Stęga Maciej (35322) Skuteczność Assessment Centre (AC) - zalety i wady metody

Transkrypt

1 Stęga Maciej (35322) Skuteczność Assessment Centre (AC) - zalety i wady metody Słowa kluczowe: Assessment Centre, AC, ośrodek oceny, asesor, kompetencja, zachowanie, metoda Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie Warszawa

2 Spis streści WPROWADZENIE 1. CHARAKTERYSTYKA AC 1.1. Krótko o metodzie i jej historii Stanowiska dla których pracodawcy decydują się na przeprowadzenie AC Przebieg sesji i rodzaje zadań stosowanych podczas AC 5 2. DYSKUSJA NAD SŁUSZNOŚCIĄ STOSOWANIA METODY W PROCESIE REKRUTACJI I SELEKCJI 2.1. Zalety metody Wady metody ZAKOŃCZENIE LITERATURA CYTOWANA 2

3 WPROWADZENIE Celem niniejszej pracy jest przedstawienie zalet oraz wad skutecznego, lecz drogiego w porównaniu z innymi metodami selekcji i rekrutacji narzędzia oceny kandydata, jakim jest centrum oceny (Assessment Centre, AC). Pomimo tego, że na polskim gruncie organizacji i zarządzania początkowo sceptycznie podchodzono do metody, której korzeni należy dopatrywać się na rynku zachodnim (USA, Wielka Brytania), jej zalety z biegiem czasu znalazły wielu zwolenników, choć nadal często zostaje ona poddawana krytyce. Odbiorcami niniejszej pracy są osoby pracujące w działach personalnych (Human Resources, HR), osoby zarządzające (decydujące o sposobie i formie rekrutacji w przypadku braku działu HR w firmie), a także osoby ubiegające się o pracę (osoby niezwiązane z branżą HR). Praca jest wprowadzeniem do tematyki AC i skupia się na podstawowych zagadnieniach. Kwestie takie jak: szczegółowy opis samej organizacji centrum oceny przez asesorów i pomocników, szczegółowa analiza kompetencji uczestników samej sesji, to zagadnienia o wiele bardziej szczegółowe. Informacje na temat funkcjonowania metody w praktyce znajdują się w m.in. w pracach Woodruffe (2003) oraz Iain i Nigel (2000). 1. CHARAKTERYSTYKA AC 1.1. Krótko o metodzie i jej historii AC to metoda grupowej selekcji jako wdrażania nowoczesnych środków doboru i oceny personelu. Jej celem jest ocena w praktyce poszczególnych kompetencji istotnych dla stanowiska, na które aplikuje kandydat. W metodzie tej ocenia się bezpośrednio zachowania, czyli wskaźniki behawioralne. Zachowania te ocenia się w skali 0-1 lub 1-4. (Asesorzy stosują skalę ilościową lub jakościową.) 3

4 Grupa robocza do spraw wytycznych dla ośrodków oceny, zatwierdzonych przez XVII Międzynarodowy Kongres w Pittsburgh w 1989 roku, opisuje ośrodek oceny jako,,metodę, mającą na celu standardową ocenę zachowania ludzi na podstawie wysyłanych przez nich różnorodnych sygnałów, korzystającą z wielu technik i obecności przeszkolonych obserwatorów. Opinie na temat zachowań formułuje się przede wszystkim na podstawie szczegółowo opracowanych symulacji. Opinie te są zbierane i łączone na spotkaniu oceniającym lub scalane statystycznie. W dyskusji podsumowującej zbiera się wyczerpujące opisy zachowań uczestników, a nierzadko także ich klasyfikuje. Dyskusja przynosi w efekcie oceny zachowań uczestników zajęć pod względem aspektów kompetencji i innych zmiennych, których pomiarem zajmuje się dany ośrodek oceny informuje Woodruffe (2003 za: Lipińska-Grobelny, 2005). Ocena zintegrowana (pojęcie to używane jest jako zamiennik ośrodka oceny w doradztwie personalnym) to najbardziej kosztowne i czasochłonne narzędzie w procesie oceny i selekcji kandydata. Jamka (2001 za: Lipińska-Grobelny, 2005) podkreśla, iż odpowiednikiem pojęcia,,asssessment Centre na gruncie doradztwa zawodowego jest bilans kompetencji. Z drugiej strony, właśnie to narzędzie stosowane w Polsce od drugiej połowy lat 90. XX w. daje największą gwarancję sukcesu w postaci wyboru odpowiedniego kandydata. Na świecie metoda ta znalazła pierwsze zastosowanie w wojsku; najpierw wykorzystywana była podczas selekcji oficerów sił powietrznych armii niemieckiej w latach 30. XX wieku. Następnie korzystała z niej armia brytyjska, aż wkrótce Stany Zjednoczone wykorzystały tę metodę w trakcie wyboru oficerów wywiadu. Ballantyne, Povah (2000 za: Lipińska-Grobelny, 2005) tłumaczy, że metoda przyjęła swoją nazwę od miejsca przeprowadzenia jednego z pierwszych ośrodków oceny, a mianowicie Assessment and Development Centre (AT&T) w roku

5 1.2. Stanowiska dla których pracodawcy decydują się na AC Mówimy przede wszystkim o stanowiskach zarządczych oraz menadżerskich dla wykwalifikowanych pracowników wyższego szczebla, a zapotrzebowanie na takich pracowników przedstawiają głównie duże, międzynarodowe koncerny. Coraz większą popularność metoda AC zdobywa także w rekrutacji na stanowiska przedstawicieli handlowych. W przypadku tych kandydatów firmy są gotowe przeznaczyć pokaźny budżet, by móc wybrać najlepszą osobę. Większe międzynarodowe agencje rekrutacyjne np. HAYS decydują się na przeprowadzenie mini- AC. Oznacza to mniejszą liczbę zadań i krótszy czas przeprowadzenia sesji. Nierzadko chodzi również o brak odpowiednio wykwalifikowanych asesorów lub brak odpowiednio przystosowanych pomieszczeń do przeprowadzenia sesji Przebieg sesji i rodzaje zadań stosowanych podczas AC Zadania wchodzące w skład AC możemy podzielić na: a) metody grupowe, a wśród nich: - grupy dyskusyjne - zadania rozwiązywane grupowo - zespołowe gry kierownicze (z podziałem na role lub nie) - gry symulacyjne, a wśród nich negocjacje b) wywiady, takie jak: - panelowe - sytuacyjne - wielokrotne c) ćwiczenia symulujące konkretne zadania zawodowe: 5

6 - metoda in basket mając zestaw dokumentów, dokonywana jest analiza informacji w nich zawartych, a także chodzi o rozwiązanie konkretnych i praktycznych zadań zawodowych d) testy psychologiczne Przeważnie pełna sesja AC trwa od jednego do dwóch dni, sporadycznie trzy. Z racji cięcia kosztów często firmy decydują się na przeprowadzenie wszystkich zadań w ciągu jednego dnia roboczego. Pomiędzy zadaniami pojawia się na ogół jedna lub maksymalnie dwie przerwy. Osoby biorące udział w sesji mają przed zadaniem czas na przygotowanie się (przeczytanie i przeanalizowanie załączonych materiałów). Zadania mogą być wykonywane pojedynczo (zadania indywidualne) lub też w grupie (zadania grupowe). W zależności od liczby uczestników trwają średnio od 30 minut do 90 minut. 2. DYSKUSJA NAD SŁUSZNOŚCIĄ STOSOWANIA METODY W PROCESIE REKRUTACJI I SELEKCJI 2.1. Zalety metody Badania przeprowadzone nad AC wykazują, że jeśli metoda ta została prawidłowo skonstruowana, stanowi wówczas najlepszy sposób pomiaru potencjału kandydata tzn. potrafi najtrafniej przewidzieć jego przyszłą wydajność w miejscu pracy. Huck JR, McKinsey (1973, za: Wood, 2006) przedstawił dane, które pokazują, że skuteczność zatrudnienia odpowiedniego kandydata w przypadku centrum oceny wynosi 78%, natomiast w przypadku tradycyjnych metod (analiza aplikacji, rozmowa kwalifikacyjna, testy, referencje) waha się od 15 do 35%. Zaobserwowane zachowanie kandydata jest poddawane ocenie na podstawie wcześniej określonych kryteriów, wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska, na które 6

7 prowadzona jest rekrutacja oraz wywiadu (incydentów krytycznych) oraz kwestionariuszy (anonimowych) wśród pracowników już zatrudnionych na tym stanowisku. Pytani są oni, co ich zdaniem jest ważne i kluczowe na danym stanowisku. Każdy kandydat w AC jest oceniany pod względem widocznych zachowań przez przynajmniej dwóch niezależnych, w pełni przeszkolonych asesorów. Wychodzi się tu z założenia, że człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości. Asesor skrupulatnie zapisuje wypowiedzi osoby badanej tworząc następnie raport z sesji. Badania pokazują, że AC jest bardziej skuteczne w przypadku, w którym oceny dokonuje psycholog, a nie menadżer. Staje się zatem jasną przewaga AC nad narzędziem oceny kandydata, jakim jest zwyczajowa rozmowa kwalifikacyjna, w której na ogół uczestniczy tylko jedna osoba spotykająca się z kandydatem. Pomimo prób wyeliminowania subiektywnego czynnika ocennego, nie zawsze udaje się to osobom rekrutującym, zwłaszcza początkującym. Asesorzy po zakończonym AC spotykają się, aby przedstawić sobie nawzajem obserwacje z przeprowadzonej sesji. Celem spotkania jest jak najdokładniejsze ocenienie poszczególnych kompetencji osoby przystępującej do ośrodka oceny. Badane są próbki pracy kandydata oraz symulacje rzeczywistych zadań z jakimi kandydat miałby do czynienia w codziennej przyszłej pracy na tym stanowisku. Różnorodność zadań (obejmująca wiele technik oceny /wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy/), którą wykonują kandydaci, zwiększa możliwość wykazania się przez kandydata określonymi kompetencjami, koniecznymi dla danego stanowiska, o co trudno kandydatowi w trakcie wywiadu kompetencyjnego podczas standardowej rozmowy o pracę. Co więcej, asesorzy mają możliwość ocenienia jednocześnie kilku (maksymalnie kilkunastu) uczestników AC podczas zadań grupowych. Prościej jest dokonać porównania kandydatów na bieżąco (w tym samym czasie) podczas AC, niż podczas osobnych spotkań w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, które często odbywają się w różnych dniach. 7

8 Każdy z uczestników powinien otrzymać indywidualny jednokierunkowy feedback (informację zwrotną) od asesora lub pomocnika asesora odnośnie do poszczególnych kompetencji, które były badane w trakcie oceny. Niestety z racji ograniczeń czasu (często asesorami są osoby, które w firmach zajmują się również innymi obowiązkami HR-owymi) kandydaci uzyskują tylko informację o pozytywnym lub negatywnym wyniku AC. Kandydatowi, w przeciwieństwie do rozmowy kwalifikacyjnej czy też testów wiedzy merytorycznej, dużo trudniej przygotować się do AC. Badane są tutaj bowiem różne kompetencje w sytuacjach oraz scenkach, które mogą przybrać różnoraką postać. Natomiast w przypadku rozmowy kwalifikacyjnej kandydat na ogół jest odpytywany z dotychczasowego doświadczenia zawodowego przez co może dużo łatwiej się do niej przygotować. Mnogość zadań i możliwość ich kombinacji właściwie uniemożliwia kandydatowi przygotowanie się i stawia go w obliczu nowego zadania, z którym musi sobie poradzić tu i teraz, zupełnie tak, jak w realnej sytuacji w miejscu pracy. Kandydaci wykonując zadania grupowe nie mają możliwości przygotowania się do nich również z tego względu, że nie da się przewidzieć zachowań i wypowiedzi innych uczestników. W AC stosowane są zadania maksymalnego wykonania tzn. takie, w których maksymalny wynik końcowy nie jest zależy od chęci jednostki, tylko od jej możliwości, co w praktyce oznacza, że zadania te bardzo ograniczają możliwość zniekształcania wyników przez osoby badane. Firmy, które decydują się na przeprowadzenie AC, są postrzegane na rynku jako te, którym zależy na wyselekcjonowaniu najlepszych kandydatów. Zyskują tym samym większy prestiż Wady metody Z racji konieczności zaangażowania dużej ilości asesorów, pomocników asesorów, a także czasochłonności przygotowania całego AC w postaci m.in. przystosowania sal do potrzeb kandydatów oraz zadań, przygotowania samych zadań, przeprowadzania badań pilotażowych zadań, ośrodki oceny są drogim narzędziem oceny kandydata, w związku z czym małe firmy nie 8

9 mogą pozwolić sobie na zastosowanie AC. Dlatego też, jak już wcześniej wspomniano, najczęściej ośrodek oceny trwa jeden dzień (w trakcie takiego dnia sesja AC standardowo trwa około 6 godzin). Wiele firm decyduje się na wykluczenie z dalszego udziału kandydatów jeszcze w trakcie trwania ich sesji AC, w celu pozostawienia mniejszej liczby uczestników. Może to oczywiście wywoływać nieprzyjemne emocje u odrzucanego kandydata. Z punktu widzenia firmy natomiast, nie angażuje ona słabszych kandydatów do kolejnych zadań, przez co redukuje się koszty i zmniejszają ilość asesorów, którzy musieliby poświęcić więcej czasu ocenie większej puli kandydatów. Wśród omówionych zalet zostało wymienione utrudnione przygotowanie się do AC przez uczestnika sesji. Poprzez częste uczestnictwo, a dodatkowo w dużej ilości rekrutacji z centrum oceny, kandydat może oswoić się z sytuacją sprawdzania go w różnych rolach, przez co poszerza świadomość potencjalnych zadań w przyszłości oraz uodparnia się na stres, co możemy potraktować jako swego rodzaju przygotowywanie się do AC. Nigdy jednak, z racji mnogości możliwych zadań, nie będzie miał on pewności czy przygotowane zadania, to takie z którymi miał już do czynienia czy też nie. Przygotowanie się jest więc możliwe jedynie w ćwiczeniach indywidualnych oraz w ograniczonym zakresie. Kandydatom zaleca się bycie naturalnym w swoich zachowaniach podczas AC, ponieważ jeśli nawet kandydat pokaże poprzez zachowania, że określone kompetencje są na wyższym poziomie niż w rzeczywistości, to najprawdopodobniej nie sprosta zadaniom w przyszłym miejscu pracy, gdyż poziomy kompetencji zostały w jego przypadku przekłamane. 3. ZAKOŃCZENIE Nie ulega wątpliwości, że popularna obecnie metoda AC przekonuje do siebie coraz więcej korporacji. Zastosowanie ośrodka oceny ogranicza liczbę błędów występujących normalnie w trakcie wyboru nietrafnych pracowników (wyboru pod względem ich określonych kompetencji). Liczne badania podstawowe jak i metaanalizy, na temat skuteczności i efektywności tej metody przekonują sceptyków do zastosowania w firmie właśnie ośrodka oceny. Dzięki niemu pracodawcy 9

10 zyskują większe prawdopodobieństwo zatrudnienia odpowiedniej osoby, dużo wyższe niż przy zastosowaniu jedynie wywiadów kompetencyjnych stosowanych podczas rozmów kwalifikacyjnych, m.in. ze względu na złożoną i rozbudowaną liczbę zadań sprawdzających określone kompetencje kluczowe na danym stanowisku. Nie daje całkowitej gwarancji, ale daje najwyższe prawdopodobieństwo jeśli chodzi o obecne na rynku metody rekrutacyjno-selekcyjne. Coraz więcej firm świadczących usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi decyduje się na wprowadzenie usługi AC. Na rynku większych miast działają już również firmy specjalizujące się w świadczeniu tylko i wyłącznie ośrodków oceny np. RESOLUTIO na terenie Warszawy. W mojej ocenie metoda ma więcej zalet, niż wad. Do najważniejszych cech pozytywnych należy zaliczyć m.in. to, że jesteśmy w stanie zobaczyć i ocenić przyszłą wydajność potencjalnego pracownika w miejscu pracy poprzez próbkę jego działalności w przykładowych sytuacjach, które mogłyby należeć do jego zadań u pracodawcy. AC dostarcza ocenę kompetencji uczestnika dokonanej przez kilku niezależnych odpowiednio wykwalifikowanych asesorów za pomocą konkretnych wskaźników behawioralnych przejawianych przez kandydata. Brak również możliwości przygotowania się przez kandydata do AC (przez co lepiej sprawdzamy jego realne kompetencje i umiejętności). Wśród cech negatywnych ośrodka oceny należy wymienić: spory nakład finansowy w związku z przygotowaniem zadań; dużą liczbę osób zaangażowanych w trakcie sesji, a także konieczność przeznaczenia dużej ilości pomieszczeń w przypadku kilkunastu kandydatów na stanowisko. Niewątpliwie, w porównaniu do tradycyjnej rozmowy kwalifikacyjnej, należy również poświęcić większą ilość czasu na stworzenie zadań dla uczestników, przygotowanie sesji AC i jej pełną satysfakcjonującą realizację. 10

11 LITERATURA CYTOWANA: Lipińska-Grobelny, A. (2005). Ośrodek oceny (Assessment Centre). Zarządzanie zasobami ludzkimi, 3-4, Suchar, M. (2003). Rekrutacja i selekcja personelu, Warszawa: C.H. Beck Wood, R. (2006). Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach. Kraków: Oficyna Ekonomiczna 11