Struktur Sprzedaży. W oparciu o zgromadzone dane powstaje nowa idea produktu, zgodna z filozofią i strategią rozwoju Firmy.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Struktur Sprzedaży. W oparciu o zgromadzone dane powstaje nowa idea produktu, zgodna z filozofią i strategią rozwoju Firmy."

Transkrypt

1 Izabela Kosicka, Project Business Analyst Joanna Ryż ko, Project Assistant Maciej Wójcik, Project Leader Product Development Commercial Union Ubezpieczenia na Ż ycie ANALIZA PROJEKTU KLUCZEM DO KOLEJNYCH PRZEDSIĘ WZIĘ Ć Historia CGU Commercial Union to firma z prawie 140-letnią tradycją, założona przez przedsię biorczych kupcó w londyń skich w Przejmują c inne firmy ubezpieczeniowe, Commercial Union rosła w siłę rozszerzają c działalność o kraje na kontynencie europejskim. W 1912 roku wypłaciła ś wiadczenia zwią zane z zatonię ciem Titanica. Z usług Towarzystwa korzystała także kró lowa Victoria. Commercial Union to firma o zasię gu ś wiatowym. Obecnie Towarzystwo działa w 50 krajach ś wiata, w tym w 20 krajach Europy. Działalnoś cią swą obejmuje usługi finansowe, takie jak ubezpieczenia na życie i ubezpieczenia mają tkowe, zakładowe i prywatne fundusze oraz plany emerytalne, jak ró wnież fundusze inwestycyjne i fundusze jednostek uczestnictwa. Commercial Union Polska działa w naszym kraju na podstawie zezwolenia ministra finansó w z 6 wrześ nia 1991 roku. W skład grupy CU Polska wchodzi 5 spółek: 1. Commercial Union Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na SA 2. Commercial Union Powszechne Towarzystwo Emerytalne BPH CU WBK 3. Commercial Union Investment Management (Polska) SA 4. Commercial Union Polska Financial Services sp. z o.o. 5. Commercial Union - Towarzystwo Ubezpieczeń Ogó lnych SA Specyfika prac projektowych w środowisku ubezpieczeniowym Szybki rozwó j firmy Commercial Union Polska wymaga od jej pracownikó w stawiania coraz to nowych celó w, któ rych realizacja jest oparta m.in. na wykorzystaniu metodologii projektowej. Jednym z kluczowych celó w i strategicznych projektó w Towarzystwa jest tworzenie i wprowadzanie na rynek nowych produktó w ubezpieczeniowych. Realizacja tego typu projektu musi być poprzedzona marketingową analizą rynku, obserwacją konkurencji w kraju i zagranicą, zbieraniem informacji na temat oczekiwań Klientó w oraz 168

2 Struktur Sprzedaży. W oparciu o zgromadzone dane powstaje nowa idea produktu, zgodna z filozofią i strategią rozwoju Firmy. Prace zmierzają ce do wprowadzenia nowego produktu na rynek ubezpieczeniowy charakteryzują się dwufazowoś cią. Pierwszą fazą, po zgromadzeniu już niezbę dnych informacji, jest zdefiniowanie produktu, któ ry byłby opłacalny, spełniał oczekiwania Firmy, Klientó w i Agentó w oraz uwzglę dniał wymogi prawne stawiane przez urzę dy nadzorują ce, takie jak np.: PUNU. Drugą fazą, nastę pują cą po zaakceptowaniu kształtu produktu przez Sponsoró w projektu, jest jego wdrożenie. O ile w pierwszej fazie projektu nie jest to możliwe, to w kolejnym etapie sekwencja zadań jest ś ciś le okreś lona, wynik prac jednego zespołu jest podstawą do rozpoczę cia prac kolejnej grupy pracownikó w. Za przykład może tu posłużyć zadanie zwią zane z ustawieniem parametró w systemowych niezbę dnych do obsługi administracyjnej nowego produktu. Rozpoczę cie tych prac jest możliwe dopiero po ostatecznym zdefiniowaniu kształtu produktu. W konsekwencji, jedynie druga ze wspomnianych faz projektu możliwa jest do zamknię cia jej w ramach MS Project. Natomiast pierwsza faza opiera się na spotkaniach roboczych, konsultacjach, badaniach marketingowych, któ rych kolejność i sposó b realizacji ewaluuje zależnie od rodzaju i charakteru tworzonego produktu. Charakterystyczną cechą prac nad nowym produktem ubezpieczeniowym jest fakt, iż wykonanie jednego zadania, np. stworzenie dokumentu opisu produktu, wymaga współpracy osó b z różnych działó w Firmy, któ re zwykle tak ś ciś le ze sobą nie kooperują. W tworzeniu produktu udział biorą : pracownicy Działu Aktuarialnego specjalizują cy się w matematyce ubezpieczeniowej, finansowej i statystyce, ustalają cy ryzyko ponoszone przez ubezpieczyciela w zwią zku z zawarciem umowy ubezpieczenia, pracownicy Działu Prawnego kontrolują cy podstawy prawne kształtu i sprzedaży nowego produktu, opracowują cy Ogó lne Warunki Ubezpieczenia, pracownicy Działu Marketingu przeprowadzają cy badania marketingowe, opracowują cy strategię marketingową, zasady dystrybucji oraz promocji produktu, pracownicy Działu Underwritingu podejmują cy, na podstawie informacji o ubezpieczonym, decyzje w zakresie warunkó w zawarcia umowy przez ubezpieczyciela, analitycy systemowi przygotowują cy administrację nowego produktu w systemie komputerowym, pracownicy Działu Szkoleń przeprowadzają cy profesjonalne szkolenia dla dystrybutoró w produktu ubezpieczeniowego, pracownicy działó w operacyjnych zajmują cy się obsługą roszczeń, finansó w, wprowadzaniem danych oraz obsługą Klienta i Agenta, pracownicy Działu Public Relations dbają cy o wizerunek i tożsamość korporacyjną dokumentó w, a także organizują cy konferencję prasową informują cą dziennikarzy o nowowprowadzanym produkcie. 169

3 Szczegó lną cechą procesu tworzenia nowego produktu ubezpieczeniowego jest ewentualność odstą pienia od dalszych prac po pierwszej fazie projektu, czyli po zdefiniowaniu produktu. Sytuacja taka jest możliwa w przypadku, kiedy oczywistym staje się fakt, iż rynek jest zbyt niedojrzały na przyję cie produktu w proponowanym kształcie. Zamrożenie prac projektowych może być spowodowane również zmianą strategii Firmy, jej priorytetó w, bądź innymi czynnikami zewnę trznymi. Niemniej jednak, CU Polska dba o utrzymanie swojej pozycji na rynku ubezpieczeń poprzez szybkie wprowadzanie nowych i konkurencyjnych produktó w. Jednym z narzę dzi umożliwiają cych osią gnię cie tego celu jest realizacja projektu Product Development (PD). Geneza projektu Oficjalna prezentacja założeń i celó w projektu PD miała miejsce w czerwcu 1999 roku. Wó wczas to, kadra dyrektorska CU Polska została zapoznana z metodologią projektową wykorzystywaną do tworzenia oraz wdrażania produktó w ubezpieczeniowych. W sierpniu tego samego roku odbyło się pierwsze spotkanie, Management Kick Off, inaugurują ce prace nad nowym produktem. Kadra dyrektorska Firmy, biorą ca udział we wspomnianym spotkaniu, zaakceptowała szczegółowy plan prac, a także poznała trzyosobową Sekcję Product Development (PD), wyznaczoną przez Sponsoró w projektu do koordynowania całoś ci prac. Ró wnież w sierpniu 1999 roku dyrektorzy kluczowych dla projektu działó w wyasygnowali spoś ró d grona swoich pracownikó w zespół mają cy czynnie uczestniczyć we wszelkich pracach projektowych PD. Członkowie nowopowstałej drużyny wzię li udział w szkoleniu Team Buildingowym, po czym od począ tkowych dni wrześ nia rozpoczę li współpracę nad nowym produktem. Prace wdrożeniowe zakoń czyły się 1 grudnia 1999 roku, kiedy to produkt Ubezpieczenie Inwestycyjne Superbonus wszedł do sprzedaży. Struktura projektu Product Development jest projektem mię dzydziałowym. Wynika to z faktu, iż Zespół Projektowy składa się z 46 osó b wyasygnowanych przez bezpoś rednich przełożonych z 18 działó w Firmy. Przełożeni ci to dyrektorzy lub wicedyrektorzy, pełnią cy jednocześ nie rolę Subleaderó w projektu. W tym miejscu należy wspomnieć, iż wszyscy przypisani do nowych zadań pracownicy jednocześ nie wykonują obowią zki przydzielone ich stanowiskom w macierzystych działach. Jedynym wyją tkiem jest trzyosobowy zespół Sekcji PD, któ ry całkowicie oddany jest koordynacji prac projektowych. W skład tego zespołu wchodzi Project Leader, Project Business Analyst oraz Project Assistant. Natomiast kluczowymi osobami, podejmują cymi strategiczne decyzje zwią zane z projektem oraz produktem są dwaj Sponsorzy projektu, pełnią cy jednocześ nie obowią zki członkó w Zarzą du CU Polska. 170

4 Projekt PD, tak jak każde inne przedsię wzię cie, przebiega według z góry ustalonego cyklu projektowego. Podczas jego realizacji wyróżnić można pię ć szczegółowych etapó w: 1. Specyfikacja produktu 2. Planowanie projektu 3. Wprowadzenie projektu w życie 4. Zakoń czenie prac projektowych 5. Analiza i ocena projektu Tak jak zostało to już wcześ niej wspomniane, pierwszy etap nie daje się ująć w ramy MS Project. Natomiast, biorą c pod uwagę harmonogram prac pozostałych etapó w, należy wspomnieć, iż plan wdrożenia nowego produktu obejmuje wzajemnie zależnych zadań, któ rych całkowity czas realizacji waha się w granicach od 4 do 10 miesię cy. Zależnoś ci zadań, a także długość ich wykonania uwarunkowane są kształtem oraz stopniem skomplikowania produktu. Najczę stszą formą współpracy, zaró wno w pierwszym jak i pozostałych etapach projektu, są spotkania robocze przy współudziale przedstawicieli kilku działó w, któ rych celem jest wypracowanie konkretnych ustaleń lub wyznaczenie planu dalszej pracy grupy zadaniowej. Ponieważ słowo pisane jest trwalsze i ma wię kszą wartość od słowa mówionego, przed każdym ze spotkań, jego przewodniczą cy tworzy agendę dyskusji, precyzują c temat i cel spotkania, a nastę pnie sporzą dza notę z wnioskami z przeprowadzonej rozmowy. Obok osobistych spotkań oraz skrupulatnego planowania, znaczą cą rolę w projekcie odgrywa elektroniczna forma komunikacji utrzymywana m.in. dzię ki korespondencji poprzez Lotus Notes, a także dzię ki Bazie Product Development. Baza, umieszczona na Lotus Notes, jest najbogatszym źró dłem informacji na temat planó w wdrożeniowych, dokumentacji, spotkań roboczych, raportó w z zaawansowania prac. Rola i cel analizy Zgodnie z założeniami projektu PD, jego ostatnim etapem jest ocena dotychczasowych prac. Przedstawiona tu analiza projektu przeprowadzona została przez Sekcję PD w oparciu o prace wdrożeniowe nowego produktu i trwała od 25 listopada do 22 grudnia 1999 roku. Niemniej jednak, bezpoś rednie zaangażowanie Zespołu Projektowego rozpoczę ło się sześć dni po zakoń czeniu prac nad wdrożeniem produktu, a wię c w momencie metodologicznie najbardziej odpowiednim do przeprowadzenia analizy, i trwało dwa tygodnie. 171

5 Założeniem oceny projektu było przeanalizowanie przez każdą z grup projektowych sposobu wykonania prac i odpowiedzenie sobie na pytania: Czy wszystkie cele zostały osią gnię te? Czy istnieją lepsze metody rozwią zania zaistniałych problemó w? Przygotowują c analizę, Sekcja PD postawiła sobie za głó wny cel stworzenie idealnego harmonogramu prac, jak najbardziej odpowiadają cego wymaganiom przedsię wzię cia. Aby osią gnąć zamierzenie musiała skupić się na: zidentyfikowaniu zmian, któ re powinny nastą pić w schemacie wdrożenia produktu, wyeliminowaniu błę dó w, pomyłek i przeoczeń, wycią gnię ciu wnioskó w co należy usprawnić, jak ominąć słabe punkty i wykorzystać zaistniałe możliwoś ci, zidentyfikowaniu zagrożeń. Kolejnym celem, do któ rego dążono, było wzbudzenie wśró d wszystkich uczestnikó w prac pełnej współodpowiedzialności za projekt. Osią gnię ciu tego zamierzenia służyć miało zaangażowanie w analizę jak najszerszego grona osó b z Zespołu Projektowego oraz Subleaderó w. Korzyści z przeprowadzenia analizy Przeprowadzenie analizy jakiegokolwiek przedsię wzię cia, czy to remontu mieszkania, czy wyprawy na Biegun Północny, jest kopalnią bezcennego, unikalnego doś wiadczenia, stanowią cego podwaliny do osią gnię cia lepszych wynikó w w przyszłoś ci. Niewą tpliwą korzyś cią z przeprowadzenia analizy projektu PD było wzbogacenie wiedzy jej uczestnikó w o praktyczne sposoby ulepszenia harmonogramu prac tak, aby odpowiadał on oczekiwaniom członkó w Zespołu Projektowego. Dzię ki analizie wszyscy przekonali się, iż najefektywniejszą formą wykonania wymaganych od nich zadań jest projekt. Nawią zują c do jednego z zamierzeń Sekcji PD, czyli wzbudzenia wię kszej odpowiedzialnoś ci za projekt, należy wspomnieć, iż udział Zespołu Projektowego i Subleaderó w w analizie, a przez to podkreś lenie rangi ich doś wiadczenia, pozwoliły bardziej scementować grupę. Wnioski wycią gnię te podczas przeprowadzania analizy zapisaliś my w postaci szeregu Lessons Learnt. Oto niektó re z nich: Należy zrobić wszystko, aby każdy z członkó w zespołu projektowego rozumiał, czego się od niego oczekuje. 172

6 Wszyscy muszą zgadzać się z założeniami i strategią projektu; muszą mieć wspó lną wizję jego koń ca. Niezbę dne jest wypracowanie silnej, opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku wię zi mię dzy osobami współpracują cymi. Nigdy nie wolno zakładać, iż brak wiadomoś ci to dobra wiadomość. Niezmiernie ważny jest płynny przepływ informacji oraz delegowanie odpowiedzialnoś ci za wykonywanie zadań. Przeprowadzenie analizy wzbogaciło cały zespół PD o doś wiadczenie, któ re skutecznie przyczyniło się do sprawniejszego i szybszego przygotowania kolejnego projektu. Wycią gnię cie wnioskó w z własnych błę dó w wpłynę ło na polepszenie jakości prac oraz obniżenie budżetu nastę pnego przedsię wzię cia. Metodologia przeprowadzenia analizy Przeprowadzenie analizy, niczym prace całego projektu wymaga ustalenia pełnego harmonogramu kolejnych jej etapó w, założeń oraz strategii. Wstę pnym etapem przeprowadzenia analizy projektu PD było ustalenie jej celó w. Nastę pnie, zastanowiono się nad najskuteczniejszymi metodami i narzędziami zebrania informacji, przetworzenia ich oraz zaprezentowania innym uczestnikom projektu. W konsekwencji, stworzono plan działania oparty na spotkaniach indywidualnych kolejno z członkami Zespołu Projektowego, z ich przełożonymi (Subleaderami), a na koniec ze Sponsorami projektu. Do przeanalizowania zebranych informacji wybrano formę analizy SWOT oraz zapis wnioskó w w postaci Lessons Learnt. Natomiast finałowym elementem analizy było uroczyste spotkanie wień czą ce prace projektowe, na któ rym przedstawione zostały wyniki analizy. Spotkania pracownikó w Sekcji PD z każdym z członkó w Zespołu Projektowego odbywały się według tego samego scenariusza. Ich agenda, wysłana odpowiednio wcześ nie zaproszonym osobom, zawierała nastę pują ce punkty dyskusji: I. Przedstawienie celu analizy prac (Sekcja PD) II. Ocena harmonogramu prac wdrożeniowych Biorą c pod uwagę wyznaczone Pań stwu zadania, proszę rozważyć nastę pują ce kwestie: 1. Czy wyznaczony cel zadania był zrozumiały? 2. Czy wyznaczone zadania były przyporzą dkowane zgodnie z zakresem wykonywanych przez Pana / Panią obowią zkó w? 3. Jakie dodatkowe zadania powinny być uwzglę dnione w harmonogramie? 173

7 4. Któ re zadania były zbę dne? 5. Jaki powinien być optymalny termin wykonania danego zadania? 6. Kto z Zespołu Opracowują cego Product Development (PD) jest dostarczycielem informacji niezbę dnych do wykonania zadania? 7. Kto z Zespołu Opracowują cego Product Development jest odbiorcą efektó w Pań stwa pracy? 8. Czy założony cel zadania został osią gnię ty? III. Podsumowanie projektu 1. Efektywność i satysfakcja ze współpracy w Zespole PD 2. Jakie doś wiadczenie zdobyli Pań stwo podczas prac wdrożeniowych: a) jako członek Zespołu PD b) jako pracownik CU Polska c) w życiu osobistym 3. Rola i miejsce projektu Product Development w życiu Firmy IV. Kanały komunikacyjne 1. Ocena przepływu informacji Ostatni punkt agendy, poś wię cony komunikacji, poparty został ankietą, któ rą zaproszeni na spotkanie goś cie mieli uzupełnić i przekazać sekcji PD. Zawarte w ankiecie pytania dotyczyły funkcjonalności Bazy PD, administracji spotkań roboczych, a także efektywnoś ci kanałó w komunikacyjnych, takich jak Baza PD, poczta Lotus Notes, telefon, spotkanie. Celem kolejnej tury spotkań było, w pierwszej kolejnoś ci, przedstawienie Subleaderom wynikó w rozmó w z ich pracownikami, a dopiero później poznanie ich własnych komentarzy i uwag dotyczą cych projektu. Agenda tych spotkań, pomimo iż w głó wnej mierze opierała się na porzą dku rozmó w z członkami Zespołu Projektowego, wzbogacona została o specyficzne pytania zwią zane z rolą Subleadera w projekcie, tzn. współplanowaniem wraz z Project Leaderem harmonogramu prac projektowych, monitorowaniem i kontrolowaniem wykonania zadań projektowych przez pracownika wyasygnowanego do pracy w projekcie, wspieraniem pracownika doś wiadczeniem, udzielaniem mu pomocy w identyfikowaniu zagrożeń terminowego wykonania prac oraz dbałoś cią o sprawny przepływ informacji na drodze Subleader Pracownik Sekcja PD. Analizują c zebrane informacje wykorzystano analizę SWOT. Sklasyfikowano wspó lne wnioski w czterech kategoriach: strengths silne strony, weeknesses słabe strony, opportunities istnieją ce możliwoś ci oraz threats zagrożenia. Zapis ten stał się podstawą do wyłowienia Lessons Learnt przeznaczonych dla Zespołu Projektowego, Subleaderó w, 174

8 Sponsoró w projektu oraz Działu Human Resources. Biorą c pod uwagę zróżnicowanie adresató w, ich odmienne oczekiwania zwią zane z wynikami analizy, przygotowane zostały trzy warianty przedstawienia koń cowych wnioskó w. Na uroczystym spotkaniu wień czącym prace nad Ubezpieczeniem Inwestycyjnym Superbonus, w któ rym opró cz członkó w Zespołu Projektowego udział wzię li także Subleaderzy, Sponsorzy projektu, członkowie Zarzą du CU Polska oraz dyrektorzy Działu Human Resources, przedstawione zostały ogó lne Lessons Learnt. Pracownicy sekcji PD oraz Sponsorzy projektu podzię kowali zgromadzonym za wniesiony trud i zaangażowanie w prace projektowe. Członkom Zespołu Projektowego oraz Subleaderom wrę czono listy sygnowane przez Prezesó w CU Polska. Natomiast, szczegó lnymi odbiorcami zgromadzonych Lessons Learnt byli Sponsorzy projektu, dla któ rych członkowie Sekcji PD zorganizowali oddzielne spotkanie i zapoznali ich z sukcesami, a także potknię ciami podczas prac projektowych. Przedstawili szczegółową analizę SWOT, w któ rej zaproponowali konkretne akcje pozwalają ce wyeksponować mocne strony projektu, zamienić słabe strony w silne, wykorzystać istnieją ce szanse oraz wyeliminować zagrożenia dla powodzenia kolejnych przedsię wzię ć. Celem spotkania ze Sponsorami było uzyskanie wsparcia przy podejmowaniu strategicznych decyzji zwią zanych z usprawnieniem prac nad kolejnymi projektami. Kolejnymi adresatami wynikó w analizy, od któ rych Sekcja PD także oczekiwała odpowiedniej reakcji i pomocy w przezwycię żeniu słabszych punktó w projektu byli przedstawiciele Działu Human Resources. Na spotkaniu z dyrektorem tegoż działu, Sekcja PD skupiła się głó wnie na omó wieniu mię kkich aspektó w projektu, tzn. na analizie postaw i umieję tnoś ci członkó w Zespołu Projektowego. Celem tego spotkania było zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych osó b biorą cych udział w pracach projektowych. Rzeczą nieodzowną po przeprowadzeniu analizy jest stworzenie pisemnej formy jej wynikó w. Pamię tają c o trzech głó wnych adresatach Lessons Learnt - Zespole Projektowym, Sponsorach oraz Dziale Human Resources, przygotowano dla każdej z tych grup oddzielny dokument zawierają cy odpowiedni zakres wnioskó w, zgodny z wcześ niej wymienionymi założeniami. Jednocześ nie, bezpoś rednim skutkiem analizy prac projektowych było stworzenie Wewnętrznego Kodeksu Product Development. Został on napisany z zamiarem uporzą dkowania i ujednolicenia zasad funkcjonowania Zespołu Projektowego. Z wykorzystaniem wnioskó w z analizy stworzone zostały procedury usprawniają ce współpracę osó b zaangażowanych w prace projektowe oraz udoskonalają ce funkcjonowanie kanałó w komunikacyjnych mię dzy członkami grupy projektowej. 175

9 Podsumowanie Truizmem wydaje się stwierdzenie, iż projekt jest najefektywniejszym narzę dziem realizacji jednostkowych przedsię wzię ć. Tym bardziej zaskakuje fakt, iż kierownicy projektó w nie zawsze po zakoń czeniu prac przeprowadzają jego analizę, a co za tym idzie, nie w pełni korzystają z doś wiadczeń zdobytych podczas jego realizacji. Przeprowadzenie analizy według jasno sprecyzowanej i logicznej strategii pozwala osią gnąć zamierzone cele, np. zidentyfikować niezbę dne zmiany w harmonogramie prac, wyeliminować przeoczenia, błę dy, przewidzieć zagrożenia przyszłych prac. Analiza jest doskonałym narzę dziem nauki na własnych błę dach, pod warunkiem, iż zaangażowane w nią osoby przejawią konstruktywną krytykę wobec pracy własnej oraz innych. Podstawą do pełnego wykorzystania wynikó w analizy przez jak najszersze grono osó b zaangażowanych w projekt, jest zorganizowanie stosownego feedbacku, przygotowania i wrę czenia każdej osobie dokumentu zbierają cego w całość Lessons Learnt. Dzię ki wycią gnię tym wnioskom oraz przedsię wzię ciu odpowiednich akcji można sprawniej, bardziej produktywnie i ekonomiczniej realizować kolejne projekty. Przedstawiciele Sekcji PD wraz z przedstawicielami Grupy CGU z innych krajó w Europy mieli okazję brać udział w warsztatach poś wię conych wymianie doś wiadczeń zwią zanych z rozwojem produktó w ubezpieczeniowych. Dzielą c się doś wiadczeniami z przeprowadzenia analiz dotychczasowych przedsię wzię ć, uczestnicy spotkania zidentyfikowali podstawowe czynniki hamują ce projekty oraz kluczowe warunki ich sukcesu. Do tych pierwszych zaliczyć można brak oddanych, kompetentnych i elastycznych ludzi do pracy, brak przepływu informacji dla osó b podejmują cych decyzje, słabe zarzą dzanie projektem, brak jasno okreś lonych celó w i priorytetó w, a także konflikty i brak współpracy wewną trz zespołu projektowego. Natomiast do tych drugich, zaliczono wspó lne dla Sponsoró w oraz całego Zespołu Projektowego jasne oczekiwania i cele, dobre profesjonalne zarzą dzanie projektem, dokładne planowanie, stały przepływ informacji, kontrolowanie, monitorowanie przedsię wzię cia, szybkie podejmowanie decyzji i ewentualną korektę błę dó w jeszcze w trakcie trwania projektu, rozwią zywanie konfliktó w, analizowanie i wycią ganie wnioskó w na przyszłość. Mają c możliwość zapoznania się z doś wiadczeniami wykonawcó w podobnych projektó w w innych jednostkach CGU, Sekcja PD pragnie podkreś lić, iż mimo różnic w sposobie i zaawansowaniu przeprowadzenia prac projektowych w innych krajach, wszyscy dochodzą do tych samych konkluzji, m.in. do takiej, iż analiza projektu jest kluczem do sukcesu kolejnych przedsięwzięć. Poważny błą d popełniają ci kierownicy projektó w, któ rzy rezygnują z przeprowadzenia analizy, szczegó lnie po pierwszych swoich przedsię wzię ciach. 176

10 Literatura: 1. Curtis Susan, Curtis Barry, Managing People & Activities, Pitman Publishing, London Darnall Russel W., The World s Greatest Project, One Project Team on the Path to Quality, A Project Management Institute Book, Upper Darby Morse Stephen, Successfull Product Management: A Guide to Strategy, Planning and Development, Kogan Page, London Young Trevor L., The Handbook of Project Management: A Practical Guide to Effective Policies and Procedures, Kogan Page, London Szkolenie dla kandydató w na agentó w ubezpieczeniowych, Materiały dla uczestnikó w szkolenia, Dział Szkoleń Commercial Union Polska, Warszawa

KOMISJA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH I GIEŁD

KOMISJA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH I GIEŁD KOMISJA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH I GIEŁD DEPARTAMENT FUNDUSZY INWESTYCYJNYCH SPRAWOZDANIE DOT Y C ZĄ C E SY T U AC J I F INANSOWEJ T OWARZY ST W F U NDU SZY INWEST Y C Y J NY C H WEDŁUG STANU NA DZIEŃ 3

Bardziej szczegółowo

STATUT KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W. ul. Zofii Urbanowskiej 8 62-500 Konin tel./fax: (0-63) 243 75 80

STATUT KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W. ul. Zofii Urbanowskiej 8 62-500 Konin tel./fax: (0-63) 243 75 80 STATUT KRAJOWEGO STOWARZYSZENIA SOŁ TYSÓ W KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W KRAJOWE STOWARZYSZENIE SOŁ TYSÓ W ul. Zofii Urbanowskiej 8 62-500 Konin tel./fax: (0-63) 243 75 80 Statut ze zmianami z dnia

Bardziej szczegółowo

Jak tworzyć program edukacyjno-terapeutyczny?

Jak tworzyć program edukacyjno-terapeutyczny? Jak tworzyć program edukacyjno-terapeutyczny? Głó wne założenia do pracy z uczniami upoś ledzonymi umysłowo w stopniu umiarkowanym i znacznym zawiera podstawa programowa kształcenia ogó lnego dla ucznió

Bardziej szczegółowo

PROJECT MANAGEMENT W POLSKIM SEKTORZE BUDOWLANYM

PROJECT MANAGEMENT W POLSKIM SEKTORZE BUDOWLANYM Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki PROJECT MANAGEMENT W POLSKIM SEKTORZE BUDOWLANYM Wstę p Polski sektor budowlany, któ rego reformowanie trwa już około 20 lat, wcią ż nie w pełni odpowiada standardom

Bardziej szczegółowo

WYŻ SZA SZKOŁA MIĘDZYNARODOWYCH STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH I POLITYCZNYCH

WYŻ SZA SZKOŁA MIĘDZYNARODOWYCH STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH I POLITYCZNYCH WYŻ SZA SZKOŁA MIĘDZYNARODOWYCH STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH I POLITYCZNYCH WYDZIAŁ STOSUNKÓ W GOSPODARCZYCH mgr inż. Piotr Szturmowski ZARZĄ DZANIE PROJEKTEM MONITOROWANIE A REAKCJE NA ZMIANY ZACHODZĄ CE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm Jak się rozwijać na trudnym rynku? Proponujemy jedyne na rynku rozwiązanie łączące profesjonalne i kompleksowe wsparcie dla Państwa firmy w optymalnym wykorzystaniu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW BIURA STOWARZYSZENIA LGD QWSI. Za prawidłową realizację planu szkoleń odpowiada Kierownik biura LGD Qwsi.

PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW BIURA STOWARZYSZENIA LGD QWSI. Za prawidłową realizację planu szkoleń odpowiada Kierownik biura LGD Qwsi. Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich Europa inwestująca w obszary wiejskie Załącznik nr 7 do umowy ramowej PLAN SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW BIURA STOWARZYSZENIA LGD QWSI Celem niniejszego

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM.

SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie Cel: prezentacja możliwości współpracy FORMEDIS 2/9 KIM JESTEŚMY? + jesteśmy zespołem

Bardziej szczegółowo

Project Management w BMP. Natalia Koryzna

Project Management w BMP. Natalia Koryzna Project Management w BMP Natalia Koryzna Project Management w BMP Projekt i jego otoczenie Powołanie i zaplanowanie projektu Realizacja i zakończenie projektu Ludzie i komunikacja w projekcie Biuro Projektów

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

Zarz dzanie Projektami Informatycznymi

Zarz dzanie Projektami Informatycznymi K.Pieńkosz Zarządzanie Projektami Informatycznymi Wprowadzenie 1 Zarz dzanie Projektami Informatycznymi dr in. Krzysztof Pie kosz Instytut Automatyki i Informatyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca

Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań. Konkurs Młody Przedsiębiorca Starostwo Powiatowe w Żaganiu ul. Dworcowa 39 68-100 Żagań Konkurs Młody Przedsiębiorca Żagań 2010 I. POJĘCIE BIZNESPLANU Biznes plan (ang business plan, corporate plan) jest dokumentem planistycznym związanym

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych

Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Projekt Potencjał Działanie - Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych Gmina - Miasto Płock Towarzystwa Wiedzy w Płocku Stowarzyszenia PLAN I HARMONOGRAM PROCESU

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL

Oferta szkoleniowa. Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL Oferta szkoleniowa Stowarzyszenia Centrum Edukacji CEL W swojej ofercie posiadamy szkolenia z zakresu: 1. Zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami, Metody i narzędzia stosowane w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Future Advert. Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji.

Future Advert. Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji. Future Advert Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji. Nasza Agencja Profesjonalna obsługa Public Relations dla Twojej firmy. Posiadamy

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ

PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ PLAN WŁĄCZENIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNEJ Podstawowym założeniem, które przyjęto dla potrzeb opracowania Lokalnej Strategii Rozwoju dla obszaru PROWENT na lata 2014-2020 jest szerokie włączenie mieszkańców

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Konkluzje z wizyty w zakładzie w

Konkluzje z wizyty w zakładzie w Konkluzje z wizyty w zakładzie w Zakład w trakcie modernizacji, wymaga dalszych nakładów inwestycyjnych, Bardzo dobra jakość produktów wykonywanych przez firmę, Frustracja pracowników problemy z zakresu

Bardziej szczegółowo

W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE

W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE Bogumił Tomasz Dałkowski GET Manager W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE Administracja pań stwowa i samorządowa jest z pewnością jednym z najwię kszych, jeżeli nie

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI. Część I. Postanowienia ogólne

REGULAMIN REKRUTACJI. Część I. Postanowienia ogólne REGULAMIN REKRUTACJI do wdrożenia instrumentów współpracy finansowej dla przedstawicieli jednostek samorządu gminnego i powiatowego oraz organizacji pozarządowych w ramach projektu Wzmocnienie mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Główne wyniki badania

Główne wyniki badania 1 Nota metodologiczna Badanie Opinia publiczna na temat ubezpieczeń przeprowadzono w Centrum badania Opinii Społecznej na zlecenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów w dniach od 13 do 17 maja 2004

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

...^Ł7... listopada 2013. r.

...^Ł7... listopada 2013. r. Uchwała Nr.^^../2013 z dniazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbazyxwvutsrqponmlkjihgfedcba...^ł7... listopada 2013. r. w sprawie przyję cia zarzą dzenia zmieniają cego zarzą dzenie w sprawie wprowadzenia Zasad wstę

Bardziej szczegółowo

O PROJEKCIE I WNIOSKU DLA POCZĄTKUJĄCYCH I TYCH, KTÓRZY CHCĄ UPORZĄDKOWAĆ WIEDZĘ MARCIN DADEL

O PROJEKCIE I WNIOSKU DLA POCZĄTKUJĄCYCH I TYCH, KTÓRZY CHCĄ UPORZĄDKOWAĆ WIEDZĘ MARCIN DADEL O PROJEKCIE I WNIOSKU DLA POCZĄTKUJĄCYCH I TYCH, KTÓRZY CHCĄ UPORZĄDKOWAĆ WIEDZĘ MARCIN DADEL O PROJEKCIE I WNIOSKU DLA POCZĄTKUJĄCYCH I TYCH, KTÓRZY CHCĄ UPORZĄDKOWAĆ WIEDZĘ MARCIN DADEL Sieć SPLOT STOWARZYSZENIE

Bardziej szczegółowo

EMSE00_BR371A_PL.QXP 20.02.2007 14:12 Seite 1

EMSE00_BR371A_PL.QXP 20.02.2007 14:12 Seite 1 EMSE00_BR371A_PL.QXP 20.02.2007 14:12 Seite 1 Publikacja EMSE00-BR371A-PL-E Kwiecień 2006 Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Wszelkie prawa zastrzeżone. Wydrukowano w USA. EMSE00_BR371A_PL.QXP 20.02.2007

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Projekt ROZWÓJ PRZEZ KOMPETENCJE jest współfinansowany przez Unię Europejską. w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego.

Projekt ROZWÓJ PRZEZ KOMPETENCJE jest współfinansowany przez Unię Europejską. w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Konspekt projektu K-81 Temat: O myśleniu na przyszłość czyli dlaczego przezorny zawsze ubezpieczony? Cel główny projektu Kształtowanie postawy odpowiedzialności za przyszłość własną i swoich najbliższych

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Przyglądając się rynkowi farmaceutycznemu w Polsce możemy zauważyć, że jest to jedna z lepiej zwymiarowanych i opisanych

Bardziej szczegółowo

odzimierz Pyszczek Warszawa - Marsh

odzimierz Pyszczek Warszawa - Marsh UBEZPIECZENIE ODPOWIEDZIALNO CI CYWILNEJ KURATORÓW S DOWYCH PREZENTACJA WST PNYCH OFERT 27 STYCZNIA 2014 odzimierz Pyszczek Warszawa - Marsh Za enia wst pne programu Ubezpieczaj cy: Ubezpieczeni: FUNDACJA

Bardziej szczegółowo

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r.

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r. Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego Warszawa, styczeń 2013 r. Przesłanki do utworzenia Forum Inwestycyjnego PKP Polskie Linie Kolejowe współpracują z ponad 14 tysiącami kontrahentów, głównymi

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Opis ćwiczenia ĆWICZENIE Czy biznes jest opłacalny? Ent-teach Rozdział 3 Analiza Rynku To ćwiczenie skierowane jest do studentów wszystkich obszarów kształcenia zawodowego, którzy biorą udział w projekcie

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Zespół Szkolno Przedszkolny, Szkoła Podstawowa w Cedyni (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA. Zespół Szkolno Przedszkolny, Szkoła Podstawowa w Cedyni (nazwa przedszkola/szkoły) ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY Projekt realizowany przez Powiat Gryfiński pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez zmodernizowany system doskonalenia nauczycieli w powiecie gryfińskim współfinansowany przez Unię Europejską ze

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zespół Szkół nr 4 RCKU w Wałczu

Zespół Szkół nr 4 RCKU w Wałczu Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile)

Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile) METRYCZKA: Szkolenie Scrum Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile) Data: 06-07 marzec 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Temat: Zwinne Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH PROCES SZKOLENIOWY ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Przeprowadzamy szczegółową analizę potrzeb bazując na HPI metodologii, która jest wykorzystywana obecnie na rynku i daje bardzo dużo informacji źródłowych

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY. Gimnazjum nr 2 im. Roberta Schumana w Wałczu. W OBSZARZE EFEKTY Uczeń aktywny uczestnik uczenia się

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA SZKOŁY. Gimnazjum nr 2 im. Roberta Schumana w Wałczu. W OBSZARZE EFEKTY Uczeń aktywny uczestnik uczenia się ZAŁĄCZNIK NR 25 Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał

Bardziej szczegółowo

drogowego warunkiem uzyskania dofinansowania ze rodków unijnych Wła ciwe przygotowanie i realizacja projektu Biuro JASPERS w Warszawie

drogowego warunkiem uzyskania dofinansowania ze rodków unijnych Wła ciwe przygotowanie i realizacja projektu Biuro JASPERS w Warszawie Wła ciwe przygotowanie i realizacja projektu drogowego warunkiem uzyskania dofinansowania ze rodków unijnych Robert Kietli ski Specjalista ds. Transportu Biuro JASPERS w Warszawie Realizacja projektów

Bardziej szczegółowo

21-22 października 2010, hotel Marriott, Warszawa OFERTA. dla sponsorów partnerów wystawców reklamodawców

21-22 października 2010, hotel Marriott, Warszawa OFERTA. dla sponsorów partnerów wystawców reklamodawców 21-22 października 2010, hotel Marriott, Warszawa OFERTA dla sponsorów partnerów wystawców reklamodawców Kongres Badaczy Rynku i Opinii Kongres organizowany przez Polskie Towarzystwo Badaczy Rynku i Opinii

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

ROZPORZĄ DZENIE MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 23 grudnia 2004 r.

ROZPORZĄ DZENIE MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 23 grudnia 2004 r. ROZPORZĄ DZENIE MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 23 grudnia 2004 r. w sprawie sprzedaży lokali mieszkalnych przez Wojskową Agencję Mieszkaniową Na podstawie art. 58 ust. 8 9 ustawy z dnia 22 czerwca 1995

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu.

Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu. Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu Regulamin Zarządu Stowarzyszenia Przyjazna Dolina Raby Art.1. 1. Zarząd Stowarzyszenia

Bardziej szczegółowo

Lepszy start dla zawodowca

Lepszy start dla zawodowca Miasto Stołeczne Warszawa, ul. Miodowa 6/8, pok. II, piętro I, 00-251 Warszawa, www.um.warszawa.pl/lepszystart e-mail: lepszystart@um.warszawa.pl tel. (22) 443 07 56, fax (22) 656 63 38 Regulamin rekrutacji

Bardziej szczegółowo

zakres usług septemberevents

zakres usług septemberevents zakres usług septemberevents Kompleksowo organizujemy eventy, imprezy i wydarzenia kulturalne. Naszym atutem jest kreatywna praca i profesjonalizm. Nasz team zadba o to, aby Państwa impreza lub wydarzenie

Bardziej szczegółowo

Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem.

Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem. Efektywnie zarządzamy Twoim biznesem medycznym. Skutecznie. Innowacyjnie. Z większym zyskiem. SKUTECZNIE. INNOWACYJNIE. Z WIĘKSZYM ZYSKIEM. + Kim jesteśmy? + Czym się zajmujemy? + Nasza oferta + Doświadczenie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA RUCHU I EKSPLOATACJI SIECI DYSTRYBUCYJNEJ

INSTRUKCJA RUCHU I EKSPLOATACJI SIECI DYSTRYBUCYJNEJ FIRMA OPONIARSKA D BICA S.A. w D bicy INSTRUKCJA RUCHU I EKSPLOATACJI SIECI DYSTRYBUCYJNEJ CZ OGÓLNA Tekst obowi zuje od dnia: data:15.02.2012 wersja:1 Strona 1 z 7 SPIS TRE CI I.A. Postanowienia Ogólne...

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

Regulamin rekrutacji do Gimnazjum w Chwaliszewie na rok szkolny 2016/2017

Regulamin rekrutacji do Gimnazjum w Chwaliszewie na rok szkolny 2016/2017 Regulamin rekrutacji do Gimnazjum w Chwaliszewie na rok szkolny 2016/2017 Podstawa prawna: 1. Ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz.U. z 2015 r. poz. 2156 z późn zm.) 2. Rozporządzenie

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

U M O W A. zwanym w dalszej części umowy Wykonawcą

U M O W A. zwanym w dalszej części umowy Wykonawcą U M O W A zawarta w dniu pomiędzy: Miejskim Centrum Medycznym Śródmieście sp. z o.o. z siedzibą w Łodzi przy ul. Próchnika 11 reprezentowaną przez: zwanym dalej Zamawiający a zwanym w dalszej części umowy

Bardziej szczegółowo

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY

WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY WSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY Charakterystyka firmy Zakres usług Etapy i metody pracy Konsultanci i współpraca z klientem Kontakt Grupa STS s.c., ul. Maszynowa 7a/3, 02-392 Warszawa Charakterystyka firmy Pracownia

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZINIE W KOŁOBRZEGU

PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZINIE W KOŁOBRZEGU PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZI W KOŁOBRZEGU PROCEDURA COROCZNEGO PRZEGLĄDU WEWNĘTRZNEGO I STAŁEGO MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRZEZ PRACOWNIKÓW

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Obowiązki Beneficjentów POIiŚ w zakresie działań informacyjnych i promocyjnych

Obowiązki Beneficjentów POIiŚ w zakresie działań informacyjnych i promocyjnych Obowiązki Beneficjentów POIiŚ w zakresie działań informacyjnych i promocyjnych 24 czerwca 2009 r., Ełk 2 Spotkanie informacyjne współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Funduszu Spójności w ramach

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Przedszkole nr 5 im. JASIA i MAŁGOSI w Wałczu

Przedszkole nr 5 im. JASIA i MAŁGOSI w Wałczu Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REKRUTACJI DZIECI DO PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO NR 6 W KRAPKOWICACH

REGULAMIN REKRUTACJI DZIECI DO PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO NR 6 W KRAPKOWICACH REGULAMIN REKRUTACJI DZIECI DO PRZEDSZKOLA PUBLICZNEGO NR 6 W KRAPKOWICACH Podstawa prawna: 1. Ustawa z dnia 29 grudnia 2015 r. o zmianie ustawy o systemie oświaty oraz niektórych innych ustaw (Dz. U.

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni Szczegółowe cele kształcenia: Po odbyciu praktyki słuchacz

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Olga Reyzz Rubini Head of Internal Audit Gedeon Richter Polska orubini@grodzisk.rgnet.org Wrocław, 29.05.2015 Program Parę słów o Gedeon Richter

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

SEMINARIUM DYPLOMOWE. Budownictwo semestr VIII

SEMINARIUM DYPLOMOWE. Budownictwo semestr VIII WYŻSZA SZKOŁA EKOLOGII I ZARZĄDZANIA Wydział Architektury 02-061 Warszawa, ul. Wawelska 14 SEMINARIUM DYPLOMOWE Budownictwo semestr VIII CZĘŚĆ II Warszawa 2010 r. Uwagi ogólne Pracadyplomowajest widocznymi

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014 RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach w roku szkolnym 2013/2014 WYMAGANIE PLACÓWKA REALIZUJE KONCEPCJĘ PRACY Bełżyce 2014 SPIS TREŚCI: I Cele i zakres ewaluacji

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN. przeprowadzania naboru nowych pracowników do korpusu służby cywilnej w Kuratorium Oświaty w Szczecinie.

REGULAMIN. przeprowadzania naboru nowych pracowników do korpusu służby cywilnej w Kuratorium Oświaty w Szczecinie. Załącznik do zarządzenia Nr 96 /2009 Zachodniopomorskiego Kuratora Oświaty w Szczecinie z dnia 23 września 2009 r. REGULAMIN przeprowadzania naboru nowych pracowników do korpusu służby cywilnej w Kuratorium

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Opracowały: Renata Gryt i Iwona Miler - konsultantki PODN Wodzisław Śląski, 28 lutego

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

Umowa - wzór. Zawarta w dniu..01.2016 roku w Świątkach pomiędzy :

Umowa - wzór. Zawarta w dniu..01.2016 roku w Świątkach pomiędzy : Umowa - wzór Zawarta w dniu..01.2016 roku w Świątkach pomiędzy : Gminą Świątki - zwaną dalej Zamawiającym reprezentowana przez Wójta Gminy Sławomira Kowalczyka, przy kontrasygnacie Skarbnika Gminy Krystyny

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Projekt i etapy jego realizacji*

Projekt i etapy jego realizacji* dr Ewa Lasecka-Wesołowska esołowska,, MGPiPS Projekt i etapy jego realizacji* *Na podstawie materiałó łów w Programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich (Lemtech Consulting/RTI) Co to jest projekt Projekt -

Bardziej szczegółowo