Liczysz się dla nas. Niezbędny krok do sukcesu szefa i jego zespołu s. 23. Badania i ocena Nadzorcza BION. Odejść czy zostać? Oto jest pytanie. s.

Transkrypt

1 Odejść czy zostać? Oto jest pytanie s. 4 Badania i ocena Nadzorcza BION s. 6 Niezbędny krok do sukcesu szefa i jego zespołu s. 23 NR 2/2014 (175) Liczysz się dla nas ISSN X

2 Kredyt udziela się na wiosnę 1 Kredyt gotówkowy Dobra pora na kredyt gotówkowy Nareszcie wiosna! Warto uporządkować domowe finanse i odświeżyć swoje plany. Jeżeli potrzebujesz gotówki na wiosenne remonty, niespodziewane wydatki lub zaplanowane zakupy, weź kredyt gotówkowy w Bankach Spółdzielczych SGB. Bezpłatna infolinia:

3 Spis treści Odejść czy zostać? Oto jest pytanie Badania i ocena Nadzorcza BION Metody statystyczne sposobem na sprzedaż kart. Projekt doradczy MasterCard Advisors dla SGB Jakość obsługi klientów SKO. Kolejna wielka przygoda Płać kartą Visa i wybierz się na Mistrzostwa Świata FIFA System kontroli wewnętrznej w banku Przekazy pieniężne Western Union Rola i zadania Banku Zrzeszającego we wspieraniu Banków Spółdzielczych w procesie wdrażania KOMPAS SGB. Jak pomagamy lepiej korzystać z pieniędzy Rekomendowanie rozwiązań Niezbędny krok do sukcesu szefa i jego zespołu Konkursowy zawrót głowy Z wizytą w Banku Spółdzielczym w Nadarzynie Z wizytą Kapitał Społeczny CSR, CCI, kapitał społeczny-co znaczą dla Banków Spółdzielczych Teatr. Nowy pomysł w kulturalnej odsłonie Uczeń-student-pracownikklient Z życia SGB Stacja: motywacja Kiedy praca uszczęśliwia, czyli w poszukiwaniu FLOW Nowe media Strategia komunikowania w mediach społecznościowych Nie samą pracą żyje człowiek 48 Kulturalnie polecamy 33 Zysk w parze z wygraną Nowa Promocja SGB nr 2/2014 (175) ISSN X Nakład 1500 szt. Pismo branżowe Redakcja: Biuro Marketingu i Komunikacji SGB-Bank SA Projekt graficzny i skład: Katarzyna Bartkowiak Wydawca: BODiE Sp. z o.o., ul. Mielżyńskiego 20, Poznań wydawnictwo@bodie.pl Redakcja zastrzega sobie prawo skracania i redakcyjnego opracowywania nadesłanych tekstów oraz nie ponosi odpowiedzialności za treść reklam i ogłoszeń. Szanowni Państwo, jednym z najważniejszych tematów, jakie w tym roku poruszamy, jest zaangażowanie bankowości spółdzielczej w budowanie lokalnego kapitału społecznego. O społecznej odpowiedzialności biznesu (z ang. CSR - Corporate Social Responsibility), której idea narodziła się w Stanach Zjednoczonych pod koniec XIX, a zaczęła poważnie zyskiwać na znaczeniu w połowie XX wieku, mówi się w Polsce w ostatnich latach coraz więcej, jako o nowoczesnym i ważnym podejściu do prowadzenia biznesu. W bankowości spółdzielczej nie trzeba nikogo do tego przekonywać, bo my te wartości znamy od 150 lat. Trochę na przekór hasła, że cudze chwalicie, a swego nie znacie musimy głośno o tym mówić. Dlatego w tym numerze znajdą Państwo artykuł merytoryczny, o rozumieniu pojęć CSR i kapitału społecznego, ideach jakie im przyświecają i korzyściach, które generują. Dużo na ten temat, już na konkretnym, praktycznym przykładzie działalności można przeczytać w materiałach o zaangażowaniu Żuławskiego Banku Spółdzielczego oraz Banku Spółdzielczego w Sztumie. Jak pozytywnie postrzegane są wszystkie wartości spółdzielcze w dzisiejszym świecie i że śmiało można nimi wygrywać konkurencję z komercyjnymi bankami, przekonała się i opowiedziała o tym Pani Prezes Banku Spółdzielczego w Nadarzynie. Badania pokazują, że jeśli chodzi o zaufanie społeczne jako naród jesteśmy na szarym końcu Europy, natomiast stosunkowo wysokie jest deklarowane przywiązanie do swojej małej ojczyzny. Dlatego tak wielkie zadanie stoi przed Bankami Spółdzielczymi aby pomóc przekuć deklaracje w faktyczne zaangażowanie, które zbuduje zaufanie i pozwoli mnożyć zyski generowane przez kapitał społeczny.

4 4 5 Odejść czy zostać? oto jest pytanie Zgodnie z pierwotnymi zapowiedziami, umorzenie części portfela OFE miało się wiązać ze stosownym obniżeniem, obowiązujących w ustawie o finansach publicznych, progów ostrożnościowych dla relacji długu publicznego do PKB. Od początku kwietnia przyszli emeryci mogą decydować dokąd będzie przekazywana część ich składek emerytalnych: do OFE czy do ZUS. W pierwszym przypadku do wybranego OFE powędruje 2,92% podstawy wymiaru składki, natomiast w drugim kwota ta dodatkowo zasili indywidualne subkonto w ZUS, na które już dziś trafia 4,38% podstawy wymiaru składki. Choć czas na decyzję przyszli emeryci mają do końca lipca bieżącego roku, wstępne szacunki wskazują, że większość z nich nie wypełni deklaracji o pozostaniu w OFE. Z sondażu przeprowadzonego 17 marca oraz 5 kwietnia na zlecenie Deutsche Banku wynika, że odsetek ankietowanych, którzy mają zamiar w dalszym ciągu przekazywać część swojej składki emerytalnej do OFE jest stabilny i wynosi ok. 33%. Odsetek osób, które chcą, by ich składki trafiały w całości do ZUS wyniósł w ZUS kusi gwarancją przyszłej emerytury, roztaczając wizje bezpieczeństwa i waloryzacji składek, dzięki czemu wartość środków zgromadzonych na subkontach będzie systematycznie rosnąć. Natomiast OFE przyciągają możliwością szybszego niż w ZUS pomnożenia składek emerytalnych, dzięki ich inwestowaniu w akcje spółek notowanych na giełdzie. marcu 48% ankietowanych, natomiast w kwietniu 31%. Wzrósł zarazem odsetek osób niezdecydowanych. Wyniki ankiet trudno uznać za zaskakujące. Przyszli emeryci znajdują się bowiem między Scyllą i Charybdą: tak źle, i tak niedobrze. Z pozoru obie alternatywy wyglądają zachęcająco. ZUS kusi gwarancją przyszłej emerytury, roztaczając wizje bezpieczeństwa i waloryzacji składek, dzięki czemu wartość środków zgromadzonych na subkontach będzie systematycznie rosnąć. Natomiast OFE przyciągają możliwością szybszego niż w ZUS pomnożenia składek emerytalnych, dzięki ich inwestowaniu w akcje spółek notowanych na giełdzie. Nie brak jednak głosów, że bezpieczeństwo składek w ZUS jest iluzoryczne, bo tak naprawdę żadnych pieniędzy w tej instytucji nie ma wszystkie składki przyszłych emerytów są na bieżąco wydawane na wypłatę świadczeń obecnym emerytom. ZUS prowadzi jedynie ewidencję księgową, zapisując kto, i ile pieniędzy wpłacił z tytułu dr Michał Jurek uiszczania składki emerytalnej. I to właśnie ten zapis ma być podstawą wypłaty przyszłej emerytury. Ale jaka ona będzie? Nie brak analiz, które wskazują, że niekorzystne procesy demograficzne (starzenie się społeczeństwa, niski przyrost naturalny, emigracja zarobkowa) doprowadzą w końcu ZUS do bankructwa i nic tu nie pomogą zaklęcia polityków o gwarancjach państwowych. W kolejnych latach konieczna może okazać się gruntowna przebudowa obecnego systemu emerytalnego i na przykład ustanowienie minimalnej gwarantowanej emerytury, wypacanej wszystkim emerytom w jednakowej wysokości. Jaki byłby więc sens oddawania całej składki emerytalnej ZUS, skoro wartość środków zgromadzonych na koncie podstawowym i subkoncie emerytalnym może mieć nikły związek z wysokością emerytury? Pozostanie w OFE również obarczone jest znacznym ryzykiem. Po przeprowadzonej w ostatnich miesiącach reformie systemu emerytalnego, w OFE pozostało 48,5% posiadanych aktywów. Nie dość, że znowelizowana ustawa wymusiła umorzenie skarbowych papierów wartościowych, które znajdowały się w portfelach OFE (i stanowiły 51,5% ich wartości, czyli równowartość ok. 153 mld zł), to jeszcze nałożyła na nie obowiązek inwestowania części pozostałych środków na giełdzie. Co to oznacza? Otóż dbając o utrzymanie określonego udziału akcji w portfelach, OFE będą musiały inwestować w udziałowe instrumenty finansowe niezależnie od giełdowej koniunktury. To oznacza, że w wypadku bessy, gdy ceny akcji będą spadać, OFE będą musiały dokonywać dodatkowych zakupów akcji, czyli jak to się potocznie określa będą łapać spadające noże. Wynika stąd, że wyniki inwestycyjne OFE w znacznie większym niż dotąd stopniu będą uzależnione od koniunktury giełdowej, same zaś OFE z inwestorów długoterminowych przekształcą się w agresywnie inwestujące fundusze akcyjne. Toż to czysty hazard! zakrzykną niektórzy, i trudno odmówić im racji. Może się bowiem okazać, że w przypadku przedłużającej się bessy wartość składek przyszłych emerytów drastycznie spadnie, i strat tych nie uda się odrobić przed przejściem na emeryturę. Można by też zastanowić się, jaki jest sens w ponoszeniu takiego ryzyka, skoro summa summarum zgodnie z zasadą suwaka bezpieczeństwa i tak wszystkie zgromadzone w OFE środki już na 10 lat przed osiągnięciem wieku emerytalnego będą stopniowo przenoszone do ZUS. Nie trzeba dodawać, że środki te będą równie stopniowo przez ZUS wydawane na wypłatę bieżących świadczeń. Ostatecznie więc, tym, co będzie określać wysokość przyszłej emerytury, będzie stan konta podstawowego i subkonta w ZUS. Niejednoznaczna jest też ocena makroekonomicznych następstw przeprowadzonej reformy. Niewątpliwie transfer ponad połowy portfela aktywów OFE do ZUS poprawił sytuację sektora finansów publicznych. Dzięki reformie OFE potrzeby pożyczkowe brutto budżetu państwa w 2014 r. spadną o ok. 5,5 mld zł. Zgodnie z prognozą Komisji Europejskiej z lutego br., sektor finansów publicznych w Polsce (według metodologii ESA95) po deficycie wynoszącym 4,4% PKB w 2013 r., w bieżącym roku wykaże nadwyżkę w wysokości 5,0% PKB. KE zaznaczyła jednak, że bez zmian w OFE, sektor finansów publicznych odnotowałby w 2014 r. deficyt na poziomie 3,8% PKB. Nasuwa się pytanie co rządzący uczynią z tą poduszką finansową? Zgodnie z pierwotnymi zapowiedziami, umorzenie części portfela OFE miało się wiązać ze stosownym obniżeniem, obowiązujących w ustawie o finansach publicznych, progów ostrożnościowych dla relacji długu publicznego do PKB. Zamiast tego dodano jednak nowe progi w wysokości 43% PKB i 48% PKB, których osiągnięcie ma wymuszać korektę stabilizującej reguły wydatkowej, i obniżać dopuszczalny wzrost wydatków w sektorze finansów publicznych. Pojawiają się więc obawy, że rządzący zamiast kontynuować proces ograniczania wydatków budżetowych nieco poluźnią fiskalnego pasa. Wszak przed nami wybory do Parlamentu Europejskiego i wybory samorządowe Gdyby tak się stało, mogłoby się okazać, że cała reforma OFE sprowadza się jedynie do zamiany części długu jawnego na dług ukryty, o czym pisałem w poprzednim felietonie. Reforma systemu emerytalnego może też doprowadzić do całkowitej likwidacji OFE, do tej pory znaczących i długoterminowych inwestorów na polskim rynku kapitałowym. Jeśli bowiem niewielki odsetek uprawionych zdecyduje się na pozostanie w OFE, wówczas saldo napływu środków do funduszy już za kilka lat okaże się negatywne. Oznacza to, że łączna wartość środków przekazywanych przez OFE do ZUS przewyższy wartość nowych składek, trafiających do OFE. Aktywa OFE będą systematycznie maleć, co w oczywisty sposób zmniejszy potencjał inwestycyjny tych instytucji i negatywnie wpłynie na ich wyniki. W takich warunkach część funduszy, lub nawet wszystkie z nich, mogą zrezygnować z prowadzonej przez siebie działalności. Z drugiej jednak strony, nawet zadeklarowanie przez większość przyszłych emerytów chęci pozostania w OFE nie gwarantuje ocalenia tych instytucji. Jeśli bowiem politycy wykorzystają reformę systemu emerytalnego do zahamowania niepopularnych reform (np. likwidacji części przywilejów emerytalnych) to może się okazać, że już za kilka lat niezbędna będzie kolejna reforma, tym razem już ostatecznie likwidująca OFE i przenosząca wszystkie pozostałe środki do ZUS. Co będzie dalej czas pokaże. Warto jednak, żeby każdy przyszły emeryt podjął przemyślaną decyzję na temat przyszłości swoich składek. Jak bowiem powiada James Surowiecki, autor Mądrości tłumu : kiedy połączy się w odpowiedni sposób ułomne pojedyncze oceny, zbiorowa inteligencja okazuje się często doskonała. Pozostaje mieć nadzieję, że będzie tak i w tym przypadku. dr hab. Michał Jurek, prof. nadzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

5 6 7 Badanie i Ocena BION Nadzorcza Instytucje finansowe do końca 2013 roku oceniane były przez krajowego nadzorcę zgodnie wymogami określonymi w art. 124 dyrektywy 2006/48/WE oraz pakiecie CRD III. Od 2014 roku postanowienia odnoszące się do zakresu i sposobu oceny zawarte są w pakiecie CRD IV. Proces badania i nadawania oceny nadzorczej BION opisany został w podręczniku Metodyka BION. Prace nad podręcznikiem Metodyka BION rozpoczęto w UKNF w styczniu 2008 r. Co roku ulegał on kolejnym modyfikacjom. Ostatnia zmiana pochodzi z grudnia 2013 r. Nowa wizja sprawowania nadzoru polega na analizowniu sytuacji w gospodarce i sektorze finansowym, dokonywaniu w oparciu o tę analizę oceny wrażliwości podmiotów rynkowych na ryzyko (w szczególności w zakresie przygotowania kapitałowego i wdrożenia wewnętrznych procedur zarządzania ryzykiem) oraz wyprzedzającym stosowaniu środków nadzorczych adekwatnych do poziomu ryzyka. Celem procesu badania i oceny nadzorczej jest identyfikacja wielkości i charakteru ryzyka, na jakie narażony jest bank, oceny jakości procesu zarządzania ryzykiem, oceny poziomu kapitału pokrywającego ryzyko wynikające z działalności banku oraz oceny zgodności z przepisami prawa regulującymi działalność banków, statutem i decyzją o wydaniu zezwolenia na utworzenie banku i prowadzenie działalności bankowej. Metodyka BION wskazuje sposób przeprowadzania procesu BION, zakresu badania i oceny nadzorczej oraz zasady nadawania ocen BION w ramach wykonywanych czynności analitycznych i kontrolnych. Dotyczy banków komercyjnych, banków zrzeszających oraz banków spółdzielczych. Mając na uwadze przyczyny kryzysów na rynkach finansowych w ostatnich latach, sprawowanie skutecznego nadzoru wymaga podejścia wykraczającego poza indywidualną ocenę banku. Oznacza to włączenie w zakres procesu BION Mając na uwadze przyczyny kryzysów na rynkach finansowych w ostatnich latach, sprawowanie skutecznego nadzoru wymaga podejścia wykraczającego poza indywidualną ocenę banku. analiz o charakterze makroostrożnościowym identyfikujących zagrożenia dla banków płynące z otoczenia, w jakim funkcjonują i powiązanie ich z procesem oceny nadzorczej danej instytucji. Implikuje to zwrócenie większej uwagi na systemowe czynniki ryzyka, prowadzenie analiz porównawczych w ramach grup rówieśniczych oraz ustanawianie priorytetów nadzorczych pozwalających na podejmowanie działań zapobiegających materializacji ryzyka. Za przeprowadzenie procesu BION na zasadach i w trybie określonym w Metodyce BION odpowiedzialny jest nadzór analityczny. Uchwała KNF o nadzorze nad działalnością bankową wskazuje jednak, że proces badania i oceny nadzorczej może być realizowany zarówno poprzez nadzór analityczny, jak i przez nadzór inspekcyjny. Oceny BION nadaje się wszystkim bankom komercyjnym na jedną datę BION koniec roku kalendarzowego za wyjątkiem banków, w których planuje się przeprowadzenie inspekcji kompleksowej (wówczas dopuszcza się, aby datą BION była data inspekcji). Wprowadzona reguła tej samej daty BION polega na kontynuowaniu analizy nadzorczej banku z zachowaniem stałej daty w kolejnych okresach, co umożliwi zarówno porównywanie ocen, jak i harmonizację działań prowadzonych w ramach współpracy z nadzorami macierzystymi i goszczącymi w odniesieniu do banków z kapitałem zagranicznym. W poprzednich latach sporządzenie kwestionariusza BION było rozłożone kwartalnie umożliwiając tym samym lepsze przygotowanie pomocy dla banków spółdzielczych. Narzucony reżim czasowy spowodował, że przygotowanie szkoleń kierowanych do Banków Spółdzielczych Zrzeszenia SGB stało się wielkim wyzwaniem. Materiały szkoleniowe opracowano w rekordowo krótkim czasie tj. w ciągu tygodnia, co wynikało z niedługiego okresu czasu między udostępnieniem całkiem nowego kwestionariusza a wymaganym pierwotnym terminem przekazania zwrotnej informacji do KNF. Działania SGB-Banku S.A. w zakresie pomocy BS-om przy opracowaniu BION uwzględniały: szkolenia koordynowane przez BODiE zorganizowane w 6 grupach (2 x Poznań, Warszawa, Bydgoszcz, Tczew, Lututów); w sumie ponad 450 uczestników, zamieszczanie materiałów do pobrania przez BS-y na stronie Intranetowej: arkusze z propozycjami odpowiedzi i wskazaniem stosownych regulacji (problem z jednoznacznym wskazaniem odpowiedzi, gdyż pytania dotyczyły praktyki wdrożonej w danym BS), zestawienie najczęściej pojawiających się pytań problemowych i odpowiedzi uzgodnione w tym zakresie z KNF, propozycja pisma przewodniego do KNF związanego z wysłaniem materiałów BION-owych, stałe konsultacje telefoniczne i mailowe: bieżące odpowiedzi na podnoszone problemy. Skutkiem przeprowadzonej analizy jest nadanie instytucji finansowej oceny będącej wypadkową ocen kluczowych ryzyk oraz jakości zarządzania tymi ryzykami. Dana instytucja finansowa jest informowana o swojej ocenie BION, ale oceny te nie są podawane do publicznej wiadomości. Poszczególne ryzyka są oceniane w skali od jeden do czterech, gdzie jeden jest oceną najlepszą, a cztery najgorszą, świadczącą o wysokim poziomie ryzyka. Oceny cząstkowe są łączone w obszarach tematycznych dla danego sektora, przy użyciu tzw. średniej ważonej (wagi uwzględniającej wpływ danego ryzyka na obszar objęty oceną). Składnikiem oceny końcowej jest ocena zarządzania ryzykiem (premiująca wdrażanie procedur), a także rozpoznawania i ograniczania ryzyka. W 2013 r. w zrzeszeniu odnotowano 7 banków z oceną ogólną na poziomie 1,5 oraz 1 bank z oceną na poziomie 3,5. Wszystkie pozostałe banki otrzymały ocenę na poziomie od 2,0 do 3,0. Przy ustalaniu zakresu i częstotliwości procesu badania oraz oceny nadzorczej uwzględnia się zasadę proporcjonalności. W odniesieniu do banków sektora spółdzielczego (banki spółdzielcze i zrzeszające) stosowanie jej przy nadawaniu oceny za zarządzanie w poszczególnych obszarach ryzyka działalności banku opiera się na modelu, który pozwoli racjonalizować zakres analiz przeprowadzanych w procesie BION stosownie do: skali i stopnia złożoności prowadzonej działalności bankowej, ogólnej sytuacji banku ocenianej na bazie bieżących i okresowych analiz nadzorczych, szczególnych uwarunkowań prowadzonej przez bank działalności na tle sektora spółdzielczego. Na potrzeby segmentacji banków spółdzielczych i zrzeszających przyjęto następujące kryteria: sumę bilansową, realizację przez bank programu postępowania naprawczego, status banku w relacji do funkcjonujących struktur zrzeszeniowych (banki zrzeszające, banki spółdzielcze pozostające poza strukturą zrzeszeniową oraz zrzeszone banki spółdzielcze). Wyniki segmentacji przekładają się na intensywność i sposób przeprowadzenia procesu BION, przy czym zakłada się, że każdy bank oceniany jest co najmniej raz na rok. Zasada proporcjonalności wynikająca z metodyki BION nie ma jednak przełożenia w realnej rzeczywistości. Zróżnicowanie podejścia nadzorcy w zakresie procesu oceny banków jest minimalne. W przypadku Formularza samooceny BION SGB-Banku S.A. prace związane z opracowaniem i terminowym przygotowaniem informacji zawartych w kwestionariuszu koordynował Departament Ryzyka Bankowego. Nowością przy tegorocznym sporządzaniu kwestionariusza BION był obowiązek zweryfikowania przez Compliance i Audyt. Warto podkreślić, że KNF przywiązuje wagę do sumiennego i terminowego przekazywania Formularza samooceny BION. Dowodem tego jest kara pieniężna nałożona na Zarząd jednego z banków. Z naszych informacji wynika, że sankcja dotyczyła małego banku, który nie miał możliwości terminowego przekazania kwestionariusza. Szczęśliwie jednak, kolejny BION mamy za sobą. Radzimy wszystkim nie czekać na zalecenia pobionowe, tylko już teraz podjąć pracę nad obszarami, w których udzieliliśmy dużo odpowiedzi na nie. Departament Ryzyka Bankowego

6 8 9 Metody statystyczne sposobem na sprzedaż kart. Projekt doradczy MasterCard Advisors dla SGB Relacja wydanych kart płatniczych do liczby rachunków prowadzonych w zrzeszeniu SGB w dalszym ciągu pozostawia spory obszar do zagospodarowania zarówno wśród osób fizycznych, jak i klientów biznesowych. Aby to zmienić tym razem z pomocą metodologii statystycznej przy współpracy z organizacją MasterCard zrealizowano projekt analityczno-doradczy dla Banków SGB. Założenia projektu Zwiększenie liczby i transakcyjności kart płatniczych wydanych przez Banki Grupy SGB jest celem systematycznych działań prowadzonych przez Departament Produktów Bankowych SGB-Banku S.A., aktywnie wspieranych przez organizacje płatnicze. Równolegle do promocji i konkursów, które opierają się na przyciąganiu klientów upominkami lub szansą na nagrody, postanowiliśmy podjąć temat od strony strategii sprzedaży: bazując na analizie informacji o klientach, które znajdują się w systemach bankowych. Projekt badawczy dla Banków SGB prowadzony był we współpracy z MasterCard Advisors, firmą zajmująca się działalnością analityczną i doradztwem, powołaną przez organizację MasterCard. Cel projektu to poprawa efektywności wydawania kart płatniczych i ich transakcyjności poprzez analizę danych o klientach i ocenę ich skłonności do korzystania z kart. Badania ilościowe analiza danych Aby przeprowadzenie takiego badania było możliwe, konieczne było zgromadzenie znacznej ilości danych pochodzących z systemów transakcyjnych i księgowych. Zakres informacji podlegających analizie obejmował bardzo szerokie spektrum: począwszy od szczegółowych danych demograficznych klientów, poprzez szczegółową charakterystykę rachunku i kart m.in. pod kątem transakcji, aż po informacje o innych produktach bankowych posiadanych przez klienta. Należy tutaj zaznaczyć, że analiza danych była prowadzona w sposób całkowicie anonimowy przekazane dane nie dawały możliwości identyfikacji poszczególnych klientów na etapie prowadzonej analizy. Z uwagi na to, że wymagania co do zakresu i formatu danych okazały się bardzo szczegółowe i obszerne, dla części Banków wstępnie zainteresowanych projektem samo przygotowanie takiej bazy okazało się dość trudnym zadaniem. Dużym ułatwieniem był fakt stosowania scentralizowanego systemu obsługi kart. Część bazy obejmująca informacje dotyczące kart płatniczych została przygotowana przez SGB-Bank S.A. dla wszystkich Banków uczestniczących w projekcie. Ponadto, w przypadku Banków Spółdzielczych korzystających z systemu def3000, pozostała część danych również została zapewniona przez SGB-Bank S.A. dzięki wykorzystaniu zrzeszeniowej hurtowni danych. Banki te mogły więc przystąpić do projektu bez zaangażowania informatycznego ze swojej strony. Badania jakościowe wizyty w Bankach Spółdzielczych Oprócz czysto technicznego wnioskowania na podstawie stworzonego modelu statystycznego, do właściwego zrozumienia i interpretacji wygenerowanych wyników niezbędna okazała się wiedza o specyfice funkcjonowania Banków Spółdzielczych. W tym celu w kilku Bankach wytypowanych z troską o różnorodność pod względem regionu, wielkości, profilu prowadzonej działalności itp. odbyły się wizyty konsultacyjne. Wyniki projektu Prezentacja wyników odbyła się pod koniec marca br. Banki, które zapewniły dane do projektu uzyskują: zwrotną bazę identyfikatorów klientów z określeniem przewidywanej skuteczności prowadzenia działań sprzedażowych względem danego klienta, rekomendacje podpowiadające jakie metody dotarcia do poszczególnych grup klientów powinny okazać się najskuteczniejsze. Dodatkowo, zarówno na podstawie danych, jak i wizyt w Bankach, w wyniku projektu sformułowane zostały ogólne wnioski charakteryzujące klientów SGB pod kątem korzystania z kart płatniczych oraz propozycje działań, jakie warto podejmować, aby poprawić obecne wyniki w zakresie monitorowania danych posiadanych w systemie oraz technik sprzedaży i aktywizowania klientów. Następstwa projektu wykorzystanie wyników SGB-Bank S.A. będzie nadal wspierać Banki SGB przy rozszerzaniu oferty, wydawaniu i promowaniu kart płatniczych w Zrzeszeniu, z uwzględnieniem pomocy zapewnianej przez MasterCard. Działania te, poza dążeniem do wzrostu liczby kart wydanych do rachunków, mają również na celu zwiększenie transakcyjności w punktach handlowych i usługowych, m.in. poprzez akcje informacyjno-edukacyjne. Na tej płaszczyźnie będziemy rozwijać dostępne materiały informacyjne dotyczące oferty kart płatniczych, z równoczesnym podkreśleniem korzyści płynących z posiadania karty. Aby dotrzeć do kolejnych klientów, wykorzystując zdobyte dotychczas doświadczenia, planujemy dalsze działania oparte na szeregu informacji o klientach zawartych w bazach systemów bankowych. Przeprowadzony projekt w odniesieniu do kart płatniczych był pierwszym tego rodzaju przedsięwzięciem, które miało na celu zwrócenie uwagi na szerokie możliwości płynące z umiejętnego stosowania danych o klientach zgromadzonych w systemach bankowych. Liczymy, że wyniki projektu przyczynią się do dalszego wzrostu liczby wydanych kart do rachunków w Spółdzielczej Grupie Bankowej. Joanna Brzezińska Departament Produktów Bankowych

7 10 11 Jakość obsługi klientów Każdy z nas jest klientem, każdy z nas kupuje lub korzysta z usług różnych instytucji oraz firm. Co sprawia, że w niektórych z nich czujemy się po prostu lepiej (i właśnie dlatego wybieramy je na pierwszym miejscu), a inne znowu wolimy omijać szerokim łukiem? Jednym z elementów, który może przyczynić się do tego, by klienci czuli się w banku jak najlepiej są standardy jakości obsługi. To one, jako spisany zbiór zasad, określają sposób zachowań pracowników wobec klientów. Stanowią dla tych pierwszych rodzaj drogowskazu określającego zarówno zachowania wskazane podczas obsługi, jakie jak i te wręcz niemile widziane. Opis standardów jakości obsługi może mieć charakter ogólny, wskazujący preferowane postawy i zachowania, jak i stanowić szczegółowy wykaz działań, jakie Opis standardów jakości obsługi może mieć charakter ogólny, wskazujący preferowane postawy i zachowania, jak i stanowić szczegółowy wykaz działań, jakie pracownik banku powinien podjąć podczas obsługi klienta. pracownik banku powinien podjąć podczas obsługi klienta. Zarówno w jednym, jak i drugim przypadku może to dotyczyć tych samych obszarów, np. odnoszących się do prowadzenia rozmowy telefonicznej, obsługi poczty tradycyjnej i elektronicznej, bezpośredniego kontaktu z klientem, w tym umiejętności sprzedażowych. Standardy jakości obsługi to nie tylko dokument, który możemy odłożyć na półkę. Ważne, aby korzystający z niego pracownicy wiedzieli jak zawarte w nim opisy mogą wykorzystać podczas obsługi klienta. Zatem tak, aby ich zachowania i postawy były zgodne z określonymi wymaganiami, a tym samym aby rozumieli dlaczego tak ważne jest badanie potrzeb klienta oraz jak bardzo istotne jest wskazywanie nowych rozwiązań dla klientów stałych. Korzyści, jakie można uzyskać z wdrożenia standardów to między innymi dokument opisujący preferowany sposób zachowania wobec klientów, którego wdrożenie ma przyczynić się do aktywnej i profesjonalnej obsługi, przekładającej się na ich zadowolenie. Pod wpływem pozytywnych doświadczeń związanych z obsługą budują i umacniają oni swoje zaufanie wobec banku, który poszerza przy okazji grono swoich klientów. Dodatkowo pracownicy oddziału dostają jasny przekaz o tym, jakie zachowania są oczekiwane, co umożliwia dokonanie obiektywnej oceny realizacji danych standardów. Jak wskazuje raport Polskiego Programu Jakości Obsługi, często to właśnie sposób obsługi klienta decyduje o tym co i za ile klient kupi, a przede wszystkim czy ponownie skorzysta z oferty firmy i zarekomenduje ją znajomym oraz rodzinie. Nadal co czwarty klient nie jest zadowolony z proponowanego przez firmy sposobu obsługi. Co robią marki, które corocznie wskazywane są jako liderzy w zakresie jakości obsługi klienta? Dyrektor Generalny Sephora Polska, Gilles Dougoud, w wypowiedzi zamieszczonej w dodatku informacyjnym do Gazety Wyborczej ( Gwiazdy Jakości Obsługi 2014 z 31 stycznia br.) wykazywał, iż Sephora to marka z ogromnym doświadczeniem, czerpiąca z globalnych rozwiązań, inwestująca w swoich pracowników za pomocą programów szkoleniowych oraz treningów z zakresu obsługi klienta i wiedzy o produktach. W tej samej publikacji Gazety czytamy, iż dla Wiceprezesa jednego z banków, który otrzymał laur Gwiazda Jakości Obsługi 2014 r., najwyższa jakość obsługi to priorytetowy element filozofii banku. Zwraca on przy tym uwagę, że tworząc standardy obsługi klienta współpracowano z doradcami banku. Kluczem do utrzymania wysokiego poziomu jakości jest bowiem nastawienie i świadomość pracowników ważne by czuli, że satysfakcja klientów w realny sposób zależy od nich mówi. Grzegorz Kowalski, Prezes Zarządu Super-Pharm, wskazuje zaś, iż obsługa klienta jest jedną z podstawowych wartości, jakimi kieruje się jego firma. Pracownicy są szkoleni w zakresie wiedzy produktowej i biorą udział w treningach umiejętności dotyczących obsługi klientów. Dodatkowo Prezes wskazuje, iż wysoki poziom jakości obsługi jest w dużej mierze spowodowany zaufaniem, jakie firma pokłada w każdym pracowniku. Wdrożenie standardów jakości obsługi może przyczynić się do budowania silniejszej relacji klienta z pracownikami banku, a tym samym do stałej dbałości o jego zadowolenie ze świadczonych usług, co w znacznym stopniu może ograniczyć prawdopodobieństwo jego odejścia do konkurencji. Obecnie klienci banków coraz częściej korzystają z rozszerzającej się oferty rozwiązań finansowych, co przejawia się w korzystaniu z usług kilku tego typu instytucji naraz lub nawet posiadaniu w nich kilku różnych kont. Zjawisko to dotyka zarówno firmy, jak i klientów indywidualnych. Wynika z tego, że banki pragną przyciągnąć klientów wieloma usługami, a klienci zamożni nierzadko dzielą swoje środki i oszczędności między różne banki o atrakcyjnej ofercie. Standardy jakości obsługi promowane przez SGB-Bank S.A. zakładają silne nastawienie na klienta. Zależy nam na tym, aby klient był lojalny, zadowolony ze swojego banku. W naszych standardach zobowiązujemy więc pracowników do jak najgłębszego badania potrzeb finansowych klientów. Jeżeli o tym zapomnimy, nasz klient może zwyczajnie nie wiedzieć, że Bank oferuje daną usługę, np. możliwość skorzystania z ubezpieczenia. Klient może korzystać z niego w innej instytucji ze względu na swoje potrzeby i równoczesny brak świadomości, że nasz Bank także oferuje ubezpieczenia. Pytany często przez przedstawicieli innych banków o swoje potrzeby finansowe zostaje zaznajomiony z ofertą konkurencji, a tym samym buduje się w nim przeświadczenie, że inna instytucja finansowa interesuje się jego potrzebami i może je zrealizować. Ostatecznie u klienta może ugruntować się przekonanie, że inne banki są nowocześniejsze i lepiej nastawione do nowych klientów niż nasz Bank. Klient z dotychczasową ofertą nie rezygnuje z naszych usług, ale też nie poszerza zakresu korzystania z nich w naszym Banku. Równocześnie pracownik Banku pozostaje w złudnym przekonaniu, że skoro regularnie widzi się z klientem i rozmawia z nim np. nawet o sprawach prywatnych, to wie o nim wszystko, a gdyby ten był zainteresowany nową ofertą, to przecież sam by o nią zapytał. Dlatego warto trzymać się standardów: nawiązać odpowiednio kontakt z klientem, rozpoznać jego potrzeby, przedstawiać mu korzystne dla niego rozwiązania finansowe, zbijać jego obiekcje, pokazywać, co zyska z powiązania kilku ofert w naszym Banku, przekonać do skorzystania z naszych usług. Dodatkowo badać potrzeby stałych klientów na bieżąco, prezentować produkty i usługi, które mogą je spełnić. Jak i również promować te, o których klient do tej pory od pracowników banku nie usłyszał. Wierzymy, że skuteczne wdrożenie standardów jakości obsługi klienta wpłynie na zadowolenie z obsługi dotychczasowych klientów, jak również pozwoli na pozyskanie nowych. Jesteśmy przekonani, że świadome podejście wszystkich pracowników do tematu budowania i utrzymywania relacji z klientami przyczyni się do wyboru przez nich Banku jako instytucji finansowej, która stale bada ich potrzeby i potrafi je zrealizować. Jeżeli są Państwo zainteresowani rozwijaniem obszaru jakości obsługi w swoich bankach, zachęcamy do kontaktu z Bankowym Ośrodkiem Doradztwa i Edukacji w Poznaniu oraz Departamentem Wsparcia Sprzedaży SGB-Banku S.A. Jakub Domagalski Departament Wsparcia Sprzedaży

8 12 13 SKOkolejna wielka przygoda Płać kartą Visa i wybierz się na Mistrzostwa FIFA Świata Szkolne koła SKO, działające przy Bankach Spółdzielczych SGB, każdego roku mogą wziąć udział w całorocznym konkursie, motywującym do coraz to bardziej skutecznego oszczędzania. Oprócz tego na uczniów i nauczycieli co roku czekają dwa inne konkursy. Swoją twórczością plastyczną mogli się pochwalić uczestnicy konkursu wiosennego. Mistrzostwa Świata w Piłce Nożnej ruszają już niebawem. Marzeniem niejednego kibica jest z pewnością obejrzenie rozgrywek na żywo, najlepiej na stadionach w São Paulo czy Rio de Janeiro. Dzięki transakcjom dokonywanym za pomocą kart Visa szansa na wyjazd do Brazylii staje się realna dla każdego. Czym skorupka za młodu Każdy doświadczony nauczyciel powie, że do młodego człowieka najlepiej dociera to, czego sam doświadczył. Stąd właśnie idea konkursów SKO, które zostawiają w dzieciach i młodzieży ważny przekaz: im więcej pieniędzy oszczędzisz, tym bardziej będziesz mógł z nich korzystać w różnych sytuacjach. Jak jednak wiemy nie da się do młodych dotrzeć z suchą wiedzą, zestawieniami, tabelami czy procentami. To, jakkolwiek bardzo ważne, nie przemawia do ich wyobraźni, a niejednokrotnie pozostawia wrażenie, że oszczędzanie, czy pieniądze w ogóle, to coś niebezpiecznego, wymagającego ponadprzeciętnych umiejętności. Dlatego właśnie program SKO w SGB to szereg ciekawych lekcji na temat gospodarowania swoimi wydatkami, mnóstwo materiałów promocyjnych, a także, co bardzo ważne w naszym stechnicyzowanym świecie kolorowa i atrakcyjna strona internetowa, na której młodzież może prowadzić zapis swoich oszczędności a także brać udział w internetowych konkursach. Angażują one zarówno uczniów, jak i ich nauczycieli, a także pozwalają na przyjrzenie się innym szkołom czy klasom, które postawiły na oszczędzanie poprzez SKO w SGB. Inter aktywnie Dla wielu młodych ludzi pierwszym oknem na świat jest internet. Często obawiamy się, że w sieci mają kontakt z niewłaściwymi dla nich treściami. Stąd nasze starania, by strona niosła wiele mądrych treści, ale była też dla młodych ludzi interesującym miejscem w sieci, w którym miło spędzą czas. Przypomnijmy: szkoła, która należy do SKO współpracującego z Bankiem Spółdzielczym, może wziąć udział w trwającym przez cały rok konkursie: Dziś oszczędzam w SKO, jutro w Banku Spółdzielczym. Przy pomocy swoich nauczycieli młodzi ludzie mogą w nim dowiedzieć się jakie są skuteczne metody oszczędzania, sposoby rozliczania pieniędzy i jak odpowiedzialnie nimi obracać. Oprócz konkursu głównego, wiosną i jesienią młodzież może zmagać się w konkursach dodatkowych. Wiosną 2014 roku był to konkurs plastyczny. Inspiracją były postacie z komiksu, który powstał specjalnie dla uczestników SKO. Dzieciaki wymyślały nowe przygody Netki, Filona i innych bohaterów Komiksu SKO. W ten sposób dzieci i młodzież mogą zaprzyjaźnić się z bohaterami, a przez to zechcieć oszczędzać tak jak oni! Swoje pomysły uczestnicy przelali na papier i inne materiały w formie kolorowych obrazków. Koniec kwietnia i początek maja był natomiast czasem głosowania na najlepszą pracę. Bo i tutaj skorzystaliśmy z dobrodziejstwa internetu o tym, która praca była najbardziej interesująca decydowali zalogowani na stronie Internauci. Wielkie przygody wielkie nagrody Oprócz ciekawej formy, wiosenny konkurs Wielka przygoda Netki i Filona to niebanalne nagrody. Przygotowano je z myślą o tym, by oprócz przyjemności z wygranej, były praktyczne. Dlatego zwycięskie szkoły otrzymały ultranowoczesne tablice multimedialne z projektorami. Dzięki nim nauczyciele będą mogli prowadzić ciekawe, interaktywne lekcje lub wyświetlać filmy edukacyjne. Z tym urządzeniem można zsynchronizować nagrodę dla nauczyciela tablet. Portmonetkę ze swoimi oszczędnościami młodzi zwycięzcy będą natomiast mogli nosić w wygranej w konkursie torbie firmy NIKE. Takie przygody tylko w SKO w Bankach Spółdzielczych. Promocja, w której do wygrania jest sześć dwuosobowych wyjazdów na mundial, wystartowała 8. kwietnia. Na zwycięzców czekają przeloty, zakwaterowanie w czterogwiazdkowym hotelu, przedpłacona karta Visa o wartości 300 USD, a także szereg innych nagród w postaci przedpłaconych kart Visa i BP SuperCard. Spółdzielcza Grupa Bankowa wspiera promocję, umożliwiając swoim klientom wzięcie udziału w loterii. Reguły są proste: wystarczy zapłacić kartą Visa za dowolne, nawet najmniejsze zakupy, zachować potwierdzenie i zarejestrować transakcję na stronie W grę wchodzą płatności online, zbliżeniowe i mobilne. Każdy uczestnik ma okazję mnożyć swoje szanse na wygraną za pośrednictwem kolejnych zakupów. Codziennie może zarejestrować do pięciu transakcji. Wszystkie biorą udział w losowaniach odbywających się co tydzień do 16 czerwca. Spółdzielcza Grupa Bankowa zachęca wszystkich klientów do zabawy. Może to Ty poczujesz atmosferę Mundialu w ojczyźnie futbolu? Płać kartą Visa i wygrywaj! 6 dwuosobowych wyjazdów na Mistrzostwa Świata FIFA zł na kartach przedpłaconych Visa zł na kartach BP SuperCard Szczegóły na Termin przyjmowania zgłoszeń do loterii od 8 kwietnia (godz ) do 16 czerwca 2014 r.

9 14 15 System kontroli wewnętrznej w banku Różnica Audyt wewnętrzny Kontrola wewnętrzna Cele Badanie, ocena i doskonalenie istniejących mechanizmów kontroli, oraz ich przestrzegania. Zapewnienie zgodności wykonywanych czynności z procedurami, limitami i przepisami. Bieżące oddziaływanie i reagowanie na istniejące uchybienia. Monitorowanie efektywności wdrożonych mechanizmów kontrolnych. Istotnymi elementami systemu kontroli wewnętrznej w banku są: kontrola wewnętrzna i audyt wewnętrzny. Funkcjonują one w naszym życiu zawodowym już od wielu lat, więc intuicyjnie potrafimy określić podobieństwa i różnice między nimi. W niniejszym opracowaniu pragniemy tę intuicyjną wiedzę nieco uporządkować, wykorzystując również bogatą literaturę, jaka w tym zakresie jest dostępna. Częstotliwość Zakres Zależna od zidentyfikowanych obszarów ryzyka i poziomu istotności ryzyka, ujęta w planach rocznych i wieloletnich. Kontrola działalności banku jako całości reakcja na potrzeby zgłaszane przez Zarząd i Radę Nadzorczą Banku. Ciągła, codzienna. Ponadto stałe lub okresowe monitorowanie obszarów, operacji i transakcji wskazanych przez Zarząd. Sprawdzanie przestrzegania przepisów i instrukcji wewnętrznych, limitów, fizycznych zabezpieczeń dostępu i autoryzacji. Badanie, czy występuje rozdzielenie sprzecznych obowiązków i funkcji. Organizacja - miejsce w strukturze Sprawowana przez wyodrębnioną organizacyjnie jednostkę komórkę audytu wewnętrznego (mechanizmy niezależności). Funkcjonuje na wszystkich szczeblach organizacyjnych, angażuje wszystkich pracowników. Rozpoczniemy od wskazania usytuowania tych elementów w systemie zarządzania bankiem. Zgodnie z zapisami Ustawy Prawo Bankowe, w banku funkcjonuje system zarządzania, w ramach którego działają system zarządzania ryzykiem i system kontroli wewnętrznej. Podstawowymi elementami systemu kontroli wewnętrznej są: mechanizmy kontroli ryzyka, badanie zgodności działania banku z przepisami prawa i regulacjami wewnętrznymi (ryzyko braku zgodności compliance), audyt wewnętrzny. Jednym z istotnych mechanizmów kontroli ryzyka, działającym w każdym banku, jest kontrola wewnętrzna (zwana również w literaturze kontrolą wewnętrzną funkcjonalną). To ogół czynności mających na celu kontrolę jakości i poprawności realizowanych w banku zadań, wykonywanych przez każdego pracownika oraz dodatkowo przez bezpośredniego zwierzchnika. Kontrola wewnętrzna, realizowana w sposób ciągły, codziennie, w toku wykonywania przypisanych zakresem czynności zadań, nie wymaga planowania oraz dokumentowania w odrębnych protokołach i raportach. Potwierdzeniem jej przeprowadzenia będzie podpis pracownika na dokumencie, czy też potwierdzenie akceptacji transakcji w systemie. Ten etap kontroli wewnętrznej nazywany jest niekiedy kontrolą wstępną i bieżącą. Kontrolą wewnętrzną wymagającą planowania oraz odpowiedniego dokumentowania jest ta wykonywana przez przełożonych (nazywana niekiedy kontrolą wewnętrzną następną). Zasady planowania, przygotowania i dokumentowania przedmiotowej kontroli opisano w Załączniku nr 1 (instrukcja Kontrola wewnętrzna w Banku Spółdzielczym w ) do rekomendowanego zrzeszonym Bankom Spółdzielczym Regulaminu: System kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w.... Zasadą jest objęcie kontrolą wewnętrzną planowaną wszystkich jednostek, komórek i stanowisk w organizacji. Problemem, szczególnie w małych Bankach Spółdzielczych, będzie objęcie kontrolą wewnętrzną planowaną samodzielnych stanowisk (w szczególności realizujących istotne funkcje w procesie pomiaru i monitorowania ryzyka), których podległość służbową przypisano poszczególnym członkom Zarządu. W takiej sytuacji Zarząd banku wyznacza (np. poprzez odpowiednie zapisy w zakresach czynności) pracowników odpowiedzialnych za planowanie i przeprowadzanie kontroli samodzielnych stanowisk. Rozwiązanie takie pozwoli uniknąć wykonywania kontroli wewnętrznej przez Zarząd, i zapewni zachowanie obiektywizmu dokonywanych przez jego członków okresowych ocen efektywności mechanizmów kontrolnych, w tym również kontroli wewnętrznej. Podstawowe różnice pomiędzy audytem wewnętrznym a kontrolą wewnętrzną przedstawiono w tabeli, na stronie obok. Zestawienie pokazuje, jak istotne są różnice pomiędzy audytem wewnętrznym i kontrolą wewnętrzną. Elementy te wzajemnie się nie zastępują i dla prawidłowego funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej w banku konieczne jest działanie ich obu. Należy przy tym podkreślić, że celem audytu wewnętrznego jest ocena, w trakcie badań poszczególnych obszarów działalności banku, funkcjonujących w banku mechanizmów kontrolnych. Audyt wewnętrzny jest zatem zobowiązany ocenić adekwatność, skuteczność, zakres i częstotliwość kontroli wewnętrznej. Departament Audytu Metody pracy Zakres współpracy Sprawozdawanie Podlega niezależnej ocenie zewnętrznej Opracowane procedury badania wszystkich obszarów działalności banku. Konieczna jest współpraca z innymi komórkami, jednostkami organizacyjnymi banku. Przekazywane są do Zarządu i Rady Nadzorczej Banku Co najmniej raz na 5 lat Indywidualna kontrola czynności wykonywanych przez pracowników. Ponowne badanie przez upoważnione osoby. Współpracy z innymi komórkami, jednostkami organizacyjnymi banku nie jest niezbędna. Wyniki kontroli przekazywane są do bezpośredniego przełożonego Nie ma takiego wymogu (opracowano na podst. M. Niewiadoma Wielopoziomowy system kontroli banków CeDeWu.pl Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2007/2008)

10 16 17 Przekazy pieniężne Western Union Jak działa przekaz pieniężny Western Union Maria dzwoni do Johna do Londynu. Western Union umożliwia realizację przekazów pieniężnych na całym świecie już od ponad 150 lat. Sieć agentów to przeszło placówek zlokalizowanych w ponad 200 krajach i terytoriach. W Polsce usługa została wprowadzona w 1992 roku. Grupa SGB obsługuje przekazy Western Union w blisko 440 placówkach Banków Spółdzielczych (63 banki zrzeszone oraz 16 banków niezrzeszonych). Przekazy pieniężne Western Union są bardzo proste w obsłudze. Dzięki zastosowaniu najnowocześniejszych technologii informatycznych pieniądze wysłane w systemie Western Union szybko i bezpiecznie docierają do adresata. Przekaz jest dostępny do wypłaty już po kilku minutach od wysłania. Aby skorzystać z usługi, klient nie musi posiadać konta bankowego, czeków ani kart kredytowych. Wystarczy jedynie ważny dokument tożsamości. W sieci SGB obsługa przekazów pieniężnych WU przeznaczona jest dla osób fizycznych, które znają się nawzajem. Schemat operacji przedstawia rysunek na stronie obok. Z usługi przekazów pieniężnych Western Union korzystają najczęściej Polacy mieszkający poza granicami kraju (którzy w ten sposób regularnie wspierają finansowo rodzinę), emigranci pracujący w Polsce oraz rodzice, którzy za jej pośrednictwem wspierają swoje dzieci uczące się poza krajem rodzinnym. Usługa jest również doskonałą alternatywą w nagłych przypadkach losowych, takich jak kradzież pieniędzy. Umożliwia w takiej sytuacji natychmiastowe wsparcie ze strony bliskiej osoby. W 2013 roku sieć Western Union obsłużyła 242 miliony transakcji przesyłając ponad 82 miliardy USD. W Polsce większość transakcji stanowią wypłaty, przy czym 80% z nich to przekazy z Europy: w szczególności z Niemiec, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Włoch, Holandii i Norwegii. Western Union jest obecnie pierwszym międzynarodowym operatorem usług płatności na polskim rynku, który oferuje Western Union jest obecnie pierwszym międzynarodowym operatorem usług płatności na polskim rynku, który oferuje swoim klientom szerokie możliwości wypłaty gotówki zarówno w złotówkach, jak i w walutach obcych: funtach brytyjskich, euro oraz dolarach. swoim klientom szerokie możliwości wypłaty gotówki zarówno w złotówkach, jak i w walutach obcych: funtach brytyjskich, euro oraz dolarach. Udostępnienie usługi wypłat w funtach brytyjskich jest odpowiedzią na wzrost zapotrzebowania klientów w tym zakresie. Z danych Banku Światowego z maja 2013 roku wynika, że Wielka Brytania jest na drugim miejscu w świecie pod względem liczby przekazów pieniężnych wysyłanych do Polski. W obliczu rosnącego zainteresowania brytyjską walutą, wiele banków na polskim rynku oferuje swoim klientom możliwość prowadzenia konta w funtach. Sieć agentów Spółdzielczej Grupy Bankowej jest jedną z dwóch sieci w Polsce, które od 1 kwietnia 2014 r. umożliwiają realizację wypłat przekazów Western Union w walucie GBP (drugą jest BZWBK S.A.). Możliwość ta stanowi ogromną przewagę konkurencyjną wśród wszystkich agentów. Banki grupy SGB mogą włączyć usługę przekazów pieniężnych Western Union do swojej oferty bez ponoszenia nakładów oraz zmian w systemach informatycznych. Usługa ta może być źródłem dodatkowych przychodów stanowiąc uzupełnienie oferty o przekazy gotówkowe realizowane przez firmę o potwierdzonej renomie. Bank otrzymuje prowizję zarówno od wpłat, jak i wypłat dokonywanych przez klientów. Rozszerzenie palety produktów to korzyść nie tylko dla obecnych klientów, ale również możliwość pozyskania nowych, niezwiązanych do tej pory z bankiem. Instytucje grupy SGB biorą także udział w ogólnopolskich kampaniach reklamowych finansowanych przez Western Union. Za rozwój produktu w sieci SGB odpowiedzialny jest Zespół Przekazów Western Union. W przypadku zainteresowania przedstawioną ofertą zapraszamy do kontaktu z pracownikami zespołu. Maria pilnie potrzebuje pieniędzy. Maria odbiera gotówkę w najbliższej Agencji Western Union. John udaje się z gotówką do najbliższej Agencji Western Union. Agent Western Union przyjmuje od Johna pieniądze i błyskawicznie wprowadza przekaz do bazy danych Western Union. John dzwoni do Marii i podaje dane dotyczące transakcji (w tym numer).

11 18 19 Rola i zadania Banku Zrzeszającego we wspieraniu Banków Spółdzielczych w procesie wdrażania Rekomendacji D Ogólny harmonogram projektu Etap I Analiza luki 24 Etap II Opracowanie Standardu SGB i metodyki wdrożenia 190 Banków Spółdzielczych osoby w zespole międzybankowym 611 przeszkolonych osób Etap III Wdrażanie standardu i monitorowanie 62 dokumenty w ramach standardu SGB Cel: Wspierać Banki Spółdzielcze 600 pytań ankietowych Etap IV Audyt postępów Rekomendacja D dotycząca zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego w bankach została wydana przez Komisję Nadzoru Finansowego (KNF) 8 stycznia 2013 r. Do 31 grudnia br. banki mają czas na jej implementację. Zgodnie z oczekiwaniami KNF to banki zrzeszające powinny wpierać proces wdrażania Rekomendacji D w bankach spółdzielczych, uwzględniając skalę i specyfikę działalności danego banku oraz stosując zasadę proporcjonalności. Mając na uwadze oczekiwania nadzorcy oraz potrzeby banków spółdzielczych, SGB-Bank zaproponował uruchomienie jednego wspólnego projektu dla całej grupy SGB. Podejście to pozwoliło na obniżenie całkowitych kosztów projektu, które były znacznie niższe niż w przypadku gdyby każdy z banków realizował projekt indywidualnie. Ostatecznie do projektu zrzeszeniowego przystąpiło 190 Banków Spółdzielczych, co stanowiło 92% banków w grupie SGB. W pierwszej kolejności został przygotowany wspólny harmonogram wdrożenia, w którym zdefiniowano podstawowe etapy projektu oraz zadania do wykonania. Rekomendacja D dotycząca zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego w bankach została wydana przez Komisję Nadzoru Finansowego (KNF) 8 stycznia 2013r. Etap I Analiza luki Początkowo działania podejmowane w pierwszym etapie projektu koncentrowały się na organizacji systemu komunikacji umożliwiającego sprawne zarządzanie projektem. W tym celu została uruchomiona wspólna elektroniczna platforma wymiany informacji, na której osadzono przygotowany wcześniej arkusz samooceny zawierający ok. 600 pytań ankietowych. W kolejnym kroku dla wszystkich uczestników projektu przeprowadzono warsztaty wprowadzające do tematyki zagadnień ujętych w Rekomendacji D oraz przygotowujące do procesu samooceny. Aby zmaksymalizować efektywność procesu samooceny uruchomiono infolinię, za pośrednictwem której zespół konsultantów na bieżąco wspierał banki w tym procesie. Samoocena wykonana na tym etapie projektu miała charakter ogólny i umożliwiła sporządzenie raportu syntetycznego, który został przekazany do KNF. Etap II Standard SGB Stanowił kontynuację działań zainicjowanych w poprzednim etapie, tj. uszczegółowienie procesu samooceny w taki sposób, aby możliwe było wydanie indywidualnych wniosków i rekomendacji dla każdego z Banków. Jego głównym celem było jednak przygotowanie dokumentacji proceduralno-procesowej i technicznej, map odpowiedzialności oraz wytycznych do mapowania ról procesowych. W ramach tych prac przygotowano także poradniki implementacyjne oraz dokumentację wdrożeniową niezbędną do kontynuowania prac na kolejnym etapie projektu. Aby uwzględnić uwarunkowania i skalę banków powołano zespół międzybankowy, w skład którego wchodzili przedstawiciele 24 Banków Spółdzielczych. Umożliwiło to wprowadzanie odpowiednich zmian do projektowanych procesów przez każdego z nich. Dla wszystkich Banków został przygotowany raport analityczny wraz ze wskazaniem aktualnych poziomów adekwatności w ramach poszczególnych rekomendacji z uwzględnieniem zasady proporcjonalości. W celu ułatwienia Bankom Spółdzielczym wdrożenia rekomendacji, Bank Zrzeszający przygotował katalog usług wsparcia zawierający m.in. zarządzanie siecią WAN, niszczenie nośników, dostęp do internetu, Active Directory, antywirus, pocztę elektroniczną oraz hosting i hoteling. Katalog usług SGB- -Banku jest stale rozbudowywany, ze szczególnym uwzględnieniem wymagań i rekomendacji Banków Spółdzielczych, które na bieżąco zgłaszają potrzeby w tym zakresie. Finalizację prac dla tego etapu stanowiły warsztaty, podczas których kontynuowano proces budowy świadomości uczestników projektu oraz przekazywano wskazówki mające przygotować Banki do kolejnego etapu.

12 20 21 Etap III Wdrożenie Bank Spółdzielczy Kompas SGB jak pomagamy lepiej korzystać z pieniędzy Bank Spółdzielczy Bank Zrzeszający Wsparcie wdrożeniowe Bank Spółdzielczy Celem wszystkich podejmowanych dotychczas działań projektowych było przygotowanie Banków Spółdzielczych do etapu wdrożenia (budowanie świadomości i przekazywanie wiedzy, przygotowanie dokumentacji, standaryzacja rozwiązań stosowanych w zrzeszeniu, redukcja kosztów projektu, rozwój usług zrzeszeniowych). Ten etap projektu ma bardzo indywidualny charakter i jego złożoność zależy przede wszystkim od skali i specyfiki działalności każdego z Banków. Większość działań wdrożeniowych musi być wykonana w Banku Spółdzielczym na miejscu. Ze strony Banku Zrzeszającego Banki Spółdzielcze mają zapewnione konsultacje telefoniczne oraz cykl warsztatów wdrożeniowych. Produkty projektu wytworzone we wcześniejszych etapach projektu stanowią wejście do niniejszego etapu. Część z nich ma charakter bardziej uniwersalny (np. standard SGB), inne zaś są mocno indywidualne (np. raport analityczny), niemniej wszystkie produkty łączy jedno: są spójne. Wykorzystano tu jeden słownik terminów Bank Spółdzielczy więc poszczególne dokumenty posiadają wzajemne odniesienia oraz uwzględniają zasadę proporcjonalności. Całość dokumentacji procesowej została zmapowana na wymagania rekomendacji oraz zalecenia zawarte w indywidualnych raportach analitycznych. Ten etap projektu ma bardzo indywidualny charakter i jego złożoność zależy przede wszystkim od skali i specyfiki działalności każdego z Banków. Większość działań wdrożeniowych musi być wykonana w Banku Spółdzielczym na miejscu. Bank Spółdzielczy Etap IV Audyt Potwierdzeniem poprawnego wdrożenia wymagań Rekomendacji D będą działania o charakterze zapewniającym, czyli audyt końcowy. Obecnie Bank Zrzeszający przygotowuje metodykę audytu i prowadzi prace nad standaryzacją działań w tym obszarze. Ta ostatnia umożliwi dokonanie porównywalnej oceny efektywności wdrożenia w grupie SGB oraz zapewni wysoką jakość działań. Bank Zrzeszający przygotowuje ofertę kompleksowej usługi audytowej, która zostanie przekazana Bankom Spółdzielczym w II kwartale br. Daniel Krzywiec CISA, CRISC W ostatnim tygodniu marca ruszyła w mediach kampania reklamowa dotycząca kredytu i usługi Kompas SGB, która emitowana była niemal do końca kwietnia. Był to początek działań promocyjnych, których głównym zadaniem jest promowanie kredytów udzielanych w Bankach Spółdzielczych i nowej usługi, która zostaje z nami na stałe. Kompas SGB jest narzędziem o zasięgu zrzeszeniowym, którego głównym zadaniem jest pomoc klientom w doborze produktów odpowiadających ich bieżącym potrzebom. Wraz z nim Pracownik Obsługi Klienta dostał doskonały pretekst do rozpoczęcia rozmowy o finansach klienta. Zakładamy, że wpłynie to na zwiększenie ilości wizyt w placówkach bankowych i wzrost sprzedaży produktów dostępnych w ofercie. Impulsem do przygotowania takiej usługi była przede wszystkim potrzeba zainteresowania klientów Banków Spółdzielczych dostępną w nich ofertą produktową. Podstawowym założeniem Kompasu SGB jest wyjście naprzeciw potrzebom klientów i dostarczenie im dodatkowej informacji na temat produktów, z których mogą skorzystać. Kompas SGB to usługa promocyjna mająca przyciągnąć do placówek Banków Spółdzielczych osoby, które: nie myślały dotąd o poszerzeniu portfela produktów, nie miały świadomości, że mogą pozwolić sobie na dany produkt, np. ze względu na posiadanie zdolności kredytowej, nie były wcześniej klientami Banku ze względu na nieznajomość oferty lub brak przekonania o możliwości skorzystania z niej. Kompas SGB umożliwia dokonanie wstępnej oceny zdolności kredytowej i przygotowanie materiałów informacyjnych. Wydruk Kompasu SGB nie stanowi oferty, ale prezentuje możliwości zainteresowanego w zakresie nabycia konkretnego produktu kredytowego i zawiera ogólną informację o lokacie czy koncie osobistym, co ułatwia rozmowę o aktualnych potrzebach klienta. Aby wypromować nową usługę, a także podnieść atrakcyjność przekazu, do Kompasu SGB przygotowano szereg materiałów marketingowych, które mają przyciągnąć i zainteresować klienta. W związku z trwającą kampanią zwróciliśmy się także z prośbą o zebranie opinii klientów przekazywanych pracownikom Banków Spółdzielczych podczas wizyt w placówkach. Wyniki przeprowadzonych ankiet pozwolą nam doskonalić działania wspierające sprzedaż produktów bankowych, tak aby najlepiej docierały do klientów. Liczymy, że Kompas SGB spotka się z Państwa zainteresowaniem i pozwoli zrealizować podstawowe założenia: zwiększy świadomość klientów o ofercie Banków Spółdzielczych, co w konsekwencji wpłynie na wzrost sprzedaży w placówkach bankowych.

13 22 23 REKOMENDOWANIE ROZWIĄZAŃ Dobór narzędzi i metod z obszaru Zarządzania Zasobami Ludzkimi dla Banków zrzeszonych w ramach grupy SGB wymaga spojrzenia na szeroki wachlarz wyzwań biznesowych, z jakimi spotykają się Banki Spółdzielcze. Pokusa standaryzacji podejścia, istotna dla rozwiązań korporacyjnych, nie musi na wszystkich etapach procesu kadrowego zaspokajać różnorodnych potrzeb powstających w zetknięciu z lokalnymi warunkami prowadzenia działalności biznesowej. Dlatego z perspektywy Departamentu Kadr, dla którego priorytetem strategicznym jest zbudowanie mocnej i zarazem elastycznej struktury metod HR, rekomendowane rozwiązania powinny posiadać walory pozwalające zarówno na zastąpienie, jak i wzbogacenie dotychczas wykorzystywanego podejścia. Przyjmując za kryteria sukcesu zdolność Banku Zrzeszającego do stałego serwisowania rekomendowanych rozwiązań oraz wsparcia wdrożeniowego, Departament Kadr stawia sobie za cel zaproponowanie praktycznych procesów kadrowych. Ich wspólnym mianownikiem jest transfer wiedzy i umiejętności do Zrzeszenia i minimalizowanie potrzeby zakupu dodatkowych usług w rynkowych cenach. Pierwszym rekomendowanym rozwiązaniem jest metoda selekcji umożliwiająca kompleksową analizę kompetencji i ocenę kandydatów dla grup stanowisk front i back office. Na dostosowanie metody do potrzeb Zrzeszenia złożyły się diagnozy funkcji rekrutacyjnej w kilku Bankach oraz cykl przeprowadzonych warsztatów w styczniu i marcu tego roku. Dzięki zaangażowaniu kilku Banków Spółdzielczych w ocenę i weryfikację proponowanego podejścia, możemy zaproponować Państwu spójne rozwiązanie selekcyjne. Jedną z jego zalet jest możliwość wykorzystania w każdych warunkach selekcyjnych, niezależenie od stopnia zaawansowania wewnętrznych procesów kadrowych. Brak barier metodologicznych, związanych chociażby z wykorzystywanym modelem kompetencyjnym, decyduje o łatwości proponowanej metody w każdym środowisku biznesowym. Maciej Nowak Dyrektor Departamentu Kadr NIEZBĘDNY KROK DO SUKCESU SZEFA I JEGO ZESPOŁU Jedną z kluczowych kompetencji menadżera-lidera, bez względu na profil biznesu, w jakim działa i wielkość zarządzanego przez niego zespołu, jest pełna koncentracja na osiąganiu jak najlepszych wyników, z uwzględnieniem celów zgodnych ze strategią i wizją firmy. Nie da się tego zrealizować w pojedynkę. Do osiągnięcia założonych wyników potrzebny jest nam sprawnie działający zespół, skupiający w swoich szeregach odpowiednich, zmotywowanych i kompetentnych fachowców. Jak ich znaleźć? Jak zrobić to szybko i skutecznie? Jak nie popełnić błędu? Z badań wynika, że co najmniej cztery na pięć rekrutacyjnych decyzji zapada podczas pierwszych dziesięciu minut rozmowy w trakcie spotkania z kandydatem. Na te decyzje mają wpływ głównie nasze wrażenia wywołane strojem, fryzurą i wyglądem kandydata. Mają wpływ posiadane przez nas i często nieuświadamiane uprzedzenia, stereotypy i wcześniejsze doświadczenia. W efekcie proces rekrutacji często zależy od tak zwanego pierwszego wrażenia, jakie na prowadzącym wywrze kandydat biorący udział w spotkaniu. Od osoby, która na pierwszy rzut oka robi dobre wrażenie, spodziewamy się lepszych odpowiedzi. Z reguły też lepiej ją oceniamy, bez względu na to, co mówi. Podobny mechanizm działa także w drugą stronę. Odpowiedzi osoby, która już na starcie niekorzystnie wypadła, są z góry gorzej oceniane. Cechy zewnętrzne i ogólne wrażenie są oczywiście także istotne, ale czyli jak zrekrutować odpowiedniego pracownika nie powinny stanowić głównego kryterium oceny przydatności kandydata do pracy i przesądzać o naszej decyzji. Najbardziej trafnym miernikiem powodzenia na nowym stanowisku wydają się być dotychczasowe osiągnięcia aplikującej osoby. Dlatego też, rozmowa rekrutacyjna powinna dotyczyć głównie doświadczeń zawodowych kandydata, przebiegu kariery i zakresu obowiązków wykonywanych na wcześniej zajmowanych stanowiskach, jak również cech charakteru takich, jak na przykład szczerość, determinacja, równowaga emocjonalna, uczciwość, poczucie humoru, itp. Jak dotrzeć do autentycznych doświadczeń z przeszłości kandydata i jak zweryfikować posiadane przez niego kompetencje i umiejętności? Mamy dla Ciebie praktyczne rozwiązanie. Rekrutacja i selekcja metodą Talk To Match W styczniu br., wychodząc na przeciw Waszym potrzebom, zorganizowaliśmy w Departamencie Kadr w centrali SGB-Banku S.A., cykl warsztatów wprowadzających nową metodę i narzędzia do realizacjii rekrutacji i selekcji pracowników. Uczestnicy warsztatów (odpowiedzialni za rekrutacje reprezentanci wybranych BS-ów oraz pracownicy DKD) mieli okazję je poznać i przetestować na sobie i kolegach. Celem metody Talk To Match jest dotarcie do wzorców zachowań i schematów działania typowych dla kandydata w danych, konkretnych sytuacjach z przeszłości. A następnie ich analiza i ocena pod kątem Doświadczenia i przeżycia kandydata, zebrane w trakcie rekrutacyjnego interview są podstawą wnioskowania o profilu i kompetencjach zawodowych danej osoby. posiadania konkretnych umiejetności. Doświadczenia i przeżycia kandydata, zebrane w trakcie rekrutacyjnego interview są podstawą wnioskowania o profilu i kompetencjach zawodowych danej osoby. Nie interesują nas sądy, przekonania czy opinie kandydata na swój temat, ale opisy autentycznych zachowań i reakcji, które rzeczywiście miały miejsce. Możemy to osiągnąć prowadząc wywiad w określony sposób, wykorzystując w rozmowie określone pytania, i w określony sposób analizując uzyskane dane. Informacje zbieramy od ogółu do szczegółu, a rodzaj i sposób zadawanych pytań pozwala nam uzyskać dokładny opis sytuacji i rekacji osoby. Wnioski z tak prowadzonej rozmowy są zdecydowanie bardziej trafne i wysoce prognostyczne, dzięki temu, że kandydat ma małe możliwości manipulowania informacjami, czy ich zafałszowywania. Metoda ta jest prosta, co nie oznacza, że łatwa w użyciu, ale trening czyni mistrza. Można ją stosować w rekrutacji bez względu na branżę, stanowisko, rodzaj obowiązków czy zakres odpowiedzialności, a pozyskane w ten sposób informacje można wykorzystać w szerszym zakresie, na przykład do zaplanowania procesu adaptacji nowego pracownika albo ścieżki jego rozwoju zawodowego.

14 24 25 Pomagamy Dla lepszego zobrazowania różnic, cechy rozmowy tradycyjnej i wywiadu metodą Talk to Match przedstawiamy w poniższej tabeli. lepiej korzystać z pieniędzy CECHY ROZMOWY REKRUTACYJNEJ PROWADZONEJ METODĄ TRADYCYJNĄ CECHY ROZMOWY REKRUTACYJNEJ PROWADZONEJ METODĄ Talk to Match Odwoływanie się do opinii, sądów i wyobrażeń osoby na temat problemu poruszanego w rozmowie. Rozmowa jest uogólnieniem doświadczeń, wiedzy i wyobrażeń danej osoby o tym jak powinno być; często nie docieramy do informacji jak dany kandydat rzeczywiście reaguje i co naprawdę myśli. Pytania są albo bardzo ogólne albo bardzo konkretne, albo też same w sobie zawierają odpowiedź. Rozmowa "intelektualna", kandydaci są przygotowani i przyzwyczajeni do tego typu "testów". Pytaniami uruchamiamy zazwyczaj głównie sferę intelektualną - wiedzę, poglądy, wyobrażenia, itp. Kandydat dobrze przygotowany do rozmowy łatwo kreuje swój wizerunek (odpowiednie słownictwo, maniera w zachowaniu, przygotowane przykłady z "życia", etc.). Odwoływanie się do konkretnej sytuacji z przeszłości kandydata jego rzeczywistych postaw, autentycznych reakcji i przeżyć obrazujących dany problem. Rozmowa jest obrazowa "fotografia" konkretnego zdarzenia, konkretnego zachowania kandydata, jego reakcji i jego spostrzegania innych w danej sytuacji Kandydat opisuje wydarzenie, a nie wypowiada swoje opinie o opisywanym wydarzeniu. Pytania są o konkretne, jednostkowe zachowanie, o reakcje innych osób w odpowiedzi na nie, o emocje kandydata. Rozmowa ma formę bardzo prostą, niemal dziecinną, może budzić zdziwienie kandydatów. Uruchomienie pytaniami wszystkich obszarów pamięci kandydata wzrokowej, słuchowej, a także pamięci emocji związanej z danym wydarzeniem. Kandydatowi trudno manipulować informacją, trudno zmyślać i koloryzować swoją osobę wysoka autentyczność wypowiedzi. Tradycyjna rozmowa rekrutacyjna vs. Rozmowa metoda Talk to Match /materiały biblioteki serwisu kadry.nf.pl/ Podsumowując, odpowiedni sposób rekrutacji to klucz do sukcesu w wyborze odpowiedniego kandydata. Przekonaj się jak rozmawiać, by uzyskać niezbędneinformacje i dokonać dobrego wyboru. Zapraszamy do kontaktu kadry@sgb.pl. Chętnie zaprezentujemy szczegóły, podzielimy się doświadczeniem, pomożemy w nabyciu licencji i we wdrożeniu metody. Przekonaj się, jak wiele możesz zyskać. Małgorzata Sikorska Bezpłatna infolinia:

15 26 27 Konkursowy zawrót głowy Wszystkim laureatom serdecznie gratulujemy i zachęcamy do udziału w kolejnych promocjach organizowanych w Zrzeszeniu SGB! Śladem lat ubiegłych, w pierwszym kwartale 2014 roku miały miejsce istotne wydarzenia związane z promocją kart płatniczych systemu MasterCard wydawanych w Zrzeszeniu SGB. Tegoroczna kampania promocyjna składała się z trzech etapów i trwała od połowy stycznia do końca marca. Podjęte działania promocyjno-konkursowe były kontynuacją inicjatyw mających na celu pobudzenie wydawnictwa i rozwoju kart w Zrzeszeniu SGB. Finansowanie kampanii zostało zapewnione przez SGB- -Bank S.A. i organizację MasterCard. Przygotowane działania składały się z trzech następujących elementów: konkurs dla Banków Spółdzielczych Wygraj bilet na Ligę Mistrzów, w którym nagrodami były pakiety wyjazdowe na mecz Ligi Mistrzów. Banki, wydające w okresie od do karty systemu MasterCard, rywalizowały w pięciu kategoriach konkursowych, a o wygranej decydowała liczba wprowadzonych wniosków o wydanie kart płatniczych, zmniejszenie opłat za karty aby uatrakcyjnić rywalizację konkursową od do opłaty za wydanie kart systemu MasterCard dla Banków Spółdzielczych zostały obniżone, a karty MasterCard Paypass były wydawane bez opłat, sprzedaż premiowa kart MasterCard Paypass Opłaca się wygodniej z kartą MasterCard Paypass : do każdej zamówionej karty w okresie od do klient otrzymywał dodatkowy upominek teczkę lub plecak. W ramach sprzedaży premiowanej zostało przekazanych do rąk klientów Spółdzielczej Grupy Bankowej kilka tysięcy upominków. Kampania promocyjna co roku cieszy się ogromnym zainteresowaniem i zaangażowaniem Banków Spółdzielczych, co przekłada się na duży wzrost wydawnictwa kart. W czasie jej trwania liczba wydanych kart systemu MasterCard wzrosła o 70% w porównaniu z okresem poprzedzającym. Rozstrzygnięcie konkursu Wygraj bilet na Ligę Mistrzów miało miejsce na początku marca komisja konkursowa wyłoniła Banki Spółdzielcze, które osiągnęły najwyższe wyniki i przyznała nagrody w postaci pakietów wyjazdowych do Manchesteru, na mecz tamtejszego United z Olympiakosem Pireus. Laureatami Konkursu zostały Banki Spółdzielcze w: Wieleniu, Prabutach, Błaszkach, Jutrosinie, Kaliszu Pomorskim, Rzepinie, Włoszakowicach, Starej Białej, Chojnie, Wołczynie, Chodzieży, Jarocinie, Krokowej, Wschowie, Oławie, Nadwarciański Bank Spółdzielczy w Działoszynie, Nadobrzański Bank Spółdzielczy w Rakoniewicach, Braniewsko-Pasłęcki Bank Spółdzielczy w Pasłęku, Spółdzielczy Bank Ludowy w Złotowie oraz Bank Spółdzielczy w Sztumie. Wyjazd na mecz odbył się w dniach marca. Emocje przedmeczowe były ogromne: dla Manchesteru United rewanżowy mecz z Olympiakosem był grą o wszystko. Spotkanie stało na najwyższym sportowym poziomie i było porywającym widowiskiem. Ostateczny wynik 3:0 dał awans do ćwierćfinałów Ligi Mistrzów drużynie gospodarzy. Wspólne kibicowanie najlepszym europejskim drużynom oraz zwiedzanie Manchesteru przyczyniło się do zintegrowania uczestników, którzy chcąc cieszyć się każdą wspólnie spędzoną chwilą, zorganizowali wieczorne wyjście do tradycyjnego angielskiego pubu, aby móc razem z innymi sympatykami popularnych Czerwonych Diabłów dzielić pozytywne emocje związane z wygranym meczem. Departament Produktów Bankowych Uczestnicy wyjazdu przed stadionem Manchester United Angielski pub Przedmeczowe emocje

16 28 29 Z wizytą Z wizytą w Banku Spółdzielczym w Nadarzynie Najważniejsze są bezpośrednie relacje Nadarzyn to nieduża, licząca 12 tysięcy mieszkańców, gmina na Mazowszu. O jej specyfice stanowi położenie ledwie kilkanaście kilometrów od Warszawy, największego gospodarczego centrum Polski. Leżąca w tzw. otulinie warszawskiej gmina przyciąga inwestorów, którzy chętnie lokują tutaj swoje firmy. Jej atutem jest także sąsiedztwo autostrady A2, trasy katowickiej oraz niewielka odległość od największego lotniska w Polsce Okęcia, do którego dojazd samochodem zajmuje nie więcej niż dwadzieścia minut. Z kolei na dojazd do centrum stolicy trzeba przeznaczyć około pół godziny. Gmina Nadarzyn jest także atrakcyjnym miejscem turystycznym. W największym kompleksie leśnym, Lasach Młochowskich, zlokalizowane są dwa rezerwaty przyrody: Młochowski Łęg oraz Młochowski Grąd. Do innych atrakcji turystycznych gminy należy zaliczyć kościół św. Klemensa w Nadarzynie, dziewiętnastowieczny kompleks pałacowo-parkowy w Młochowie, park w Bielinach oraz Pałac w Rozalinie. Nic więc dziwnego, że w gminie Nadarzyn osiedla się coraz więcej mieszkańców Warszawy, którzy mają tutaj nie tylko piękne tereny przyrodnicze, ale także dobrze rozbudowaną infrastrukturę usługowo-handlową. W ostatnich latach gmina Nadarzyn rozwija się bardzo dynamicznie i z wiejskiej coraz bardziej staje się gminą miejską. O źródłach tego sukcesu, o szybkim rozwoju infrastruktury, która przyciąga nowych inwestorów, o inwestycjach w sferze kulturalnej i sportowej, a także o stuletniej historii Banku Spółdzielczego w Nadarzynie, jego społecznym zaangażowaniu i działalności bankowej prowadzonej w cieniu wielkiego miasta rozmawiamy z Wiesławą Radziak, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Nadarzynie oraz z wójtem gminy Januszem Grzybem. W tym roku bankowość spółdzielcza w Nadarzynie kończy sto lat. Czy dla klientów ma to jakieś znaczenie? Bez wątpienia. Jesteśmy tu od zawsze i ludzie mają do nas zaufanie. Współtworzyliśmy historię lokalnej społeczności, zawsze wspieraliśmy jej rozwój. Dla mieszkańców naszej gminy to ważne. Także dlatego, że ludzie mają zaufanie do tych, których znają, którzy nie przychodzą znikąd, bo jak przychodzą znikąd, to mogą też szybko zniknąć. Z mojego doświadczenia wynika, że po okresie zachłyśnięcia się bankami komercyjnymi, które epatowały nowoczesnością rozumianą jako automatyzacja procesów, teraz klienci zwracają większą uwagę na bezpośrednie relacje, na możliwość rozmowy, także z prezesem lub członkiem zarządu, przedstawienia swoich problemów i wspólnego poszukiwania rozwiązań. Nowoczesności nie można się bać, ale nie warto zatracać tego co najważniejsze ludzkiego wymiaru bankowości. Decyzje finansowe mocno na nasze życie rzutują i ludzie chcą przed Rozmowa z Wiesławą Radziak, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Nadarzynie. ich podjęciem zasięgnąć opinii osób, które darzą zaufaniem. To jest, moim zdaniem, największa siła banków spółdzielczych. Rzecz w tym, aby cierpliwie tłumaczyć i przekonywać. Dotyczy to na przykład młodych ludzi, którzy długo myśleli, że banki spółdzielcze to taka wiejska bankowość. Gdy tłumaczymy, że my też oferujemy bardzo dobre konta, że zakładając u nas konto dostają kartę płatniczą, że u nas także mogą korzystać z bankowości internetowej, otwierają szeroko oczy ze zdumienia. Gdy jeszcze zobaczą jak mało, w stosunku do banków komercyjnych, muszą za to zapłacić, to te oczy robią się naprawdę Teraz klienci zwracają większą uwagę na bezpośrednie relacje, na możliwość rozmowy, także z prezesem lub członkiem zarządu, przedstawienia swoich problemów i wspólnego poszukiwania rozwiązań. Nowoczesności nie można się bać, ale nie warto zatracać tego co najważniejsze ludzkiego wymiaru bankowości. wielkie. To cierpliwe tłumaczenie zaczyna przynosić efekty, coraz więcej młodych ludzi zakłada w naszym banku konta. Liczę, że z czasem będzie ich jeszcze więcej, bo w kilku szkołach prowadzimy SKO, które cieszy się dużym zainteresowaniem uczniów szkół podstawowych i gimnazjów, liczę więc, że znaczna część tych ludzi trafi później do naszego banku. Oczywiście ludzie nie żyją tylko historią. To, że Bank Spółdzielczy w Nadarzynie liczy już sto lat jest ważne, ale ważniejsze jest to, czy potrafimy sprostać współczesnym oczekiwaniom. Jeśli będziemy oferowali dobre produkty, jeśli będziemy konkurencyjni cenowo, to jestem spokojna o przyszłość. To przekonywanie trafia również do przedsiębiorców? Trafia. W gminie Nadarzyn mamy wprawdzie niewielu rolników, ale naszymi klientami jest wielu dużych sadowników, są właściciele dużych firm drobiarskich. Przedsiębiorcy są nieufni i wymagający. Podam przykład pewnej dużej hurtowni, która kiedyś była naszym klientem, ale później zrezygnowała z naszych usług i przeniosła się do banku komercyjnego. Rozmawiałam niedawno z właścicielem tej firmy, który przyznał, że przestał korzystać z naszych usług nie dlatego, że był z nich

17 30 31 Z wizytą Z wizytą Kluczowe są bezpośrednie relacje, to, że decyzje dotyczące klientów zapadają na miejscu, że jest możliwość porozmawiania z najważniejszymi ludźmi z banku. Ludzie sobie to coraz bardziej cenią. To jest czas inwestycji Rada Gminy w Nadarzynie niezadowolony, ale dlatego, że inni przedsiębiorcy śmiali się, że korzysta z wiejskiego banku. Teraz doszedł do wniosku, że to była błędna decyzja, bo tamten bank jest w Warszawie, a nasz jest na miejscu i wszystko można w nim załatwić w ciągu kilku minut. Finalizujemy jego powrót do naszego banku, myślę, że dojdziemy do porozumienia. Właśnie o to chciałem zapytać. Bliskość Warszawy jest dla Banku Spółdzielczego w Nadarzynie atutem, czy raczej obciążeniem? Chwileczkę, zaraz do tego wrócę, ale chcę podać jeszcze jeden przykład. Dotyczy właścicielki dużego lokalu gastronomicznego. Tłumaczyła mi niedawno, że nie chce korzystać z naszych usług, bo słyszała, że przelewy idą do naszego banku dwa tygodnie, a dla niej liczy się każdy dzień. Polacy stają się coraz bardziej lokalnymi patriotami, a banki spółdzielcze ze swoją długoletnią działalnością, z piękną patriotyczną kartą, z byciem stąd, są przecież kwintesencją lokalnego patriotyzmu. Namówiłam ją, aby spróbowała. Spróbowała i jest bardzo zadowolona. Chcę przez to powiedzieć, że banki spółdzielcze często cieszą się niezasłużenie złą sławą, jako te mniej nowoczesne od komercyjnych. Ale to się w ostatnich czasach zmienia. Zmienia się też mentalność ludzi. Polacy stają się coraz bardziej lokalnymi patriotami, a banki spółdzielcze ze swoją długoletnią działalnością, z piękną patriotyczną kartą, z byciem stąd, są przecież kwintesencją lokalnego patriotyzmu. Staramy się te uczucia pielęgnować. Temu celowi służy szeroka działalność społeczna Banku Spółdzielczego w Nadarzynie. Od wielu lat wspieramy lokalne inicjatywy. Przykładem jest Ochotnicza Straż Pożarna lub bieg imienia Lidii Chojeckiej, lekkoatletki urodzonej w pobliskich Siedlcach, złotej medalistki Mistrzostw Europy w 2005 roku, uczestniczki igrzysk olimpijskich w Sydney i Atenach. Od lat jest to największa impreza sportowa w naszej gminie, a organizujący ją nauczyciel jednej z naszych szkół jest takim entuzjastą, poświęca temu tyle energii i czasu, że byłoby zbrodnią tego nie dostrzec. Wspieramy też kilka nadarzyńskich zespołów muzycznych, w tym orkiestrę dętą, która występuje w popularnym programie telewizyjnym Jaka to melodia. Notabene ta orkiestra, w dowód wdzięczności za nasze zaangażowanie, będzie grała na naszym jubileuszu stulecia Banku Spółdzielczego w Nadarzynie. Wracając do pańskiego pytania. Cóż, bliskie sąsiedztwo tak wielkiej aglomeracji, jaką jest Warszawa ma bez wątpienia dobry wpływ na lokalną gospodarkę. Ale z drugiej strony, Bank Spółdzielczy w Nadarzynie musi konkurować z największymi bankami w Polsce, bo wielu mieszkańców naszej gminy pracuje w Warszawie i mają tam do dyspozycji oferty wszystkich naszych największych konkurentów. I? I nieźle sobie z tym radzimy. Mam wrażenie, że w ostatnim czasie coraz lepiej. Mimo tego, że konkurencja daje klientom bogatą sieć bankomatów, że kusi reklamami? Chciałabym na chwilę zatrzymać się na tym, o czym pan wspomniał bankomatach. Dziesięć lat temu postawiliśmy swój pierwszy bankomat. Akurat przed długim, majowym weekendem. Powiem szczerze, nie bardzo wierzyliśmy w sukces. Tymczasem 4 maja, po weekendzie, okazało się, że załadowany do pełna bankomat jest niemal pusty. Ludzie korzystali z niego na potęgę. Biorąc pod uwagę wielkość ówczesnych prowizji, byliśmy zachwyceni. To pokazuje, że nowoczesności, nowych rozwiązań, nie należy się bać, że trzeba je adoptować do lokalnych warunków. Nadarzyński Bank Spółdzielczy to dzisiaj cztery jednostki organizacyjne. Tak. Centrala Banku w Nadarzynie przy rynku, Oddział w Żabiej Woli, filia w Jaktorowie i filia w nadarzyńskim Centrum Handlowym Maximus. Wszystkie istnieją po to, aby być jak najbliżej klienta i jak najlepiej spełniać jego oczekiwania. Rozmawiał Piotr Gajdziński Nadarzyn to bogata gmina. Co decyduje o jej ekonomicznej sile? Wiele czynników, ale oczywiście zasobność gminy zawsze jest efektem przede wszystkim ciężkiej pracy. Gdy obejmowałem ten urząd w 1998 roku, budżet gminy wynosił 10,8 mln zł, z czego 1 mln przeznaczany był na inwestycje. Dzisiaj nasz budżet sięga prawie 80 mln zł, z czego około procent przeznaczonych pod inwestycje. Bywało nawet lepiej, bo w okresie wykorzystywania środków unijnych budżet gminy przekraczał nawet 80 mln zł, a na inwestycje było przeznaczanych prawie 50 mln zł. Czekamy na rozdzielenie kolejnej transzy środków z Unii Europejskiej. Ale nie czekamy na te pieniądze z założonymi rękami, tylko starannie się do tego przygotowujemy. Dzisiaj jesteśmy gotowi na zainwestowanie 80 mln zł z unijnych pieniędzy. Rozmowa Januszem Grzybem, wójtem gminy Nadarzyn. Gmina ma profesjonalny plan zagospodarowania przestrzennego, który pokrywa 95 procent powierzchni, co daje 4 tysiące hektarów pod inwestycje. Mamy też 100 procent zwodociągowania, 100 procent gazyfikacji i 85 procent kanalizacji. Teraz trwają już końcowe prace przy budowie kanalizacji czterech ostatnich miejscowości. Wkrótce będziemy jedną z bardzo niewielu, a może nawet jedyną gminą na terenie województwa mazowieckiego, która będzie miała stuprocentowe pokrycie w mediach. To bardzo ważny atut, bo oznacza, że inwestor ma wszelkie Gmina ma profesjonalny plan zagospodarowania przestrzennego, który pokrywa 95 procent powierzchni, co daje 4 tysiące hektarów pod inwestycje. możliwości, aby to właśnie na naszym terenie ulokować swoją firmę: uzbrojony teren, dobre warunki inwestowania oraz, co także bardzo istotne, kompetentną obsługę lokalnej administracji. Na sukces gminy Nadarzyn, jak Pan widzi, złożyło się wiele mozolnie układanych cegiełek. Wpływ na sukces ma też z pewnością położenie gminy. Nadarzyn leży w otulinie warszawskiej, do stolicy stąd blisko. Oczywiście, to jeden z naszych atutów. Drugim jest trasa katowicka, która przebiega przez gminę Nadarzyn i jest dla nas prawdziwą żyłą złota. Zalety wynikające z bliskości Warszawy, która jest przecież również najważniejszym gospodarczym centrum kraju, są oczywiste. Ale czy takie położenie nie ma też dla gminy ciemnych stron? Czy duże miasto nie wysysa z Nadarzyna i jego okolic młodych, najbardziej przedsiębiorczych ludzi? Z posiadanych informacji wiemy, że wielu młodych mieszkańców podejmuje pracę na terenie naszej gminy. Nic dziwnego, mamy zarejestrowanych ponad 1,3 tys. podmiotów gospodarczych, a stopa bezrobocia jest minimalna. Oczywiście, bezrobocie istnieje, bez pracy pozostają przede wszystkim osoby dotknięte wypadkami losowymi. Również im staramy się zapewnić pracę, każdego roku organizujemy roboty publiczne, dzięki którym kilkadziesiąt osób zdobywa środki finansowe na utrzymanie.

18 32 33 Z wizytą Parafia Rzymsko-Katolicka św. Klemensa w Nadarzynie A przede wszystkim staramy się ściągać do Nadarzyna nowych inwestorów, bo to powoduje wzrost ilości miejsc pracy, a także wpływy do gminnej kasy, co pozwala zwiększać pulę pieniędzy przeznaczanych na inwestycje i w konsekwencji podnosić warunki życia w gminie. Przykładem nowa szkoła, którą gmina właśnie buduje. To dobry, ale nie jedyny przykład. Wartość tej inwestycji to prawie 29 mln zł oraz dodatkowe 600 tysięcy na wyposażenie. Ta inwestycja została wymuszona zmianami w oświacie i objęciem obowiązkiem szkolnym pięciolatków i sześciolatków. Zdecydowaliśmy się na odważny krok, na budowę nowej i nowoczesnej szkoły. To droga inwestycja, ale według naszych prognoz rozwiąże ona problemy oświatowe na najbliższe piętnaście lat. Zdecydowaliśmy się na to również dlatego, że chcemy, aby wszystkie nasze dzieci uczyły się na jedną zmianę. Gmina, co jest prawdziwym ewenementem, sporo inwestuje w kulturę. Zdecydowaliśmy się na odważny krok, na budowę nowej i nowoczesnej szkoły. To droga inwestycja, ale według naszych prognoz rozwiąże ona problemy oświatowe na najbliższe piętnaście lat. To prawda. Chcemy, aby nasi mieszkańcy mieli wysoki komfort i stąd duże nakłady na rozwój infrastruktury kulturalnej, ale także sportowej. W ubiegłym roku rozbudowaliśmy gminną bibliotekę, powiększając ją o nową salę przeznaczoną przede wszystkim dla młodzieży. Modernizujemy filię gminnej biblioteki w Młochowie. Co ważne, o ile czytelnictwo w Polsce spada, to w naszej gminie rośnie. Jest to więc dobra inwestycja w przyszłość. Od 1999 roku prężnie działa Nadarzyński Ośrodek Kultury wraz z siecią świetlic wiejskich z bogatą ofertą kulturalną i oświatową. Oferuje uczestnictwo w sekcjach prowadzonych przez specjalistów z warszawskiej Akademii Sztuk Pięknych, warsztatach twórczych, konkursach i wspólnych wyjazdach do teatrów w Warszawie oraz udział w innych wydarzeniach kulturalnych na terenie całego kraju. Ciekawy program oferują również nasze świetlice w okolicznych miejscowościach. W ostatnich 26 Mistrzostwach Młodzieżowych Polski w tenisie stołowym nasza reprezentantka Klaudia Kusińska triumfowała w rozgrywkach indywidualnych i deblowych. A infrastruktura sportowa? Postawiliśmy na rozwój sportu wśród młodzieży. Wybudowaliśmy kilka placów zabaw i planujemy otwarcie dziewięciu siłowni napowietrznych. Prężnie działa Gminny Ośrodek Sportu, ściśle współpracujący ze szkołami i klubami sportowymi. Większość sal gimnastycznych przy szkołach posiada certyfikat umożliwiający organizowanie imprez krajowych. Naszą chlubą jest tenis stołowy. W ostatnich, 26. Mistrzostwach Młodzieżowych Polski w tenisie stołowym nasza reprezentantka Klaudia Kusińska triumfowała w rozgrywkach indywidualnych i deblowych. Na jego modernizację przeznaczyliśmy około 15 mln zł, co jest koniecznym wydatkiem, bo każdego roku w gminie powstają dwie, czasem nawet trzy nowe sekcje sportowe. Jako jedyni w powiecie pruszkowskim utrzymujemy publiczną służbę zdrowia i muszę się pochwalić, że leczy się u nas więcej osób niż mamy mieszkańców. Co jest największym wyzwaniem na najbliższą przyszłość? Najważniejsze są inwestycje związane z budową kanalizacji. Przy tego rodzaju inwestycjach zawsze bowiem dochodzi do największych zniszczeń infrastruktury drogowej, więc kiedy uda się już zakończyć ten etap modernizacji gminy, będziemy mogli większy nacisk położyć na budowę dróg, ścieżek rowerowych, placów. Problemem jest to, że na terenie gminy nie ma jednego, dużego zbiornika wodnego, do którego mogłyby spływać oczyszczone ścieki. W efekcie musieliśmy wybudować kilka małych oczyszczalni, co oczywiście znacząco podnosi koszty. Wszystkie te inwestycje zmieniają jednak charakter gminy. To prawda. Z naszych prognoz wynika, że w roku 2025 gminę Nadarzyn będzie zamieszkiwało około 20 tys. osób, a więc o blisko 8 tys. więcej niż obecnie. Gmina zmieni swój charakter z wiejskiej na miejską. Teraz jest czas, aby się do tego przygotować. I my się przygotowujemy. Rozmawiał Piotr Gajdziński Loterie promocyjne związane z lokatami SGB od ponad dekady cieszą się niesłabnącym zainteresowaniem klientów banków zrzeszonych. Bieżąca edycja, odbywająca się pod nazwą Lokata SGB (Wiosna 2014), rozpoczęła się 28 kwietnia 2014 r. Poprzednie odsłony loterii spotykały się zawsze z dużym odzewem ze strony Banków Spółdzielczych. W tej udział bierze 135 placówek. To kolejna akcja promowana hasłem Zysk w parze, albowiem poza zyskiem z oprocentowania Zysk w parze z wygraną Nowa Promocja SGB uczestnik dostaje szansę zdobycia atrakcyjnych nagród. Warunkiem wzięcia udziału w loterii jest założenie i dotrzymanie terminu trzylub sześciomiesięcznej lokaty o minimalnej kwocie 500 zł. Każde kolejne 500 zł zwiększa szansę na otrzymanie nagrody z liczącej kilkaset pozycji puli o łącznej wartości blisko pół miliona złotych. Składają się na nią m.in. samochód Mazda3 (nagroda główna), vouchery SPA i rowery (trekkingowe oraz miejskie). Nagrody dopasowane są do sezonu promocji, stąd obecność w puli również grilli oraz zestawów mebli ogrodowych. Osoby zakładające lokatę w Gospodarczym Banku Spółdzielczym w Strzelinie mają dodatkowo okazję wylosowania samochodu Mazda2. Okres promocji, w którym założenie lokaty uprawnia do wzięcia udziału w losowaniu upływa 27 czerwca. Loteria zostanie rozstrzygnięta w styczniu 2015 r.

19 34 35 Kapitał społeczny Kapitał społeczny CSR, CCI, kapitał społeczny co znaczą dla Banków Spółdzielczych Nastawienie wyłącznie na zysk zaczęło być ograniczane zarówno ze strony prawnej jak i tzw. opinii społecznej. Mniej więcej w połowie XX wieku, po Wielkim Kryzysie w Stanach Zjednoczonych, CSR zaczyna tam zyskiwać na znaczeniu i obserwuje się stopniowe rozszerzanie jej funkcji. Genezy społecznej odpowiedzialności biznesu należy szukać w USA, pod koniec XIX wieku. Wskutek działań potentatów przemysłu amerykańskiego, którzy budowali swoje bogactwa nie zważając na etyczne normy biznesu, zarówno wobec pracowników, konkurentów czy klientów i środowiska, zaczęto podnosić kwestię regulacji dopuszczalnych zachowań w biznesie. W pierwszej kolejności zajęto się prawnym określeniem stosunków pomiędzy państwem, gospodarką a społeczeństwem. Podniesiono też znaczenie takich wartości jak filantropia czy paternalizm w działalności biznesowej. Nastawienie wyłącznie na zysk zaczęło być ograniczane zarówno ze strony prawnej jak i tzw. opinii społecznej. Mniej więcej w połowie XX wieku, po Wielkim Kryzysie w Społeczna odpowiedzialność biznesu (z ang. CSR) to hasło, które można usłyszeć coraz częściej. Co się pod nim kryje? Dlaczego staje się popularne? Czy bankowość spółdzielcza jest biznesem odpowiedzialnym społecznie? Stanach Zjednoczonych, CSR zaczyna tam zyskiwać na znaczeniu i obserwuje się stopniowe rozszerzanie jej funkcji. Społeczna odpowiedzialność biznesu to w powszechnym rozumieniu obowiązek moralny lub prawny, odpowiedzialność za swoje lub czyjeś czyny, albo przejęcie na siebie obowiązku zadbania o kogoś (lub o coś). W praktyce rozumiana jest jako działalność firmy ukierunkowana nie tylko na zysk, ale także na aspekty ekonomiczne i etyczne. W 2010 roku, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ogłosiła Normę Międzynarodową dotyczącą społecznej odpowiedzialności (ISO Guidance on social responsibility), w której systematyzuje wiedzę na temat społecznej odpowiedzialności biznesu. Nie jest to obowiązkowa regulacja, a raczej praktyczny przewodnik po koncepcji CSR, definiujący jej ramy, przybliżający wartości i idee. Z uwagi na prestiż ISO, ta norma ma szansę stać się najbardziej powszechną wykładnią CSR na świecie. Według ISO realizacja działań CSR powinna przyczyniać się do zrównoważonego rozwoju (w tym zdrowia i dobrobytu społeczeństwa), uwzględniać oczekiwania interesariuszy, być zgodna z prawem i spójna z międzynarodowymi normami postępowania oraz być zintegrowana z działaniami organizacji i praktykowana w jej działaniach podejmowanych w obrębie strefy wpływów. Norma wyróżnia siedem obszarów społecznej odpowiedzialności biznesu: ład organizacyjny, prawa człowieka, stosunki pracy, ochrona środowiska naturalnego, uczciwe praktyki rynkowe, relacje z konsumentami i zaangażowanie społeczne. Wśród naukowców panuje chyba największe zróżnicowanie definicji CSR. Próbując je uwspólnić można stwierdzić, że jest to dobrowolne zaangażowanie przedsiębiorstw w działania społeczne i ekonomiczne. Działania te mogą mieć charakter wewnętrzny (poprawa jakości życia pracowników), jaki i zewnętrzny (zaangażowanie w kampanie wykraczające poza standardowe ramy działalności firmy). Wielu naukowców uważa jednak, że wyłącznie charakter zewnętrzny spełnia założenia CSR. Są jednak zgodni, że idea społecznej odpowiedzialności biznesu zakłada wykraczanie poza realizację podstawowych celów Idea społecznej odpowiedzialności biznesu zakłada wykraczanie poza realizację podstawowych celów firmy czyli generowanie zysków i poza obowiązki wynikające z kodeksów prawnych. Oznacza inwestowanie w kapitał ludzki, środowisko i relacje z interesariuszami. firmy czyli generowanie zysków i poza obowiązki wynikające z kodeksów prawnych. Oznacza inwestowanie w kapitał ludzki, środowisko i relacje z interesariuszami. Działania CSR powinny być odpowiednio dopasowane do profilu działalności przedsiębiorstwa, dzięki czemu będą wspierać wizerunek i tworzyć spójną całość z jego działaniami PR. W DePaul University w Chicago w 1997 roku przeprowadzono badania udowadniające, że przedsiębiorstwa, które angażują się społecznie osiągają wyższe zyski niż te, które tego nie robią. Korzystne skutki dobrze zaplanowanych działań CSR firma może najbardziej odczuć w trzech obszarach: REPUTACJI wpływ na nią mają praktycznie wszystkie działania firmy: zachowania proekologiczne, inwestycje w lokalną społeczność czy stosunek do pracowników to aspekty odwołujące się do emocji, a zatem mające ogromne przełożenie na opinie panujące o firmie; KONKURENCYJNOŚCI gdy kończą się możliwości konkurowania na cechy produktu (np. brak opłat za prowadzenie konta, korzystanie z karty itp. są już standardem) do głosu przy wyborach konsumenckich dochodzi np. reputacja, identyfikacja z marką itp. ZARZĄDZANIU RYZYKIEM lepsza kontrola nad ryzykiem finansowym, prawnym, środowiskowym oraz wynikającym z postaw konsumenta. Firma o dobrej reputacji, z którą klienci się identyfikują ma większe szanse zażegnania kryzysów wizerunkowych. Coraz więcej firm w Polsce angażuje się w CSR. Najczęściej wybierają dla swoich kampanii takie obszary jak ochrona środowiska, miejsce pracy (wewnętrzne), prawa człowieka i społeczność lokalna. Obszar na którym w największej mierze skupiły się Banku Spółdzielcze, to zaangażowanie w społeczność lokalną. Według ISO jest to prowadzenie dialogu społecznego poprzez realizowanie projektów w takich obszarach jak edukacja, kultura, zdrowie, rozwój, dostęp do technologii i inne. Te działania wpisują się w społeczne zaangażowanie biznesu (z ang. CCI rodzaj CSR), które kiedyś nazywano relacjami ze społecznością lokalną. CCI jest najbardziej widocznym aspektem działań CSR, praktycznym wyrazem idei społecznej odpowiedzialności biznesu. Typowe działania CCI realizowane przez firmy to finansowanie zieleni miejskiej, czytanie książek dzieciom, dni otwarte obejmujące imprezy dla gości, sponsorowanie wydarzeń lokalnych, umożliwianie młodzieży zdobywania doświadczeń zawodowych, fundowanie stypendiów. Lista działań realizowanych w Bankach Spółdzielczych jest znacznie dłuższa i bardzo różnorodna. Wszelkie działania prowadzone w tym obszarze są niezwykle istotne, bo przyczyniają się do budowania kapitału społecznego. Jednym z jego podstawowych składników jest zaufanie. Wysoki stopień zaufania interpersonalnego przekłada się na dbałość o interesy zbiorowe, poczucie odpowiedzialności wspólnotowej, a co za tym idzie zdolność do budowania innowacyjnej i nowoczesnej gospodarki. Niestety, z badań European Social Survey z 2009 roku wynika, że z opinią większości ludzi można ufać zgadza się tylko 15,9% Polaków, co stawia nas na szarym końcu w porównaniu z pozostałymi europejskimi państwami. Z badań przeprowadzonych przez CBOS w 2003 roku wynika, że 53% naszego społeczeństwa czuje się najbardziej związane ze społecznością lokalną. Właśnie dlatego inicjatywy budujące kapitał społeczny na poziomie lokalnym mają największe szanse powodzenia, a zaufanie i więzi międzyludzkie oraz współodpowiedzialność i zaangażowanie wypracowane lokalnie z czasem będą się przekładać na działania i rozwój w skali całego kraju. Przy pisaniu artykułu korzystałam głównie ze skryptów zajęć prowadzonych przez mgr Joannę Janowicz na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Hanna Kniołek Departament Relacji

20 36 37 Kapitał społeczny Kapitał społeczny TEATR nowy pomysł w kulturalnej odsłonie Kapitał społeczny tak jak inne postaci kapitału, jest produktywny, umożliwia bowiem osiągnięcie takich celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło. Odnosi się to do takich cech organizacji jak zaufanie, normy i powiązania. Mogą one zwiększyć sprawność lokalnej społeczności ułatwiając jej skoordynowane działania. Taki rodzaj kapitału został dostrzeżony przez Żuławski Bank Spółdzielczy, który jako instytucja angażująca i dystrybuująca różne kapitały uznał, że to przede wszystkim ten aspekt społeczny stanowi o jego wartości. Nie tylko ekonomicznej, bo nade wszystko stanowi źródło rozwoju i integracji; i to nie wyłącznie dla samej instytucji, a dla całej lokalnej społeczności. W tym duchu Bank realizuje swoją misję, angażując środki pochodzące z funduszu Społeczno-Kulturalnego tworzonego z części wypracowanych zysków, ale też samemu aktywnie uczestnicząc w wielu projektach, również jako autor nowych inicjatyw na terenie swojego działania. W ten sposób wiele zupełnie nowych pomysłów pojawiających się w mieście i okolicach zyskało nie tylko wsparcie materialne i finansowe, ale przede wszystkim cenny kapitał ludzki w postaci zaangażowania pracowników i członków Banku. Przykładem takich zainicjowanych przez Żuławski Bank Spółdzielczy działań, które w ostatnich latach cieszyły się ogromna popularnością i udowodniły wielką moc kapitału społecznego, była pierwsza na naszym terenie impreza charytatywna pod nazwą Dzień Dawcy Szpiku, która łącząc wiele atrakcji kulturalnych z możliwością zarejestrowania potencjalnych dawców szpiku dla osób oczekujących na przeszczep, spotkała się z niezwykle pozytywnym odbiorem i zaangażowaniem wielu osób i instytucji. Kolejnymi projektami tego rodzaju były inicjatywy typowo kulturalne, takie jak współfinansowanie i udział w corocznych edycjach Festiwalu Open Delta Szukając zupełnie nowych pomysłów angażujących czas i pracę ludzi różnych profesji powstał pomysł stworzenia amatorskiego teatru w miejscowym Żuławskim Ośrodku Kultury. (festiwalu różnych kultur, istniejących w podobnym położeniu geograficznym na świecie jak delta Żuław Wiślanych) czy pomoc w organizacji Nocy Muzeów w mieście, corocznych obchodów Dni Żuław, Festiwalu Pieśni Religijnej i uroczystości dożynkowych w powiecie. Takie i inne pomysły na wykorzystanie potencjału społecznej odpowiedzialności w 2009 roku zaowocowały dla Banku tytułem Mecenat Kultury Żuławskiej, który poza byciem oczywistą nobilitacją przede wszystkim zobowiązuje instytucję do jeszcze większej pracy na rzecz wspólnych dóbr, jakimi są Kultura i Sztuka, oraz do budowania i umacniania kapitału społecznego. Szukając zupełnie nowych pomysłów angażujących czas i pracę ludzi różnych profesji powstał pomysł stworzenia amatorskiego teatru w miejscowym Żuławskim Ośrodku Kultury. Pomysł zakwitł w głowie pani Prezes Banku, która zainspirowana możliwością wykorzystania zabytkowej, pełnowymiarowej sceny teatralnej w obiekcie (wpisanym zresztą do Państwowego Rejestru Zabytków), zdecydowała się aplikować o środki budżetowe na działania kulturalne. W ten sposób powstał pomysł projektu pod nazwą TEATR RODZICE DZIECIOM. Jego celem zgodnie z nazwą było jednorazowe wystawienie przez rodziców sztuki teatralnej dla dzieci, W krainie baśni, na scenie tutejszego Żuławskiego Ośrodka Kultury. Było zatem cudowne miejsce i były środki finansowe pozyskane z budżetu terenowego i od sponsorów. Pozostawało tylko odnaleźć kapitał społeczny, który udało się zgromadzić w dość szybkim tempie. Do projektu zaangażowali się mieszkańcy Żuław, ludzie różnych profesji, w tym pracownicy i klienci Banku. Podzielono się rolami, pracami przy scenografii, nagłośnieniu, oświetleniu. Wszystko jak w prawdziwym teatrze. Wszystko dla dzieci i dla całej lokalnej społeczności. Nikt z uczestników nawet nie przypuszczał, że również dla siebie samych. Inicjatywa spotkała się z bardzo ciepłym przyjęciem zarówno dzieci, jak i rodziców, ale nade wszystko całej społeczności lokalnej. Liczne pozytywne komentarze na lokalnych forach internetowych, telefony i kontakty osobiste spowodowały, że sztuka, która była wyrazem realizacji projektu odgrywana była kilkakrotnie. Radość z udanego projektu udzieliła się wszystkim uczestnikom i wówczas pojawił się pomysł wystawienia kolejnego przedstawienia, nawet bez wcześniej zgromadzonych środków. Nie było przeszkód natury społecznej; potrzebne były tylko czas, chęci, wspólne zaufanie i współpraca. Sponsorzy szybko dali o sobie znać, a i lokalny samorząd zauważył potencjał projektu. Tak powstało kolejne już przedstawienie Calineczka. Dziś, po kolejnych, równie udanych przedstawieniach, wiadomo na pewno, że było warto. Zawiązała się grupa inicjatywna, która pod skrzydłami ŻOK-u chce (i będzie) realizować kolejne przedstawienia, nie tylko dla dzieci, ale dla wszystkich mieszkańców regionu. Dalsze przedsięwzięcia realizowane będą już pod nazwą TEATR BEZ KURTYNY. Trwają właśnie próby do kolejnego przedstawienia oraz poszukiwania środków finansowych na zniszczoną w czasie ostatniego pożaru kurtynę teatralną, a także zakup nowego profesjonalnego sprzętu oświetleniowego i nagłośnieniowego.