moduł 4 Finanse w organizacji pozarządowej

Transkrypt

1 moduł 4 Finanse w organizacji pozarządowej

2

3

4

5 Finanse w organizacji pozarządowej

6

7 WSTĘP (7) Spis rzeczy TEORIA Paweł Łukasiak, Agata Stafiej-Bartosik METODA K3 A PLANOWANIE STRATEGII POZYSKIWANIA FUNDUSZY (11) Kapitał ludzki (13) Kapitał społeczny (13) Kapitał materialny (14) Budowanie strategii fundraisingowej z wykorzystaniem metody K3 (15) Budowanie kapitału ludzkiego (15) Budowanie kapitału społecznego (16) Budowanie kapitału materialnego (17) Dlaczego K3? (20) WYBRANE METODY I TECHNIKI POZYSKIWANIA FUNDUSZY (21) Darowizna (22) Sponsoring (23) Wymiana barterowa (24) Umowa o współpracy z firmą (24) Odpisy od wynagrodzeń (25) Działalność statutowa odpłatna (28) Działalność gospodarcza (28) Inwestycje finansowe (29) Zlecanie/powierzanie realizacji zadań organizacjom przez podmioty publiczne (29) Składki członkowskie (29) Zbiórki publiczne (30) Charytatywne sms-y (31) Spadki, zapisy (33) Loterie (33) Marketing wiązany (34) Tele-fundraising (34) Odpis 1% podatku dochodowego od osób fizycznych na rzecz organizacji pożytku publicznego (34) 10 KROKÓW, CZYLI JAK PRZYGOTOWAĆ PLAN ZBIERANIA FUNDUSZY (37)

8 Dorota Głażewska LOKALNA ORGANIZACJA FILANTROPIJNA (51) Iwona Olkowicz, Anna Iwińska 4 5 FINANSOWE MECHANIZMY WSPIERANIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH PRZEZ ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (55) Rola i cele oraz znaczenie programów grantowych i stypendialnych (56) Przykładowe formy działalności grantowej i stypendialnej (56) Przygotowanie do uruchomienia programu grantowego/stypendialnego (58) Przygotowanie merytoryczne (58) Przygotowanie proceduralno-prawne (60) Budowanie koalicji lokalnej na rzecz programu grantowego/stypendialnego (62) Komisje grantowe/stypendialne rola i zasady działania (62) Realizacja programu wsparcia (62) Monitoring działań beneficjentów (64) Ewaluacja programu grantowego/stypendialnego (65) Promocja programu grantowego/stypendialnego (65) Inne mechanizmy wsparcia dla organizacji pozarządowych, instytucji, grup nieformalnych (65) Beata Tokarz, Tomasz Bruski KAPITAŁ ŻELAZNY (69) Potrzeba tworzenia kapitałów żelaznych (70) Kapitał żelazny w funduszach lokalnych (70) Struktura kapitału żelaznego (71) Budowanie kapitału żelaznego (72) Katarzyna Adamska-Dutkiewicz PLANOWANIE I ROZLICZANIE FINANSE W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH (77) Obowiązki i odpowiedzialność zarządu (78) Prawne skutki zaniedbań (79) Odpowiedzialność osoby prowadzącej księgowość (80) Jak wybierać osobę prowadzącą księgowość? (80) Obowiązki i zadania osoby prowadzącej księgowość (82)

9 Współpraca zarządu z działem finansowym (księgowością) (84) Przepływ informacji finansowo-księgowych w organizacji (84) Obieg dokumentów (umowy, rachunki, zestawienia) (85) Co wie i o co pytać dział księgowy? (85) Spis rzeczy Co powinien zapewnić zarząd, aby organizacja dobrze funkcjonowała od strony rachunkowej? (86) Polityka rachunkowości (89) Jak stworzyć taki dokument? (90) Plan kont jako podstawa do dobrego rozliczenia organizacji (90) Z czego składa się plan kont? (90) Jakie elementy są niezbędne? (90) Który układ kosztów jest najlepszy? (91) Modyfikacje planu kont (93) Dostosowanie planu kont do budżetu projektu (93) Plan finansowy w organizacji (94) Dlaczego warto tworzyć plan finansowy? (94) Rodzaje planów (94) Budżetowanie kosztów i przychodów (95) Definicja (95) Metody budżetowania (97) Strona kosztowa (97) Strona przychodowa (98) O czym warto pamiętać? (99) Podział kosztów wspólnych (99) Zarządzanie aktywami (100) Sprawozdawczość finansowa (102) Zasady sporządzania i składania sprawozdań finansowych (102) Elementy sprawozdania (103) Kalendarium obowiązków sprawozdawczo-finansowych (105) Badanie sprawozdań finansowych audyt (109) Zakończenie (109)

10 PRAKTYKA Odpisy od wynagrodzeń Stowarzyszenie Nidzicki Fundusz Lokalny Siła tabliczki mnożenia (26) Zbiórki publiczne Fundacja Elbląg Fundusz Lokalny Regionu Elbląskiego, Regionalne Centrum Wolontariatu Grosz do grosza (32) Odpis 1% Sokólski Fundusz Lokalny Mały wielki procent (36) Programy stypendialne Stowarzyszenie Wspierania Rozwoju Powiatu Człuchowskiego (66) 6 7 Kapitał żelazny Fundacja Fundusz Lokalny Ziemi Biłgorajskiej (73) Księgowość Fundacja Rozwoju Śląska oraz Wspierania Inicjatyw Lokalnych Dobra praktyka (87) Opisy organizacji zostały opracowane przez Dorotę Głażewską, Beatę Tokarz i Joannę Tokarz na podstawie wywiadów z liderami organizacji i raportów z badań przeprowadzonych w ramach projektu Wiedza i doświadczenie. SŁOWO O AUTORACH (110) SŁOWNIK (113) ZAŁĄCZNIKI (120) ODNOŚNIKI (141) SŁOWO O AKADEMII (147) WIEDZA I DOŚWIADCZENIE (148)

11 wiedza i doświadczenie Spis rzeczy Organizacja, która dąży do samowystarczalności, potrafi dostosowywać się do zmian. Stale prowadzi analizę i podejmuje ocenę swoich działań tak, by poprawić ich efektywność. Wsłuchując się w opinie różnych środowisk, uczy się i umiejętnie rozpoznaje potrzeby lokalne, dzięki czemu skutecznie odpowiada na nowe zapotrzebowania społeczne. Tymczasem niewiele polskich organizacji pozarządowych może pochwalić się takimi dokonaniami. Wiele małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera swoją pracę na jednorazowych projektach akcjach, które nie zapewniają im ciągłości działania. Chcemy zachęcić organizacje do poszukiwania rozwiązań problemów poprzez rozpoznawanie możliwości istniejących w społeczności lokalnej, a tym samym do konsekwentnego dążenia do stabilności i efektywności prowadzonych działań społecznych. Bardzo ważnym elementem w procesie budowania samowystarczalności jest więc zdobycie niezbędnej wiedzy i praktycznego doświadczenia, które pozwolą organizacji osiągnąć stan zapewniający jej trwały rozwój. Wstęp.finanse dla początkujących i bardziej doświadczonych Wydana przez nas publikacja skierowana jest przede wszystkim do tych, którzy dopiero podejmują działalność społeczną. Może służyć jako użyteczny przewodnik, zwłaszcza dla mniej doświadczonych fundacji i stowarzyszeń, które chciałyby zdobyć przydatną wiedzę i umiejętności. Sądzimy też, że również dla tych z większym doświadczeniem okaże się ważnym źródłem informacji i będzie wykorzystywana w bieżących działaniach organizacji. Elastyczność działania, pomysłowość, brak biurokracji, nieszablonowe rozwiązania to cechy organizacji pozarządowych często decydujące o ich sile i skuteczności. Organizacje potrafią wiele swoich działań realizować niskim kosztem, korzystając na przykład z pracy wolontariuszy. Jednak w wielu wypadkach pieniądze są niezbędne, przy czym większość fundacji i stowarzyszeń musi pozyskiwać je od zewnętrznych darczyńców, a duża część ma z tym spore problemy. O tym, jak zbierać środki, jak je rozliczać, jak budować stabilny system finansowy organizacji, piszemy w module czwartym. W publikacji przedstawiamy również doświadczenia lokalnych organizacji filantropijnych, które skutecznie zbierają pieniądze, angażując przy tym różne podmioty firmy, instytucje publiczne i mieszkańców, prowadzą programy stypendialne i grantowe, efektywnie rozliczają się z pozyskiwanych środków, budują stabilny system finansowy. Na konkretnych przykładach Nidzicy, Elbląga, Sokółki, Opola, Człuchowa i Biłgoraja prezentujemy pomysły i rozwiązania, które sprawdziły się i przynoszą organizacjom spodziewane efekty. Odsyłając także do innych źródeł informacji, zachęcamy do konsekwentnego poszerzania wiedzy z zakresu pozyskiwania, planowania i rozliczania finansów w organizacjach pozarządowych. Zapraszamy do lektury i do praktycznego wykorzystania wiedzy zawartej w publikacji. Zespół Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce wstęp

12 i ocena własnych działań 8 9 Zarządzanie, planowanie Prawne warunki działania organizacji pozarządowych półpraca z otoczeniem W Ws Finanse w organizacji pozarządowej

13 Tekst

14

15 Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy Paweł Łukasiak, Agata Stafiej-Bartosik

16 F u n d r a i s i n g (ang.) zaplanowane pozyskiwanie środków finansowych na działania społeczne. F u n d r a i s e r (ang.) osoba zajmująca się zbieraniem pieniędzy (w większych organizacjach jest to często wydzielone stanowisko pracy). Słowo fundraising oznacza pozyskiwanie środków na rzecz organizacji lub inicjatyw społecznych. W krajach zachodnich fundraising uznawany jest za naukę, a nawet sztukę. Jak wynika z badań i licznych opracowań na temat polskiego sektora organizacji pozarządowych, kondycję (zwłaszcza finansową) tylko niewielkiej części z nich nazwać można stabilną. Budżet organizacji, obok takich czynników zewnętrznych jak strategia państwa wobec trzeciego sektora, polityka podatkowa, dostępne programy pomocowe czy zamożność społeczeństwa, zależy przede wszystkim od podejmowanych przez nią wysiłków i wytrwałości w pozyskiwaniu funduszy, wiedzy i umiejętności z zakresu zbierania pieniędzy i budowania trwałych relacji z darczyńcami. Zebrane fundusze mają zaś podstawowe znaczenie dla możliwości prowadzenia działań społecznych. Poszukiwanie darczyńców jest wielkim wyzwaniem dla fundacji i stowarzyszeń, szansą natomiast jest to, że mogą one korzystać z bardzo różnorodnych źródeł finansowania. Wsparcie pochodzić może od członków organizacji, zewnętrznych darczyńców indywidualnych i firm, od instytucji publicznych oraz od innych organizacji krajowych i zagranicznych. Źródłem dochodów bywa prowadzenie działalności gospodarczej lub zyski z posiadanego majątku, np. kapitału wieczystego. Istotnym i perspektywicznym źródłem pozyskiwania środków na działania prospołeczne staje się także środowisko biznesu. Sprzyjające warunki tworzy tu szerokie popularyzowanie społecznej odpowiedzialności i społecznego zaangażowania biznesu. Przedsiębiorcy coraz częściej traktują także działania społeczne jako inwestycję niezbędną dla osiągnięcia trwałego sukcesu komercyjnego. Społeczne zaangażowanie przybiera coraz ciekawsze formy, takie jak wspólne programy społeczne, kampanie, marketing społecznie zaangażowany (tzw. cause related marketing) i co szczególnie istotne z punktu widzenia organizacji często przeradza się Dla 77,3% organizacji pozarządowych najpoważniejszym problemem w prowadzeniu działalności społecznej są trudności w pozyskiwaniu funduszy [wg Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2004]. w trwałą współpracę pomiędzy firmami a organizacjami. Współpracę, która w konsekwencji stanowić może jeden z najskuteczniejszych sposobów na osiągnięcie przez te ostatnie stabilności finansowej, tym samym gwarantować ich rozwój i stałe polepszanie jakości działań, a co za tym idzie realizację stawianych sobie celów. Podejście do tego wyzwania zależy od potrzeb i możliwości organizacji, sukces zaś opiera się na jej społecznym zapleczu, albo innymi słowy, na kapitale społecznym. Pozyskiwanie przez organizacje środków poprzez doraźne, partyzanckie akcje z przeznaczeniem na konkretny, pojedynczy cel przestaje mieć sens z punktu widzenia długofalowej strategii instytucji. Fundraising staje się poważnym wyzwaniem, wymagającym planowania, metodycznego podejścia, wiedzy i o ile to możliwe doświadczenia. Dlatego liderzy organizacji i instytucji publicznych zaczynają traktować fundraising z coraz większym zainteresowaniem. Poszukiwani są specjaliści funddraiserzy. Jednak wśród kadr zarządzających oczekiwania wobec fundraisingu wciąż częściej są oparte na mitach i stereotypach niż na praktyce i wiedzy. Rozpoczęliśmy więc, na podstawie wieloletnich doświadczeń autorów niniejszego opracowania, poszukiwania metody pozwalającej na możliwie proste i realistyczne przedstawienie zawiłości budowania skutecznych strategii fundraisingowych. Opracowaliśmy metodę K3, ponieważ uważamy, że skuteczne kampanie fundraisingowe wymagają dysponowania trzema rodzajami kapitału. Klasyczne podejście opiera się głównie na kapitale finansowym, od lat siedemdziesiątych także na kapitale ludzkim. Naszym zdaniem, rozwiązanie takie jest niepełne i nie gwarantuje trwałego powodzenia organizacji, jeśli jej menedżerowie nie dysponują trzecim typem kapitału kapitałem społecznym. Dopiero połączenie trzech kapitałów finansowego, ludzkiego i społecznego stanowi realną podstawę solidnej i perspektywicznej pozycji organizacji w obszarze działań społecznych, a także wyposaża organizację w niezbędną w dzisiejszych czasach możliwość trwałego funkcjonowania w zmiennych warunkach. Opracowanie to dotyczy pozyskiwania funduszy przez organizacje pozarządowe, będziemy więc w nim używać dalej określenia kapitał materialny zamiast finansowy, jako bardziej odpowiedniego w tym wypadku.

17 Naszym zdaniem strategia fundraisingowa, aby była skuteczna, powinna być oparta na metodzie K3, czyli zorientowana na tworzenie i czerpanie z trzech kapitałów: ludzkiego, społecznego i materialnego. W takiej też kolejności (kapitał ludzki, społeczny, materialny) należy nad nimi pracować. Kapitał ludzki Na pierwszym etapie powinniśmy skoncentrować się na tworzeniu zespołu, z którym wypracujemy rozwiązania operacyjne i będziemy je później realizować. Fundraising w żadnym wypadku nie jest zadaniem dla jednej osoby. Po pierwsze, efekty działań fundraisingowych pojawiają się najwcześniej po kilku miesiącach. Po drugie, większość działań fundraisingowych wymaga pracy zespołowej i precyzyjnego podziału zadań. Zespół możemy oprzeć na pracy osób zatrudnionych w organizacji albo wolontariuszy. Jego siłą będzie wspólnie wypracowana misja. Aby uruchomić zasoby wiedzy, doświadczenia, energii i entuzjazmu, musimy zdefiniować wartości, które cały zespół podziela i dla których postanawia zrealizować zadanie, a następnie określić, co jest naszym motorem działań w co wspólnie wierzymy tak mocno, że postanowiliśmy razem pracować. Dlatego na etapie budowania kapitału ludzkiego komunikację kierujemy do wewnątrz. Komunikacja wewnętrzna jest nastawiona na zakontraktowanie zespołu, czyli określenie wspólnej misji, celów, norm, zasad i planu działania. Na tym etapie możemy korzystać adekwatnie do wielkości naszego zespołu z tak zwanych metod HR-owskich metod zarządzania zasobami ludzkimi. Kapitał społeczny Kapitał społeczny w socjologii i ekonomii jest pojęciem stosunkowo nowym, zróżnicowanym pod względem definicji w zależności od szkoły. W metodzie K3 używamy go do określenia potencjału tkwiącego w sieciach kontaktów opartych na zaufaniu, normach i współpracy. I chociaż mamy świadomość umownego charakteru tego zwrotu, jesteśmy przekonani, że zastosowanie go do tworzenia strategii fundraisingowych będzie bardzo pomocną innowacją. W metodzie K3 najważniejszy jest właściwy charakter relacji międzyludzkich (oraz relacji pomiędzy innymi podmiotami instytucjonalnymi stworzonymi przez i z ludzi), prosty i udowodniony poprzez wiele uznanych eksperymentów, a opisany w tekstach naukowych. Relacje te i sieci z nich zbudowane powinny być traktowane jak kapitał, a więc coś, z czego nie tylko można czerpać zyski, ale także w co można inwestować oraz co da się przekazywać (z pokolenia na pokolenia, od osoby do osoby itp.). Zbliża to nieco definicję kapitału społecznego do kapitału ludzkiego, przy czym różnica polega na tym, że siła kapitału ludzkiego tkwi w jednostkach, a społecznego w relacjach pomiędzy nimi. Podstawową różnicą w budowaniu i czerpaniu z kapitału ludzkiego i kapitału społecznego jest zmiana kierunku komunikacji z do wewnątrz organizacji na na zewnątrz organizacji jak i samego komunikatu. Kapitał społeczny uruchamiamy, oczywiście opierając się na naszej misji, ale niekoniecznie jest ona głównym komunikatem kierowanym do sieci (innych podmiotów) na zewnątrz organizacji. Jednym z głównych czynników budujących kapitał społeczny jest zaufanie. Naszym zadaniem jest więc taka komunikacja i taka prezentacja naszych celów, aby osoby i instytucje niepołączone z nami tymi samymi wartościami i poczuciem misji, lecz ogólnie wrażliwe, zechciały zaufać nam i wybrać nasz projekt jako najskuteczniejszy i wart wsparcia. Dlatego komunikacja powinna być nastawiona na budowanie naszej wiarygodności i zaufania otoczenia poprzez poparcie dla konkretnych celów i planowanych przez nas rezultatów. Więcej zob. I. Gosk, K. Herbst, Zarządzanie organizacją pozarządową, [w:] Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań, Warszawa: ARFP, T. Kaźmiercak, Kapitał społeczny a rozwój społeczno-ekonomiczny. Przegląd podejść, Warszawa: [na prawach rkpsu], teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

18 14 15 Budując kapitał społeczny, stosujemy często zasady i techniki z zakresu PR. Dobór narzędzi będzie tu rzecz jasna wynikał z charakteru otoczenia projektu. Wielokrotnie należy oprzeć ten etap np. na serii indywidualnych spotkań służących nawiązaniu kontaktu z pewnymi osobami liderami opinii, lokalnymi autorytetami czy decydentami (przedstawicielami samorządu, środowiska kultury czy biznesu). To czas, gdy nasze działania skupiają się na budowaniu sieci współpracy i relacji. Liczne doświadczenia organizacji pokazują, że długoletnia praca nad budowaniem kapitału społecznego owocuje rezultatami w postaci sukcesów w pozyskiwaniu środków. Przykładowo, jednym z nich było przekazanie znacznej dotacji od darczyńców indywidualnych, którzy postanowili ustanowić fundusz imienny (rodziny Wróblewskich) w ramach programu stypendialnego Agrafka (program Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce). Należy podkreślić, że państwo Wróblewscy osobiście nie mieli wcześniej kontaktów ani z Akademią jako instytucją, ani z jej pracownikami, a decyzja przeznaczenia znacznych, jak na polskie warunki, oszczędności na cel społeczny podyktowana była wyłącznie dobrymi opiniami ich znajomych na temat dotychczasowej działalności ARFP. Podstawowe zatem znaczenie ma oparcie wysiłków fundraisingowych o kapitał społeczny, który jest nieocenionym zasobem i pozwala wyjaśnić wiele zjawisk w rozwoju społecznoekonomicznym różnych społeczności. Kapitał materialny Choć część ta zatytułowana jest kapitał materialny, to oczywiście dotyczy różnych zasobów. Dopiero dobrze przygotowany zespół (adekwatnie do planowanych działań) oraz odpowiednio duży kapitał społeczny będący do dyspozycji realizatorów projektu, pozwalają nam przejść do trzeciego etapu strategii fundraisingowej, czyli budowania kapitału materialnego. Kapitał materialny nie jest jedynie kwestią pieniędzy, ale przede wszystkim zaangażowania ludzi, ich wiedzy i doświadczeń, a więc kapitału ludzkiego, który uruchamia kapitał społeczny (kontakty, dostęp do informacji, podzielane z innymi wartości) w celu pozyskania kapitału materialnego, a co więcej na realizację działań wzmacniających tenże kapitał społeczny. I już mamy 3 x K! PR (ang. public relations) planowa, świadoma i trwała działalność organizacji polegająca na przekazywaniu informacji w celu wytworzenia w jej otoczeniu pożądanego obrazu. PR służy lepszej integracji organizacji ze środowiskiem, a tym samym ułatwia jej funkcjonowanie.

19 W tej części, zgodnie z metodą K3, nasza komunikacja jest zorientowana zarówno do wewnątrz (do partnerów, sojuszników, interesariuszy), jak i na zewnątrz (do otoczenia). Komunikacja może być również prowadzona poprzez reklamę społeczną lub kampanię marketingu społecznego. Istnieją społeczności, w których najlepszym sposobem działania okazuje się pospolite ruszenie prosty, masowy komunikat, nie ma on jednak na celu budowania kontaktów, ale uruchomienie wartości wyznawanych przez istniejące już sieci. Można też wykorzystać działania częściej wpisywane w metody i techniki budowania wizerunku organizacji, takie jak bale, koncerty, imprezy sportowe. Odwołując się do podzielanych potrzeb rozrywki towarzyskiej, fizycznej czy pożywki estetycznej lub intelektualnej, apelują one także do ogólnie uznanych wartości społecznych. Tu możemy rozwinąć wodze fundraisingowej fantazji, oczywiście pamiętając o odmiennych wymaganiach poszczególnych grup odbiorców naszych kampanii. Dopiero na tym etapie formułujemy konkretne oczekiwania, jakie ma spełniać budowany przez nas kapitał społeczny, jak i kierujemy je do otoczenia uruchamiamy kampanię fundraisingową. Budowanie strategii fundraisingowej z wykorzystaniem metody K3 Budowanie kapitału ludzkiego Fundraising stanowi wyzwanie, którego nie można powierzyć przypadkowej osobie. Co więcej, nawet dobrze przygotowany, profesjonalny fundraiser ma niewielkie szanse na sukces, jeśli będzie działał sam. Musimy więc zatrudnić albo wyszkolić kilka, w zależności od wielkości i potrzeb organizacji, osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie środków na jej działalność. Zespół fundraiserów rozpocznie swoją działalność od opracowania komunikatu odwołującego się do misji organizacji. Odwołanie się do wspólnych wartości będzie służyć skupieniu wokół nich zespołu pracowników i wolontariuszy. Tworzenie zespołu polega ponadto na działaniach, takich jak wypracowanie sposobu komunikowania się (np. newsletter, lista dyskusyjna), zapewnienie miejsca pracy zespołu. teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

20 16 17 Zespół oraz jego poszczególni członkowie uczą się i doskonalą umiejętności pracy w grupie w trakcie prac nad różnymi aspektami strategii fundraisingowej. Najważniejsze z nich to określanie potrzeb, budżetu i harmonogramu. Potrzeby organizacji powinny wynikać z przyjętej strategii. Określają, co jest niezbędne, aby zrealizować zaplanowane cele i osiągnąć spodziewane rezultaty. Potrzeby organizacji dzielimy na: instytucjonalne (związane z rozwojem organizacji), programowe (związane z wypełnianiem misji, działalnością). Organizacja może oczekiwać nie tylko wsparcia finansowego, ale także darowizn rzeczowych, nieodpłatnych usług (np. druk, transport, szkolenia, doradztwo), bezpłatnego udostępnienia sprzętu, urządzeń, pomieszczeń, wykwalifikowanego personelu (wolontariusze, oddelegowani pracownicy firm), zniżek na produkty lub usługi, nieodpłatnej reklamy. Kolejnym etapem pracy zespołu fundraisingowego jest przygotowanie budżetu organizacji (ewentualnie poszczególnych programów/projektów). Budżet organizacji przygotowuje się zazwyczaj w perspektywie rocznej od stycznia do grudnia. Całkowity budżet powinien przedstawiać roczne planowane koszty oraz źródła ich finansowania. Należy także pamiętać i uwzględnić w budżecie koszty prowadzenia samych działań fundraisingowych. Harmonogram wykracza poza działania służące tworzeniu kapitału ludzkiego, uwzględnia także budowanie kapitału społecznego i materialnego. Budowanie kapitału społecznego Przygotowany i wyposażony zespół, czyli kapitał ludzki, może skupić się na budowaniu kapitału społecznego. Celem naszych działań na tym etapie jest więc budowanie: zaufania, sieci kontaktów, wartości, zasad i norm współpracy w szeroko rozumianym otoczeniu organizacji. Błędem wielu strategii fundaisingowych jest ograniczenie adresatów działań do grona potencjalnych darczyńców. Budując kapitał społeczny, powinniśmy kierować nasz komunikat do szerszego kręgu odbiorców, do osób i instytucji sojuszników i partnerów, spośród których w przyszłości część zostanie naszymi darczyńcami. Ponieważ potencjalni darczyńcy to z reguły grupa bardzo zróżnicowana oprócz tego, że jej członkowie stanowią otoczenie naszej organizacji zwykle trudno znaleźć dla niej wspólne cechy. Dlatego ważne jest, by zespół opracował komunikat oparty na mierzalnych, oczekiwanych rezultatach oraz na związanych z nimi wartościach. Budowanie kapitału społecznego to proces składający się z kilku etapów: 1. Analiza potrzeb i mapowanie społeczności/feasibility study projektu, czyli zanim zaczniemy komunikować na zewnątrz, powinniśmy poznać: potrzeby otoczenia; stan kapitału społecznego na zewnątrz, czyli: kto zna kogo, kto lubi kogo, kto z kim pracuje, kto komu ufa, co ludzi w danej społeczności szczególnie łączy, co ludzi w danej społeczności szczególnie antagonizuje. 2. Określenie sojuszników, przyjaciół oraz osób i grup ważnych dla realizacji projektu. 3. Na podstawie wyników pierwszego etapu opracowanie planowanych, mierzalnych rezultatów naszych działań określenie, jakie wartości (materialne, duchowe, etyczne) przemówią najlepiej do otoczenia. 4. Na podstawie poznanych norm i wartości otoczenia opracowanie komunikatu. 5. Dotarcie z komunikatem do grupy docelowej poprzez wykorzystanie dróg dostępu i sieci kapitału społecznego projektu. Identyfikacja sojuszników to dopiero początek procesu budowania kapitału społecznego. Jest to zadanie w miarę proste i jednorazowe. Stanowi wstęp do budowania sieci kontaktów.

21 Następnie należy zastanowić się, co łączy grupę zidentyfikowanych sojuszników i za pomocą jakich narządzi możemy się z nimi komunikować. Pojawi się także pytanie, czy ze wszystkimi możemy komunikować się za pomocą tych samych narzędzi, czy też powinniśmy przygotować tak zwane tailor-made media, a więc środki przekazu dostosowane do potrzeb, możliwości i oczekiwań poszczególnych grup odbiorców. Mogą do tego służyć np. newsletter, owa lista dyskusyjna, specjalna gazeta, a także indywidualne spotkania i grupowe spotkania towarzyskie. Czasem niezbędne okazuje się również zorganizowanie jakiegoś wydarzenia na większą skalę, na które zaproszeni zostaną sojusznicy, ambasadorowie i/lub potencjalni darczyńcy organizacji. Celem może być przypomnienie im o działaniach naszej organizacji i podziękowanie za wsparcie, ale także stworzenie okazji do spotkania i zachęcenie naszych sojuszników do dalszego wspierania naszych wysiłków. Przykładowo, działaniom fundraisingowym Fundacji Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy sprzyja organizacja dużych, prestiżowych imprez, takich jak: zbieranie funduszy podczas koncertu WOŚP i podziękowanie wolontariuszom i sojusznikom poprzez Przystanek Woodstock. Impreza organizowana przez organizację cieszącą się zaufaniem danej społeczności ma szansę stać się także wydarzeniem, na którym wypada bywać. Tak stało się w przypadku spotkań przyjaciół Fundacji im. Stefana Batorego i balu charytatywnego organizowanego przez Nidzicki Fundusz Lokalny. Wreszcie ważne jest otwarte komunikowanie wartości i zasad, wyznawanych przez naszą organizację, a pośrednio uznawanych także przez naszych sojuszników. Prawidłowo zastosowane wartości, takie jak uczciwość, przejrzystość, solidność, terminowość dają poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z naszą organizacją, co sprzyja budowaniu zaufania do nas potencjalnych partnerów i darczyńców. Współpracując z nami, partner musi mieć pewność, że bierzemy pełną odpowiedzialność za powodzenie wspartego przezeń projektu i że dołożymy wszelkich starań, aby jego inwestycja przyniosła korzyści zarówno nam, jak i przede wszystkim jemu. Historia współpracy biznesu i organizacji społecznych pełna jest wypadków, w których brak rzetelności i niskie standardy ze strony organizacji osłabiły zaufanie darczyńcy i nie tylko zaprzepaściły możliwość dalszej współpracy i otrzymania wsparcia, ale także negatywnie wpłynęły na reputację organizacji, utrudniając jej współpracę z innymi darczyńcami. Musimy wykazać się solidnością, przejrzystością finansową, udowodnić nasz profesjonalizm. Jednocześnie nie możemy jednak zapominać, że biznes zaprasza nas do współpracy, gdyż poszukuje czegoś więcej niż tylko partnera biznesowego naszym zadaniem jest wniesienie do wspólnych projektów wartości altruistycznych i społecznych, takich jak solidarność, bezinteresowność, pomoc potrzebującym. Komunikacja na zewnątrz powinna uczciwie, ale i w sposób bardzo zaplanowany, balansować pomiędzy twardymi dowodami naszej solidności a wartościami, które leżą u podłoża naszej misji i motywują nasze działania. Dążąc do profesjonalizmu w fundraisingu, nie zapominajmy, po co pozyskujemy fundusze. Budowanie kapitału materialnego Kapitał społeczny naszej organizacji zapewnia nam poparcie szerokiego grona sojuszników. Spośród nich, dzięki naszym kolejnym działaniom, wyłonimy grupę osób i instytucji, którzy udzielą nam bezpośredniego wsparcia, czyli naszych darczyńców. Motywacje darczyńców mogą być różne, np.: społeczna odpowiedzialność, chęć niesienia pomocy i rozwiązywania istotnych problemów; polepszenie relacji ze społecznością lokalną; identyfikacja z celami organizacji; realizacja polityki wspierania celów społecznych przez daną firmę/instytucję; budowanie dobrego wizerunku, prestiżu firmy/ instytucji/osoby; reklama, chęć zdobycia rozgłosu; wewnętrzna potrzeba (pobudki religijne, chęć pozostawienia po sobie czegoś trwałego, podtrzymanie dobrego samopoczucia i osiągnięcie osobistej satysfakcji); podtrzymywanie tradycji; moda; teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

22 korzyści materialne (np. odpisy podatkowe); nacisk ze strony opinii publicznej; wiele innych. pieniędzy, to znaczy dopasowania ich do potrzeb, oczekiwań i profilu potencjalnych darczyńców, a także do możliwości naszej organizacji Organizacje pozarządowe starając się o fundusze, często w pewnym stopniu rywalizują ze sobą. Trzeba zatem przekonać darczyńcę, że nasza propozycja jest unikalna i najlepsza. Powinniśmy więc sporządzić listę potencjalnych darczyńców, a następnie usystematyzować i scharakteryzować wyodrębnione grupy. Najłatwiej będzie przekonać do udzielenia wsparcia tych, którzy znajdują się najbliżej naszej organizacji, a potem darczyńców w mniejszym stopniu związanych z jej działaniami. Potencjalni darczyńcy to osoby i instytucje, które: znajdują się najbliżej organizacji (np. członkowie zarządu i rady organizacji, współpracujący eksperci, główni darczyńcy, członkowie i pracownicy organizacji); znają działania i misję organizacji, doceniają jej pracę (np. odbiorcy i aktywni uczestnicy programów organizacji, partnerzy i sojusznicy, a także ludzie, którzy chociaż raz wsparli działania organizacji); nie były dotychczas proszone o wsparcie, ale powinny być zainteresowane działaniami naszej organizacji (np. firmy i instytucje przeznaczające środki na cele zbliżone do naszych działań, firmy mogące wynieść korzyści marketingowo-promocyjne). W szczegółowej analizie należy wziąć pod uwagę wszystkie możliwe źródła finansowania. Na liście potencjalnych darczyńców znajdą się: lokalne i regionalne organizacje grantodawcze, ogólnopolskie organizacje wspierające, organizacje zagraniczne, fundusze europejskie, przedsiębiorstwa, jednostki administracji publicznej (samorządy lokalne, administracja państwowa), darczyńcy indywidualni itd. Do zadań naszego zespołu należał będzie także wybór odpowiednich metod i technik zbierania pieniędzy. Ich lista jest bardzo długa. Wybór zależy od pomysłowości i dobrego rozpoznania środowiska, w którym działa organizacja. Ważna jest umiejętność doboru najbardziej efektywnych sposobów zbierania Zwykle określona technika zbierania pieniędzy pociąga za sobą określone konsekwencje prawne, dlatego przed rozpoczęciem działań należy sprawdzić, jakie wymogi formalno-prawne organizacja powinna spełnić (np. uzyskać pozwolenie od stosownych organów administracyjnych, podpisać umowę, odprowadzić podatek itp.). Na tym etapie osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie funduszy nawiązują kontakt z darczyńcą. Przed przystąpieniem do rozmów z potencjalnymi darczyńcami upewnijmy się, jakie programy wymagają finansowania i w jakiej wysokości, co stanie się z pozyskanymi pieniędzmi, jak zostaną rozliczone, jakie będą mierzalne efekty sfinansowanych działań. W fundraisingu ważna jest umiejętność słuchania, zwłaszcza wsłuchiwania się w potrzeby, problemy i oczekiwania darczyńców. Pamiętajmy także, że bardzo istotne jest pierwsze wrażenie, jakie robi osoba pozyskująca fundusze. Z darczyńcami kontaktujemy się na różne sposoby: listownie, telefonicznie, a także, co jest bodajże najważniejsze, podczas spotkań. Kilka podstawowych zasad obowiązujących w kontaktach z darczyńcą. 1. Poznanie darczyńcy. Zanim zwrócimy się do firmy/ instytucji o wsparcie, warto zapoznać się z jej działalnością. W miarę możliwości sprawdzić, ilu pracowników jest w niej zatrudnionych, jaka jest kondycja finansowa firmy/instytucji, na jakich zasadach można uzyskać środki na realizację programów społecznych, jak wygląda dotychczasowa komunikacja firmy (reklama, artykuły, wystąpienia publiczne jej przedstawicieli), co mówią o niej ludzie. Zastanówmy się także, czy nie znamy nikogo, kto pracuje w firmie lub zna kogoś, kto tam pracuje to jest właśnie korzyść płynąca z sieci! Pamiętajmy, zawsze należy być szczerym, aby nie stworzyć sytuacji niejasnej i niewygodnej dla naszego rozmówcy. 2. Liczy się pierwsze wrażenie. Rozmowa telefoniczna czy spotkanie z darczyńcą wymaga starannego przygotowania. Jeśli wywrzemy dobre wrażenie, Zob. s. 21

23 profesjonalnie przedstawimy sprawę, z którą zwracamy się do darczyńcy, mamy większą szansę na uzyskanie wsparcia. 3. Nie błagamy o wsparcie, nie mówimy o kłopotach finansowych. Przychodzimy do darczyńcy z propozycją. Zachęcamy do udziału w rozwiązywaniu ważnego problemu społecznego. Niczym Tomek Sawyer zapraszamy do malowania płotu jak do dobrej zabawy, a nie do ciężkiej roboty. 4. Prosimy o pieniądze na konkretny cel. Łatwiej namówić darczyńcę do wsparcia określonego, dobrze zaplanowanego projektu niż ogólnie rozumianej działalności organizacji. Nie zamykamy się jednak na pomysły, uwagi i propozycje darczyńcy. Nikt nie lubi być ignorowany, zwłaszcza jeśli ma przekazać ignorującemu pieniądze. 5. Prosimy o konkretną sumę pieniędzy. Pokazujemy w ten sposób, że koszt realizacji projektu został dokładnie policzony. Jeśli prosimy o częściowe wsparcie projektu, przedstawiamy całościowy koszt jego realizacji i pozostałe źródła finansowania. 6. Akceptujemy słowo nie. Jeśli nie uda się namówić darczyńcy na współpracę, nie traktujemy tego jako swojej osobistej porażki. Nie rezygnujemy osoby, które dzisiaj powiedziały nie, jutro mogą powiedzieć tak. Próbujemy dowiedzieć się, co mogło być powodem odmowy; prosimy o radę. Nie traktujemy tego, kto odmówił jak wroga, ale jak źródło informacji. Zasoby, jakimi może się podzielić, to nie tylko pieniądze. 7. Jesteśmy przygotowani na rozmowy na piśmie. Zanim dojdzie do spotkania z darczyńcą, najprawdopodobniej zostaniemy poproszeni o przysłanie swojej oferty w formie pisemnej. Sposób prezentacji naszej inicjatywy ma wpływ na ostateczną decyzję darczyńcy. 8. Dziękujemy za poświęcony czas. W liście intencyjnym dołączonym do oferty współpracy dziękujemy darczyńcy za czas poświęcony na zapoznanie się z naszą propozycją. Również pod koniec rozmowy telefonicznej czy spotkania dziękujemy za czas i okazane zainteresowanie. 9. Szanujemy czas darczyńcy. Dzwoniąc, zawsze pytamy, czy rozmówca może poświęcić 5-10 minut na rozmowę. Podobnie, w wypadku spotkania, powinniśmy wcześniej upewnić się, ile czasu pracownik firmy na nie przewidział. 10. Podsumowujemy przebieg rozmowy. Kończąc każdą istotną rozmowę telefoniczną czy spotkanie z darczyńcą, należy powtórzyć i zapisać najważniejsze ustalenia. Jeśli decyzja co do udzielenia wsparcia nie została jeszcze podjęta, umawiamy się na kolejne spotkanie lub rozmowę telefoniczną. Niezbędnym elementem planu pozyskiwania funduszy jest podziękowanie. Pozwala organizacji docenić i uhonorować tych, którzy wspierają jej działania jest jednym z elementów budowania trwałej relacji z darczyńcą. Warto zbierać i archiwizować informacje związane z działalnością organizacji. Zdjęcia, listy od beneficjentów, artykuły prasowe, audycje radiowe i telewizyjne można dołączyć do raportów i sprawozdań oraz podziękowań dla darczyńcy. Pamiętajmy także, że plan pozyskiwania funduszy powinien być na bieżąco modyfikowany i dostosowywany do potrzeb organizacji. Część przyjętych metod i rozwiązań może okazać się mało efektywna, mogą także pojawić się pewne zewnętrzne okoliczności, które utrudnią bądź uniemożliwią wykonanie planu (np. zmiany w prawie, utrata wieloletniego darczyńcy, zmniejszenie liczby pracowników organizacji itp.). Realizacja planu powinna zatem być ciągle monitorowana, należy analizować osiągnięte rezultaty i w miarę potrzeb modyfikować, ulepszać podejmowane działania eliminować przeszkody i wprowadzać nowe rozwiązania. Cały czas warto rozmawiać ze swoim zespołem, z sojusznikami, z osobami postronnymi. Nie znaczy to, że o wszystkich wewnętrznych sprawach organizacji powinniśmy każdego informować i dyskutować o nich na forum publicznym; dobry fundraiser musi po prostu umieć rozmawiać z ludźmi i słuchać ich. Ważnym elementem strategii fundraisingowej będzie opracowanie systemu sprawozdawczości metod i narzędzi, które pozwolą wykazać przejrzystość i ocenić efektywność dotychczas podjętych przez organizację działań. Informacje te będą potrzebne zarówno do budowania dalszej, dobrej i trwałej relacji z darczyńcą, jak i do przyszłej komunikacji podczas kolejnych działań fundraisingowych. teoria: Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy

24 20 21 Dlaczego K3? Stosowanie metody K3 pozwala uniknąć wielu błędów w planowaniu i wdrażaniu strategii fundraisingowych. Piętą achillesową wielu organizacji jest brak dostatecznie przygotowanego i zmotywowanego zespołu odpowiedzialnego za pozyskiwanie środków. Innym błędem bywa założenie, że bez uprzedniego zbudowania kapitału społecznego uda się pozyskać środki za pomocą kosztownej kampanii fundrasingowej albo też, że komunikację z otoczeniem można oprzeć na misji zamiast konkretnej wizji opartej na rezultatach. Często przyczyną niepowodzeń bywa także niedostosowanie wybranych metod i technik do danej grupy darczyńców. Zdarza się, że zapominamy o zmianach w komunikacji raz zdefiniowana misja nie musi być niezmienna, może ulegać modyfikacji i uaktualnianiu. Bywa też, że nie pamiętamy o jawności i przejrzystości w naszych działaniach. Jak mówi przysłowie, nawet najwyższe wieże zaczyna się budować od ziemi. Podobnie jest z budowaniem organizacji. W jednym i drugim przypadku należy pamiętać, że najtrwalsze budowle to te oparte na przemyślanym projekcie. Wykorzystano fragmenty publikacji: Jak przygotować plan zbierania funduszy. Mały poradnik dla fundacji i stowarzyszeń, Warszawa: ARFP, 2002 oraz Fundraising to sztuka, której można się nauczyć. Dobre pomysły na pozyskiwanie funduszy w lokalnej społeczności, red. B. Tokarz, Warszawa: ARFP, 2005.

25 Wybrane metody i techniki pozyskiwania funduszy

26 22 23 Organizacje pozarządowe korzystają z różnorodnych źródeł i form finansowania. Niezależnie od wybranej metody czy techniki pozyskiwania pieniędzy należy zawsze dokładnie sprawdzić, jakie są formalno-prawne wymogi związane z jej stosowaniem. Ważne jest również, aby o koniecznych wymogach poinformować potencjalnego darczyńcę/sponsora. Przed przystąpieniem do działania powinniśmy mieć pewność, że pozyskujemy fundusze zgodnie z obowiązującym w Polsce prawem. Należy również pamiętać, że organizacje pozarządowe zobowiązane są do prowadzenia księgowości na zasadach ogólnych, a także sporządzania raportów finansowych. Źródła finansowania organizacji są jawne, chyba że darczyńca zastrzeże sobie anonimowość. Wybrane metody i techniki pozyskiwania pieniędzy na działalność społeczną: * darowizny od osób fizycznych i prawnych * sponsoring * wymiana barterowa * umowa o współpracy z firmą * odpisy od wynagrodzeń * działalność statutowa odpłatna *działalność gospodarcza *inwestycje finansowe *zlecanie zadań przez podmioty publiczne *składki członkowskie *zbiórki publiczne *spadki, zapisy *loterie *marketing wiązany *charytatywne sms-y *tele-fundraising * odpis 1% Darowizna Darowizna to forma umowy, w której darczyńca zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego ze swojego majątku. Darowizna może być dokonana zarówno przez osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Przedmiotem darowizny mogą być nieruchomości i ruchomości, pieniądze, a także prawa majątkowe. Nie może być darowizną bezpłatne świadczenie usług, ale może być efekt usługi, np. przekład na język obcy. Regulacje prawne Umowa darowizny może zostać zawarta w formie umowy cywilno-prawnej lub aktu notarialnego. W drugim wypadku obciążona jest podatkiem. Do obliczania i pobrania tego podatku obowiązany jest notariusz, przed którym sporządzono akt darowizny lub któremu przedstawiono pismo stwierdzające darowiznę w celu dokonania czynności notarialnej. Darowizna nieruchomości zawsze musi być sporządzona w formie notarialnej. Darczyńca ma prawo nałożenia na obdarowanego obowiązku określonego działania (polecenie), np. może zastrzec, aby przekazana darowizna została spożytkowana przez obdarowanego na określony cel. Wykonania polecenia może domagać się darczyńca lub jego spadkobiercy. Darowizna ma formę dwustronnej umowy, a nie jednostronnego oświadczenia woli darczyńcy. W ten sposób uchylona jest możliwość obdarowania kogokolwiek wbrew jego woli. Jeżeli zatem przedsiębiorca miałby przekazać na rzecz organizacji rzecz wysoce dla niej uciążliwą, zużytą, wymagającą konserwacji lub wysokich kosztów eksploatacji, organizacja może odmówić przyjęcia takiej darowizny. Jeżeli przedmiotem darowizny są towary lub usługi opodatkowane podatkiem od towarów i usług (VAT), przez kwotę darowizny rozumie się wartość towaru uwzględniającą należny podatek od towarów i usług. Wysokość wydatków na darowizny przedsiębiorca wykazuje na podstawie dokumentów stwierdzających ich poniesienie (umowa, pokwitowanie odebrania darowizny). Jeżeli przedmiotem darowizny są pieniądze, wysokość wydatków na darowiznę ustala się na podstawie dowodu wpłaty na rachunek bankowy obdarowanego. Wartość darowizny określa się zgodnie z ogólnymi zasadami zawartymi w ustawie o podatku dochodowym od osób prawnych. Zgodnie ze wskazanymi przepisami wartość przychodów w naturze określa się na podstawie cen rynkowych stosowanych w obrocie rzeczami lub prawami tego samego rodzaju i gatunku, z uwzględnieniem w szczególności ich stanu i stopnia zużycia oraz czasu i miejsca odpłatnego zbycia. Podczas przekazywania darowizn rzeczowych należy zwrócić uwagę, aby wartość darowanej rzeczy faktycznie odpowiadała jej rzeczywistej cenie i nie była ani zaniżona, ani zawyżona, gdyż organy skarbowe, sprawdzając poprawność przekazania darowizny, mogą zakwestionować jej wysokość.

27 Ulgi podatkowe Na mocy Ustawy o podatku dochodowym od osób fiziycznych darczyńca osoba fizyczna może od do- chodu stanowiącego podstawę opodatkowania odliczyć wartość darowizny, nieprzekraczającą 6% tego dochodu. Odliczenie dokonywane jest w zeznaniu rocznym, pod warunkiem że darowizna ta przekazana została organizacjom, o których mowa w art. 3 ust. 2 i 3 Ustawy o działalności pożytku publicznego (czyli m.in. or- ganizacjom pozarządowym) na działalność pożytku publicznego lub na cele kultu religijnego, a fakt jej przekazania został udokumentowany. Podobne zasady obowiązują przy odliczaniu darowizn przekazanych przez osoby prawne, przy czym zgodnie z Ustawą o podatku dochodowym od osób prawnych mogą one odliczyć od dochodu wartość darowizny nieprzekraczającą 10% dochodu. Sponsoring Sponsoring to wzajemne zobowiązanie dwóch stron, sponsora i sponsorowanego. Podstawowym elementem takiej umowy jest zobowiązanie się sponsora do celowego finansowania określonej działalności lub jednostkowego przedsięwzięcia. Sponsor przekazuje środki finansowe, rzeczowe lub usługi sponsorowanemu w zamian za świadczenia promocyjne ze strony sponsorowanego. Sponsoring jest działaniem planowanym i świadomym, służącym kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy. Często jest częścią długookresowej strategii marketingowej firmy. Istnieją następujące rodzaje sponsoringu: aktywny gdy kształt sponsorowanego wydarzenia zależy od postanowień umowy o sponsorowanie, np. program radiowy lub telewizyjny o określonej treści; pasywny finansowane jest określone wydarzenie, które nie zależy od treści umowy o sponsorowanie, np. olimpiada; wyłączny po stronie sponsora występuje jeden podmiot, który finansuje dane przedsięwzięcie lub całą działalność sponsorowanego; współsponsoring po stronie sponsora występuje kilka podmiotów; indywidualny po stronie sponsorowanej występuje jeden podmiot; grupowy po stronie sponsorowanej występuje kilka podmiotów; pieniężny, usługowy i rzeczowy w zależności od charakteru świadczenia sponsora. Regulacje prawne Sponsoring nie jest pojęciem definiowanym w polskim prawie. Strony zainteresowane współpracą na zasadach sponsoringu powinny zawrzeć pomiędzy sobą stosowną umowę cywilnoprawną (sponsoringową). W umowie przede wszystkim należy sprecyzować obowiązki obu stron. Szczegółowo określone powinny być świadczenia sponsora z podaniem rodzaju, wielkości oraz czasu i sposobu spełnienia tych świadczeń, jak również zobowiązania, które w zamian za świadczenia spoczywają na sponsorowanej organizacji. Umowa powinna określać dokładnie, w jaki sposób, jak długo, za pośrednictwem jakich mediów, technik lub wydarzeń sponsorowany będzie promował sponsora. Umowa powinna również zawierać informację, na czym współpraca ma polegać, czas trwania oraz formę realizacji. Firma i organizacja muszą ustalić, czy sponsor będzie sprawował nadzór i kontrolę nad sponsoringiem, czy będzie mógł udzielać wiążących wskazówek organizacji. Sponsor może także zastrzec sobie prawo do koordynowania całego przedsięwzięcia. Mimo że umowa sponsoringowa jest umową nienazwaną, do jej zawarcia (formy), obowiązywania, zmiany, rozwiązania, dochodzenia roszczeń z wykonania umowy mają w pełni zastosowanie przepisy prawa cywilnego, materialnego i proceduralnego. teoria: Wybrane metody i techniki pozyskiwania funduszy

28 24 25 Wymiana barterowa Barter (wymiana barterowa) to rodzaj wymiany bezpośredniej (bez pośrednictwa pieniądza) polegający na wymianie jednego towaru na drugi. Każda ze stron transakcji barterowej jest jednocześnie nabywcą i sprzedawcą, a ekwiwalentem pieniądza jest towar. Barter jest narzędziem, które umożliwia firmie zaoszczędzenie gotówki i zamienienie nadmiaru zapasów lub niewykorzystanych mocy produkcyjnych na produkty i usługi potrzebne do rozwoju firmy. Regulacje prawne Tradycyjnie rozumiany barter jest formą wymiany towaru między firmami, ale może być również formą współpracy firmy z organizacją pozarządową. Podobnie jak w przypadku biznesowym firma posiadająca nadwyżkę mocy produkcyjnych lub towarów może zaproponować wymianę organizacji pozarządowej. W takim wypadku firma, w zależności od branży, przekazuje organizacji wyprodukowane przez siebie towary (np. meble, żywność) lub usługi (np. prawne, szkoleniowe, budowlane). Co prawda organizacja pozarządowa rzadko jest producentem dóbr, może jednak zaoferować firmie usługi za otrzymany towar. Mogą nimi być m.in.: zorganizowanie festynu, balu charytatywnego, akcji reklamowej, szkoleń, warsztatów integracyjnych dla pracowników, wynajem sal. Przykładem wymiany barterowej jest chociażby przekazanie organizacji przez firmę komputerową sprzętu w zamian za namalowane przez dzieci kartki świąteczne, które następnie firma rozsyła swoim kontrahentom. Organizacja pozarządowa będąca stroną wymiany barterowej musi prowadzić działalność gospodarczą, aby móc wystawić fakturę VAT za przekazaną usługę lub towar. Firma również wystawia organizacji fakturę na taką samą kwotę. Podczas zawierania umów barterowych należy zwrócić uwagę, aby wartość przekazywanych towarów odpowiadała ich rzeczywistej cenie i nie była ani zaniżona, ani zawyżona, gdyż organy skarbowe mogą zakwestionować wartość dokonanej transakcji. Umowa o współpracy z firmą Współpraca firmy z organizacją pozarządową rozumiana jest jako wspólne planowanie i podejmowanie działań społecznych przez firmę i organizację na zasadach partnerstwa. Umożliwia to przedsiębiorstwu wpływanie na formułę programu, a zarazem korzystanie z wiedzy, doświadczeń i potencjału organizacji w jego realizacji. Regulacje prawne Firma, decydując się na współpracę z organizacją pozarządową, zobowiązana jest podpisać z nią stosowną umowę. Umowa pozwoli jasno określić warunki współpracy i obowiązki obu stron. Po podpisaniu umowy o współpracy firma i organizacja pozarządowa solidarnie odpowiadają za wszelkie konsekwencje wynikające z realizacji danego przedsięwzięcia. Pamiętając o tym, warto zapewnić przedstawicielom firmy możliwość kontroli finansów, monitorowania działań oraz wpływu na podejmowanie istotnych decyzji wewnątrz organizacji (np. udział przedstawicieli firmy w rozstrzyganiu przetargów na zakup towarów lub usług służących realizacji danego projektu). W ramach umowy o współpracy powinniśmy również określić zobowiązania firmy wobec organizacji, takie jak: sposoby i terminy przekazania wsparcia finansowego, zakres zaangażowania merytorycznego w realizację programu. Zaangażowanie to może przejawiać się np. w udostępnieniu transportu czy lokalu na zorganizowanie szkoleń, wydelegowaniu pracownika firmy do realizacji projektu. Umowa o współpracy nie musi wiązać się z przekazaniem środków organizacji, firma może zobowiązać się bezpośrednio do sfinansowania działań niezbędnych do realizacji wspólnego przedsięwzięcia. Takie rozwiązanie jest często stosowane w sytuacji, gdy organizacja nie prowadzi działalności gospodarczej ani statutowej odpłatnej i nie może w związku z tym przyjmować żadnego wynagrodzenia z tytułu świadczonych przez siebie usług.

29 Odpisy od wynagrodzeń Odpisy od wynagrodzeń (ang. pay-roll) są formą dobrowolnego regularnego wsparcia finansowego przekazywanego przez pracowników firm lub instytucji na rzecz wybranej organizacji pozarządowej lub programu społecznego. Co miesiąc określona kwota potrącana jest przez pracodawcę z pensji pracownika. Zwykle jest to końcówka wynagrodzenia od kilku do kilkudziesięciu złotych. Często firma do każdej złotówki przekazanej przez pracownika dokłada drugą, podwajając tym samym kwotę, która trafia do organizacji. Pay-roll przynosi zyski w perspektywie długofalowej. W skali miesiąca zebrana kwota zazwyczaj nie jest duża, ale w skali roku czy kilku lat może stanowić ważne źródło dochodów organizacji. Systematyczność i ciągłość udzielanego wsparcia to istotna zaleta tej metody pozyskiwania funduszy. Przychody organizacji z tytułu odpisów od pensji zależą również od liczby pracowników objętych programem. Oznacza to konieczność przekonania do współpracy pracowników wielu firm i instytucji. Z tego względu metoda ta najlepiej sprawdza się, gdy: chcemy nawiązać długofalową współpracę z wybranymi firmami i instytucjami; mamy czas oraz przeszkolonych pracowników i wolontariuszy, którzy zaangażują się w uruchomienie programu w firmach i instytucjach (przeważnie konieczne jest odbycie kilku spotkań zarówno z osobami zarządzającymi, jak i pracownikami). Odpisy od pensji najłatwiej wprowadzić w tych firmach i instytucjach, które: znają naszą organizację i prowadzone przez nas działania, a wcześniej już w inny sposób z nami współpracowały pay-roll najlepiej sprawdza się bowiem jako uzupełnienie innych form współpracy; dotychczas nie współpracowały z organizacją, ale są tam nasi sojusznicy osoby przychylne organizacji pomogą przekonać pracowników do wsparcia prowadzonych przez nas działań. Regulacje prawne Odpisy od pensji mogą być dokonane tylko na podstawie pisemnej deklaracji pracownika, w której wyraża on wolę przekazania konkretnej kwoty na wskazany cel. Pracownik może w każdej chwili zrezygnować z udziału w programie, a także zmienić wysokość udzielanego wsparcia. Odpisy wykazywane są na liście płac w kategorii inne potrącenia. Raz w miesiącu (lub rzadziej) księgowość firmy/instytucji przekazuje zebraną łączną kwotę na konto bankowe organizacji pozarządowej. Jeśli odpisy od pensji przekazywane są w formie darowizny, pracownik może skorzystać z odpisu podatkowego. teoria: Wybrane metody i techniki pozyskiwania funduszy