Outsourcing Płac w Europie

Transkrypt

1 Outsourcing Płac w Europie Publikacja ADP

2 Outsourcing Płac w Europie

3 SPIS TREŚCI WSTĘP 4 1 PŁACE: O CO CHODZI? Jak poradzić sobie z paradoksem płac? Czy marzyłeś kiedyś o harmonizacji przepisów w Europie? Czy specjaliści zgodzą się w końcu co do szacunku kosztów? OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI Innowacja czy długogofalowy trend? Skąd tak wiele różnic? Jak międzynarodowe usługi administracji płac stały się rzeczywistością? MODELE I POZIOMY USŁUG: CIĄGŁY ROZWÓJ BPO, SaaC, AMO czyli co dokładnie? Jak rozróżnić modele jeden dla jednego i jeden dla wielu? Czy outsourcing płac kiedyś przestanie zdobywać nowe rynki?

4 SPIS TREŚCI 4 PRZYGOTOWANIE DO OUTSOURCINGU PŁAC Jakie są kluczowe etapy? Jak dokonać wyboru dostawcy? Co powinno znaleźć się w umowie? Jaki jest sekret powodzenia outsourcingu płac? Jak zarządzać relacjami z partnerem usługowym? DECYDUJĄCE CZYNNIKI Co stoi za mechanizmem przesłanek racjonalnych? Outsourcing dobrze słyszałem? Które firmy zdobyły się na odważny krok?

5 WSTĘP Niniejsza pozycja opisuje pojawienie się outsourcingu płac, którego datę początkową określa się na rok To, co miało stać się ważnym rynkiem usług w sektorze b2b, narodziło się z inspiracji prostym pomysłem dostarczanie usług małej firmie, w której zachorował kierownik działu płac. To właśnie w taki sposób powstała nasza firma. Dziś jesteśmy dumni z naszej pozycji jako wiodącego dostawcy usług outsourcingu kadrowo-płacowego. Niemniej jednak rola ta niesie ze sobą również obowiązki. Najistotniejszym z nich jest dzielenie się doświadczeniem. Jednakże, aby uczynić to na łamach tej książki, musieliśmy odrzucić pokusę zastąpienia prawd obiektywnych argumentami finansowymi. Poprosiłem zatem naszych ekspertów, aby pisząc mieli przed oczami jeden cel wyjaśnić omawianą problematykę. Tak jak kierownicy działu kadr czy menadżerowie codziennie oceniają dostarczane przez nas usługi, również i tym razem ocenią tę książkę, napisaną z myślą o nich. Jeśli po dziesięciominutowej lekturze, nie nurtuje ich już paradoks płac, jest to dla nas znak, że w pierwszym rozdziale wywiązaliśmy się z podjętego zobowiązania. Jeśli kilka minut później będą wiedzieć, dlaczego jedna z duńskich firm usługowych ma inne podejście do outsourcingu niż włoska firma przemysłowa, nasz cel przypisany drugiemu rozdziałowi został osiągnięty.

6 WSTĘP Być może, po szczęśliwym dotarciu do tego miejsca, będą kontynuować lekturę, przechodząc do rozdziału trzeciego. Zadanie wykonane: zdobyli wiedzę na temat różnych rodzajów rozwiązań. W tym miejscu, w niecałą godzinę potrzebną do zapoznania się z treścią książki, przed zakończeniem rozdziału czwartego, przeczytają już wszystkie rady i przestrogi. Będą również gotowi, aby poznać ostateczne czynniki decydujące o wyborze outsourcingu płac który stanowi zmianę strategiczną dla działu kadr i kierownictwa firmy. Miłej lektury! Anish Rajparia Prezes ADP Employer Services Europe 4-5

7 JAK PORADZIĆ SOBIE Z PARADOKSEM PŁAC? CZY MARZYŁEŚ KIEDYŚ O HARMONIZACJI PRZEPISÓW W EUROPIE? CZY SPECJALIŚCI ZGODZĄ SIĘ W KOŃCU CO DO SZACUNKU KOSZTÓW? 1 PŁACE: O CO CHODZI? Dla firmy o stabilnej pozycji na rynku, wdrażającej ambitne strategie kadrowe, prawidłowe i terminowe wypłacanie wynagrodzeń jest wymogiem podstawowym. Nie jest to jednak takie proste. Bliższe spojrzenie na administrację płac pokazuje, jak bardzo złożone i kosztowne może być to działanie. Ocena procesów związanych z płacami wymaga dużego wysiłku, który firmy powinny podjąć, aby obrać najwłaściwszą strategię i utrzymywać kontrolę nad tą jakże istotną funkcją.

8 PŁACE: O CO CHODZI? JAK PORADZIĆ SOBIE Z PARADOKSEM PŁAC? Nierzadko zdarza się, że pracownicy i ich przełożeni niewiele wiedzą na temat płac. W końcu po co mieliby się dowiadywać więcej, skoro wszystko działa nienagannie i każdy na czas otrzymuje swoje wynagrodzenie? Administracja płac często postrzegana jest jako towar firmy - łańcuch powtarzających się i wystandaryzowanych zadań, mających na celu regularne wydawanie pasków płacowych zgodnie z obowiązującym prawem. SPRAWA DLA SPECJALISTÓW Tymczasem administracja płac to kwestia złożona. Wystarczy spojrzeć na pasek płacowy i jego poszczególne pozycje. Ich liczba i różnorodność potwierdzają powyższą tezę dotyczy to także krajów, w których są one prostsze jak w Wielkiej Brytanii. Specjaliści w dziedzinie płac mawiają zazwyczaj, że to tylko wierzchołek góry lodowej ilość danych zbieranych i przetwarzanych przed wypłaceniem wynagrodzenia jest zdumiewająca. Administracja płac to zarządzanie szeregiem informacji różnego typu, co okazuje się być niezwykle ADMINISTRACJA PŁAC DEFINICJA Proces biznesowy, najlepsze praktyki i aplikacje wykorzystane do przeliczenia składników wynagrodzenia, wsparcia przy podziale środków oraz zapewnienia zgodności z prawem. Obejmuje on wszystkie czynności związane z administracją płac: zbieranie danych i kontrola; wyliczenie wynagrodzeń, zasiłków i potrąceń; redagowanie i przekazywanie; oświadczenia dla osób trzecich, zgodność z prawem. wieloaspektowym, wewnętrznie złożonym i precyzyjnym działaniem. Operacje płacowe składają się zatem z licznych podprocesów, tworzących spójny model wartości. Każdy podproces odpowiada serii zadań wymagających staranności i biegłości. Z kolei w działe kadr procesy wchodzące w skład outsourcingu płac stanowią przedmiot pracy specjalistów. Przetwarzanie informacji płacowych opiera się głównie na informacjach przekazywanych przez dział kadr: stałe i zmienne dane pracowników, umowy pracy i świadczenia społeczne. W rzeczywistości administracja płac i kadr są ściśle ze sobą powiązane. Działania te mają charakter głównie administracyjny i wymagają zbliżonych umiejętności. W większości firm oba te zadania wykonują ci sami specjaliści do spraw kadr. Administrowanie płacami komplikuje się jeszcze bardziej w przypadku układów zbiorowych. Ekspertyza w dziedzienie administracji płac w danym kraju nie wystarcza. 6-7

9 Specjaliści ds. płac potrzebują pełnego zrozumienia specyficznych regulacji obowiązujących w sektorze przemysłowym, aby dostosować dokumenty do grup pracowników, rodzaju umów i stanowisk. Administracja płac zajmuje centralne miejsce w relacji pomiędzy firmami a pracownikami. PARADOKS PŁAC Mimo wszystkich cech typowych dla zadań administracyjnych, payroll dla wielu kierowników brzmi jak nazwa towaru. Czy to oznacza, że administracja płac ma drugorzędne znaczenie, że przypisuje się tej funkcji niewielką rolę? Krótko mówiąc, czy można wywnioskować, że administracja płac nie ma charakteru strategicznego? Firmy rozróżniając pomiędzy działaniami strategicznymi i drugorzędnymi, zwykle nie zaliczają administracji płac do swojej działalności podstawowej. Fakt ten nie powinien jednak przesłaniać olbrzymiej wagi tych czynności. Administracja płac zajmuje centralne miejsce w relacji pomiędzy firmami a pracownikami. To główna o ile nie jedyna! namacalna część wynagradzania pracowników za ich umiejętności i pracę. Płace mają zatem wagę symboliczną, niezwykle istotną dla więzi społecznych wewnątrz firmy. Wypłacanie pracownikom pensji prawidłowo i w terminie, to coś więcej niż tylko odpowiedzialność firmy wobec prawa. To także podstawowe zobowiązanie wobec pracowników i obowiązkowy warunek wewnętrznej stabilizacji. MODEL WARTOŚCI ADMINISTRACJI PŁAC Zebranie i zestawienie danych Interpretacja i wyliczenia Wprowadzanie danych Czynności sprawdzające i kontrole Przetwarzanie danych Księgowanie płac i wypłat Drukowanie i przekazywanie Zarządzanie systemem płac Audyty Informacja Oświadczenia

10 PŁACE: O CO CHODZI? Co więcej, dane dotyczące płac leżą u podstaw wiarygodnego kadrowego systemu informacyjnego. Tak oto kwestie płacowe stają się paradoksem: może i nie są podstawową działalnością firmy, ale często mają kluczowe znaczenie dla jej funkcjonowania. Wszystkie działy kadr muszą zmierzyć się z tym paradoksem. Czy mogą się uwolnić od tego ciężaru skoro to podstawowa rola kadr aby skupić się na naprawdę strategicznych kwestiach kadrowych? Prowadzenie płac na skalę europejską jest szczególnie trudnym zadaniem. CZY MARZYŁEŚ KIEDYŚ O ZHARMONIZOWYCH PRZEPISACH W EUROPIE? Czy kiedykolwiek marzyłeś o zharmonizowanych zasadach regulujących płace we wszystkich oddziałach Twojej firmy, w całej Europie? Oczywiście! Europejska Karta Społeczna ma na celu harmonizację prawa pracy, a jej wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi wzrasta. Mamy do czynienia ze zmianami przełomowymi. Dotyczą one głównie czasu pracy i umów na czas określony, układów zbiorowych pracy, urlopów itd. Niemniej jednak, przed nami długa droga. Przedsiębiorstwa mające swoje oddziały w różnych krajach wciąż muszą zmagać się ze znacznymi różnicami w przepisach w poszczególnych państwach. Zapytania pracowników Klasyfikacja i archiwizacja Raportowanie z zarządzania RÓŻNE PODEJŚCIA W Europie nie tylko przepisy się różnią, ale również ich stopień stosowania. Niektóre kraje, jak Francja, Niemcy i Włochy, mają podobne, silnie uregulowane rynki pracy, przy czym sposób wprowadzania nowych przepisów nieznacznie się różni. W Niemczech następuje to w uchwalonej formie. We Francji, wprowadzenie nowych przepisów zależy od sektora i uzgodnień na poziomie firmy. Rynki innych krajów, jak Wielkiej Brytanii, mającej najbardziej elastyczny model, są w niewielkim stopniu regulowane, co powoduje znaczną elastyczność i różnice pomiędzy poszczególnymi firmami. Wszystkie te różnice kulturowe i polityczne sprawiają, że administracja płac na skalę europejską staje się szczególnie trudnym zadaniem. Krótkie spojrzenie na paski płacowe z różnych krajów uwydatnia wspomniane rozbieżności. Źródło: ADP 8-9

11 POZOSTAJĄCE ROZBIEŻNOŚCI Wiele innych czynników dodatkowo komplikuje zarządzanie płacami w Europie. Częstotliwość wypłat może być różna co miesiąc, co tydzień, co dwa tygodnie lub co 28 dni. Podatki to kolejna dziedzina, w której występują znaczne różnice. Na przykład większość krajów europejskich, z wyjątkiem Francji, potrąca podatek u źródła. Odmienny jest także sposób odprowadzania składek na ubezpieczenia społeczne: w niektórych krajach składki na ubezpieczenie zdrowotne i społeczne oraz zasiłki obsługiwane są przez jedną instytucję, podczas gdy w innych każda z nich odprowadzana jest w inne miejsce. PASKI PŁACOWE Z RÓŻNYCH KRAJÓW EUROPEJSKICH

12 PŁACE: O CO CHODZI? CZY SPECJALIŚCI ZGODZĄ SIĘ W KOŃCU CO DO SZACUNKU KOSZTÓW? Oszacowanie kosztów wewnątrzzakładowej obsługi płac jest warunkiem koniecznym, by wygenerować oszczędności. Nie jest to jednak łatwe. Różne badania prowadzone przez firmy konsultingowe oraz ADP przyczyniły się do lepszego zrozumienia nakładu Total Cost of Ownership na payroll w strukturze całkowitych kosztów kadrowych. WIDOCZNY KOSZT 200 NA PRACOWNIKA ROCZNIE: SPOJRZENIE NA EUROPĘ Wyniki badań dowodzą, że koszt administracji płac w połączeniu z zarządzaniem kadrami stanowi 30% wszystkich kosztów kadrowych. Średni roczny koszt zatrudnienia w Europie wynosi 1500, z których 450 przeznacza się na administrację płacową i kadrową. PIRAMIDA KOSZTÓW KADROWYCH Czas pracy (1) Koszt na pracownika (2) Strategia Polityka kadrowa i planowanie 15% % Zarządzanie Wynagrodzenie i stanowiska Kompetencje i ścieżki kariery Komunikacja Zatrudnienie i rekrutacja Szkolenia i edukacja Decyzja, analiza, komunikacja Z a r z ą d z a n i e 35% % Administracja 20% % Administracja benefitów Administracja kadrowa Administracja płac Działania administracyjne 30% % (1) Kompilacja wielu badań (ADP & firmy konsultingowe o profilu kadrowym) (2) Koszty pracy na zarządzanego pracownika (wewnętrznego + zewnętrznego) 10-11

13 Koszty obsługi płac, które stanowią około połowę tej kwoty, to 200 na etat w skali roku, przynajmniej jeśli chodzi o jej widoczną i najłatwiejszą do oszacowania część. ZMIENNOŚĆ UZALEŻNIONA OD WIELU CZYNNIKÓW Badania ujawniły także duże rozbieżności w rzeczywistym koszcie administracji płac (TCO), który wykracza poza średnią wynoszącą 200. Koszty te różnią się znacząco w zależności od ilości czynników, takich jak złożoność przepisów prawa, branża, wielkość firmy i jej organizacja. Administracja płac Obsługa kadr i benefitów Szkolenia Rekrutacja Przepisy w danym kraju wpływają na złożoność procesów administracji płacowej. Wystarczy pomyśleć o ilości potrąceń, stanowisk, rodzajów umów oraz przepisów regulujących czas pracy i prawo do urlopów. To sprawia, że średni koszt administracji płac waha się od 100 w krajach, w których obowiązują proste przepisy (jak w Wielkiej Brytanii, oprócz operacji płacowych wykonywanych raz na tydzień lub dwa tygodnie) do kwoty trzykrotnie wyższej w krajach stosujących skomplikowane przepisy i zasady (jak Włochy, Francja czy Niemcy). Fakt ten nie pozostaje bez wpływu na względną wagę administracji płac w całkowitych kosztach kadrowych. PRZEKRÓJ KOSZTÓW W PODZIALE NA KRAJE HRIS Inne WŁOCHY WIELKA BRYTANIA NIEMCY FRANCJA EUROPA Źródło: ADP 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

14 PŁACE: O CO CHODZI? WPŁYW DANEJ BRANŻY Branża i układy zbiorowe pracy to kolejne kluczowe czynniki. Koszty administracji płac mogą wynieść tylko 25 na etat w przedsiębiorstwach zatrudniających dużą siłę roboczą i wrosnąć nawet do 400 w sektorach podlegających ostrym regulacjom. Te wahania nie są skorelowane z tymi obserwowanymi w ogólnych kosztach kadrowych. Badania wykazują stuprocentową różnicę pomiędzy postrzeganymi i faktycznymi kosztami TCO. Niektóre branże lub gałęzie przemysłu zarządzają płacami jako płacami negatywnymi regularnymi, comiesięcznymi kosztami ponoszonymi z góry podczas gdy inne stosują pozytywne płace płatności za godzinę naliczane jako suma realnie przepracowanych godzin. Każdy rodzaj administracji płac wiąże się, rzecz jasna, z innymi kosztami i opiera się na rożnych procesach, szczególnie jeśli chodzi o zbieranie danych. BEZ PODEJŚCIA UNIWERSALNEGO Wielkość przedsiębiorstwa ma także duży wpływ na koszty administracji płac. Z obserwacji wynika, iż TCO zwykle osiąga wyższe wartości w małych i średnich organizacjach, gdzie liczba pracowników nie przekracza 500. Korzyści rosną ze względu na ekonomię skali, kiedy wzrasta liczba zatrudnionych, uznając za granice progu 1000 i 5000 osób. Obsada etatów wewnątrzzakładowych w działach kadr dowodzi, że nie można przyjąć jednego uniwersalnego podejścia do kwestii płac. W Europie średnio na 350 pracowników przypada jeden ekspert na pełnym etacie. Jednak w rzeczywistości jest to od 150 do 1500 pracowników, w zależności od branży oraz struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. KRYTERIA WYLICZENIA TCO Czy chciałbyś obliczyć swój własny TCO? Sekretem powodzenia jest określenie, co należy wziąć pod uwagę oraz rozpoznanie ukrytych kosztów. Innymi słowy, chodzi o staranną identyfikację procesów i zadań, a także składowych mających wpływ na proces administracji płac

15 ADMINISTRACJA PŁAC KOSZTY WEWNĘTRZNE ZBIERANIE/WPROWADZANIE DANYCH CZYNNOŚCI SPRAWDZAJĄCE I KONTROLE PRZETWARZANIE/PŁATNOŚCI OŚWIADCZENIA/ZAŚWIADCZENIA Wielka Brytania Niemcy Francja ZAPYTANIA PRACOWNIKÓW KLASYFIKACJA I ARCHIWIZACJA 0 10% 20% 30% 40% 50% Dane: ADP Tak szczegółowa analiza w rozbiciu na poszczególne procesy płacowe może ujawnić koszty wyższe od przewidywanych. Badania zgodnie pokazują stuprocentową różnicę pomiędzy postrzeganym a realnym TCO administracji płac. Przykładowo, badanie ADP przeprowadzone we Francji wykazało, że mimo przekonania, że koszty jednego miesięcznego paska płacowego wynoszą 17, w rzeczywistości było to 37. Oznacza to 444 rocznie, dużo powyżej średniej europejskiej w wysokości 200. Przy ocenie nakładów pieniężnych na administrację płac warto zwrócić uwagę na fakt, że przy rozbiciu kosztów na podprocesy, niezależnie od przedsiębiorstwa czy kraju, ich struktura i zawartość są podobne. Najbardziej kosztowną częścią jest zbieranie danych oraz czynności sprawdzające i kontrolne stanowią one ponad 30% całej kwoty.

16 PŁACE: O CO CHODZI? PODEJŚCIE METODOLOGICZNE Ogólnie rzecz biorąc, pomiar często ogranicza się do bezpośrednich, widocznych kosztów kadrowych, przy pominięciu ukrytych kosztów pośrednich lub działań niesformalizowanych. Procesy kadrowe i elementy informatyczne wchodzące w skład zarządzania zasobami ludzkimi to część ukrytych wydatków, które muszą być uwzględniane Elementy informatyczne to część ukrytych kosztów obsługi płac. przy szacowaniu kosztów administracji płac. Znaczenie ma także struktura organizacyjna. Niektóre zadania związane z płacami mogą być zdecentralizowane i przekazane do działów firmy, a czasem wykonywane przez pracowników oraz samych menedżerów. Szczegółowa analiza TCO powinna uwzględniać tak rozkładające się koszty. Jak wspomniano wcześniej, elementy IT stanowią część ukrytych kosztów. Rzeczywiste nakłady obejmują wydatki na oprogramowanie, nabycie sprzętu komputerowego, jego zainstalowanie, utrzymanie i aktualizację, koszty informatyczne wchodzące w skład kosztów kadrowych, czas, który pracownicy działu kadr poświęcają na kwestie informatyczne i wszelkie koszty zewnętrzne (wynajem, podwykonawstwo). Wreszcie, nie należy zapominać o kosztach związanych z ryzykiem. Zakłócenie procesów płacowych pociąga za sobą dodatkowe wydatki grzywny, plany B, wsparcie ze strony pracowników tymczasowych które także należy uwzględnić w kosztach całkowitych Tak szczegółowe podejście pozwala na lepsze szacunki i wyobrażenie na temat tego, co reprezentują rzeczywiste koszty administracji płacowej. Niemniej jednak, stosowanie benchmarkingu dla kosztów administracji płac w konkretnych gałęziach przemysłu lub w poszczególnych krajach pozostaje kwestią złożoną. Jednakże, specjaliści ds. kadr i płac mają obecnie wystarczająco duże doświadczenie w ocenie kosztów administracji płacowo-kadrowej, aby stać się pionierami na drodze do optymalizacji i potencjalnie także alternatywnej organizacji admininistracji płac - nie jako działanie poboczne, ale zadanie o kluczowym znaczeniu dla strategii firmy

17 W skrócie Administrację płac pojmuje się często jako towar. Pracownicy i kadra zarządząjaca nie zdają sobie sprawy z tego, jak złożona jest to dziedzina. Administracja płac to sprawa dla specjalistów. Czynność ta obejmuje bowiem przetwarzaniem informacji różnego typu: zasady obowiązujące w finansach, prawo pracy, świadczenia pozapłacowe, itd. W Europie administracja płac jest jeszcze bardziej skomplikowana ze względu na różnorodności przepisów i wykładni prawa. Firmy międzynarodowe muszą zmagać się z różnymi przepisami dotyczącymi płac, w zależności od lokalizacji. Administracja płac obejmuje różnorodne działania, podzielone na segmenty, składające się z wielu podprocesów, które łączą się we wspólny model wartości. Administracja płac ma znaczenie strategiczne. Wypłacanie pracownikom ustalonego wynagrodzenia w terminie buduje silną więź pomiędzy firmą a zatrudnionym. Administracja płac jako funkcja poboczna, ale o kluczowym znaczeniu dla firmy administracja płac jako paradoks. Działy kadr rozważają outsourcing tej funkcji, którą uważają za obciążenie, mimo że jest to podstawowa funkcja tych działów. Mimo, że wycena kosztów nie jest prosta, jest obowiązkowym warunkiem przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji. Badania jednoznacznie wskazują, że widoczny i wymierny koszt administracji płac w Europie wynosi 200 na etat. Koszty administracji płac zależą od wielu czynników: prawodawstwo krajowe ją komplikuje, podczas gdy dominujący wpływ na koszty mają branże, odpowiednie umowy i wielkość firmy. Aby oszacować koszty, niezbędna jest identyfikacja procesów, zadań i składowych procesu administracji płac. Badania wykazują stuprocentową różnicę pomiędzy kosztami postrzeganymi i faktycznymi. Wykraczając poza widoczne koszty kadrowe, koszty administracji kadrowej i elementy IT stanowią często ukryte koszty zatrudnienia, które również muszą być uwzględniane. Nie bez znaczenia są także opcje organizacyjne i koszty związane z ryzykiem. Specjaliści ds. kadr i płac posiadają obecnie wystarczająco duże doświadczenie w ocenie kosztów administracji płac, aby stać się pionierami optymalizacji.

18 PŁACE: O CO CHODZI? 16-17

19 INNOWACJA CZY DŁUGOFALOWY TREND? SKĄD TAK WIELE RÓŻNIC? 2 JAK MIĘDZYNARODOWE USŁUGI ADMINISTRACJI PŁAC STAŁY SIĘ RZECZYWISTOŚCIĄ? OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI Kiedy wymyślono outsourcing płac? Jedno jest pewne: outsourcing płac istnieje już od jakiegoś czasu. Do dziś utrzymuje się duże zapotrzebowanie na tego typu usługi. Faktem jest, że z czasem pojawiły się nowe powody powierzania funkcji płacowo-kadrowych partnerowi zewnętrznemu, jednak historyczne przesłanki dla outsourcingu płac wciąż pozostają aktualne.

20 OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI Dostarczanie pasków płacowych opracowanych prawidłowo i w terminie w dużej mierze przyczyniło się do zachowania ciągłości w firmie. INNOWACJA CZY DŁUGOFALOWY TREND? Outsourcing płac istnieje już od jakiegoś czasu. Na początku, potrzebą przedsiębiorstw było to, by usługa świadczona była zgodnie z prawem. Chciano w ten sposób uniknąć przerwania ciągłości, gdy osoba odpowiedzialna za płace byłaby z jakichkolwiek przyczyn nieobecna. Od dostawcy oczekiwano terminowego dostarczenia prawidłowych pasków płacowych. W ten sposób położono fundamenty pod rynek outsourcingu płac. Już w 1949 r. w New Jersey, spółka Automatic Payroll Inc. (poprzednia nazwa ADP) zaczęła pomagać lokalnym firmom w prowadzeniu administracji płacowej. Dziś udziałowcy ADP czasem wymieniają firmę jako tę, która była pierwszym dostawcą usług outsourcingu płac. Tak czy inaczej, bez wątpienia outsourcing płac istniał już przed nastaniem ery informatycznej. W niektórych krajach europejskich outsourcing płac był wspierany przez władze lokalne. W 1945 r. w Belgii stowarzyszenia pracodawców założyły "Secrétariats Sociaux", instytucje, których misją było wspieranie małych firm w wypełnianiu obowiązków wobec prawa, do których należy administracja płac. Instytucje te nadal obsługują procesy płacowe dla 80% pracowników w Belgii (w 99% małe firmy). We Włoszech, "Consulenti del Lavoro", powstałe w 1956 r., świadczą podobne usługi i są jedynymi uprawionymi do tego celu instytucjami. CZYNNIKI HISTORYCZNE Przedsiębiorstwa stopniowo poznawały przyczyny, dla których warto zlecać funkcje płacowe na zewnątrz. Większość z nich jest wciąż aktualna. Pierwszą historyczną przesłanką do wprowadzenia outsourcingu płac było ograniczenie ryzyka, zaś dostarczanie pasków płacowych opracowanych prawidłowo i w terminie przyczyniło się w sposób istotny do zachowania ciągłości firm

21 Coraz więcej przedsiębiorstw uważa administrację płac za funkcję poboczną, którą można zlecić na zewnątrz. Przedsiębiorstwa doszły także do wniosku, że outsourcing płac zwolni je z obowiązku śledzenia nieustannych zmian w prawie. To dostawca jest odpowiedzialny za zgodność świadczonych przez siebie usług z obowiązującym prawem. Waga tego faktu zwiększyła się jeszcze bardziej wraz z pojawieniem się technologii informatycznej - obecnie aplikacje muszą być aktualizowanie i utrzymywane, aby uwzględniały zmiany w przepisach, a stała zgodność z obowiązującym prawem wymaga ciągłego utrzymywania oprogramowania. Potrzeby związane z zarządzaniem także ewoluują wraz z rozwojem firmy, zmianami organizacyjnymi, zmianami wewnętrznej polityki płacowej itd. Problematyka płacowa nie jest prostsza niż dawniej. Coraz więcej przedsiębiorstw uważa administrację płac za funkcję poboczną, którą można zlecić na zewnątrz. Co więcej, czy outsourcing nie jest sposobem na to, by stałe koszty administracji płac przekwalifikować na koszty zmienne - bardziej przewidywalne i łatwiejsze w kontroli? Ostatnim argumentem na korzyść outsourcingu, o którym jednak rzadko się mówi, jest poufność. Zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i dużych podmiotach z branży IT zapobieganie ujawniania informacji o wysokości wynagrodzeń jest prawdziwym wyzwaniem. Najlepszym sposobem na ochronę poufnych informacji jest przekazanie ich w zewnętrzne, dobrze strzeżone miejsce.

22 OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI APETYT NA OUTSOURCING PŁAC ROŚNIE Administracja płac to wciąż najczęściej zlecana na zewnątrz funkcja. Jak zgodnie pokazują wyniki najnowszych badań, administracja płac wciąż pozostaje najczęściej zlecaną na zewnątrz funkcją. Pojawiły się nowe przesłanki, ponieważ zmieniły się organizacje, modele biznesowe i polityka kadrowa. Wiele z tych "dobrych argumentów na korzyść outsourcingu" wiąże się z gruntownymi zmianami, szczególnie w postaci innowacji informatycznych i globalizacji. NAJCHĘTNIEJ OUTSOURCOWANE FUNKCJE DZIAŁÓW HR Outsourcing wprowadzony Outsourcing planowany Brak planów dot. outsourcingu ADMINISTRACJA PŁAC ŚWIADCZENIA EMERYTALNE ŚWIADCZENIA ZDROWOTNE I SPOŁECZNE ZARZĄDZANIE AKCJAMI/UDZIAŁAMI REKRUTACJA/NABÓR EKSPATRIACJA I PRZEMELDOWANIE SYSTEM INFORMATYCZNY DOT. KADR SZKOLENIA/ROZWÓJ URLOPY REKOMPENSATY OCENA OSIĄGNIĘĆ/WYNIKÓW PEŁNA FUNKCJA KADROWA KOMUNIKACJA POMIĘDZY PRACOWNIKAMI PLANOWANIE ŚCIEŻKI KARIERY I AWANSÓW 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Źródło: Ankieta na temat transformacji kadr i płac, średnie i duże przedsiębiorstwa europejskie, ADP-HROA Europe, listopad

23 Działy kadr stopniowo zaczęły zdobywać sobie pozycję partnerów biznesowych. W tym kontekście, większość firm wdraża strategie koncentracji - lub powrotu - do głównej działalności firmy, w celu zoptymalizowania swojej wartości na rynku. Koncepcja "rób sam to, co robisz najlepiej, a resztę zleć na zewnątrz" przyspieszyła rozwój outsourcingu działań pobocznych w wielu dziedzinach, takich jak informatyka, zakupy i funkcje kadrowe... oczywiście wraz z administracją płac. NOWE CELE KADROWE Cele kadrowe zostały na nowo zdefiniowane. Jako, że każda funkcja musiała być poddana ocenie, wyniki działań kadrowych musiały stać się łatwe do zmierzenia. Jak wyglądają działania z zakresu szkoleń, rekrutacji itd.? Kadra zarządzająca oczekuje, że dział kadr przyczyni się do osiągnięcia sukcesu przez firmę i dobrych wyników finansowych. Zatem działy personalne stopniowo zaczynają zdobywać sobie pozycję partnerów biznesowych, wypełniając określone cele w ramach głównej działalności firmy. Czy administracja płac powinna być uważana za jedną z nich? Większość kierowników działów kadr tak nie uważa. Outsourcing płac pozwala im na zabezpieczenie funkcji transakcyjnej i uwolnienie części zasobów, którym będzie można powierzyć zadania bardziej strategiczne. Co więcej, dzięki temu działy kadr mają plan B. W niektórych krajach bowiem jak np. w Holandii rynek cierpi na brak specjalistów ds. kadr. Outsourcing płac jest także szansą dla działów kadr na skorzystanie z najnowszych technologii. Na przykład rozwiązania, takie jak Employee Sef Service ESS (Samoobsługa pracownika) i Manager Self Service MSS (Samoobsługa menadżera) zoptymalizowały powszechny dostęp do informacji o procesach zachodzących w firmie.

24 OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI W tym nowym środowisku działy kadr mają do czynienia z nową relacją z partnerami informatycznymi stają się oni faktycznymi klientami rozmawiającymi z faktycznym dostawcą usług, którzy nie zawsze w przeszłości byli doceniani przez dział IT firmy. Wszystkie te czynniki skłoniły przedsiębiorstwa do tego, by rozwijać wewnętrzne lub regionalne Shared Service Centres SSC, które spełniają funkcje płacowe i inne. Takie struktury wprowadzają centralizację, wymianę i lepszą kontrolę w dużych organizacjach. Nie tyle są postrzegane jako alternatywa dla outsourcingu, co jako pierwszy krok w tym kierunku. Działy kadr stają się faktycznymi klientami mającymi do czynienia z faktycznym dostawcą. PŁYNĄĆ NA FALI WZROSTU I ZMNIEJSZAĆ KOSZTY Jak zostało powiedziane, outsourcing płac narodził się z potrzeby udzielenia pomocy firmom, które były zmuszone do przejścia na tryb awaryjny w wyniku przerwania ciągłości pracy. Niemniej jednak, został on także wprowadzony w wielu firmach działających w trybie rozwoju, niezależnie od wielkości. Dzięki outsourcingowi płac elastyczność idzie w parze z silnym wzrostem lub zdobywaniem nowych rynków, i tym samym łatwiej jest otworzyć oddział w nowym kraju, lub doprowadzić do harmonizacji administracji płac po przejęciu danej spółki. Standaryzacja pozwala na szybszy rozwój i bieżącą aktualizację. Jednocześnie otwiera dostęp do skutecznej usługi, korzystając z najlepszych praktyk i niezmiennej jakości. Firmy korzystają z ekonomii skali i konsekwentnie ograniczają swój TCO

25 SKĄD TAK WIELE RÓŻNIC? Europa Północna jest bardziej otwarta na outsourcing płac. Zapytany o to, jak jego zdaniem kształtuje się procentowo outsourcing płac w innych krajach, specjalista ds. płac z Danii powie ponad 50%, uznając to za bezpieczną odpowiedź. Podczas, gdy taka odpowiedź jest w oczywisty sposób determinowana lokalną rzeczywistością, daleka jest od prawdy: w niektórych krajach procent firm korzystających z outsourcingu jest stosunkowo niski. Na przyjęcie się outsourcingu w Europie oraz na rozbieżności pomiędzy krajami miały wpływ różne czynniki. RÓŻNICE KULTUROWE W Europie procent wykorzystywania outsourcingu płac waha się od 1% (w Szwajcarii) do 84% (w Belgii i Danii). Spoglądając na mapę można się przekonać, że Europa Północna jest bardziej otwarta na outsourcing płac, podczas gdy w krajach Europy Wschodniej i Południowej odsetek ten jest dużo niższy. Mapa pokazuje również specyficzną sytuację Włoch i Belgii, gdzie wprowadzanie outsourcingu płac zostało ułatwione przez władze państwowe i funkcjonuje tam na szerszą skalę niż w krajach sąsiadujących. Jedną z głównych przyczyn tych różnic są rozbieżności kulturowe. Z perspektywy historycznej, organizacje w Ameryce Północnej są bardziej skłonne do korzystania z outsourcingu niż europejskie, które mają tendencję do zachowywania tradycji i pozostawiania spraw wewnętrznych w firmie. Nie jest zatem niespodzianką, że Wielka Brytania i kraje skandynawskie były pionierami na niwie europejskiej. Co więcej, Wielka Brytania jest krajem, w którym najczęściej, z państw europejskich, firmy amerykańskie otwierają nowe oddziały. Zatem outsourcing płac wydaje się rozlewać po Europie niczym fala płynąca z Wielkiej Brytanii na południe.

26 OUTSOURCING PŁAC: TRENDY I PRAKTYKI DYNAMIKA DOSTAWCÓW USŁUG PŁACOWYCH Obecność dostawców usług na rynku lokalnym także ma swoje znaczenie dla outsourcingu płac: dynamika kultury narodowej stymuluje dynamikę dostawców, tak jak nowa oferta stymuluje nowy popyt na usługę. FALA OUTSOURCINGU W EUROPIE Procent pracowników objętych zewnętrzną obsługą płac > 50% 21% - 50% 10% - 20% < 10% n/d Źródło: idc i ADP