inspirujemy otwarte umysły

Transkrypt

1 Ryszarda Ewa Bernacka Z motywacją mi po drodze W mojej firmie bez względu na to, ile byśmy nie zarabiali mam wrażenie, że zawsze będzie mi i moim kolegom towarzyszyło poczucie, że zarabiamy za mało. No cóż ludzka natura jest pod tym względem przewidywalna. Wydarzyło się jednak coś co zmieniło moje podejście. Odtąd nie patrzę na innych z zazdrością tylko dlatego, że wydaje mi się, że mają większe przelewy pensji na konto niż ja. Nowy Kierownik nie antycypował publicznie o tym, co powinniśmy robić lepiej, nie groził kijkiem za możliwe błędy, ale pokazał nam czego dobrego jeszcze o sobie nie wiemy i ile w nas bohaterstwa w budowaniu naszej wspólnej firmy. Motywacja pozafinansowa moim zdaniem zagubiła się gdzieś w gęstwinie świadczeń socjalnych, stereotypowych przekonań o jej małej skuteczności, w epoce postaw roszczeniowych pracowników o ich oczywistości. W ten sposób motywacja będąca solą pracy wyrastająca z poczucia wewnętrznej satysfakcji, poczucia spełnienia, poczucia większej wartości została wyparta przez motywację finansową. Kolejność zdarzeń Człowiek musi jakoś uzasadnić sobie dlaczego daje z siebie wszystko, czasami sam siebie zadziwiając pomysłowością, pracowitością i jakoś nikt tego nie zauważa, wręcz uznaje się to za normę. Za to jest zupełnie inaczej, kiedy się w minimalnym stopniu potknie. Wmawia więc sobie, że robi to dla pieniędzy i tych pieniędzy zaczyna oczekiwać w coraz to większym stopniu. Jednak kiedyś ostatni sens jego pracy okaże się nierealny i co wtedy mu zostanie? W podwójnej roli Dotychczasowa mentalność pracowników z poprzedniej epoki mówiąca że się należy, oparta na rozbudowanych przywilejach za sam fakt uprawiania danego zawodu, w obecnych czasach została zastąpiona przekonaniem pracowników, że trzeba walczyć i choć zasady są niby znane, to w konsekwencji każdy stosuje inną strategię, bo przecież wcale nie wiadomo, która może być najlepsza. Jak się okazuje bardzo pomocne są umiejętności społeczne, bo przecież wciąż trudno oddzielić w pracy ocenę człowieka od oceny pracownika i zawsze lepiej na wszelki wypadek być lubianym przez przełożonego niż z nim mieć na pieńku za samą twarz. Sytuacja psychologiczna kryjąca się w klimacie firmy, na którą składają się w głównej mierze relacje interpersonalne i system kierowania oraz zarządzania, w ogromnym stopniu są związane z predyspozycjami osobowymi przełożonych. Pomimo powszechnej wiedzy na ten temat jest to wciąż mało doceniany aspekt motywacyjny firmy. Chronicznie w niektórych firmach bardziej się dba o to, by kierownik był dobrym fachowcem, ale zapomina się o tym że będzie kierował ludźmi i do tego 1

2 powinien mieć minimalne predyspozycje oraz w tym zakresie powinien się doskonalić. Niedopuszczalne jest też doszkalanie podwładnych i pomijanie w tych szkoleniach kierownika, który następnie kwestionuje szkolenie w swoich poglądach czy zachowaniu i to ze zwykłej niewiedzy (nie uczestniczył w szkoleniu podwładnych). Pracownicy doświadczają wówczas dysonansu poznawczego: to w końcu komu mamy zaufać i jak postępować? Kijek czy marchewka Oficjalnie mogę twierdzić, że pochwała nic dla mnie nie znaczy, ale wewnętrznie o czym każdy dobrze wie daje poczucie radości, satysfakcji, dumy i dodaje energii do działania, ponieważ zaspokaja potrzebę uznania i jest dowodem, ile znaczymy dla innych. W miarę socjalizacji z wiekiem człowiek maskuje swoją naturalną potrzebę pochwały, o którą jako dziecko naturalnie zabiegał. Tym nie mniej pozytywne emocje jej towarzyszące są u dorosłego równie intensywne jak u dziecka, przy czym bardziej uwewnętrzniane niż ekspresyjne. Ktoś może powiedzieć, że przecież nie można za wszystko chwalić pracowników, bo nagroda straci walor motywacyjny. Pewnie że nie za wszystko, ale za szczególną dbałość wykonania zadania, konsekwencję pomimo przeciwności, za to coś, w czym widać że pracownik dokonuje tzw. transgresji (wychodzi poza to co zadane, poza normę w różnych obszarach). Jeśli przełożony nie chwali swoich podwładnych, to znaczy, że jest z nim coś nie tak, a nie z pracownikami oraz nie rozumie swojej roli motywacyjnej. Może warto tak jak w jednej z firm stworzyć ścianę z cegiełkami dobrej energii na której zawsze rano przełożony wywieszał imienne karteczki ze słowami pochwały lub metaforycznym, z poczuciem humoru przesłaniem pod adresem pracowników. Czy czytali je pracownicy? Wręcz przychodzili specjalnie wcześniej by mieć czas, aby się z nimi wszystkimi zapoznać. Inną kwestią jest stereotypowe przekonanie, że lepsze efekty motywacyjne przynosi krytyka, kara, upomnienie niż np. pochwała. Od okresu behawioryzmu w psychologii wiemy że to złudne i powierzchowne przekonanie, ale też wiemy że ze stereotypami walczy się najdłużej. Strach i silna ręka w pracy są najmniej motywujące. Wywołują bardzo silną reakcję unikania. W zamian ograniczamy kontakty interpersonalne, szczególnie z przełożonym chodząc tzw. kanałami, wpadamy w bierność, minimalizm wykonywanych zadań zawodowych, marzymy o chwili kiedy wyjdziemy pracy, a ona sama traci walor samorealizacyjny. Czy w takim klimacie ludzie dadzą swojej firmie to co w nich najlepsze, czy taki kapitał ludzki jest prorozwojowy? Jedna z przepowiedni mówi, że ile się z siebie da, tyle kiedyś do nas wróci. Ta świadomość powinna towarzyszyć przełożonym szczególnie często, podobnie jak fakt, że pracownikiem jest się zawsze, zaś przełożonym bywa. Sztuka dobrej nagrody Nagradzanie pochwałą powinno mieć publiczny charakter, im więcej osób o nagrodzie usłyszy tym lepiej. Oczywiście należy upublicznić jej treść w internecie firmowym czy gazecie, gazetce, ale nic nie zastąpi osobistego charakteru pochwały. Inaczej brzmią martwe słowa na papierze, a inaczej 2

3 odczuwa się je kiedy się je słyszy z ust osoby znaczącej. Tą emocjonalną wartość można porównać do eksperymentu, w którym małe małpki miały do wyboru tzw. zastępczą matkę zrobioną z drutu, która obfitowała w mleko lub do wyboru matkę puszystą w którą można się było wtulić. Macie Państwo wątpliwość, którą wybrały? Jeśli ktoś powie, że to strata czasu, że się organizacyjnie nie da, to chyba już wiecie jak skutecznym motywacyjnie jest jako przełożony. Warto przypomnieć, że nagroda powinna być udzielona stosunkowo szybko po pozytywnym wydarzeniu, że warto na wstępie pokazać pozytywne emocje przełożonego, powiedzieć, za co konkretnie podwładny jest nagradzany i jakie korzyści, dzięki postawie pracownika odnieśli przełożony, koledzy i firma. Należy też wyraźnie określić nagrodę i oddać głos pracownikowi, by mógł ustosunkować się, czy opowiedzieć o źródłach jego sukcesu. Takie przykłady firmowych dobrych praktyk określane są w psychologii jako nauczanie przez modelowanie. Motywatory pozafinansowe To dodatkowe korzyści uzyskiwane przez pracownika zwane gratyfikacjami pozapłacowymi o charakterze materialnym i pozamaterialnym. Oczywiście nie da się całkowicie uciec od banknotów stojących chociażby za dyplomem, który ktoś przecież wykonał na zakupionym materiale. Nie są to jednak pieniądze dawane w sensie fizycznym, tylko w sensie uznaniowym i to o znaczeniu niewspółmiernie większym do swojej liczbowej wartości. Funkcje gratyfikacji pozapłacowych O powyższych funkcjach na łamach Personelu i Zarządzanie pisała Sylwia Stachowska. Dokonując syntezy można powiedzieć, że gratyfikacje pozafinansowe: Pozwalają na dobór składników wynagrodzeń dostosowanych do zróżnicowanych potrzeb pracowników co sprzyja przywiązaniu do firmy. Wzmacniają indywidualizację stosunków pracy. Zwiększają konkurencyjność wynagrodzeń pakietu netto. Kreują wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i prestiżu firmy. Warunkują sprawną realizację zadań na danym stanowisku. Pozwalają na pozyskanie i utrzymanie pracowników. Wzmagają konkurencyjność firmy (edukacja). Sprzyjają poprawie stylu życia pracowników i ich rodzin. Podstawy budowy systemu motywacji pozapłacowej w firmie Nie ma w przypadku projektowania motywacji pozafinansowej jednego niezawodnego schematu, ponieważ wszystko zależy od specyfiki firmy i jej możliwości oraz pracowników i ich potrzeb. Niezaprzeczalnym faktem, z którego należy zdawać sobie sprawę jest naprawdę duży wkład pracy, jaki należy włożyć, aby opracować taki system na przynajmniej 3 poziomach: socjalnym, ogólno firmowym, przełożonych (kierownicy). Motywatory powinny być też 3

4 aktualizowane przynajmniej co 2 lata, ponieważ nie są skuteczne przy zaspokojonych potrzebach pracowników, które przecież się zmieniają. Warto też podkreślić, że przy indywidualizacji podejścia do pracownika motywacja pozafinansowa, chociaż dzisiaj nie jest obiektem szczególnego zainteresowania polskich firm, to jest to gorący temat wcale nie odległej przyszłości, bo już bardzo aktualny u naszych sąsiadów. Spin doktorzy Niezbędnym elementem w budowie systemu motywacyjnego jest stworzenie w wielu firmach dla własnych pracowników nowego wizerunku świadczeń socjalnych i wizerunku motywatorów pozafinansowych - ich prezentacja, rozróżnienie, swego rodzaju reklama. Ten krok jest istotny właśnie ze względu na stereotypowe myślenie pracowników o rzeczach, które im się należą, albo o których nie mają pojęcia że mogą otrzymać. To przygotowanie fundamentu pod nowość, którą jak każdą nowość najpierw czeka opór, wątpliwości i opinia pracowników, że u nas to się nie sprawdzi. Wszystkie formy nagradzania pracowników powinny być jawne (od zasad przyznania i listy zachowań oraz punktów z możliwością stałego dostępu pracowników do tych zasad np. w Internecie na stronie dla pracowników - do dostępnego zestawienia za co i kto, ile lub co dostał). Zasadność jawności systemu dobrze tłumaczy teoria sprawiedliwości Adamsa, zgodnie z którą motywacja jest silniejsza, gdy pracownicy uważają, że są traktowani sprawiedliwie w sensie dystrybutywnym (wyróżnianie najlepszych) oraz w sensie proceduralnym (sprawiedliwość stosowanego systemu motywacyjnego oraz związanych z nim kryteriów i parametrów). System motywacyjny Jest zbiorem celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, który uwzględnia celowe i możliwe do spełnienia potrzeby i oczekiwania zarządzających i pracowników. W każdej firmie znaleźć i wyróżnić można tzw. ogólnofirmowe motywatory pozafinansowe i kryteria ich przyznawania na najwyższym poziomie ogólności z wyraźnym podkreśleniem, że nie należą do pakietu socjalnego, chyba że tak. Nasuwa się pytanie, czy dla poziomu zarządzającego system powinien być inny niż dla pracowników poziomu podstawowego? No cóż wszystko zależy od zasady złotego środka i stosunku ludzi do tego pomysłu. Warto jednak mieć na uwadze, że zgodnie ze strategią sprawiedliwości rozbieżność motywatorów pozafinansowych nie może być rażąco ogromna. Bez poziomu podstawowego najlepsza kadra zarządzająca może sobie nie poradzić i obie strony zdają sobie z tego doskonale sprawę. Opracowanie systemu motywacyjnego to diagnoza potrzeb pracowników, motywacyjnego potencjału ich pracy, dobranie indywidualnych formy motywowania pozafinansowego oraz określenie kryteriów ich przyznawania. 4

5 Diagnoza potrzeb pracowników Niebagatelną rolę w tej diagnozie odegrać mogą pracownicy działu personalnego, ale też nieoceniona jest rola bezpośredniego przełożonego (kierownika). W końcu kto powinien znać lepiej swoich pracowników niż on. Diagnoza jest arcyważnym elementem w budowie motywacji pozapłacowej pracowników. Musi być trafna i dokładna, ponieważ to ona jest podstawą doboru form motywowania. Potrzeby pracowników poznać można konstruując anonimową ankietę diagnozującą zainteresowania, oczekiwania pracowników czy bazującą chociażby na tradycyjnym podziale potrzeb Maslowa: potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunku, samorealizacji. Dwuczynnikowa teoria zadowolenia z pracy Herzberga podkreśla znaczenie motywacyjne zwłaszcza potrzeb wyższych i w tym przypadku skorzystać można z gotowych propozycji diagnostycznych np. Autoportretu Steina. Oczywiście zawsze można wynająć firmę, która zrobi to za nas, ale czasami warto zaufać pracownikom własnego działu personalnego. Diagnoza potencjału motywacyjnego pracy Zgodnie z duchem modelu charakterystyki pracy (Lock, Latham) należy ustalić potencjał motywacyjny pracy wykonywanej przez pracownika i w poszczególnych jego elementach poszukać czynników motywacyjnych dla niego. W potencjale motywacyjnym należy uwzględnić: Poczucie sensowności pracy. Różnorodność umiejętności. Tożsamość zadań - wyraźne wyodrębnienie zadań. Ważność zadań wpływ na życie osobiste lub zawodowe innych. Poczucie odpowiedzialności za wyniki: autonomia. Znajomość rezultatów bieżących działań: zadaniowe sprzężenie zwrotne. Siła potrzeby rozwoju: osoby o niskiej nie pragną pracy o wyższym potencjale motywacyjnym. Rola samooceny Uzupełnieniem tych działań może być zgodnie z Teorią spełnionych oczekiwań (Vroom, Porter) określenie samooceny pracownika, która wpływa na siłę jego działań motywacyjnych, ponieważ to od niej zależy ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i ocena wysiłku, który trzeba włożyć w osiągnięcie celu i zdobycie nagrody. Pracownicy o niskiej samoocenie nie będą zainteresowani motywacją pozafinansową. Niestety taka samoocena została u nich ukształtowana albo poprzez niski potencjał motywacyjny pracy albo w wyniku bezpośrednich oddziaływań przełożonych (brak pozytywnych informacji zwrotnych, specyficzny styl kierowania). Samoocenę pracownika można podnieść, ale najpierw trzeba dociec, gdzie leży jej problem. 5

6 Motywatory pozafinansowe Propozycja form motywowania powinna być opracowana na bazie rzetelnej (aczkolwiek pracochłonnej diagnozy) przez pracowników działu personalnego, samego kierownika ale też przez samych pracowników. Pomysły pracowników, którzy mają poczucie wpływu na swój zawodowy los są bardzo różnorodne i co najważniejsze ich własne czyli uwewnętrzniane i etapie wprowadzania spotykają się z mniejszym oporem niż płynące odgórnie. Ten potencjał intelektualny w swoim zinternalizowanym aspekcie jest za mało wykorzystywany w firmach. Obok form motywacyjnych jednocześnie kluczową sprawą jest określenie mierzalnych zadań/celów, kryteriów będących podstawą nagradzania: Czego się oczekuje? Jak wyrażony ma być sukces i jak mierzalny?. W tym aspekcie konsultacja z pracownikami jest wręcz niezbędna, a przy jej braku należy ten aspekt potraktować jako uchybienie. W etapie końcowym niezbędnym elementem jest przedyskutowanie projektu przez wszystkie strony i w przypadku akceptacji upublicznienie. Konieczna modyfikacja motywatorów przy drobnych zmianach nie wymaga ponownych konsultacji ale przy większych jest wskazana. W firmie zmieniają się pracownicy nie tylko w sensie, że przychodzą i odchodzą, ale też wewnętrznie i stąd świadomość elastyczności modyfikatorów powinna być stała. Rola przełożonego w systemie pozapłacowym Ostateczny efekt motywacyjny będzie zależał od empatii, intuicji, wiedzy o swoich ludziach, odpowiedzialności i poczucia sprawiedliwości kierownika. Jeśli zdobędzie on umiejętność rozpoznawania potrzeb podwładnych i właściwego używania motywatorów pozapłacowych, które ma do dyspozycji niewątpliwie odniesie sukces w kierowaniu swoim zespołem. Wyzwoli w swoich pracownikach tak pożądane przez firmę wydajność, zaangażowanie, efektywność i pomysłowość, a przy tym pracownicy będą czuli się ważni, usatysfakcjonowani, zrealizowani i szczęśliwi w swojej pracy. Powodzenia. Bibliografia Chmiel N. (2003) (red.). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Oleksyn T.(2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business. Stachowska S. (2009). Nie tylko pieniądze. Personel i Zarządzanie 6/231, s