Richard Newton SKUTECZNY KIEROWNIK PROJEKTU SZTUKA OSIĄGANIA CELÓW. przełożyła Katarzyna Piotrowska. Zamów książkę w księgarni internetowej

Transkrypt

1

2 Richard Newton SKUTECZNY KIEROWNIK PROJEKTU SZTUKA OSIĄGANIA CELÓW przełożyła Katarzyna Piotrowska Zamów książkę w księgarni internetowej Warszawa 2015

3 Tytuł oryginału The Project Manager: Mastering the Art of Delivery Redakcja i korekta Studio 46 pracownia wydawnicza Skład Kamila Tomecka Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce istockphoto.com/robert Churchill Pearson Education Limited 2005, All rights reserved. This translation of THE PROJECT MANAGER: MASTERING THE ART OF DELIVERY, Second Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2015 All rights reserved. ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Spis treści Przedmowa Wprowadzenie Wiedza tajemna Po co czytać tę książkę? Kilka słów o nazwach stanowisk pracy Przepływy pracy, projekty, programy i portfele Podsumowanie treści Rozdział 1. Podstawy Co to jest projekt? Czym jest zarządzanie projektem? Kim jest kierownik projektu? Dla kogo są projekty? Czym jest sukces? Rozdział 2. Słuchaj i mów Najważniejszy rozdział w książce Twoi odbiorcy kogo musisz słuchać i z kim musisz rozmawiać Słuchanie: jak zrozumieć, czego chce klient Komunikowanie się z odbiorcami Rozdział 3. Czym właściwie jest twój projekt? Znaczenie zrozumienia zakresu Główne pytania dotyczące zakresu Rozdział 4. Najważniejsze cechy kierownika projektu Odpowiedzialność i zaangażowanie

5 6 Zdolność właściwej oceny styl zarządzania projektami Rozdział 5. Inicjowanie projektu Planowanie Szacowanie Optymalizacja zasobów Budżetowanie Uwzględnianie rezerw i ryzyka Mobilizowanie Projekty w realnym świecie powszechne problemy praktyczne Rozdział 6. Osobisty styl Style, których należy unikać Style, które należy rozwijać Rozdział 7. Zarządzanie projektem Czym powinieneś zarządzać? Skąd masz wiedzieć, kiedy podjąć działanie z zakresu zarządzania? Jak powinieneś zarządzać? Kontrolowanie zmian i zarządzanie nimi Podejmowanie decyzji Rozdział 8. Zespół Wydobywanie z zespołu tego, co najlepsze Rozdział 9. Granice kompetencji Osoba wszechstronna a specjalista Czego kierownicy projektu nie powinni robić? Specjalistyczne zadania, którymi nie powinien się zajmować kierownik projektu Rozdział 10. Mechanika zarządzania projektami Zestaw narzędzi kierownika projektu Umiejętności 1 7: podstawowa mechanika zarządzania projektami Umiejętności 8 12: mechanika pomocnicza Czego jeszcze możesz się nauczyć?

6 7 Rozdział 11. Kiedy powiedzieć nie Kiedy naprawdę potrzebny jest kierownik projektu? Rozpoznawanie sygnałów ostrzegawczych Konstruktywne odrzucanie projektów Po prostu powiedz nie Rozdział 12. Kontekst ogólny Strategia a projekty Działania operacyjne a projekty Zarządzanie programami Zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie zmianą Zarządzanie korzyściami Porządek Rozdział 13. Słowo końcowe Podręczny przewodnik streszczenie Indeks

7

8 Przedmowa Zajmuję się projektami od około 20 lat. Zaczynałem jako członek zespołu, następnie kierowałem różnymi projektami, prowadziłem zespół menedżerów projektu, a wreszcie zostałem klientem, a także sponsorem projektu. Przeżyłem w tym czasie wzloty i upadki, ale była to świetna zabawa. Z chęcią podejmowałem wyzwanie całościowej realizacji projektu. W trakcie tej zabawy byłem odpowiedzialny za prace nad doskonaleniem umiejętności realizowania i wdrażania projektów w różnych organizacjach. Rekrutowałem pracowników i budowałem zespoły, organizowałem szkolenia, czytałem wiele książek i dzieliłem się ich treścią, a także poszukiwałem pomocy zewnętrznych konsultantów. Obserwowałem kierowników projektu stopniowo zdobywających kwalifikacje uznawane w branży. Mimo to właściwie nie dostrzegłem prawdziwej zmiany w ich umiejętnościach niezawodnego realizowania projektu. Być może standardy i moje oczekiwania ciągle rosną, projekty stają się trudniejsze a może coś jest nie tak, jak być powinno? Przypisuję to, przynajmniej częściowo, trzem rzeczom. Po pierwsze za każdym razem, gdy przeglądam książki, uczestniczę w kursach i rozmawiam ze szkoleniowcami z zakresu zarządzania projektami, okazuje się, że prawie zawsze nawiązuje się do tego, co nazywam mechaniką zarządzania projektami, czyli do procedur, systemów i narzędzi. Zdałem sobie sprawę, że ta mechanika jest ważna, ale nie jest jedynym czynnikiem zapewniającym pomyślną realizację projektu. Istnieje wiele innych potrzebnych umiejętności i dodatkowych kompetencji. Gdy obserwowałem naprawdę świetnych kierowników projektu, widziałem, że chociaż rozumieją oni tę mechanikę i dobrze z niej korzystają, na ich sukces wpływają inne czynniki. Rzadko jednak ktokolwiek uważniej przygląda się tym czynnikom. Większość z nich wiąże się raczej z osobowością i stylem pracy kierownika projektu niż z wyborem konkretnego podejścia do zarządzania.

9 10 Przedmowa Po drugie moim zdaniem, książki dotyczące zarządzania projektami często są skierowane do niewłaściwego odbiorcy. Mogą być za proste dla specjalistów, a interesujące jedynie dla nowicjuszy lub osób niezajmujących się zawodowo zarządzaniem projektami. Niekiedy książki te omawiają złożone i trudne podejścia, które zapewne są dobre, o ile dotyczą pracy nad wielomiliardowym programem zamówień dla obrony, ale nie przydadzą się w praktyce przeciętnemu kierownikowi projektu pracującemu w normalnej firmie nad projektem o typowej skali. Po trzecie mimo że kierownicy projektów są szkoleni i dobrze wiedzą, jak wprowadzać standardową mechanikę zarządzania projektami, nie zawsze uczy się ich, dlaczego jest ona ważna i jak jej różne elementy łączą się w całość. Bez tego nie można właściwie i w pełni ocenić ich zastosowania i dopasowania do sytuacji, a taka ocena jest niezbędna dla udanej realizacji projektu. Poszukiwałem książki, która byłaby przeznaczona dla większości kierowników zarządzających złożonymi, ważnymi projektami biznesowymi bez pomocy tysięcy pracowników przez kilka lat. Próbowałem znaleźć pozycję wskazującą różnicę między przeciętnym a naprawdę dobrym menedżerem projektu. Szukałem tekstu wyjaśniającego zarządzanie projektami w sposób całościowy. I nie znalazłem jedyne, co mi pozostało, to frustracja. Po nieudanych poszukiwaniach zdecydowałem się napisać własną książkę. Zawiera ona moje osobiste opinie. Nie twierdzę, że stworzyłem wyczerpujące studium tematu, sądzę jednak, że będzie to wartościowa pozycja dla większości osób zarządzających projektami, zarówno małymi, jak i dużymi. Zatytułowałem ją Skuteczny kierownik projektu, ponieważ skupia się przede wszystkim na osobie zarządzającej projektem, a dopiero potem na narzędziach i procedurach. Richard Newton styczeń 2005 Nota do drugiego wydania Przez ostatnie cztery lata cieszyłem się sukcesem Skutecznego kierownika projektu, a niekiedy byłem nim zaskoczony. Dostałem wiele wyrazów poparcia, odbyłem wiele dyskusji i spotkałem się z krytycznymi opiniami. Jestem wdzięczny zwłaszcza za szczegółowe komentarze od anonimowego recenzenta (kimkolwiek jesteś dziękuję). W tym wydaniu wykorzystałem niektóre z informacji zwrotnych, aby tekst stał się lepszy. Uaktualniłem książkę zgodnie z obecnym sposobem myślenia o zarządzaniu projektami i badaniami nad nim, dołączyłem kilka diagramów i ogólnie stara-

10 Przedmowa 11 łem się ją udoskonalić. Na końcu dodałem nowy rozdział dotyczący szerszego kontekstu zarządzania projektami. W rozdziale 12 zamieściłem omówienie kilku tematów wykraczających poza zakres zarządzania projektem, np. zarządzanie portfelem, korzyściami i zmianą, z którymi wszystkie osoby prowadzące projekty powinny być zaznajomione. Cele książki i grupa jej docelowych odbiorców pozostają bez zmian. Richard Newton marzec 2009

11

12 Wprowadzenie Wiedza tajemna Jak efektywnie i konsekwentnie zarządzać złożonymi projektami? Są ludzie odnoszący sukcesy w kierowaniu projektami. Stale udaje im się osiągać cele skomplikowanych przedsięwzięć. Jeśli zachęci się ich do szczerej rozmowy, będą zastanawiać się, dlaczego ludzie tak wysoko cenią ich pracę nie uważają oczywiście, że rzeczy realizowane w projektach nie są wartościowe, ale ich zdaniem to, co robią, nie jest aż tak trudne. Zwykle ich komentarz brzmi: To naprawdę tylko zdrowy rozsądek, czyż nie?. Pracują ciężko, ale nie wpadają w szaleńczy stres i przeciążenie, które często towarzyszą nieco gorzej prowadzonym projektom. Wydają się spokojnie panować nad sytuacją. Istnieje też ogromna liczba osób, dla których realizacja projektów jest w najlepszym wypadku ciężkim zmaganiem, a w najgorszym wiedzą tajemną. Z jakiegoś powodu nie mają oni tego samego rodzaju zdrowego rozsądku, o którym wspominali ich koledzy odnoszący sukcesy. Na czym zatem polega owa czarna magia, dla jednych tak prosta, a dla innych niepojęta? Czas podzielić się niektórymi z sekretów. Po co czytać tę książkę? Zarządzanie projektami to zbiór umiejętności, na który jest duże zapotrzebowanie zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Kilka dekad temu zestaw ten prawdopodobnie nie zostałby formalnie uznany w żaden logiczny sposób. Dziś zarządzanie projektami to na całym świecie odrębny zawód, a także umiejętność stanowiąca część ogólnych kompetencji wielu menedżerów.

13 14 Wprowadzenie Popyt na doświadczonych specjalistów z zakresu zarządzania projektami jest odzwierciedleniem sukcesu tej dziedziny. Mimo całego zapotrzebowania na zarządzanie projektami coś jest jednak nie tak, jak być powinno. Zapytaj menedżerów dowolnego szczebla w jakiejkolwiek dużej organizacji, czy mają całkowitą lub choćby dużą pewność, że ich organizacja potrafi realizować projekty, a usłyszysz głośne nie. Przeprowadzono niezliczone Na czym zatem polega owa czarna magia, dla jednych badania niewielkiego odsetka projektów zrealizowanych w terminie i bez przekroczenia budżetu oraz tak prosta, a dla innych niepojęta? dużego procentu opóźnionych lub nigdy niedoprowadzonych do końca. Wyniki są przygnębiające. Nawet jeśli pominiemy wszystkie procedury, szkolenia i metodyki, okaże się, że luka między rozdmuchaną popularnością i oczekiwaniami a rzeczywistością jest ogromna. Większość organizacji wie zaledwie o kilku specjalistach, którzy potrafią konsekwentnie realizować wyjątkowe projekty w terminie i w ramach ustalonego budżetu, lub ma kontakt z takimi osobami. Co powoduje tę lukę i co dobrzy specjaliści robią inaczej niż większość? Wielu osobom spoza profesji zarządzanie projektami może się wydawać z jednej strony niemal czymś mistycznym, a z drugiej nadmiarem biurokracji. To ostatnie niekiedy może być prawdą, ale zarządzanie projektami nigdy nie jest magiczne. Gdy zostanie odpowiednio zastosowane, ma ogromną wartość. Problem leży w pierwszej części poprzedniego zdania: Gdy zostanie odpowiednio zastosowane. Dobre zastosowanie jest wystarczająco trudne, a w przypadku zarządzania projektami właściwie nie ma powszechnej zgody odnośnie do tego, jak powinno wyglądać. Na jednym poziomie można je postrzegać jako wykorzystanie jakościowego podejścia do realizowania projektów. Zbiór procedur i metodyk, za pomocą których próbowano zdefiniować prowadzenie projektu, wspiera kompetencje kierownika. Jeżeli jednak zapytasz doświadczonego menedżera projektu, co sprawia, że ktoś jest dobry w tej dziedzinie, rzadko usłyszysz, że czynnikiem tym jest rozumienie formalnych wzorów postępowania. Częściej dowiesz się, że dobre zarządzanie projektami zależy od tego, jak pracujesz, współdziałasz i komunikujesz się z ludźmi. Od czego zatem możesz zacząć? Najlepiej od kilku definicji. Istnieje wiele sposobów rozumienia tego, czym jest projekt i co robią kierownicy projektu. Nawet jeśli nie zamierzasz nigdy w życiu zarządzać projektem, wiedz, że każdy menedżer powinien znać przynajmniej znaczenie i cel zarządzania projektami. Niezależnie od tego, jak przebiega twoja kariera biznesowa, prawdopodobnie znajdziesz się w sytuacji, gdy będziesz zaangażowany w projekt lub będziesz go potrzebował. Przydatna jest zatem znajomość choćby elementarnej terminologii. Mimo że ta książka

14 Wprowadzenie 15 nie jest słowniczkiem terminów, w rozdziale 1 przytoczymy podstawowe definicje. Ma to na celu dostarczenie kontekstu oraz zapewnienie minimalnego wspólnego poziomu wiedzy, na której można bazować. Po zapoznaniu się z kilkoma definicjami możesz zacząć zdobywać wiadomości o praktyce zarządzania projektami. Gdy stawało się ono odrębnym zawodem, z własnymi definicjami procedur i metod pracy (takich jak PRINCE2 lub skuteczne zarządzanie programami: Managing Successful Programmes MSP), powstały powszechnie uznawane certyfikaty (np. PRINCE2 Practitioner lub IPMA Level B) i instytucje zawodowe (np. Association of Project Managers lub Project Management Institute), a nawet można było uzyskać dyplom. Wiele pracy włożono wtedy w określenie dobrych praktyk w tej dziedzinie. Systematyczny rozwój metod poprawił standardy oraz zapewnił spójność zarządzania projektami. Odniesienia do tak zdefiniowanego podejścia można znaleźć w wielu kursach szkoleniowych oraz dosłownie w setkach podręczników. Publikacje i kursy różnią się jakością, istnieje jednak wiele znakomitych tekstów źródłowych oraz wielu świetnych szkoleniowców. Celem tej książki nie jest uzupełnianie tych procedur i metodyk, uznaje się je bowiem za niezbędne. Jeśli zatem w tej książce nie zamierzam skupiać się na procedurach i metodykach, to jaki jest jej cel? Ma to być książka podręczna, zbiór obserwacji z moich prywatnych doświadczeń dotyczących tego, co odróżnia świetnego kierownika projektu od zaledwie przeciętnego. Nie jest to tradycyjny elementarz zarządzania projektami. Istnieje wiele świetnych książek i kursów, które pomogą ci opanować ABC tej profesji. Ta książka odpowiada na pytanie: czego potrzebujesz, by być zawsze dobrym kierownikiem projektu? Książka zawiera zestaw opartych na doświadczeniu lekcji, które pokazują, jak konsekwentnie realizować cele projektu. Jeśli jesteś kierownikiem i masz w zespole menedżerów projektu lub rekrutujesz personel do zarządzania projektami, będzie ona cennym wzbogaceniem twoich głównych umiejętności. W tym momencie uzasadnione staje się pytanie: jakie mam kwalifikacje, by cię tego uczyć? Pracowałem na każdym stanowisku: od młodszego menedżera projektu po starszego dyrektora programu w przedsiębiorstwach i międzynarodowych firmach konsultingowych. Pomyślnie zrealizowałem wszystkie projekty od programów konsultingowych o budżecie liczonym w dziesiątkach tysięcy po duże projekty wprowadzania na rynek nowych produktów i wprowadzania zmian biznesowych o budżetach wartych setki milionów. Wyciągnąłem wnioski również z doświadczeń ratowania projektów, które były na prostej drodze do porażki, oraz z zepsucia paru własnych. Prowadziłem zespoły zarządzania projektem, uczyłem i szkoliłem kierowników projektu oraz zatrudniałem ich zarówno na stałe, jak i na czas określo-

15 16 Wprowadzenie ny. Działałem aż do szczebla dyrektorskiego w dużych przedsiębiorstwach, a także jako klient lub sponsor projektów prowadzonych przez kierowników. Byłem zaangażowany w rozwój metodyk realizacji projektów i podejść do zarządzania projektami przygotowywanymi dla firm konsultingowych. Tworzyłem zespoły oraz centra doskonalenia zarządzania projektami w dużych przedsiębiorstwach. Opracowywałem testy oceny kompetencji oraz definicje standardowej ścieżki kariery dla zespołów projektowych. Zajmowałem się tym w Wielkiej Brytanii, kontynentalnej Europie (łącznie z Francją, Włochami i Niemcami), Stanach Zjednoczonych, Singapurze, Kazachstanie i Australii. W tym czasie celowo obserwowałem i notowałem swoje wrażenia, a także kierowałem realizacją projektów. Zauważyłem przede wszystkim, że nawet przy wsparciu w postaci szkolenia i wdrożenia dobrych procesów realizacji różnica między wynikami przeciętnego kierownika a efektami dobrego menedżera projektu jest ogromna. Gdy jednak analizowałem przyczyny tej różnicy, co czynię już od kilku lat, okazało się, że nie są one tak złożone i nie zawsze ograniczają się do podstawowej wiedzy o zarządzaniu projektami. Niniejsza książka zawiera informacje o owych czynnikach różnicujących. Nie jest to bynajmniej czarna magia. Czy ta książka ci pomoże? Niektórzy ludzie wydają się urodzeni do tego, by zostać kierownikami projektu, i intuicyjnie wiedzą, co robić, tak jak inne osoby są stworzone do bycia księgowymi, prawnikami lub przedsiębiorcami odnoszącymi sukcesy. Wszyscy ci ludzie, przynajmniej ci naprawdę dobrzy, chcą jednak nauczyć się czegoś z różnych dziedzin. W tej książce znajdziesz kilka cennych lekcji, które pomogą ci, jeśli masz szczęście znajdować się w opisanej kategorii osób. Istnieje również znacznie większa grupa ludzi, którzy mają potencjał, by osiągnąć dobry poziom w wybranej przez siebie profesji, ale potrzebują drogowskazu. Jeśli zaliczasz się do tej kategorii, ta książka również ci się przyda. Wreszcie, niektórzy kierownicy projektu uważają, że nadszedł czas, by wspiąć się na kolejny szczebel w hierarchii zarządzania projektami, przeskoczyć z niższego stanowiska na wyższe, przekroczyć przepaść między zarządzaniem projektami a kierowaniem programami lub przejść od okazjonalnego pełnienia funkcji w zarządzaniu projektami do pracy na stanowisku pełnoetatowego kierownika projektu. Jeśli jesteś jednym z nich, ta książka pomoże ci osiągnąć cel. Książka opiera się na założeniu, że menedżer projektu powinien nie tylko opanować główne procedury zarządzania projektami oraz stosować dobre praktyki w tym zakresie, ale też mieć wiele dodatkowych twardych i miękkich umiejętności potrzebnych w tej pracy. Niektóre z nich stanowią dobrą praktykę dla każdego menedżera, inne zaś są charakterystyczne tylko dla kierowania projektami.

16 Wprowadzenie 17 Ta książka nie jest listą kontrolną ani przewodnikiem po procesie zarządzania projektem. Przewodniki są świetne, gdy zaczynasz, i pomagają uruchomić myślenie; jeśli jednak kwestie stają się bardziej złożone, nie dadzą ci wszystkiego, czego potrzebujesz. Zbyt intensywne wykorzystywanie procedur zarządzania projektami może być szkodliwe, ponieważ coś, co najlepiej robi się dzięki umiejętnościom i doświadczeniu, może zostać zmienione w bezproduktywne, mechaniczne stosowanie biurokracji. Nie znajdziesz w tej książce zbyt wielu terminów takich, jak Gantt, PERT oraz analiza ścieżki krytycznej. Nie dowiesz się o metodykach oceny ryzyka ani o analizie wartości dodanej (earned value analysis). Niewiele jest tu odwołań do projektowania formularzy zarządzania lub tego, jak najlepiej konstruować karty czasu pracy. Nie chodzi o to, że takie czynności są bezwartościowe. Dobry kierownik projektu powinien je znać i istnieją setki dobrych książek, kursów i ludzi, do których można się odwołać, aby je zrozumieć i przyswoić. Często brakuje zaś kogoś, kto powie: Dobrze, teraz znasz już wszystkie procesy. Przeczytałeś wszystkie książki, uczestniczyłeś w potrzebnych kursach, a nawet wprowadziłeś te procesy w rzeczywistych projektach. Zobaczyłeś ich wartość, a czasem trudność ich zastosowania. To samo zrobiło wielu innych, tak samo wykwalifikowanych kierowników projektu, a jednak w tej grupie niektórzy konsekwentnie realizują cele, a innym to się nie udaje. Dlaczego tak jest? Odpowiedź na to pytanie znajdziesz tutaj. Pozycja ta jest skierowana do doświadczonych menedżerów projektu, ale nowicjusz też może się czegoś z niej nauczyć. Im szybciej przyswoisz zawarte tu lekcje, tym szybciej znajdziesz się na właściwej drodze, by zostać świetnym kierownikiem projektu. Odkryjesz, że wiele wskazówek cechuje prostota, łatwość, a nawet oczywistość. Podobnie jednak jak zdrowy rozsądek, raczej nie są one w powszechnym użyciu. Kilka słów o nazwach stanowisk pracy Wygląda na to, że wkroczyliśmy w epokę tego, co nazywam eskalacją nazw stanowisk. Wszyscy widzieliśmy, jak zastosowanie określenia konsultant zmieniło zakres: od najlepszych doktorów i specjalistów po wszystkich bez wyjątku. Patrzyliśmy, jak zmienia znaczenie tytuł dyrektora; początkowo zarezerwowany jedynie dla osób zasiadających w zarządzie, w końcu stał się atrybutem menedżerów średniego szczebla. Przyglądaliśmy się schematowi organizacyjnemu przedsiębiorstw świadczących usługi finansowe, gdzie wszyscy wydają się wiceprezesami. Ten fenomen obserwujemy również w przypadku menedżera projektu. Są koordynatorzy projektu, kierownicy projektu, dyrek-

17 18 Wprowadzenie torzy projektu, kierownicy programu, dyrektorzy programu oraz menedżerowie portfela by wymienić kilka nazw stanowisk. Obok tych tytułów może jeszcze stać przymiotnik, np. młodszy, starszy, współpracujący, wykonawczy itd. Aby jeszcze bardziej skomplikować sprawy, należy wspomnieć, że istnieją także etatowi kierownicy projektu i taka jest też nazwa ich stanowiska, a także osoby podejmujące się tej roli na pewien czas, a jednocześnie pracujące stale na stanowisku o innej nazwie. Przez wzgląd na zdrowie psychiczne wszystkie te stanowiska będę określał jedną nazwą: kierownik projektu. Obejmuje ona uznany zbiór umiejętności zawodowych, a także jest nazwą stanowiska z dumą zajmowanego przez tych, którzy naprawdę wiedzą, co te słowa oznaczają. Ułatwia mi to pisanie tego tekstu, ale oczywiście przysłania wiele szczegółów dotyczących różnych poziomów umiejętności. W niektórych sytuacjach różne nazwy funkcji mają znaczenie, np. może istnieć znaczna różnica między prawdziwym kierownikiem programu a młodszym menedżerem projektu. Nie zamierzam jednak wdawać się w te szczegóły, ponieważ nie zmieni to głównego przekazu książki. W praktyce zawsze traktuję nazwę stanowiska każdej osoby z przymrużeniem oka. Jak głosi sentencja biblijna: po owocach ich poznacie. Czasami nazwy stanowisk odzwierciedlają prawdziwe umiejętności i doświadczenie, a niekiedy formalną różnicę w pełnionych funkcjach. Jak już wspomniałem, poza metodykami przeznaczonymi dla kierowników projektu istnieją także oddzielne dla menedżerów programów. Zbyt często jednak różne nazwy stanowisk świadczą o przerośniętym ego oraz o zasadach ustalania pozycji w hierarchiach organizacyjnych. Efektem tego jest, niestety, dewaluacja nazw stanowisk pracy, szukanie jeszcze bardziej pompatycznych, a w niektórych przypadkach niedorzecznych tytułów. Weźmy chociażby tytuł starszego dyrektora wykonawczego programu konsultingowego. Przepływy pracy, projekty, programy i portfele Oprócz hierarchii nazw stanowisk w świecie projektów panuje hierarchia dotycząca etapów pracy projektowej. Element określonego projektu skupiający się na konkretnym zagadnieniu można nazywać przepływem lub pakietem pracy. Duży lub złożony projekt, albo zbiór powiązanych projektów, określa się jako program. Wiele projektów, powiązanych lub nie, ale znajdujących się w obrębie wspólnego zakresu odpowiedzialności, nazywamy portfelem. W rozdziale 1 zdefiniuję pojęcie projektu. Kategoryzacja projektów o różnych skalach lub podział elementów projektu na fragmenty pracy bywają przydatne, ale często są stosowane w sposób mylący lub przesadny.

18 Wprowadzenie 19 Unikam tego rozróżnienia przez większą część tej książki, ponieważ dotyczy ona lepszego zarządzania projektami. Moim zdaniem nie jest to związane z prowadzeniem większych projektów. Bez względu na skalę przedsięwzięć, którymi zarządzasz, możesz robić to lepiej. Jeśli pisałbym książkę o tym, jak być dobrym menedżerem, nie stosowałbym rozróżnienia na lidera zespołu, menedżera i szefa działu. Zasady dobrego zarządzania są takie same. Umiejętności przedstawione w tej książce pomogą ci kierować większymi projektami i programami, jeśli właśnie to jest dla ciebie ważne, ale wesprą cię również w lepszym zarządzaniu mniejszymi przepływami pracy. Na razie zatem zapomnij o hierarchii skupię się na zasadach świetnego zarządzania projektami. Dla tych, którzy koniecznie chcą zrozumieć różnicę, w rozdziale 12 znajduje się krótki fragment dotyczący roli kierownika programu. Podsumowanie treści Ułożyłem treść tej książki w taki sposób, by osiągnąć dwa cele. Po pierwsze możesz z łatwością przeczytać ją od początku do końca. Bez względu na to, czy przeczytasz ją od razu, będziesz czytał po kawałku co wieczór przed pójściem spać, czy też wykorzystasz ją do zapełnienia czasu w trakcie podróży, zauważysz, że dobrze się ją czyta. Po drugie napisałem ją tak, abyś mógł łatwo wracać do konkretnych porad. Noś ją ze sobą i wykorzystuj każdego dnia. Podręczny przewodnik na końcu książki zawiera zestawienie najważniejszych punktów każdego rozdziału, tak abyś w przyszłości mógł je łatwo odnaleźć. Książka składa się z 13 rozdziałów. Każdy można przeczytać oddzielnie lub w zwykłej kolejności. W poniższej tabeli wymieniłem rozdziały i starałem się nadać im wskaźnik ważności (gdzie cyfra 3 oznacza najwyższy priorytet). Skorzystasz najbardziej, jeśli przeczytasz całą książkę w kolejności, w jakiej została napisana, ale jeżeli nie masz czasu i musisz wybierać, zacznij od rozdziałów o najwyższym priorytecie (oceny rozdziałów 5, 7 i 10 wskazują, jak ważne są to tematy w kontekście całej książki, nie zaś w ogóle).

19 20 Wprowadzenie Priorytet 1 Podstawy Przegląd podstawowej terminologii projekt, kierownik projektu, klient, sukces 2 Słuchaj i mów Główne umiejętności kierowników projektu z zakresu komunikowania się podstawa dobrego zarządzania Czym właściwie jest twój projekt? Jak dobrze zrozumieć, czego oczekuje się od realizowanego projektu 3 4 Najważniejsze cechy kierownika projektu Cechy osobowości potrzebne kierownikowi projektu 3 5 Inicjowanie projektu Przygotowanie projektu z uwzględnieniem realiów jak przełożyć teorię na praktykę? 2 6 Osobisty styl Osobiste style zarządzania jednych należy unikać, inne należy u siebie rozwijać 2 7 Zarządzanie projektem Przegląd narzędzi zarządzania 2 8 Zespół Jak zarządzać swoim zespołem i wydobyć z niego to, co najlepsze 3 9 Granice kompetencji 10 Mechanika zarządzania projektami Zadania, w które często angażowani są kierownicy projektu, a których powinni unikać Podstawy zarządzania projektami, o których się zapomina Kiedy powiedzieć nie Kiedy i jak unikać angażowania się w projekt 1 12 Kontekst ogólny Omówienie dyscyplin wspierających związanych z zarządzaniem projektami i przydatnych kierownikowi projektu 2 13 Słowo końcowe Podsumowanie książki 2 Podręczny przewodnik Podsumowanie najważniejszych punktów każdego rozdziału ułatwiające korzystanie z książki 2 Struktura logiczna książki jest następująca: zacząłem od zdefiniowania celu i najważniejszej terminologii (wprowadzenie i rozdział 1), potem zaś pojawiają się dwa przeplatające się wątki. Pierwszy przeprowadza czytelnika przez cykl życia projektu, opisuje działania w każdej fazie oraz narzędzia zarządzania (rozdziały 1, 3, 5, 7, 8, 10 i 12). Rozdziały te dotyczą zarządzania projektami

20 Wprowadzenie 21 z uwzględnieniem kontekstu. Przedstawiam w nich trochę praktycznych rad dających się wprowadzić w życie. Równolegle opisuję rolę czynnika ludzkiego w zarządzaniu projektami, czyli to, co jest podstawą sukcesu, ale o czym zazwyczaj się zapomina (rozdziały 2, 4, 6, 8, 9, i 11). Zamykam książkę słowem końcowym (rozdział 13) i podręcznym przewodnikiem. Każdy temat rozpoczynam od zidentyfikowania powiązanych z nim kwestii. Tam, gdzie to możliwe, omawiam praktyczne rozwiązania i sprawdzone podejścia do problemów. W niektórych sytuacjach nie ma jednoznacznej odpowiedzi i wtedy przedstawiam czytelnikowi listę pytań, której może użyć przy poszukiwaniu rozwiązania w swojej sytuacji. Zarządzanie projektami nie jest bowiem zadaniem mechanicznym i wymaga od kierownika projektu myślenia i podejmowania decyzji na podstawie własnej oceny sytuacji.

21

22 Rozdział 1 Podstawy Najważniejsza lekcja Powinieneś rozumieć i umieć zdefiniować najważniejsze pojęcia, które pojawiają się w twoim projekcie: znać swoją rolę jako kierownika projektu, wiedzieć, kim jest klient, oraz na czym polega sukces określonego projektu. Zakładam, że czytelnicy tej książki nie tylko interesują się zarządzaniem projektami, lecz także już coś wiedzą na ten temat, być może całkiem sporo. W punkcie wyjścia warto jednak podać wspólne definicje niektórych podstawowych pojęć. Dobrze by było, abyśmy mieli tę samą wiedzę o tym, czym jest projekt oraz kim jest kierownik projektu (jeśli wiesz wszystko na ten temat, możesz pominąć dwie pierwsze sekcje tego rozdziału). Ważne jest nie tylko to, abyś mógł nadążyć za treścią tej książki i przyswoić ją, ale też umieć zdefiniować terminy. Będziesz musiał używać ich regularnie podczas komunikowania się w toku prac projektowych. Zdolność wyjaśnienia tych pojęć w razie potrzeby świadczy o kompetencji, a zmaganie się z tym wręcz przeciwnie. Po zdefiniowaniu, czym jest projekt i co robi jego kierownik, rozsądnie jest pomyśleć o tym, kto zleca ci prowadzenie projektu. Realizujesz projekt, ponieważ jakaś osoba lub grupa osób chce, byś go wykonał i tym samym zrealizował ich cele. Ta osoba lub te osoby to klienci. Następna część rozdziału krótko omawia pojęcie klienta projektu, które wcale nie jest tak proste i jasne, jak to się często wydaje. Pytanie o to, kto jest klientem, należy zadawać sobie nieustannie w trakcie prowadzenia projektu. Ponieważ jednym z głównych celów tej książki jest określenie czynników odróżniających kierownika przeciętnego od świetnego, w ostatniej części rozdziału skupimy się też na tym, czym jest sukces projektu. Nawet jeśli uważasz się za eksperta, warto tam zajrzeć. Wszystkie definicje podane w tym rozdziale zostały sformułowane przeze mnie.