Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji funkcji back office w bankach

Transkrypt

1 Wyzwania oraz najlepsze wzorce w zakresie organizacji funkcji back office w bankach - badanie Deloitte, magazynu HBRP, miesięcznika. finansowego BANK pod patronatem ZBP Warszawa,

2 Wiedzę o trendach w zakresie organizacji funkcji back office czerpiemy z cyklicznych badań prowadzonych przez biura Deloitte na świecie. W Polsce przeprowadziliśmy pierwsze tego typu badanie NASZA WIEDZA O TRENDACH ŚWIATOWYCH BADANIE ORGANIZACJI BACK OFFICE - EDYCJA POLSKA Badania Deloitte przeprowadzone na dojrzałych rynkach na świecie: Loan Administration Processes Best Practices / Benchmarking Study W badaniu udział wzięło: 22 Banki komercyjne 49 banków spółdzielczych = 54% polskiego rynku* Organizatorzy badania: Badania przeprowadzone są w formie wywiadów z: Największymi bankami komercyjnymi Największymi dostawcami systemów wspierających obsługę procesów Opracowane przez Deloitte ankiety wypełniane były: Podczas spotkań z konsultantami Deloitte Via Internet Podczas wywiadów prowadzonych przez Pentor oraz Partnerów badania Na tej podstawie formułowane są trendy oraz najlepsze rozwiązania zaobserwowane na dojrzałych rynkach finansowych Celem badania było opracowanie raportu oddającego: Kompleksowy oraz wieloaspektowy obraz działalności back office w bankach Stopień zaawansowania banków w odniesieniu do światowych trendów, * mierzonego wartością aktywów banków komercyjnych

3 Rynek kredytów konsumpcyjnych zanotował w ostatnim czasie gwałtowny wzrost. Prognozy do 2012 roku wskazują na jego dalszy dynamiczny rozwój Kredyty konsumpcyjne dla gospodarstw domowych (mld PLN) 79, ,9 61, ,2 53,4 49, Udział wartości kredytów konsumpcyjnych w stosunku do PKB dla poszczególnych krajów (2006) 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 16% 14% 14% 13% 10% 7% 6% 2% 0 VI 2005 XII 2005 VI 2006 XII 2006 VI 2007 XII % Wielka Brytania Irlandia Portugalia Finlandia Niemcy Francja Polska Źródło: EBC Źródło: Datamonitor, EBC Prognozy na kolejne pięć lat odnośnie wzrostu gospodarczego, wzrostu płac i wydatków gospodarstw domowych rysują się bardzo optymistycznie Wzrośnie teŝ skłonność klientów do zadłuŝania się prognozuje się, Ŝe wzrost sprzedaŝy kredytów konsumpcyjnych w latach będzie wynosił od 15 do 22% Prognozy wykazują, Ŝe w 2015 roku stosunek kredytów konsumenckich do PKB wyniesie przy scenariuszu optymistycznym 12% (IBnGR)

4 Podobna charakterystyka cechuje rynek kredytów hipotecznych Wartość portfela kredytów hipotecznych udzielonych klientom indywidualnym (PLN mld) , Udział wartości kredytów hipotecznych w stosunku 120% do PKB dla poszczególnych krajów (2005) 101,60% 100% 83,80% 80% 80 78,29 60% 51,30% UE = 49% (średnia) 60 50,67 40% 32,5% ,67 35,87 20, % 0% Holandia Wlk. Brytania Niemcy Francja 11,6% 10,8% 7,4% Czechy Węgry Polska Źródło: Intellinet Źródło: Datamonitor SprzedaŜ w 2008 powinna wzrosnąć o 13% w porównaniu z wartością z roku 2007 Szacuje się, Ŝe w 2011 wartość kredytów hipotecznych wyniesie 245 mld zł (IBnGR)

5 Dynamiczny rozwój sprzedaŝy kredytów detalicznych w Polsce zmusił banki do wdroŝenia zmian. 67% banków* (49% wg aktywów**) Centralizacja funkcji BO 67% banków* (48% wg aktywów**) Centralne archiwum dokumentów 19% banków* (34% wg aktywów**) Kompleksowa automatyzacja procesów 19% banków* (34% wg aktywów**) Digitalizacja dokumentacji * Banki komercyjne działające na Polskim rynku. ** Rynek mierzony wartością sumy aktywów banków komercyjnych działających na polskim rynku.

6 .. ale w dalszym ciągu identyfikowanych jest wiele nieefektywności 57% banków* (55% wg aktywów**) Brak automatycznych interfejsów pomiędzy poszczególnymi systemami 81% banków* (66% wg aktywów**) Brak całkowitej automatyzacji systemu 52% banków* (70% wg aktywów**) Konieczność manualnego sporządzania dokumentacji 43% banków* (43% wg aktywów**) Niska jakość dokumentacji gromadzonej po stronie front office * Banki komercyjne działające na Polskim rynku. ** Rynek mierzony wartością sumy aktywów banków komercyjnych działających na polskim rynku.

7 WdraŜanie zmian w zakresie organizacji funkcji back office realizowane jest w róŝnym tempie ZAWANSOWANIE BANKÓW WE WDRAśANIU ZMIAN W ZAKRESIE ORANIZACJI KREDYTOWEJ FUNKCJI BACK OFFICE Poziom centralizacji funkcji back-office Wysoki Niski 19% banków* 36% wg aktywów** Niski 62% banków* 30% wg aktywów** 19% banków* 34% wg aktywów** Wysoki Stopień automatyzacji procesu kredytowego Rynek bankowy podzielił się na trzy kategorie: 19% rynku (36% wg aktywów ) stanowią banki najbardziej zaawansowane 62% banków (30% wg aktywów) tworzy grupę, która jest w średnim stopniu zaawansowana 19% banków (34% wg aktywów) to grupa która planuje bądź jest w bardzo początkowym stadium wdraŝania zmian * Banki komercyjne działające na Polskim rynku. ** Rynek mierzony wartością sumy aktywów banków komercyjnych działających na polskim rynku.

8 Adekwatnie do poziomu rozwoju organizacji rośnie jej efektywność EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJI BACK-OFFICE wielkość portfela obsługiwanego przez 1 pracownika BO (rocznie) wielkość portfela obsługiwanego przez 1 pracownika BO (rocznie) Banki komercyjne z przewagą kredytów hipotecznych w portfelu zaaw ansow ane średnio zaaw ansow ane przed zmianą Banki komercyjne z przewagą kredytów konsumenckich w portfelu zaawansowane średnio zaawansowane przed zmianą Banki o przewadze portfela kredytów hipotecznych: pracownik banku zaawansowanego w proces zmian moŝe w ciągu roku administrować ponad 5 razy większym portfelem niŝ pracownik banku przed zmianą Banki o przewadze portfela kredytów konsumenckich: aby administrować tą samą wielkością portfela w banku zaawansowanym potrzeba ok. 10 razy pracowników back office mniej niŝ w banku przed wdroŝeniem zmian O tak znaczącej przewadze w efektywności przesądzają przede wszystkim dedykowane systemy, które duŝą część czynności realizują automatycznie

9 oraz maleje lista problemów, z którymi musi zmierzyć się bank GŁÓWNE NIEEFEKTYWNOŚCI WSKAZYWANE PRZEZ BADANE BANKI GRUPA I banki najbardziej zaawansowane GRUPA II banki o średnim stopniu zaawansowania GRUPA III banki, które planują bądź są w bardzo początkowym stadium procesu zmiany brak pełnej integracji danych pomiędzy systemami brak moŝliwości automatycznego generowania dokumentacji kredytowej potrzeba większej automatyzacji procesów monitorowania zabezpieczeń brak automatycznych interfejsów pomiędzy aplikacjami brak systemów do digitalizacji dokumentacji niska jakość dokumentacji kompletowanej po stronie front office brak mechanizmów wczesnej kontroli kompletności dokumentacji brak moŝliwości śledzenia postępu prac w procesie brak automatycznych interfejsów pomiędzy systemami nieuregulowane zasady komunikacji między pracownikami nieformalny obieg dokumentacji zbyt wiele ról zaangaŝowanych w realizację procesu

10 Banki starają się nadąŝać za światowymi trendami. Część z nich jest z sukcesem wdraŝana Centralizacja back office Zmiana struktury organizacyjnej oraz reorganizacja procesów kredytowych dedykowanie czynności administracyjnych o charakterze masowym i powtarzalnym do realizacji jednej centralnej jednostce efekt skali ułatwia zautomatyzowanie poszczególnych czynności Procesowanie once and done Procesowanie sprawy za jednym podejściem kończenie realizowania czynności w tym samym cyklu co jej rozpoczęcie Podejście wymaga zwiększenia poziomu uniwersalizacji stanowisk wyeliminowanie czasu na zapoznanie się z tematem przez kolejną osobę w procesie wyeliminowanie czasu na przekazywanie i odbiór dokumentacji pomiędzy kolejnymi uczestnikami procesu redukcja ryzyka niezrealizowania sprawy Trendy w zakresie back office Automatyzacja procesu Eliminacja / ograniczanie liczby czynności realizowanych manualnie poprzez wsparcie systemów dedykowanych do obsługi procesów kredytowych automatyczna realizacja poszczególnych czynności płynny przepływ danych w procesie zachowanie spójności danych pomiędzy systemami redukcja aplikacji wykorzystywanych w procesie Aktywne punkty kontrolne Zwiększenie odpowiedzialności poszczególnych ról w procesie za realizację zadań Budowanie świadomości, Ŝe dana osoba jest odpowiedzialna za dany proces i nie ma innych uczestników, którzy mogą korygować ewentualne błędy i niedociągnięcia zwiększona produktywność krótszy czas realizacji cyklu procesu kredytowego lepsza jakość realizowanego procesu

11 jednak wiele wciąŝ stanowi wyzwanie dla banków działających na polskim rynku Digitalizacja dokumentów Self Service Wykorzystywanie elektronicznych obrazów dokumentów do obsługi wniosków i administracji kredytem Archiwizowanie dokumentacji kredytowej oraz wygenerowanych w trakcie trwania procesu raportów w postaci elektronicznej na dyskach optycznych niŝsze koszty archiwizacji dokumentacji łatwy dostęp do dokumentów szybsza realizacja procesu Jedno miejsce wprowadzania danych Rejestrowanie pozyskanych danych w jednym miejscu procesu, jak najbliŝej kroku ich pozyskania redukcja błędów wzrost jakości danych wykorzystywanych w procesie ograniczenie krąŝenia dokumentów w ramach organizacji Trendy w zakresie back office Udostępnienie klientom narzędzi umoŝliwiających samodzielną realizację spraw związanych z obsługą kredytu inicjacja niektórych operacji przez klienta (np.: dokonywanie pozaharmonogramowych spłat kapitału, inicjacja procesów odnowienia zaangaŝowania, zmiany danych adresowych, etc) elektroniczna komunikacja pomiędzy Bankiem a klientem (np. w sprawie spełnienia warunków umownych) Aktywna, systemowa kontrola dokumentacji Wykorzystanie systemowych checklist do kontroli kompletności i jakości dokumentacji w procesie kredytowym Kontrolowanie statusu dla dokumentów przekazywanych pomiędzy poszczególnymi jednostkami Archiwizowanie wymaganej i kompletnej dokumentacji w scentralizowanej jednostce wzrost jakości dokumentacji wykorzystywanej w procesie

12 Ogólny obraz rynku wskazuje na główne obszary usprawnień, na których banki powinny skoncentrować szczególną uwagę Wybrane trendy Grupa I Banki zaawansowane Grupa II Banki w trakcie zmian Grupa III Banki przed zmianą 1. Centralizacja back office 2. Automatyzacja procesów 3. Aktywna, systemowa kontrola dokumentacji 4. Digitalizacja dokumentów 5. Aktywne punkty kontrolne 6. Self service klienta ponad 30% badanych banków wciąŝ nie dokonało centralizacji procesów back offiice i prawie połowa nie posiada centralnego archiwum dokumentacji niespełna 20 % badanych banków dokonało kompleksowej automatyzacji procesów i podobny odsetek wykorzystuje do realizacji zadań back office digitalizację dokumentów, badane banki w niewielkim stopniu wdroŝyły dedykowane aplikacje, które pozwalają na sprawny przepływ pracy w zakresie czynności back office i aŝ 50% z nich wskazuje na konieczność manualnej realizacji zadań, wprowadzane zmiany w sposobie realizacji procesów często nie prowadzą do minimalizacji punktów kontrolnych obserwowana organizacja pracy nie pozwala na zwiększanie uniwersalności stanowisk nie wykorzystujemy szansy na przeniesienie części pracochłonności związanej z realizacją procesu na klientów

13 ..i opracować plan działania: zaprojektowanie i wdroŝenie docelowej organizacji back office uwzględniającej najnowsze trendy ETAP 1: DIAGNOZA PRZYCZYN NIEEFEKTYWNOŚCI ETAP 2: ADAPTACJA NAJLEPSZYCH WZROCÓW DO UWARUNKOWAŃ ORGANIZACJI ETAP 3: ORGANIZACJA DOCELOWA Procedury, dokumentacja Procesy Zmiana sposobu organizacji pracy podporządkowanie do specyfiki procesu Eliminacja czynności, które nie przynoszą planowanych efektów zmiana podejścia do działania Automatyzacja czynności realizowanych ręcznie lub półautomatycznie Uproszczone procesy i standardowe operacje Praca na dokumentach w formie elektronicznej Organizacja Redukcja papierowej dokumentacji w procesie Skrócenie cyklu procesu przez zastosowanie podejścia once and done Ograniczenie liczby uczestników w procesie Utrzymywanie korzyści skali Wysoka jakość realizowanych operacji

14 Nazwa Deloitte odnosi się do Deloitte Touche Tohmatsu, podmiotu prawa szwajcarskiego i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezaleŝne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu oraz jego Firm Członkowskich moŝna znaleźć na stronie Deloitte Business Consulting S.A.