Richard Newton SKUTECZNY KIEROWNIK PROJEKTU SZTUKA OSIĄGANIA CELÓW. przełożyła Katarzyna Piotrowska. Zamów książkę w księgarni internetowej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Richard Newton SKUTECZNY KIEROWNIK PROJEKTU SZTUKA OSIĄGANIA CELÓW. przełożyła Katarzyna Piotrowska. Zamów książkę w księgarni internetowej"

Transkrypt

1

2 Richard Newton SKUTECZNY KIEROWNIK PROJEKTU SZTUKA OSIĄGANIA CELÓW przełożyła Katarzyna Piotrowska Zamów książkę w księgarni internetowej Warszawa 2015

3 Tytuł oryginału The Project Manager: Mastering the Art of Delivery Redakcja i korekta Studio 46 pracownia wydawnicza Skład Kamila Tomecka Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce istockphoto.com/robert Churchill Pearson Education Limited 2005, All rights reserved. This translation of THE PROJECT MANAGER: MASTERING THE ART OF DELIVERY, Second Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2015 All rights reserved. ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax księgarnia internetowa

4 Spis treści Przedmowa Wprowadzenie Wiedza tajemna Po co czytać tę książkę? Kilka słów o nazwach stanowisk pracy Przepływy pracy, projekty, programy i portfele Podsumowanie treści Rozdział 1. Podstawy Co to jest projekt? Czym jest zarządzanie projektem? Kim jest kierownik projektu? Dla kogo są projekty? Czym jest sukces? Rozdział 2. Słuchaj i mów Najważniejszy rozdział w książce Twoi odbiorcy kogo musisz słuchać i z kim musisz rozmawiać Słuchanie: jak zrozumieć, czego chce klient Komunikowanie się z odbiorcami Rozdział 3. Czym właściwie jest twój projekt? Znaczenie zrozumienia zakresu Główne pytania dotyczące zakresu Rozdział 4. Najważniejsze cechy kierownika projektu Odpowiedzialność i zaangażowanie

5 6 Zdolność właściwej oceny styl zarządzania projektami Rozdział 5. Inicjowanie projektu Planowanie Szacowanie Optymalizacja zasobów Budżetowanie Uwzględnianie rezerw i ryzyka Mobilizowanie Projekty w realnym świecie powszechne problemy praktyczne Rozdział 6. Osobisty styl Style, których należy unikać Style, które należy rozwijać Rozdział 7. Zarządzanie projektem Czym powinieneś zarządzać? Skąd masz wiedzieć, kiedy podjąć działanie z zakresu zarządzania? Jak powinieneś zarządzać? Kontrolowanie zmian i zarządzanie nimi Podejmowanie decyzji Rozdział 8. Zespół Wydobywanie z zespołu tego, co najlepsze Rozdział 9. Granice kompetencji Osoba wszechstronna a specjalista Czego kierownicy projektu nie powinni robić? Specjalistyczne zadania, którymi nie powinien się zajmować kierownik projektu Rozdział 10. Mechanika zarządzania projektami Zestaw narzędzi kierownika projektu Umiejętności 1 7: podstawowa mechanika zarządzania projektami Umiejętności 8 12: mechanika pomocnicza Czego jeszcze możesz się nauczyć?

6 7 Rozdział 11. Kiedy powiedzieć nie Kiedy naprawdę potrzebny jest kierownik projektu? Rozpoznawanie sygnałów ostrzegawczych Konstruktywne odrzucanie projektów Po prostu powiedz nie Rozdział 12. Kontekst ogólny Strategia a projekty Działania operacyjne a projekty Zarządzanie programami Zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie zmianą Zarządzanie korzyściami Porządek Rozdział 13. Słowo końcowe Podręczny przewodnik streszczenie Indeks

7

8 Przedmowa Zajmuję się projektami od około 20 lat. Zaczynałem jako członek zespołu, następnie kierowałem różnymi projektami, prowadziłem zespół menedżerów projektu, a wreszcie zostałem klientem, a także sponsorem projektu. Przeżyłem w tym czasie wzloty i upadki, ale była to świetna zabawa. Z chęcią podejmowałem wyzwanie całościowej realizacji projektu. W trakcie tej zabawy byłem odpowiedzialny za prace nad doskonaleniem umiejętności realizowania i wdrażania projektów w różnych organizacjach. Rekrutowałem pracowników i budowałem zespoły, organizowałem szkolenia, czytałem wiele książek i dzieliłem się ich treścią, a także poszukiwałem pomocy zewnętrznych konsultantów. Obserwowałem kierowników projektu stopniowo zdobywających kwalifikacje uznawane w branży. Mimo to właściwie nie dostrzegłem prawdziwej zmiany w ich umiejętnościach niezawodnego realizowania projektu. Być może standardy i moje oczekiwania ciągle rosną, projekty stają się trudniejsze a może coś jest nie tak, jak być powinno? Przypisuję to, przynajmniej częściowo, trzem rzeczom. Po pierwsze za każdym razem, gdy przeglądam książki, uczestniczę w kursach i rozmawiam ze szkoleniowcami z zakresu zarządzania projektami, okazuje się, że prawie zawsze nawiązuje się do tego, co nazywam mechaniką zarządzania projektami, czyli do procedur, systemów i narzędzi. Zdałem sobie sprawę, że ta mechanika jest ważna, ale nie jest jedynym czynnikiem zapewniającym pomyślną realizację projektu. Istnieje wiele innych potrzebnych umiejętności i dodatkowych kompetencji. Gdy obserwowałem naprawdę świetnych kierowników projektu, widziałem, że chociaż rozumieją oni tę mechanikę i dobrze z niej korzystają, na ich sukces wpływają inne czynniki. Rzadko jednak ktokolwiek uważniej przygląda się tym czynnikom. Większość z nich wiąże się raczej z osobowością i stylem pracy kierownika projektu niż z wyborem konkretnego podejścia do zarządzania.

9 10 Przedmowa Po drugie moim zdaniem, książki dotyczące zarządzania projektami często są skierowane do niewłaściwego odbiorcy. Mogą być za proste dla specjalistów, a interesujące jedynie dla nowicjuszy lub osób niezajmujących się zawodowo zarządzaniem projektami. Niekiedy książki te omawiają złożone i trudne podejścia, które zapewne są dobre, o ile dotyczą pracy nad wielomiliardowym programem zamówień dla obrony, ale nie przydadzą się w praktyce przeciętnemu kierownikowi projektu pracującemu w normalnej firmie nad projektem o typowej skali. Po trzecie mimo że kierownicy projektów są szkoleni i dobrze wiedzą, jak wprowadzać standardową mechanikę zarządzania projektami, nie zawsze uczy się ich, dlaczego jest ona ważna i jak jej różne elementy łączą się w całość. Bez tego nie można właściwie i w pełni ocenić ich zastosowania i dopasowania do sytuacji, a taka ocena jest niezbędna dla udanej realizacji projektu. Poszukiwałem książki, która byłaby przeznaczona dla większości kierowników zarządzających złożonymi, ważnymi projektami biznesowymi bez pomocy tysięcy pracowników przez kilka lat. Próbowałem znaleźć pozycję wskazującą różnicę między przeciętnym a naprawdę dobrym menedżerem projektu. Szukałem tekstu wyjaśniającego zarządzanie projektami w sposób całościowy. I nie znalazłem jedyne, co mi pozostało, to frustracja. Po nieudanych poszukiwaniach zdecydowałem się napisać własną książkę. Zawiera ona moje osobiste opinie. Nie twierdzę, że stworzyłem wyczerpujące studium tematu, sądzę jednak, że będzie to wartościowa pozycja dla większości osób zarządzających projektami, zarówno małymi, jak i dużymi. Zatytułowałem ją Skuteczny kierownik projektu, ponieważ skupia się przede wszystkim na osobie zarządzającej projektem, a dopiero potem na narzędziach i procedurach. Richard Newton styczeń 2005 Nota do drugiego wydania Przez ostatnie cztery lata cieszyłem się sukcesem Skutecznego kierownika projektu, a niekiedy byłem nim zaskoczony. Dostałem wiele wyrazów poparcia, odbyłem wiele dyskusji i spotkałem się z krytycznymi opiniami. Jestem wdzięczny zwłaszcza za szczegółowe komentarze od anonimowego recenzenta (kimkolwiek jesteś dziękuję). W tym wydaniu wykorzystałem niektóre z informacji zwrotnych, aby tekst stał się lepszy. Uaktualniłem książkę zgodnie z obecnym sposobem myślenia o zarządzaniu projektami i badaniami nad nim, dołączyłem kilka diagramów i ogólnie stara-

10 Przedmowa 11 łem się ją udoskonalić. Na końcu dodałem nowy rozdział dotyczący szerszego kontekstu zarządzania projektami. W rozdziale 12 zamieściłem omówienie kilku tematów wykraczających poza zakres zarządzania projektem, np. zarządzanie portfelem, korzyściami i zmianą, z którymi wszystkie osoby prowadzące projekty powinny być zaznajomione. Cele książki i grupa jej docelowych odbiorców pozostają bez zmian. Richard Newton marzec 2009

11

12 Wprowadzenie Wiedza tajemna Jak efektywnie i konsekwentnie zarządzać złożonymi projektami? Są ludzie odnoszący sukcesy w kierowaniu projektami. Stale udaje im się osiągać cele skomplikowanych przedsięwzięć. Jeśli zachęci się ich do szczerej rozmowy, będą zastanawiać się, dlaczego ludzie tak wysoko cenią ich pracę nie uważają oczywiście, że rzeczy realizowane w projektach nie są wartościowe, ale ich zdaniem to, co robią, nie jest aż tak trudne. Zwykle ich komentarz brzmi: To naprawdę tylko zdrowy rozsądek, czyż nie?. Pracują ciężko, ale nie wpadają w szaleńczy stres i przeciążenie, które często towarzyszą nieco gorzej prowadzonym projektom. Wydają się spokojnie panować nad sytuacją. Istnieje też ogromna liczba osób, dla których realizacja projektów jest w najlepszym wypadku ciężkim zmaganiem, a w najgorszym wiedzą tajemną. Z jakiegoś powodu nie mają oni tego samego rodzaju zdrowego rozsądku, o którym wspominali ich koledzy odnoszący sukcesy. Na czym zatem polega owa czarna magia, dla jednych tak prosta, a dla innych niepojęta? Czas podzielić się niektórymi z sekretów. Po co czytać tę książkę? Zarządzanie projektami to zbiór umiejętności, na który jest duże zapotrzebowanie zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Kilka dekad temu zestaw ten prawdopodobnie nie zostałby formalnie uznany w żaden logiczny sposób. Dziś zarządzanie projektami to na całym świecie odrębny zawód, a także umiejętność stanowiąca część ogólnych kompetencji wielu menedżerów.

13 14 Wprowadzenie Popyt na doświadczonych specjalistów z zakresu zarządzania projektami jest odzwierciedleniem sukcesu tej dziedziny. Mimo całego zapotrzebowania na zarządzanie projektami coś jest jednak nie tak, jak być powinno. Zapytaj menedżerów dowolnego szczebla w jakiejkolwiek dużej organizacji, czy mają całkowitą lub choćby dużą pewność, że ich organizacja potrafi realizować projekty, a usłyszysz głośne nie. Przeprowadzono niezliczone Na czym zatem polega owa czarna magia, dla jednych badania niewielkiego odsetka projektów zrealizowanych w terminie i bez przekroczenia budżetu oraz tak prosta, a dla innych niepojęta? dużego procentu opóźnionych lub nigdy niedoprowadzonych do końca. Wyniki są przygnębiające. Nawet jeśli pominiemy wszystkie procedury, szkolenia i metodyki, okaże się, że luka między rozdmuchaną popularnością i oczekiwaniami a rzeczywistością jest ogromna. Większość organizacji wie zaledwie o kilku specjalistach, którzy potrafią konsekwentnie realizować wyjątkowe projekty w terminie i w ramach ustalonego budżetu, lub ma kontakt z takimi osobami. Co powoduje tę lukę i co dobrzy specjaliści robią inaczej niż większość? Wielu osobom spoza profesji zarządzanie projektami może się wydawać z jednej strony niemal czymś mistycznym, a z drugiej nadmiarem biurokracji. To ostatnie niekiedy może być prawdą, ale zarządzanie projektami nigdy nie jest magiczne. Gdy zostanie odpowiednio zastosowane, ma ogromną wartość. Problem leży w pierwszej części poprzedniego zdania: Gdy zostanie odpowiednio zastosowane. Dobre zastosowanie jest wystarczająco trudne, a w przypadku zarządzania projektami właściwie nie ma powszechnej zgody odnośnie do tego, jak powinno wyglądać. Na jednym poziomie można je postrzegać jako wykorzystanie jakościowego podejścia do realizowania projektów. Zbiór procedur i metodyk, za pomocą których próbowano zdefiniować prowadzenie projektu, wspiera kompetencje kierownika. Jeżeli jednak zapytasz doświadczonego menedżera projektu, co sprawia, że ktoś jest dobry w tej dziedzinie, rzadko usłyszysz, że czynnikiem tym jest rozumienie formalnych wzorów postępowania. Częściej dowiesz się, że dobre zarządzanie projektami zależy od tego, jak pracujesz, współdziałasz i komunikujesz się z ludźmi. Od czego zatem możesz zacząć? Najlepiej od kilku definicji. Istnieje wiele sposobów rozumienia tego, czym jest projekt i co robią kierownicy projektu. Nawet jeśli nie zamierzasz nigdy w życiu zarządzać projektem, wiedz, że każdy menedżer powinien znać przynajmniej znaczenie i cel zarządzania projektami. Niezależnie od tego, jak przebiega twoja kariera biznesowa, prawdopodobnie znajdziesz się w sytuacji, gdy będziesz zaangażowany w projekt lub będziesz go potrzebował. Przydatna jest zatem znajomość choćby elementarnej terminologii. Mimo że ta książka

14 Wprowadzenie 15 nie jest słowniczkiem terminów, w rozdziale 1 przytoczymy podstawowe definicje. Ma to na celu dostarczenie kontekstu oraz zapewnienie minimalnego wspólnego poziomu wiedzy, na której można bazować. Po zapoznaniu się z kilkoma definicjami możesz zacząć zdobywać wiadomości o praktyce zarządzania projektami. Gdy stawało się ono odrębnym zawodem, z własnymi definicjami procedur i metod pracy (takich jak PRINCE2 lub skuteczne zarządzanie programami: Managing Successful Programmes MSP), powstały powszechnie uznawane certyfikaty (np. PRINCE2 Practitioner lub IPMA Level B) i instytucje zawodowe (np. Association of Project Managers lub Project Management Institute), a nawet można było uzyskać dyplom. Wiele pracy włożono wtedy w określenie dobrych praktyk w tej dziedzinie. Systematyczny rozwój metod poprawił standardy oraz zapewnił spójność zarządzania projektami. Odniesienia do tak zdefiniowanego podejścia można znaleźć w wielu kursach szkoleniowych oraz dosłownie w setkach podręczników. Publikacje i kursy różnią się jakością, istnieje jednak wiele znakomitych tekstów źródłowych oraz wielu świetnych szkoleniowców. Celem tej książki nie jest uzupełnianie tych procedur i metodyk, uznaje się je bowiem za niezbędne. Jeśli zatem w tej książce nie zamierzam skupiać się na procedurach i metodykach, to jaki jest jej cel? Ma to być książka podręczna, zbiór obserwacji z moich prywatnych doświadczeń dotyczących tego, co odróżnia świetnego kierownika projektu od zaledwie przeciętnego. Nie jest to tradycyjny elementarz zarządzania projektami. Istnieje wiele świetnych książek i kursów, które pomogą ci opanować ABC tej profesji. Ta książka odpowiada na pytanie: czego potrzebujesz, by być zawsze dobrym kierownikiem projektu? Książka zawiera zestaw opartych na doświadczeniu lekcji, które pokazują, jak konsekwentnie realizować cele projektu. Jeśli jesteś kierownikiem i masz w zespole menedżerów projektu lub rekrutujesz personel do zarządzania projektami, będzie ona cennym wzbogaceniem twoich głównych umiejętności. W tym momencie uzasadnione staje się pytanie: jakie mam kwalifikacje, by cię tego uczyć? Pracowałem na każdym stanowisku: od młodszego menedżera projektu po starszego dyrektora programu w przedsiębiorstwach i międzynarodowych firmach konsultingowych. Pomyślnie zrealizowałem wszystkie projekty od programów konsultingowych o budżecie liczonym w dziesiątkach tysięcy po duże projekty wprowadzania na rynek nowych produktów i wprowadzania zmian biznesowych o budżetach wartych setki milionów. Wyciągnąłem wnioski również z doświadczeń ratowania projektów, które były na prostej drodze do porażki, oraz z zepsucia paru własnych. Prowadziłem zespoły zarządzania projektem, uczyłem i szkoliłem kierowników projektu oraz zatrudniałem ich zarówno na stałe, jak i na czas określo-

15 16 Wprowadzenie ny. Działałem aż do szczebla dyrektorskiego w dużych przedsiębiorstwach, a także jako klient lub sponsor projektów prowadzonych przez kierowników. Byłem zaangażowany w rozwój metodyk realizacji projektów i podejść do zarządzania projektami przygotowywanymi dla firm konsultingowych. Tworzyłem zespoły oraz centra doskonalenia zarządzania projektami w dużych przedsiębiorstwach. Opracowywałem testy oceny kompetencji oraz definicje standardowej ścieżki kariery dla zespołów projektowych. Zajmowałem się tym w Wielkiej Brytanii, kontynentalnej Europie (łącznie z Francją, Włochami i Niemcami), Stanach Zjednoczonych, Singapurze, Kazachstanie i Australii. W tym czasie celowo obserwowałem i notowałem swoje wrażenia, a także kierowałem realizacją projektów. Zauważyłem przede wszystkim, że nawet przy wsparciu w postaci szkolenia i wdrożenia dobrych procesów realizacji różnica między wynikami przeciętnego kierownika a efektami dobrego menedżera projektu jest ogromna. Gdy jednak analizowałem przyczyny tej różnicy, co czynię już od kilku lat, okazało się, że nie są one tak złożone i nie zawsze ograniczają się do podstawowej wiedzy o zarządzaniu projektami. Niniejsza książka zawiera informacje o owych czynnikach różnicujących. Nie jest to bynajmniej czarna magia. Czy ta książka ci pomoże? Niektórzy ludzie wydają się urodzeni do tego, by zostać kierownikami projektu, i intuicyjnie wiedzą, co robić, tak jak inne osoby są stworzone do bycia księgowymi, prawnikami lub przedsiębiorcami odnoszącymi sukcesy. Wszyscy ci ludzie, przynajmniej ci naprawdę dobrzy, chcą jednak nauczyć się czegoś z różnych dziedzin. W tej książce znajdziesz kilka cennych lekcji, które pomogą ci, jeśli masz szczęście znajdować się w opisanej kategorii osób. Istnieje również znacznie większa grupa ludzi, którzy mają potencjał, by osiągnąć dobry poziom w wybranej przez siebie profesji, ale potrzebują drogowskazu. Jeśli zaliczasz się do tej kategorii, ta książka również ci się przyda. Wreszcie, niektórzy kierownicy projektu uważają, że nadszedł czas, by wspiąć się na kolejny szczebel w hierarchii zarządzania projektami, przeskoczyć z niższego stanowiska na wyższe, przekroczyć przepaść między zarządzaniem projektami a kierowaniem programami lub przejść od okazjonalnego pełnienia funkcji w zarządzaniu projektami do pracy na stanowisku pełnoetatowego kierownika projektu. Jeśli jesteś jednym z nich, ta książka pomoże ci osiągnąć cel. Książka opiera się na założeniu, że menedżer projektu powinien nie tylko opanować główne procedury zarządzania projektami oraz stosować dobre praktyki w tym zakresie, ale też mieć wiele dodatkowych twardych i miękkich umiejętności potrzebnych w tej pracy. Niektóre z nich stanowią dobrą praktykę dla każdego menedżera, inne zaś są charakterystyczne tylko dla kierowania projektami.

16 Wprowadzenie 17 Ta książka nie jest listą kontrolną ani przewodnikiem po procesie zarządzania projektem. Przewodniki są świetne, gdy zaczynasz, i pomagają uruchomić myślenie; jeśli jednak kwestie stają się bardziej złożone, nie dadzą ci wszystkiego, czego potrzebujesz. Zbyt intensywne wykorzystywanie procedur zarządzania projektami może być szkodliwe, ponieważ coś, co najlepiej robi się dzięki umiejętnościom i doświadczeniu, może zostać zmienione w bezproduktywne, mechaniczne stosowanie biurokracji. Nie znajdziesz w tej książce zbyt wielu terminów takich, jak Gantt, PERT oraz analiza ścieżki krytycznej. Nie dowiesz się o metodykach oceny ryzyka ani o analizie wartości dodanej (earned value analysis). Niewiele jest tu odwołań do projektowania formularzy zarządzania lub tego, jak najlepiej konstruować karty czasu pracy. Nie chodzi o to, że takie czynności są bezwartościowe. Dobry kierownik projektu powinien je znać i istnieją setki dobrych książek, kursów i ludzi, do których można się odwołać, aby je zrozumieć i przyswoić. Często brakuje zaś kogoś, kto powie: Dobrze, teraz znasz już wszystkie procesy. Przeczytałeś wszystkie książki, uczestniczyłeś w potrzebnych kursach, a nawet wprowadziłeś te procesy w rzeczywistych projektach. Zobaczyłeś ich wartość, a czasem trudność ich zastosowania. To samo zrobiło wielu innych, tak samo wykwalifikowanych kierowników projektu, a jednak w tej grupie niektórzy konsekwentnie realizują cele, a innym to się nie udaje. Dlaczego tak jest? Odpowiedź na to pytanie znajdziesz tutaj. Pozycja ta jest skierowana do doświadczonych menedżerów projektu, ale nowicjusz też może się czegoś z niej nauczyć. Im szybciej przyswoisz zawarte tu lekcje, tym szybciej znajdziesz się na właściwej drodze, by zostać świetnym kierownikiem projektu. Odkryjesz, że wiele wskazówek cechuje prostota, łatwość, a nawet oczywistość. Podobnie jednak jak zdrowy rozsądek, raczej nie są one w powszechnym użyciu. Kilka słów o nazwach stanowisk pracy Wygląda na to, że wkroczyliśmy w epokę tego, co nazywam eskalacją nazw stanowisk. Wszyscy widzieliśmy, jak zastosowanie określenia konsultant zmieniło zakres: od najlepszych doktorów i specjalistów po wszystkich bez wyjątku. Patrzyliśmy, jak zmienia znaczenie tytuł dyrektora; początkowo zarezerwowany jedynie dla osób zasiadających w zarządzie, w końcu stał się atrybutem menedżerów średniego szczebla. Przyglądaliśmy się schematowi organizacyjnemu przedsiębiorstw świadczących usługi finansowe, gdzie wszyscy wydają się wiceprezesami. Ten fenomen obserwujemy również w przypadku menedżera projektu. Są koordynatorzy projektu, kierownicy projektu, dyrek-

17 18 Wprowadzenie torzy projektu, kierownicy programu, dyrektorzy programu oraz menedżerowie portfela by wymienić kilka nazw stanowisk. Obok tych tytułów może jeszcze stać przymiotnik, np. młodszy, starszy, współpracujący, wykonawczy itd. Aby jeszcze bardziej skomplikować sprawy, należy wspomnieć, że istnieją także etatowi kierownicy projektu i taka jest też nazwa ich stanowiska, a także osoby podejmujące się tej roli na pewien czas, a jednocześnie pracujące stale na stanowisku o innej nazwie. Przez wzgląd na zdrowie psychiczne wszystkie te stanowiska będę określał jedną nazwą: kierownik projektu. Obejmuje ona uznany zbiór umiejętności zawodowych, a także jest nazwą stanowiska z dumą zajmowanego przez tych, którzy naprawdę wiedzą, co te słowa oznaczają. Ułatwia mi to pisanie tego tekstu, ale oczywiście przysłania wiele szczegółów dotyczących różnych poziomów umiejętności. W niektórych sytuacjach różne nazwy funkcji mają znaczenie, np. może istnieć znaczna różnica między prawdziwym kierownikiem programu a młodszym menedżerem projektu. Nie zamierzam jednak wdawać się w te szczegóły, ponieważ nie zmieni to głównego przekazu książki. W praktyce zawsze traktuję nazwę stanowiska każdej osoby z przymrużeniem oka. Jak głosi sentencja biblijna: po owocach ich poznacie. Czasami nazwy stanowisk odzwierciedlają prawdziwe umiejętności i doświadczenie, a niekiedy formalną różnicę w pełnionych funkcjach. Jak już wspomniałem, poza metodykami przeznaczonymi dla kierowników projektu istnieją także oddzielne dla menedżerów programów. Zbyt często jednak różne nazwy stanowisk świadczą o przerośniętym ego oraz o zasadach ustalania pozycji w hierarchiach organizacyjnych. Efektem tego jest, niestety, dewaluacja nazw stanowisk pracy, szukanie jeszcze bardziej pompatycznych, a w niektórych przypadkach niedorzecznych tytułów. Weźmy chociażby tytuł starszego dyrektora wykonawczego programu konsultingowego. Przepływy pracy, projekty, programy i portfele Oprócz hierarchii nazw stanowisk w świecie projektów panuje hierarchia dotycząca etapów pracy projektowej. Element określonego projektu skupiający się na konkretnym zagadnieniu można nazywać przepływem lub pakietem pracy. Duży lub złożony projekt, albo zbiór powiązanych projektów, określa się jako program. Wiele projektów, powiązanych lub nie, ale znajdujących się w obrębie wspólnego zakresu odpowiedzialności, nazywamy portfelem. W rozdziale 1 zdefiniuję pojęcie projektu. Kategoryzacja projektów o różnych skalach lub podział elementów projektu na fragmenty pracy bywają przydatne, ale często są stosowane w sposób mylący lub przesadny.

18 Wprowadzenie 19 Unikam tego rozróżnienia przez większą część tej książki, ponieważ dotyczy ona lepszego zarządzania projektami. Moim zdaniem nie jest to związane z prowadzeniem większych projektów. Bez względu na skalę przedsięwzięć, którymi zarządzasz, możesz robić to lepiej. Jeśli pisałbym książkę o tym, jak być dobrym menedżerem, nie stosowałbym rozróżnienia na lidera zespołu, menedżera i szefa działu. Zasady dobrego zarządzania są takie same. Umiejętności przedstawione w tej książce pomogą ci kierować większymi projektami i programami, jeśli właśnie to jest dla ciebie ważne, ale wesprą cię również w lepszym zarządzaniu mniejszymi przepływami pracy. Na razie zatem zapomnij o hierarchii skupię się na zasadach świetnego zarządzania projektami. Dla tych, którzy koniecznie chcą zrozumieć różnicę, w rozdziale 12 znajduje się krótki fragment dotyczący roli kierownika programu. Podsumowanie treści Ułożyłem treść tej książki w taki sposób, by osiągnąć dwa cele. Po pierwsze możesz z łatwością przeczytać ją od początku do końca. Bez względu na to, czy przeczytasz ją od razu, będziesz czytał po kawałku co wieczór przed pójściem spać, czy też wykorzystasz ją do zapełnienia czasu w trakcie podróży, zauważysz, że dobrze się ją czyta. Po drugie napisałem ją tak, abyś mógł łatwo wracać do konkretnych porad. Noś ją ze sobą i wykorzystuj każdego dnia. Podręczny przewodnik na końcu książki zawiera zestawienie najważniejszych punktów każdego rozdziału, tak abyś w przyszłości mógł je łatwo odnaleźć. Książka składa się z 13 rozdziałów. Każdy można przeczytać oddzielnie lub w zwykłej kolejności. W poniższej tabeli wymieniłem rozdziały i starałem się nadać im wskaźnik ważności (gdzie cyfra 3 oznacza najwyższy priorytet). Skorzystasz najbardziej, jeśli przeczytasz całą książkę w kolejności, w jakiej została napisana, ale jeżeli nie masz czasu i musisz wybierać, zacznij od rozdziałów o najwyższym priorytecie (oceny rozdziałów 5, 7 i 10 wskazują, jak ważne są to tematy w kontekście całej książki, nie zaś w ogóle).

19 20 Wprowadzenie Priorytet 1 Podstawy Przegląd podstawowej terminologii projekt, kierownik projektu, klient, sukces 2 Słuchaj i mów Główne umiejętności kierowników projektu z zakresu komunikowania się podstawa dobrego zarządzania Czym właściwie jest twój projekt? Jak dobrze zrozumieć, czego oczekuje się od realizowanego projektu 3 4 Najważniejsze cechy kierownika projektu Cechy osobowości potrzebne kierownikowi projektu 3 5 Inicjowanie projektu Przygotowanie projektu z uwzględnieniem realiów jak przełożyć teorię na praktykę? 2 6 Osobisty styl Osobiste style zarządzania jednych należy unikać, inne należy u siebie rozwijać 2 7 Zarządzanie projektem Przegląd narzędzi zarządzania 2 8 Zespół Jak zarządzać swoim zespołem i wydobyć z niego to, co najlepsze 3 9 Granice kompetencji 10 Mechanika zarządzania projektami Zadania, w które często angażowani są kierownicy projektu, a których powinni unikać Podstawy zarządzania projektami, o których się zapomina Kiedy powiedzieć nie Kiedy i jak unikać angażowania się w projekt 1 12 Kontekst ogólny Omówienie dyscyplin wspierających związanych z zarządzaniem projektami i przydatnych kierownikowi projektu 2 13 Słowo końcowe Podsumowanie książki 2 Podręczny przewodnik Podsumowanie najważniejszych punktów każdego rozdziału ułatwiające korzystanie z książki 2 Struktura logiczna książki jest następująca: zacząłem od zdefiniowania celu i najważniejszej terminologii (wprowadzenie i rozdział 1), potem zaś pojawiają się dwa przeplatające się wątki. Pierwszy przeprowadza czytelnika przez cykl życia projektu, opisuje działania w każdej fazie oraz narzędzia zarządzania (rozdziały 1, 3, 5, 7, 8, 10 i 12). Rozdziały te dotyczą zarządzania projektami

20 Wprowadzenie 21 z uwzględnieniem kontekstu. Przedstawiam w nich trochę praktycznych rad dających się wprowadzić w życie. Równolegle opisuję rolę czynnika ludzkiego w zarządzaniu projektami, czyli to, co jest podstawą sukcesu, ale o czym zazwyczaj się zapomina (rozdziały 2, 4, 6, 8, 9, i 11). Zamykam książkę słowem końcowym (rozdział 13) i podręcznym przewodnikiem. Każdy temat rozpoczynam od zidentyfikowania powiązanych z nim kwestii. Tam, gdzie to możliwe, omawiam praktyczne rozwiązania i sprawdzone podejścia do problemów. W niektórych sytuacjach nie ma jednoznacznej odpowiedzi i wtedy przedstawiam czytelnikowi listę pytań, której może użyć przy poszukiwaniu rozwiązania w swojej sytuacji. Zarządzanie projektami nie jest bowiem zadaniem mechanicznym i wymaga od kierownika projektu myślenia i podejmowania decyzji na podstawie własnej oceny sytuacji.

21

22 Rozdział 1 Podstawy Najważniejsza lekcja Powinieneś rozumieć i umieć zdefiniować najważniejsze pojęcia, które pojawiają się w twoim projekcie: znać swoją rolę jako kierownika projektu, wiedzieć, kim jest klient, oraz na czym polega sukces określonego projektu. Zakładam, że czytelnicy tej książki nie tylko interesują się zarządzaniem projektami, lecz także już coś wiedzą na ten temat, być może całkiem sporo. W punkcie wyjścia warto jednak podać wspólne definicje niektórych podstawowych pojęć. Dobrze by było, abyśmy mieli tę samą wiedzę o tym, czym jest projekt oraz kim jest kierownik projektu (jeśli wiesz wszystko na ten temat, możesz pominąć dwie pierwsze sekcje tego rozdziału). Ważne jest nie tylko to, abyś mógł nadążyć za treścią tej książki i przyswoić ją, ale też umieć zdefiniować terminy. Będziesz musiał używać ich regularnie podczas komunikowania się w toku prac projektowych. Zdolność wyjaśnienia tych pojęć w razie potrzeby świadczy o kompetencji, a zmaganie się z tym wręcz przeciwnie. Po zdefiniowaniu, czym jest projekt i co robi jego kierownik, rozsądnie jest pomyśleć o tym, kto zleca ci prowadzenie projektu. Realizujesz projekt, ponieważ jakaś osoba lub grupa osób chce, byś go wykonał i tym samym zrealizował ich cele. Ta osoba lub te osoby to klienci. Następna część rozdziału krótko omawia pojęcie klienta projektu, które wcale nie jest tak proste i jasne, jak to się często wydaje. Pytanie o to, kto jest klientem, należy zadawać sobie nieustannie w trakcie prowadzenia projektu. Ponieważ jednym z głównych celów tej książki jest określenie czynników odróżniających kierownika przeciętnego od świetnego, w ostatniej części rozdziału skupimy się też na tym, czym jest sukces projektu. Nawet jeśli uważasz się za eksperta, warto tam zajrzeć. Wszystkie definicje podane w tym rozdziale zostały sformułowane przeze mnie.

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków.

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków. Cześć, Jak to jest, że rzeczywistość mamy tylko jedną i czy aby na pewno tak jest? I na ile to może przydać się Tobie, na ile to może zmienić Twoją perspektywę i pomóc Tobie w osiąganiu tego do czego dążysz?

Bardziej szczegółowo

Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule.

Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule. Jeśli uważasz, że franczyza jest dla Ciebie szansą na udany biznes i chcesz zostać franczyzobiorcą, przeczytaj informacje w artykule. Europejskie statystyki dowodzą, że prowadzenie działalności w ramach

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych?

Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Jak ustalać cele dla poziomu braków w procesach produkcyjnych? Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://wwwhuberpl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 W każdym

Bardziej szczegółowo

wywiadu środowiskowego. 1

wywiadu środowiskowego. 1 1. DANE OSOBY Z KTÓRĄ PRZEPROWADZONO WYWIAD 1 Narzędzie pracy socjalnej nr 1 Wywiad Rozpoznanie sytuacji Przeznaczenie narzędzia: Etap 1 Diagnoza / Ocena Podetap 1a Rozeznanie sytuacji związanej z problemem

Bardziej szczegółowo

Słownictwo: umiejętność radzenia sobie w codziennych sytuacjach, odpowiedni dobór słownictwa, odpowiedni zakres słownictwa.

Słownictwo: umiejętność radzenia sobie w codziennych sytuacjach, odpowiedni dobór słownictwa, odpowiedni zakres słownictwa. język francuski, klasy: 4 6 Zgodnie z WZO, śródroczne i roczne oceny z języka francuskiego w klasach IV VI wyrażone są stopniem w następującej skali: stopień celujący 6, stopień bardzo dobry 5, stopień

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne na poszczególne oceny z języka angielskiego dla klas VI szkoły podstawowej.

Wymagania edukacyjne na poszczególne oceny z języka angielskiego dla klas VI szkoły podstawowej. Wymagania edukacyjne na poszczególne oceny z języka angielskiego dla klas VI szkoły podstawowej. 1. Skala ocen : GRAMATYKA I SŁOWNICTWO 6 Uczeń bardzo swobodnie operuje strukturami gramatycznymi określonymi

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

International Project Management Association (IPMA )

International Project Management Association (IPMA ) r. International Project Management Association (IPMA ) Organizacja IPMA narodowe Stowarzyszenia Project Management. Dzisiaj obejmuje ponad 60 -ґprofit. Udziela wsparcia narodowym Stowarzyszeniom, ich

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013 C EP Centrum Energetyki Prosumenckiej Politechnika Śląska Wydział Elektryczny Klaster 3x20 TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Zofia Wawrzyczek Gliwice, 25 czerwca 2013 Agenda Główne przyczyny

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Test mocny stron. 1. Lubię myśleć o tym, jak można coś zmienić, ulepszyć. Ani pasuje, ani nie pasuje

Test mocny stron. 1. Lubię myśleć o tym, jak można coś zmienić, ulepszyć. Ani pasuje, ani nie pasuje Test mocny stron Poniżej znajduje się lista 55 stwierdzeń. Prosimy, abyś na skali pod każdym z nich określił, jak bardzo ono do Ciebie. Są to określenia, które wiele osób uznaje za korzystne i atrakcyjne.

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM AKADEMII ROZWOJU KARIERY w 2015 roku

HARMONOGRAM AKADEMII ROZWOJU KARIERY w 2015 roku Akademia Rozwoju Kariery 2015 HARMONOGRAM AKADEMII ROZWOJU KARIERY w 2015 roku 01.07.2015 Lider doskonały czyli jak przewodzić zespołom... 3 08.07.2015- Sztuka tworzenia wizerunku. Czyli jak pewnością

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA JĘZYK ANGIELSKI klasy IV - VI Opracowanie: Katarzyna Drożdżal Przedmiotowe zasady oceniania z języka angielskiego opracowano na podstawie: Statutu Szkoły Podstawowej im. Karola

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program - Szkoła Planowania Biznesu -

Szczegółowy program - Szkoła Planowania Biznesu - Szczegółowy program - Szkoła Planowania Biznesu - Przed seminarium otrzymasz bonusowe narzędzia w mailu: Przegląd najbardziej zyskownych branż i generatorów pomysłów na biznes dzięki temu otrzymasz inspirację

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Jakość przed jakością

Jakość przed jakością Jakość przed jakością Oprogramowanie naprawdę przydatne (2) Robert Ganowski II Krajowa Konferencja Jakości Systemów Informatycznych, Warszawa, 21-22 czerwca 2005 r. 1 Teoria prawdy*

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Wirtualna wizyta w klasie

Wirtualna wizyta w klasie Wirtualna wizyta w klasie Ironią jest, że istotą istnienia szkół jest nauczanie i uczenie się, a jednak szkoły wciąż nie potrafią uczyć się jedne od drugich. Jeżeli kiedykolwiek odkryją jak to robić, będą

Bardziej szczegółowo

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia:

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia: Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: godziny Miejsce szkolenia: Cel główny szkolenia: a) Zdobycie wiedzy i umiejętności: - komunikacji z klientem - etapów schematów sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Organizacja informacji

Organizacja informacji Organizacja informacji 64 CZYTANIE ARTYKUŁU Z GAZETY To zadanie ma nauczyć jak: wybierać tematy i rozpoznawać słowa kluczowe; analizować tekst, aby go zrozumieć i pamiętać; przygotowywać sprawozdanie;

Bardziej szczegółowo

Aby otrzymać ocenę BARDZO DOBRĄ, uczeń:

Aby otrzymać ocenę BARDZO DOBRĄ, uczeń: WYMAGANIA EDUKACYJNE JĘZYK ANGIELSKI W KLASACH IV-VI SZKOŁA PODSTAWOWA NR 13 W SIEMIANOWICACH ŚLĄSKICH Aby otrzymać ocenę BARDZO DOBRĄ, uczeń: Gramatyka i słownictwo: Potrafi poprawnie operować prostymi

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Copyright 2015 Monika Górska

Copyright 2015 Monika Górska 1 Wiesz jaka jest różnica między produktem a marką? Produkt się kupuje a w markę się wierzy. Kiedy używasz opowieści, budujesz Twoją markę. A kiedy kupujesz cos markowego, nie zastanawiasz się specjalnie

Bardziej szczegółowo

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Klucz do procesu doskonalenia dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Co to jest Green Belt? Dobrze wyszkolony Green Belt wie jak działają procesy

Bardziej szczegółowo

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Szybciej poznaję ceny. To wszystko upraszcza. Mistrz konstrukcji metalowych, Martin Elsässer, w rozmowie o czasie. Liczą się proste rozwiązania wizyta w

Bardziej szczegółowo

PROJEKT EDUKACYJNY W GIMNAZJUM W PRAKTYCE SZKOLNEJ. Zajęcia warsztatowe

PROJEKT EDUKACYJNY W GIMNAZJUM W PRAKTYCE SZKOLNEJ. Zajęcia warsztatowe PROJEKT EDUKACYJNY W GIMNAZJUM W PRAKTYCE SZKOLNEJ Zajęcia warsztatowe Cele szkolenia: wykorzystanie dotychczasowych dobrych praktyk w pracy z metodą projektu; zapoznanie się z zadaniami stojącymi przed

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

SPECJALNOŚĆ 2014/2015

SPECJALNOŚĆ 2014/2015 SPECJALNOŚĆ ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 2014/2015 Dlaczego zarządzanie projektami? To jedna z jedna z najdynamiczniej rozwijających się specjalności w dziedzinie zarządzania Coraz więcej firm przechodzi od

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Copyright by Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2009 Redakcja: Wojciech Śliwerski Projekt okładki: Ewa Beniak-Haremska Korekta: Beata Bednarz Sylwia Kajdana ISBN ISBN 978-83-7850-377-4 978-83-7587-147-0

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

tydzień 2: unikalna pozycja

tydzień 2: unikalna pozycja brand ach pionierów program uniqalna tydzień 2: unikalna pozycja archetika. brand ach pionierów Strona 1 Wprowadzenie uniqalnej podróży część kolejna! Mając świadomość na temat tego jaki jest fundament

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Ryzykiem w Projekcie

Zarządzanie Ryzykiem w Projekcie II miejsce II miejsce Zarządzanie Ryzykiem w Projekcie Praktyczne warsztaty 21-22 maja 2015 Centrum Konferencyjne Golden Floor, Al. Jerozolimskie 123A, Warszawa Zarządzanie ryzykiem w projekcie obejmuje

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego

Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Współpraca Biznes NGO: stan wiedzy, dotychczasowe doświadczenia, postawy i oczekiwania Milena Rokiczan Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Plan prezentacji Plan prezentacji O czym będzie mowa? 1. Informacje

Bardziej szczegółowo

1 Ojcostwo na co dzień. Czyli czego dziecko potrzebuje od ojca Krzysztof Pilch

1 Ojcostwo na co dzień. Czyli czego dziecko potrzebuje od ojca Krzysztof Pilch 1 2 Spis treści Wstęp......6 Rozdział I: Co wpływa na to, jakim jesteś ojcem?...... 8 Twoje korzenie......8 Stereotypy.... 10 1. Dziecku do prawidłowego rozwoju wystarczy matka.... 11 2. Wychowanie to

Bardziej szczegółowo

Klasyczna organizacja też może być zwinna! Zarządzaj zwinnie projektami!

Klasyczna organizacja też może być zwinna! Zarządzaj zwinnie projektami! Klasyczna organizacja też może być zwinna! Dynamika zmian w dzisiejszym świecie IT wymaga niezwykłej elastyczności i błyskawicznego adaptowania się do nowych warunków. Klasyczne techniki zarządzania projektami

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego.

Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Kluczowe umiejętności marketingowe. Strategie, techniki i narzędzia sukcesu rynkowego. Autor: Peter Cheverton Przekuj strategię w rzeczywistość Poznaj nowe sposoby osiągania sukcesu rynkowego Zdobądź wiedzę

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z języka angielskiego klasy 4-6

Wymagania edukacyjne z języka angielskiego klasy 4-6 klasy - Ocena Gramatyka i słownictwo uczeń swobodnie operuje strukturami gramatycznymi określonymi w rozkładzie z łatwością buduje spójne zdania proste i złożone, poprawne pod względem gramatycznym i logicznym

Bardziej szczegółowo