili wspólne oczekiwania co do ich wyników. Dokumentacja procesu opisuje jego powiązania z innymi procesami oraz wspólne oczekiwania, a także związki z systemem wymiany informacji i architekturą danych w firmie. Proces zaprojektowano tak, by dostosować go do procesów klientów i dostawców w celu optymalizacji wyników współpracy przedsiębiorstw. Właściciel procesu oraz współpracujący z nim właściciele procesów klientów i dostawców ustanowili wspólne oczekiwania co do ich wyników. Elektroniczna prezentacja projektu procesu ułatwia zarządzanie nim i poprawę wyników oraz umożliwia analizę zmian otoczenia i rekonfigurację procesu. Projekt Wykonawcy znają zarówno podstawowe koncepcje biznesowe, jak i czynniki wpływające na wyniki przedsiębiorstwa, są także w stanie opisać, w jaki sposób ich praca wpływa na inne procesy i na wyniki firmy. Wykonawcy posiadają odpowiednie umiejętności w zakresie podejmowania decyzji biznesowych. Wykonawcy dążą do zagwarantowania takich wyników procesu, które są niezbędne do osiągnięcia celów założonych przez firmę. Wykonawcy znają branżę, w której działa przedsiębiorstwo, panujące w niej trendy i są w stanie opisać, w jaki sposób ich zadania wpływają na wyniki współpracy między przedsiębiorstwami. Wykonawcy posiadają odpowiednie umiejętności w zakresie zarządzania zmianą i wdrażania jej. Wykonawcy wypatrują sygnałów do rozpoczęcia koniecznych zmian procesu i proponują odpowiednie ulepszenia. Wykonawcy Proces dotyczy bezpośrednio samego właściciela, wymaga od niego zaangażowania i wpływa na jego cele osobiste. Właściciel procesu pracuje razem z właścicielami innych procesów nad ich integracją, służącą realizacji celów przedsiębiorstwa. Właściciel procesu sprawuje kontrolę nad systemami IT, które wspierają proces, oraz nad projektami, które zmieniają proces; ma także wpływ na podział zadań, ocenę ich wykonania oraz na budżet procesu. Właściciel procesu jest członkiem najwyższego rangą ciała decyzyjnego w przedsiębiorstwie. Właściciel procesu opracowuje strategiczny plan wdrożenia, uczestniczy w planowaniu strategicznym na poziomie korporacyjnym oraz współpracuje ze swoimi odpowiednikami u klientów i dostawców w celu wspierania inicjatyw przeprojektowywania wspólnych procesów. Właściciel sprawuje kontrolę nad budżetem procesu i wywiera silny wpływ na podział zadań i ocenę ich wykonania. Właściciel Wsparcie dla procesu stanowi zintegrowany system IT, zaprojektowany z myślą o procesie i spełniający standardy przedsiębiorstwa. Systemy zatrudniania, rozwoju zawodowego, wynagradzania i uznania zasług akcentują potrzeby i wyniki procesu oraz równoważą je z potrzebami przedsiębiorstwa. Wsparcie dla procesu stanowi system IT o architekturze modułowej, spełniający standardy, jakich wymaga komunikacja między przedsiębiorstwami. Systemy zatrudniania, rozwoju zawodowego, wynagradzania i uznawania zasług wzmacniają znaczenie współpracy wewnątrz firmy i między firmami, indywidualnego uczenia się oraz gotowości do zmian. Infrastruktura Mierniki procesu oraz mierniki międzyprocesowe zostały opracowane na podstawie celów strategicznych przedsiębiorstwa. Menedżerowie przedstawiają mierniki wykonawcom procesu, by zwiększyć ich świadomość i podnieść motywację. W codziennym zarządzaniu procesem wykorzystują narzędzia ułatwiające dostęp do informacji o tych miernikach. Mierniki procesu opracowano na podstawie celów wyznaczonych w ramach współpracy między przedsiębiorstwami. Menedżerowie dokonują regularnie przeglądu i aktualizacji mierników oraz celów procesu i wykorzystują je w procesie planowania strategicznego. Mierniki Październik 2007 Harvard Business Review Polska 117

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Władza i Wpływ cz.3. Mapa władzy i wpływu Jak określić skuteczność tych relacji, od których zależy nasz sukces i powodzenie zawodowe.

Władza i Wpływ cz.3. Mapa władzy i wpływu Jak określić skuteczność tych relacji, od których zależy nasz sukces i powodzenie zawodowe. . Pełna jakość Biznesu, Pracy, Życia.. Dajemy klientom wsparcie na każdym etapie ich drogi do wartościowych sukcesów... 1 Narzędzie: Biznesowa Wartość Relacji Władza i Wpływ cz.3. Mapa władzy i wpływu

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera Autorzy: Mike Bourne, Pippa Bourne Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

views porównawczy profil

views porównawczy profil views porównawczy profil Uczestnik: Jurek Ogórek Wykonanie: 05.02.2007 raport wygenerowano: 24.02.2007 cut-e polska ul. Kochanowskiego 21 80-402 Gdańsk tel +48-50-8269.179 E-post: info@cut-e.com www.cut-e.com

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania Właśnie tak pracuję. Wykonuję zadania. HumanWORK włącza je w procesy przepływu pracy i obiegu dokumentów. Planuję zadania. HumanWORK przekazuje je we

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Oferta 2012 ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Spis treści Szanowni Państwo... 3 Nasza oferta... 4 Kongresy, imprezy i wyjazdy integracyjne, imprezy firmowe,

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji CASE STUDY: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji Autor: Jacek Wach Redakcja: Dominik Noworól Spis treści Geneza / 03 Idea / 04 Wizja / 05 Rozwiązanie /

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?...

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Spis treści Spis treści Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Koncentracja i spostrzeganie... Pamięć i wiedza... Myślenie... Kreatywność... Zadania, które pomogą

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020

POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI NA LATA 2014-2020 W grudniu 2013 r. Rada Unii Europejskiej formalnie zatwierdziła nowe przepisy i ustawodawstwo dotyczące kolejnej rundy inwestycji

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Opis ćwiczenia ĆWICZENIE Czy biznes jest opłacalny? Ent-teach Rozdział 3 Analiza Rynku To ćwiczenie skierowane jest do studentów wszystkich obszarów kształcenia zawodowego, którzy biorą udział w projekcie

Bardziej szczegółowo

Precyzyjne drukowanie kolorów marek

Precyzyjne drukowanie kolorów marek Precyzyjne drukowanie kolorów marek Druk z rozszerzonym gamutem stanowi alternatywę dla druku kolorów dodatkowych bez niepotrzebnych nakładów produkcyjnych. przy użyciu stałego zestawu farb Wyzwanie biznesowe

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Jak procesy mogą zaszkodzić administracji oraz obywatelom? Michał Bukowski główny specjalista CPI MSWiA CC BY-NC 2.0 VanTheMan8 Agenda 1. Znaczenie projektu

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo