Przeglad SPRAWNA ADMINISTRACJA NOWOCZESNE. Motywacja i przywództwo w procesie zmiany WYZWANIA MODERNIZACJI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Przeglad SPRAWNA ADMINISTRACJA NOWOCZESNE. Motywacja i przywództwo w procesie zmiany WYZWANIA MODERNIZACJI"

Transkrypt

1 Przeglad Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi 2013 SPRAWNA ADMINISTRACJA NOWOCZESNE PAŃSTWO Motywacja i przywództwo w procesie zmiany WYZWANIA MODERNIZACJI 7 obszarów nowych praktyk zarządczych w instytucjach publicznych: metody wdrożenia wnioski rekomendacje Publikacja Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi prowadzonej przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej i ośrodek analityczny THINKTANK

2 Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi Podnosimy kompetencje zarządcze liderów i menedżerów administracji centralnej i samorządowej. Umożliwiamy wymianę wiedzy i dobrych praktyk między instytucjami publicznymi. Projekt jest kontynuacją pilotażu realizowanego z inicjatywy ZUS i MUW w okresie wrzesień 2012 maj 2013 r. Zapraszamy na nowy cykl warsztatów!

3 wnioski» Rekomendacje THINKTANK 1. Instytucje publiczne muszą się modernizować i podnosić własną efektywność. Tego oczekują obywatele, coraz lepiej wykształceni i bardziej świadomi rozwiązań wdrażanych na świecie. Wymusza to także polityka budżetowa z roku na rok środki na sektor publiczny są bowiem ograniczane. Metody zarządcze służące podnoszeniu skuteczności działania organizacji zostały już opracowane przez firmy. Warto, aby administracja, uwzględniając swoją specyfikę, korzystała z doświadczeń biznesu. 2. Jedną z metod sprawdzonych przez przedsiębiorstwa jest zarządzanie przez cele. Polega ono na wspólnym ich określaniu przez przełożonych i podwładnych oraz wytyczaniu zadań dla pojedynczych osób i całej organizacji. Zarządzanie przez cele jest także wdrażane w administracji, w Polsce m.in. przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki. W sferze publicznej w procesie zarządzania stosowane jest w wielu jednostkach: zarządzanie procesowe, zarządzanie ryzykiem i zarządzanie IT. Lepszemu zrozumieniu potrzeb społecznych służyć mogą badania satysfakcji klienta (obywatela) i rozwinięcie kompetencji analitycznych pracowników administracji, a efektywniejszej pracy urzędników stosowanie systemów motywacyjnych. REKOMENDACJE Przegląd W modernizowaniu administracji nie do przecenienia jest postęp technologiczny, który zmienia sposób funkcjonowania instytucji, m.in. w zakresie kolekcjonowania i analizy danych czy komunikacji z klientem. Technologie umożliwiają też pomiar wprowadzanych zmian organizacyjnych, a co za tym idzie udowadnianie, że przekładają się one na wyższą efektywność. 4. Modernizowanie instytucji publicznych wymaga czasu, nie uda się jednak bez zaangażowania kierownictwa i zmiany postaw pracowników. Aby zmiana przyniosła efekty, urzędnicy muszą rozumieć jej cele i widzieć w tym zawodowe korzyści. Najlepiej o tym mówić poprzez przykłady, dlatego warto organizować warsztaty prezentujące wdrożenia nowych rozwiązań zarządczych w konkretnych instytucjach. Jest to szczególnie ważne dla liderów i menedżerów administracji. Wymiana doświadczeń i rekomendacji pozwala im szybciej się uczyć, jak wprowadzać zmiany, jak definiować główne ich bariery i znajdować sposoby, aby je przełamywać.

4 str. 4 Jeśli modernizować, TO metodycznie Zbigniew Derdziuk 6 sprawna administracja działa przez cele Jacek Kozłowski Wydawcą publikacji jest ośrodek analityczny THINKTANK. Naszą misją jest inspirowanie debaty publicznej w Polsce oraz dostarczanie liderom biznesu i administracji publicznej wiedzy i narzędzi do podejmowania lepszych decyzji. Najlepsze polskie praktyki popularyzujemy za granicą I Cel: skuteczna administracja ul. Mińska 25, Warszawa tel , , faks Przegląd 2013 spis treści 13 II Egzamin dojrzałości PROCEsowej 16 III Organizacja nastawiona na klienta warsztaty 19 IV Ryzyko wliczone w ZARZądzanie 22 V Informatyzacja ZOPTyMAlizowana 25 VI urzędnik analitykiem? 28 VII Pracownik KOMPETENTNy i ZAANgażowany 31 siedem warsztatów pierwszego cyklu Akademii podsumowanie Partnerzy zarządzający: dr Małgorzata Bonikowska, Paweł Rabiej, Dyrektor wykonawczy: Michał Smagowicz, Dyrektor artystyczny: Katarzyna Zbytniewska, Grafik: Monika Chylińska Programy i projekty THINKTANK: Marcin Dąbrowski tel. kom Alicja Defratyka tel. kom Urszula Borzym tel. kom Renata Ert-Eberdt tel. kom Jan Sokolik, tel. kom Komunikacja: Mateusz Barczyk tel. kom Marta Murawska, Multimedia: Rafał Szyc, Biuro THINKTANK i dystrybucja publikacji: Justyna Budzyńska-Wasiak, tel , tel. kom THINKTANK Sp. z o.o. KRS , NIP , REGON Zarząd: Paweł Rabiej (prezes) dr Małgorzata Bonikowska (członek zarządu) Partnerem publikacji jest Ośrodek Rozwoju i Innowacji Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, której misją jest kształcenie i przygotowywanie do służby publicznej członków korpusu służby cywilnej oraz kadr wyższych urzędników dla administracji Rzeczypospolitej Polskiej. Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, Ośrodek Rozwoju i Innowacji ul. Wawelska 56, Warszawa, tel , Koncepcja redakcyjna publikacji: dr Małgorzata Bonikowska, Zbigniew Derdziuk, Jacek Kozłowski Opracowanie tekstów: Kazimierz Żurek Konsultacja: dr Małgorzata Bonikowska Koordynator wydawnictwa: Anna Chyckowska Nakład: 1000 egzemplarzy ISBN: THINKTANK dziękuje pracownikom ZUS oraz MUW za pomoc przy realizacji publikacji.

5 THINKTANK MYŚLI, O KTÓRYCH SIĘ MÓWI Nowe idee i trendy dla polskich liderów Przywództwo, innowacje, rozwój Konferencje, raporty i programy tworzone wspólnie z partnerami strategicznymi Magazyn THINKTANK kwartalnik dla liderów biznesu i administracji Okrągłe stoły, nowe idee, dyskusje w gronie praktyków Network inspirująca przestrzeń dla najlepszych ekspertów w Polsce Najważniejsze wydarzenia na rynku idei (np. Europejskie Forum Nowych Idei) POLSKA POLITYKA ZAGRANICZNA Perspektywa Samorządów i obywateli Więcej o nas:

6 Punkt widzenia Jeśli modernizować, TO METODycznie Zbigniew Derdziuk Instytucje publiczne nie zmieniają się same. Impuls do działania musi wypływać od liderów. Jednak samo zakreślenie wizji i wcielenie jej w życie to tylko początek. Wyzwaniem jest zarażanie współpracowników swoimi ideami, tak aby stały się powszechne. 4 Bardzo się cieszę, że Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi już została uruchomiona. To nowa forma współpracy zainicjowana przez dwie instytucje, które chcą aktywnie uczestniczyć w dyskusji o modernizacji państwa: Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki. :: Instytucje ZMIENIAją liderzy Każdy lider staje przed wyzwaniem stworzenia wizji swojej instytucji ale tylko przywódca przekonany do swoich racji potrafi przekuć własne pomysły na konkretne działania. Jakiś czas temu zapoczątkowałem w ZUS projekty nowoczesnego funkcjonowania organizacji. Stworzyliśmy Strategię przekształceń ZUS na lata , dziś z kolei obowiązuje Strategia rozwoju Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata Na bieżąco realizujemy przyjęte plany. Wprowadziliśmy m.in. procesy zarządzania przez cele, zarządzania procesowego, rozwinęliśmy badania satysfakcji klienta, aby zbliżyć ZUS do obywateli. Wiele rozwiązań zaczerpnęliśmy z sektora prywatnego. Jako menedżer pracowałem bowiem także w konsultingu, bankowości, mediach. Te doświadczenia naprawdę przydają się w kierowaniu instytucjami publicznymi. Mnie nauczyły przede wszystkim metodycznego zarządzania. Obserwując światowe trendy w modernizowaniu instytucji publicznych oraz zaznajamiając się z najnowszą literaturą w tym zakresie, udało mi się wraz z zespołem współpracowników dokonać zauważalnej zmiany w funkcjonowaniu Zakładu. Obecnie w wyniku działań modernizacyjnych odnosimy konkretne korzyści. Orientacja na cele pozwoliła nam na lepsze wykorzystanie różnych zasobów organizacji, a przez to na zwiększenie efektywności pracowników. W ramach tego samego budżetu osiągamy teraz lepsze rezultaty, co przekłada się na zadowolenie klientów. Co więcej, metodyczne podejście do zarządzania podniosło satysfakcję samych zatrudnionych, uprościło ich codzienną pracę, dało też możliwość korzystania z benefitów wynikających z wdrożonych systemów motywacyjnych. Udało nam się w ten sposób udowodnić, że również jednostka administracyjna może wypracować dobrą strategię rozwoju i osiągać wytyczone cele. Efekty naszych przedsięwzięć opisaliśmy w artykule, który ukazał się w Magazynie THINKTANK*. Kilka miesięcy później znaleźliśmy zaś w tym piśmie tekst, który prezentował podobne doświadczenia Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego**. Spotkałem się FOT.: ARCHIWUM AUTORA

7 prezes ZUS» wówczas z wojewodą mazowieckim Jackiem Kozłowskim. Zaczęliśmy się zastanawiać, w jaki sposób moglibyśmy spopularyzować nasze doświadczenia wśród kadry zarządzającej urzędów centralnych i samorządowych. Tak narodziła się idea warsztatów obrazujących dobre praktyki zarządzania, do których zaprosiliśmy inne jednostki administracyjne, m.in. Departament Służby Cywilnej KPRM, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Ministerstwo Gospodarki, Agencję Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa***. Chcieliśmy dzielić się doświadczeniami, pokazując przy tym, że modernizacja państwa dokonuje się w wielu miejscach jednocześnie. :: SUKCES NOWEJ FORMUŁY WSPÓŁPRACY Bardzo się cieszę, że w warsztaty włączyło się wielu pracowników instytucji publicznych również tych z długim stażem, którzy często sceptycznie podchodzą do innowacji zarządczych. Podczas spotkań udało się zaprezentować dobre praktyki zarządzania w administracji, a także podzielić się wnioskami z dokonanych wdrożeń, np. wskazać bariery, które pojawiają się w trakcie wprowadzania zmian. Kuluarowe rozmowy służyły zaś nawiązaniu i zacieśnieniu relacji między menedżerami różnych instytucji, a to wspomogło proces rozprzestrzeniania się wiedzy prezentowanej na warsztatach. Warsztaty miały też istotne znaczenie dla mojej instytucji. Pokazały pracownikom Zakładu Ubezpieczeń Społecznych inną perspektywę działania. Wielu zatrudnionych w ZUS pracuje tu nawet lat. Szczególnie dla nich cenna jest zatem możliwość zaczerpnięcia inspiracji od innych organizacji. W administracji nie ma bowiem alternatywy musimy wprowadzać zmiany zarządcze. Tego wymagają od nas obywatele. Przykładowo, zarządzanie procesowe, które wdrożyliśmy, każe nam się stale doskonalić, dostosowywać do potrzeb klienta. Oczywiście nie zmienia to faktu, że trzeba jednocześnie pokazać zatrudnionym perspektywę stabilności. Pracownik, który się boi, jest mniej zmotywowany. A my chcemy nie tylko inspirować do skuteczniejszego działania, ale też podnosić zaangażowanie urzędników. Cieszę się, że z naszych dobrych praktyk czerpią już inne instytucje np. wytyczne opracowane przez Ministerstwo Finansów wykorzystują w części nasze doświadczenia z zakresu kontroli zarządczej. Widzę jednocześnie konieczność dalszych działań stałego, a nie jednorazowego podkreślania osiągnięć jednostek administracyjnych. Takich wzorców ewidentnie brakuje. Mam nadzieję, że wkrótce nowoczesne zarządzanie stanie się w instytucjach publicznych standardem. Zbigniew Derdziuk prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Były minister-członek Rady Ministrów w pierwszym rządzie Donalda Tuska, sekretarz stanu w KPRM w rządach Jerzego Buzka i Kazimierza Marcinkiewicza. Jest absolwentem Instytutu Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ma doświadczenie w pracy w administracji, bankowości, konsultingu i w mediach. Ukończył Advanced Management Program w IESE Business School. Uczestniczył w licznych szkoleniach z zakresu finansów i zarządzania, m.in. podczas stypendium w Stanach Zjednoczonych. * Zbigniew Derdziuk, Adam Niedzielski, Modernizacja ZUS New Public Management w praktyce, Magazyn THINKTANK nr 9, lato * * Jacek Kozłowski, Wiesława Chojnacka, Urząd zorientowany na cel, Magazyn THINKTANK nr 12, wiosna * * * Pełna lista instytucji, które wzięły udział w warsztatach zorganizowanych w ramach Akademii Zarządzania Instytucjami Publicznymi, znajduje się na końcu niniejszej publikacji. 5 Przegląd 2013

8 Punkt widzenia Sprawna administracja działa przez cele JACEK KOZŁOWSKI Modernizowanie państwa to myślenie w kategoriach efektywnościowych. Żeby mieć efekty, trzeba wyznaczać cele i zadania, a do tego konieczni są liderzy, którzy umieją przełamać opór instytucji i zmotywować ludzi. Warto, aby sięgali przy tym po rozwiązania wypracowane przez przedsiębiorstwa. 6 W instytucjach, które działają w dużej skali, rola liderów jest kluczowa. To oni powinni mieć długofalową wizję, inspirować i dawać przykład. Tymczasem w polskiej administracji wciąż cierpimy na brak zdecydowanych przywódców i instytucjonalne rozproszenie odpowiedzialności. :: KONIECZNA SYNERGIA Instytucje rządowe i samorządowe żyją najczęściej w rozdwojeniu między polityką a aparatem urzędników. Z jednej strony mamy bowiem odpowiedzialnego politycznie lidera (np. ministra, wojewodę) i podległą mu strategię, z drugiej dyrektorów generalnych jednostek administracji i podległe im struktury. Tymczasem potrzebna jest synergia tych dwóch światów. Każdy menedżer administracji powinien cieszyć się zaufaniem swego szefa i otrzymywać od niego kierunkowe wsparcie, każdy polityk powinien zaś móc i chcieć korzystać z profesjonalnego zaplecza urzędników i wiedzy organizacji. Dodatkowym problemem przywództwa w instytucjach publicznych jest słaba pozycja ministra administracji, któremu nie dano narzędzi zarządczych do modernizacji aparatu administracyjnego państwa. Jeśli więc chcemy realizować strategię podnoszenia efektywności administracji publicznej i nadać tym przemianom charakter systemowy, należy wzmocnić pozycję instytucji i osoby odpowiedzialnej za te zadania. :: zarządzanie przez cele Innym wyzwaniem dla modernizacji państwa jest rola Ministerstwa Finansów w systemie zarządzania administracją. Opracowuje ono bowiem od 2008 r. tzw. budżet zadaniowy, który ma na celu lepsze gospodarowanie środkami. Niestety, sukcesów wciąż na tym polu nie mamy, m.in. dlatego że wprowadzono go, zanim pomyślano o konieczności zarządzania przez cele. Minister finansów to systemowo główny księgowy państwa wiecznie szukający oszczędności, a nie wizjoner chcący zmodernizować rzeczywistość. Dopóki nie wypracuje się lepszej formuły współpracy między Ministerstwem Finansów a jednostkami administracyjnymi, budżet zadaniowy nie będzie spełniał swojej roli. Stanie się tylko zbędnym mechanizmem podwójnego księgowania. Jednocześnie trzeba pracować nad mentalnością urzędników, którzy obecnie nie są nastawieni na optymalizowanie kosztów. Ich ambicją jest coś przeciwnego skonsumowanie całego rocznego budżetu swej jednostki, by w ten sposób dowieść, że potrzebne im będzie FOT.: ARCHIWUM AUTORA

9 wojewoda lorum mazowiecki ipsum» w następnym roku przynajmniej tyle samo pieniędzy. Oszczędności nikogo nie cieszą, bo oznaczają mniejszy budżet od ministra finansów w przyszłości. Siłą rzeczy postawy urzędników są zatem z jednej strony roszczeniowe (chcą dostać co roku jak najwięcej środków od państwa na realizację zadań), z drugiej nastawione na wydawanie pieniędzy. Żeby zmienić zachowania urzędników i wykorzystać potencjał, który niesie metoda budżetowania zadaniowego, trzeba najpierw wprowadzić zarządzanie przez cele i nauczyć takiego zarządzania pracowników sfery publicznej. W ten proces muszą się włączyć zarówno liderzy, jak i menedżerowie administracji. W strukturach korporacji biznesowych cele są określane najczęściej w kategoriach finansowych jako zysk, który jest różnicą między przychodem a kosztem. W administracji z kolei oczywiście można generować przychody, ale po pierwsze, nie ma na to często przyzwolenia społecznego (co pokazała chociażby niedawna dyskusja o opłatach za parkowanie), po drugie, zyski nie trafiają na konto jednostki administracyjnej, lecz do skarbu państwa. Zamiast skupiać się na przychodach, należy więc zwrócić większą uwagę na koszty. W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim program zarządzania przez cele rozpoczęliśmy poprzez stworzenie własnego, wewnętrznego mechanizmu liczenia kosztów w miejscach ich powstawania. Dopiero gdy zsumowaliśmy wydatki generowane przez poszczególne wydziały, poddaliśmy je analizie, a następnie wyniki podaliśmy do ogólnej informacji, zaczął działać mechanizm oszczędnościowy oparty na porównaniach i konkurencji między dyrektorami. W konsekwencji obniżyliśmy koszty. :: NAPOTKANE bariery Przykład Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego dobrze obrazuje problemy, jakim muszą sprostać jednostki administracji publicznej starające się orientować na cele. Np. po przeliczeniu kosztów zdefiniowaliśmy system mierników, które miały określać wykonanie określonych przez kierownictwo urzędu celów. Wówczas pojawiły się bariery. Pierwsza: w administracji celem jest zazwyczaj wykonanie przepisu prawa, a nie efektywność. Druga ujawniła się na etapie kaskadowania celów. O ile menedżerowie szybko zrozumieli sens zmiany z procedowania na działanie służące osiągnięciu celu, szeregowi pracownicy nadal mają z tym kłopot. Dodatkowym problemem jest porównywanie za pomocą tych samych mierników zupełnie różnych produktów wytwarzanych przez różne wydziały. Kolejnym dużym wyzwaniem, z którym przyszło nam się mierzyć, było motywowanie pracowników, których wynagrodzenia są u nas znacznie niższe niż w innych instytucjach administracji publicznej w Warszawie. Dotychczasowy system, w którym poziom wynagrodzenia nie zależy od kwalifikacji i efektywności pracy, lecz od miejsca pracy, demotywuje urzędników. Niestety, zastosowany przez nas system mierników nie spotkał się z pełną akceptacją opracowującego budżet zadaniowy ministra finansów. :: Razem łatwiej Wszystkie nasze doświadczenia z podnoszenia efektywności pracy skonfrontowaliśmy z praktyczną wiedzą innych instytucji podczas warsztatów, które przez rok organizowaliśmy z Zakładem Ubezpieczeń Społecznych przy merytorycznym udziale ośrodka analitycznego THINKTANK. Te debaty wiele nas nauczyły i pokazały, że menedżerowie administracji chcą poznawać przykłady dobrego zarządzania instytucjami publicznymi. Cieszę się, że warsztaty dały początek akademii uruchomionej przez Krajową Szkołę Administracji Publicznej oraz THINKTANK. JACEK KOZŁOWSKI wojewoda mazowiecki od 2007 r. Wcześniej zajmował się też działalnością ekspercką, m.in. w sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, Krajowej Radzie Radiofonii i Telewizji oraz Radzie Europy. Był dyrektorem generalnym Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, pracował też jako dyrektor w Banku Pekao SA. Ukończył studia Master of Business Administration. 7 Przegląd 2013

10 studia przypadku AUTOR: THINKTANK Nowe praktyki zarządcze w administracji W trakcie siedmiu warsztatów dla menedżerów instytucji publicznych i urzędników służby cywilnej przeprowadzonych w okresie wrzesień 2012 maj 2013 r. pokazano przykłady udanych wdrożeń nowych praktyk zarządczych w administracji, m.in. w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych, Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji oraz podległym mu Centrum Projektów Informatycznych, w Ministerstwie Gospodarki, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa i niektórych jednostkach samorządu terytorialnego.

11 Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi została uruchomiona we wrześniu 2012 r. w formule pilotażu. Inicjatorami projektu były Zakład Ubezpieczeń Społecznych i Mazowiecki Urząd Wojewódzki, w których w ciągu ostatnich kilku lat przeprowadzono zasadnicze zmiany. Szefowie obu instytucji pracowali w sektorze prywatnym i wykorzystali wiedzę menedżerską z biznesu w zarządzaniu powierzonymi im dużymi organizmami publicznymi. Okazało się, że ich doświadczenia mogą być pomocne innym decydentom w administracji centralnej i lokalnej. 9 Przegląd 2013 Głównymi tematami warsztatów zorganizowanych z inicjatywy obu instytucji było zarządzanie przez cele, zarządzanie procesowe, zarządzanie ryzykiem i zarządzanie IT. Pokazano także, jak administracja może być zorientowana na klientów, wykorzystywać badania ich satysfakcji w zarządzaniu jakością usług publicznych, budować kompetencje analityczne zatrudnionych, tworzyć regulacje oparte na dowodach oraz stosować zintegrowane podejście do systemu motywacyjnego swych pracowników. Od września 2013 r. Akademia Zarządzania Instytucjami Publicznymi działa przy Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Partnerem merytorycznym projektu jest ośrodek analityczny THINKTANK. Do Rady Programowej Akademii weszli: Michał Boni, Małgorzata Bonikowska, Sławomir Brodziński, Zbigniew Derdziuk, Jacek Kozłowski, Jerzy Koźmiński, Jacek Michałowski, Jan Pastwa, Marek Woźniak i Marek Wójcik (skład Rady Programowej może ulec rozszerzeniu).

12 warsztat I Cel: skuteczna ADMINIstracja Zarządzanie przez cele jest modelem od kilkudziesięciu lat z powodzeniem stosowanym na całym świecie. Dziś popularyzuje się w polskich jednostkach administracji publicznej. Z jakim efektem? 10 31% O taki odsetek wzrosła liczba decyzji wydawanych przez Mazowiecki Urząd Wojewódzki w latach po wdrożeniu metody zarządzania przez cele. Źródło: MUW ZPC zarządzanie przez cele (management by objectives) to metoda opracowana przez eksperta ds. zarządzania Petera F. Druckera w latach 50. XX w., a służąca motywowaniu pracowników. Zakłada, że każda organizacja dąży do połączenia rezultatów indywidualnych we wspólny wysiłek zapewniający powodzenie przedsięwzięcia. Motywacja, inicjatywa i aktywność zespołu stanowią więc kluczowy zasób przedsiębiorstwa. Może on zostać dobrze wykorzystany przez wspólne określanie i negocjowanie przez przełożonych i podwładnych celów oraz zadań pojedynczych osób i całej organizacji. :: Jak stosować ZPC? Praktyka pokazuje, że wdrażanie ZPC w organizacjach niebiznesowych jest szczególnie trudne. Przede wszystkim dlatego, że podstawowe cele administracji nie są mierzone zyskiem, choć działalność instytucji publicznych opiera się na wydawaniu środków. Jednocześnie trudno jest ocenić stopień zaawansowania prac i realizacji zadań w momencie, gdy administracja nie korzysta z mierników finansowych czy też mierników zaawansowania poszczególnych etapów projektu. Ponadto liderzy w administracji publicznej nie zawsze mają wpływ na procesy rekrutacyjne czy awanse, nie mogą więc nadzorować kariery własnych menedżerów. Tym samym stawianie im celów może być trudne. Wprowadzenie metody zarządzania przez cele jest mimo wszystko możliwe i pożądane. Jak ją stosować? Po pierwsze, lider (burmistrz, minister itp.) przedstawia strategiczne cele dla danej instytucji. Następnie menedżerowie deklarują, w jaki sposób mogą przyczynić się do realizacji tych zadań. Informacja o zdefiniowanych celach powinna być jawna podana do wiadomości publicznej. Pozwoli to na efektywną koordynację działań, pomoże uniknąć sporów kompetencyjnych, dublowania pracy czy niszczenia jednym działaniem pracy innych. Może się też zdarzyć, że konieczna będzie redukcja niektórych celów, bo będą one nieistotne lub niemożliwe do osiągnięcia. Wszelkie tego typu decyzje powinien podejmować lider. W kolejnym kroku opracowywana jest mapa celów. Są one ze sobą powiązane i każdy z nich służy realizacji strategii. Schemat ten musi być poddawany przeglądom i korektom, aby uwzględnić bieżącą sytuację i nierzadko zmiany pobocznych priorytetów. Mapa to istotny element systemu, gdyż pozwala doprecyzować cele, monitorować realizację planu, sprawdzać, kto otrzymał jakie zadania. Ten styl zarządzania powinien mieć charakter kaskadowy, a więc podwładni menedżerów

13 zarządzanie przez cele» winni być informowani o celach i otrzymywać zadania wpisujące się w ich realizację. W ten sposób wszyscy pracują na wspólny sukces i razem czerpią z niego korzyści (poprzez z góry zdefiniowane premie za odpowiednią realizację). Warto wspomnieć również, że osiągnięty cel powinien być trwały, w przeciwnym razie trudno będzie wypracować dalszą motywację u pracowników. Aby ZPC się sprawdziło, konieczne jest przekonanie kierownictwa i pracowników, że daje ono wymierne rezultaty. Kierownictwu pozwala usprawnić zarządzanie, pracownikom lepiej ukierunkować pracę i zwiększyć szansę na własny rozwój. :: Zarządzanie przez cele: wdrożenia Mazowiecki Urząd Wojewódzki wprowadza zarządzanie przez cele od 2008 r. Metoda ta pozwoliła na wytworzenie nowej kultury organizacyjnej, co znacząco poprawiło zarządzanie zasobami oraz jakość świadczonych usług. W MUW zdefiniowano kilka celów strategicznych, takich jak: profesjonalna i terminowa obsługa klienta, racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów, doskonalenie systemów zarządzania, otwarta polityka informacyjna oraz konsultacyjny tryb podejmowania decyzji. Cele strategiczne są realizowane stale, a wpisują się w nie roczne cele operacyjne, które są możliwe do oceny (zgodnie z tzw. kryteriami SMART)*. W latach ustalono kilka mierzalnych celów do zrealizowania przez urząd, m.in. zredukowanie zaległości o 50 proc., osiągnięcie 88-procentowego poziomu satysfakcji klienta oraz zmniejszenie do 0,5 proc. decyzji wydawanych po terminie w odniesieniu do ich łącznej liczby. Poszczególne cele zostały zdefiniowane zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym, tak też przyznawane są nagrody za ich realizację. Z kolei wprowadzanie zarządzania przez cele w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych wymagało zmiany kultury organizacyjnej. Było to trudne ze względu na rozdrobnienie terenowe i rozmiary tej instytucji (43 oddziały, 215 inspektoratów, 67 biur terenowych, 21 punktów informacyjnych, ponad 45 tys. pracowników)**. Założono, że dzięki wdrożeniu nowej metody zarządzania Zakład zbliży się do obywateli oraz poprawi swój wizerunek poprzez zwiększenie satysfakcji klientów. Wdrożenie obejmowało projektowanie procesów, organizację zasobów, zapewnienie przejrzystości i efektywności gospodarowania środkami publicznymi. Do opisu i pomiaru strategii dostosowano na potrzeby ZUS kartę wyników dokument obejmujący wskaźniki mierzące poziom realizacji przyjętej strategii. Zawiera ona cztery perspektywy: kliencką (dostęp do usług elektronicznych), procesową (optymalizacja), rozwojową (zmiany i specjalizacja dają efekt skali) i finansową (powiązanie kosztów z efektywnością). Podobnie jak w MUW ustanowiono mierniki celów strategicznych, np. wzrost liczby wniosków składanych do ZUS drogą elektroniczną, nie zdefiniowano jednak Zarządzanie przez cele pozwala na optymalizację kosztów i zwiększa efektywność pracowników. Dowodzi tego praktyka krajowa i zagraniczna. Zbigniew Derdziuk, prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Motywacja pracowników stanowi kluczowy zasób każdej organizacji. Można go dobrze wykorzystywać, negocjując i określając z zespołem cele pojedynczych osób oraz całej instytucji. 11 Przegląd 2013

14 12 Właściwie postawione cele, utrwalone poprzez powtarzanie, motywują do pracy, a motywacja silnie wiąże ludzi z instytucją. Jacek Kozłowski, wojewoda mazowiecki ZPC może być stosowane nie tylko jako narzędzie motywujące do osiągania pożądanych rezultatów, ale również jako wspomaganie procesu zarządzania strategicznego, pozwala bowiem ustrukturyzować podejście do definiowania celów i rezultatów oraz ich monitorowania. dr Agnieszka Bryl, dyrektor EY Business Advisory ich zakładanego poziomu docelowego, a jedynie pożądaną tendencję zmiany. W trakcie wdrażania nowej metody zarządzania pojawiło się wiele wyzwań. Pracownicy ZUS nie rozumieli np. skomplikowanego systemu ważenia mierników oceniających efekty ich pracy lub też dostrzegali niestabilność kryteriów oceny, co negatywnie wpływało na ich motywację. Kolejną barierą był brak kultury zarządzania strategicznego czy pracy projektowej, a więc trzeba je było tworzyć od podstaw przy udziale istniejącej kadry. Trudności stwarzało kaskadowanie celów (głównie ze względu na braki proceduralne w komunikacji), a także powiązanie realizacji celów z planowaniem finansowym. Ponadto dążenie do osiągnięcia celów operacyjnych prowadziło do niepotrzebnej rywalizacji między oddziałami ZUS. Bilans wdrożenia zarządzania przez cele był jednak zdecydowanie dodatni. Nowa metoda pomogła określić efektywny sposób funkcjonowania Zakładu i jego oddziałów oraz zidentyfikować jednostki słabsze, które potrzebują wsparcia i planu naprawczego. * SMART to koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania. Zgodnie z jej wytycznymi cele winny być SMART (akronim od ang.: simple, measurable, achievable, relevant, timely defined) a więc proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz zdefiniowane do realizacji w określonym czasie. * * Stan na 26 września 2012 r. Rekomendacje THINKTANK 1. W administracji konieczne jest przejście od kultury rozpatrywania spraw i wykonywania zadań w oderwaniu od efektywności tej pracy do kultury organizacyjnej ukierunkowanej na osiąganie celów. 2. W procesie implementacji metody ZPC konieczna jest jednak konsekwencja. Należy unikać sytuacji, gdy w kolejnym roku powraca się do dawnego stylu pracy może to spowodować znaczący spadek aktywności pracowników i postawy zachowawcze. 3. Dla powodzenia wszelkich projektów ZPC w administracji kluczowe jest budowanie skutecznego systemu motywacji urzędników, który wyjdzie naprzeciw ograniczeniom prawnym i uwzględni specyfikę pracy tej grupy zawodowej.

15 warsztat II Egzamin DOJRZAłości proceocesowej zarządzanie procesowe» Administracja powoli dojrzewa do sprawnego zarządzania procesami. Kluczem do sukcesu nie są jednak finanse czy metodyka postępowania, ale zmiana mentalności pracowników i kadry zarządzającej urzędów. Pozytywne podejście do dojrzałości procesowej jest konieczne. Polacy dążą do poprawy zarządzania administracją. Zarządzanie procesowe polega na ustanowieniu standardów ciągłych usystematyzowaniu działań dotyczących planowania i monitorowania danego procesu w organizacji. To nic innego jak orientacja pracy według przebiegu sprawy w organizacji (a nie według istniejącej hierarchii). Dziś w całej Europie pozytywne podejście do dojrzałości procesowej jest szczególnie ważne. Oczekują go społeczeństwa dążące do komfortu, poprawy zarządzania administracją oraz zwiększenia kontroli nad środkami publicznymi. Dotyczy to i Polski. To trudne wyzwanie, tym bardziej że sytuacja gospodarcza w kraju pozwala się spodziewać, iż budżet na poprawę funkcjonowania administracji nie będzie rósł, a zacznie maleć. Konieczna jest zatem optymalizacja działań tak aby rozsądniej zarządzać ograniczonymi budżetami. :: Co daje zarządzanie procesowe? Korzyści wynikające z wprowadzania zarządzania procesowego w administracji publicznej można podzielić na trzy grupy: A) spojrzenie oddolne (punkt widzenia pracowników): eliminacja chaosu kompetencyjnego i nieporządku (co ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków); zrozumienie szerszego kontekstu własnej pracy i zadań organizacji (co zwiększa poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia); wzrost poziomu kreatywności i pozytywnego nastawienia do zmian (co zwiększa zaangażowanie w pracę). B) spojrzenie odgórne (punkt widzenia zarządzających): standaryzacja oczekiwań wobec pracowników (którzy mają różne nawyki zawodowe); większa systematyka pracy i doprowadzanie spraw do końca dzięki katalogowi procedur; wyższa efektywność pracy urzędników; lepsze rozumienie specyfiki działania instytucji i prowadzonych przez nią procesów; skrócenie czasu obsługi klienta dzięki doprecyzowaniu działań procesowych; większa satysfakcja klienta. C) spojrzenie zewnętrzne (punkt widzenia klienta): szybsze załatwianie spraw w urzędach; jaśniejsze procedury; zwiększenie standardów pracy urzędów; lepsza obsługa. 13 Przegląd 2013

16 14 14,5 mln Tylu ubezpieczonych obsługuje ZUS. Każdy klient oczekuje szybkiego załatwienia jego sprawy. Służyć ma temu zarządzanie procesowe. Źródło: ZUS Standaryzacja metodyki zarządzania w całej administracji publicznej w Polsce poprzez wprowadzenie zarządzania procesowego obniżyłaby znacznie koszty wdrożeń w różnych jednostkach. Pracuje nad tym Departament Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. :: Zarządzanie procesowe: wdrożenia W Ministerstwie Gospodarki wprowadzanie zarządzania procesowego zaczęło się w 2006 r. wówczas opracowano i przetestowano własną metodykę oraz zrealizowano pilotaż w połowie departamentów ministerstwa. Zebrane doświadczenia pozwoliły na wdrożenie zarządzania procesowego w całej instytucji, skonstruowanie macierzy i kart procesów oraz opracowanie zgodnego z ideą procesową regulaminu organizacyjnego ministerstwa. W obecnej sytuacji nasuwa się pytanie: dlaczego wciąż nie ma giełdy dobrych rozwiązań metodycznych dotyczących zarządzania procesowego w administracji, gotowych do pobrania z internetu? dr Tomasz Papaj, pracownik Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach Procesy podzielono na dwie grupy: podstawowe (takie jak promocja partnerstwa publiczno-prywatnego) oraz pomocnicze (np. podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników MG). Ustanowiono też dwa poziomy procesów: na pierwszy składają się procesy główne (np. ustanawianie aktów prawnych) oraz grupy procesów (takie jak wydawanie decyzji administracyjnych), na drugi: procesy wchodzące w skład grup (np. do grupy wydawanie decyzji administracyjnych zaliczają się m.in. procesy wydawania decyzji o wykreśleniu i postanowień o sprostowaniu wpisu w CEIDG na podstawie ustawy o sdg i kpa, prowadzenie rejestru przedstawicielstw przedsiębiorców zagranicznych). Zarządzanie procesowe wdrożono również w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych. Działania rozpoczęto w 2009 r. powołaniem komitetu i zespołu ds. procesów biznesowych oraz procesów informacyjnych. Zmiana obejmuje trzy etapy: identyfikację procesów, ich optymalizację, a następnie wdrożenia już zoptymalizowanych procesów. W ZUS procesy podzielono na trzy grupy: procesy zarządzania, których zidentyfikowano 44, procesy operacyjne (269) oraz procesy wspomagające (266). Wszystkie procesy optymalizacyjne musiały dziać się w ścisłym powiązaniu ze strategią ZUS, która zakłada wzrost satysfakcji klientów poprzez projektowanie procesów i organizację zasobów przy zachowaniu przejrzystości gospodarowania pieniądzem publicznym. Optymalizacja nie była łatwa konieczne było zestandaryzowanie procesów w instytucji mającej ponad 300 jednostek terenowych

17 zarządzanie procesowe» i zatrudniającej ponad 45 tys. pracowników. Dlatego podjęto szeroko zakrojone działania komunikacyjne. Wszystkim pracownikom ZUS udostępniono np. intranetową stronę ogólną procesów biznesowych, na której znajdują się wszystkie mapy procesów, sekwencje działań oraz aktualna hierarchia procesów. Zorganizowano też konkurs Zarządzanie procesowe, który polegał na opracowaniu przez pracownika propozycji optymalizacji wybranego procesu lub procesów. Rezultatem działań było utworzenie kompleksowego modelu funkcjonowania ZUS. W 2013 r. przewiduje on zbudowanie fundamentów zarządzania procesami i usprawnień krótkoterminowych, w 2014 r. wprowadzenie usprawnień średnioterminowych, w tym niektórych projektów informatycznych, natomiast strategiczne kierunki zmian przewidziane są do wdrożenia przed rokiem Już dziś ZUS zbiera owoce zmiany pracownicy patrzą na obywatela jak na klienta, są świadomi jego potrzeb i możliwości Zakładu. Wysoki standard usług publicznych, a co za tym idzie dojrzałość procesowa, staje się testem sprawności państwa. Warto, aby Polska zdała ten egzamin. Zbigniew Derdziuk, prezes Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Mimo że wdrażanie zarządzania procesowego ma już swoją historię, cały czas musimy pokazywać pracownikom jego zalety. Staramy się niczego nie narzucać np. opisy w kartach procesów nie zostały zestandaryzowane, niektórzy pracownicy opisują je bardziej szczegółowo, inni mniej. Agnieszka Woźniak, dyrektor Biura Dyrektora Generalnego w Ministerstwie Gospodarki 15 Przegląd 2013 Rekomendacje THINKTANK 1. Pracownicy i menedżerowie polskiej administracji są oporni wobec zarządzania procesowego obawiają się, że to sztuka dla sztuki. Pomóc może dobra strategia komunikacyjna: informowanie o zmianach przez podkreślanie, jaki jest ich cel (ułatwienie pracy zatrudnionym i kadrze zarządzającej). 2. Innym sposobem ułatwiającym urzędnikom akceptację zarządzania procesowego w ich instytucjach jest podpatrywanie, jak to zrobili inni. Dlatego warto stworzyć bazę dobrych praktyk, zawierającą przykłady udanych wdrożeń w polskiej i zagranicznej administracji.

18 warsztat III Organizacja nastawiona na klienta Badaniom satysfakcji klientów polskiej administracji powinna towarzyszyć strategiczna refleksja o konieczności zmiany postaw urzędników na bardziej proklienckie i projakościowe. W innym przypadku wprowadzane modyfikacje funkcjonowania urzędów okażą się bezużyteczne. 16 Badania satysfakcji obywateli to narzędzie pozwalające na określenie celów strategicznych usług publicznych oraz na poprawę efektywności działania urzędników. Wyniki badań przeprowadzonych w 2011 r. na zlecenie Departamentu Służby Cywilnej KPRM przez firmę ARC Rynek i Opinia (Społeczny wizerunek służby cywilnej) wskazują, że negatywny stereotyp urzędnika wciąż jest w Polsce silny (choć słabnie). Z kolei badania CBOS Obywatel w urzędzie z 2012 r. dowodzą, że osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych są raczej pozytywne. Mimo to generalnie oczekujemy lepszej obsługi: życzliwego podejścia, skupienia na nas i na naszej sprawie. Takie opinie nie powinny dziwić Polacy są coraz lepiej wykształceni, częściej porównują poziom usług publicznych w różnych krajach, wymieniają się informacjami i doświadczeniami. Krytyczne względem administracji są też media. Wszystko to sprawia, że oczekiwania wobec administracji rosną. :: Badać ale jak? Zarządzanie satysfakcją klienta jest metodą wykorzystującą informację zwrotną od klientów do wprowadzania rzeczywistej zmiany w działalności organizacji. Ale jak skutecznie badać satysfakcję? Wymaga to kompleksowego podejścia w oparciu o wyznaczone wskaźniki jakościowe i ilościowe, obejmujące wszystkie segmenty klientów. Jednak sam wskaźnik satysfakcji klienta to tylko punkt wyjścia. Aby uzyskać naprawdę przydatne wyniki, trzeba odpowiedzieć na pytania dotyczące bezpośrednio zarządzania obsługą klientów (np. Którzy klienci są niezadowoleni z obsługi?, Co spowodowało, że są niezadowoleni? ). Warto też pamiętać, że o postawach klientów najczęściej decydują pojedyncze zdarzenia jeśli raz zostaliśmy źle obsłużeni w urzędzie, będziemy skłonni do negatywnych ocen generalnych w przyszłości. Dobre badanie satysfakcji pozwala zatem zidentyfikować także te sytuacje, które powodują, że klienci nastawiają się dobrze lub źle do instytucji publicznej. :: Badanie satysfakcji klientów: wdrożenia Przykładem wykorzystania badań satysfakcji był projekt Klient w centrum uwagi administracji realizowany przez Departament Służby Cywilnej w latach Jego celem było usprawnienie pracy urzędów administracji rządowej w oparciu o zarządzanie satysfakcją klienta, a w dalszej perspektywie projakościowa i prokliencka reorientacja stosowanego w nich modelu zarządzania. Projekt został przeprowadzony w stu urzędach administracji rządowej. W badaniach

19 badanie satysfakcji klientów» wykorzystano kwestionariusze do samodzielnego wypełnienia przez klienta, zastosowano wywiad bezpośredni i telefoniczny. W projekcie zbadano: ogólne zadowolenie klienta z wizyty w urzędzie lub kontaktu z placówką; ocenę placówki przez klienta; ocenę obsługi przez pracowników urzędu; ocenę sposobu załatwienia sprawy; bezpośredni wskaźnik NPS (Net Promoter Score narzędzie służące do oceny lojalności klientów). Badaniom towarzyszyły też inne działania. Przeprowadzono m.in. identyfikację klientów urzędów, przeszkolono (np. za pomocą e-learningu) pracowników z zakresu zarządzania satysfakcją klienta, opracowano katalog i karty usług, a także zoptymalizowano procesy związane z obsługą klienta. W 2010 r. również w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych rozpoczęto badania satysfakcji trzech grup klientów (przedsiębiorców, świadczeniobiorców, ubezpieczonych). Wykorzystywane metody badawcze to: wywiad telefoniczny CATI, wywiad bezpośredni CAPI, zogniskowany wywiad grupowy (badanie fokusowe), a także mystery shopper (w pełni obiektywna metoda oceny procesu obsługi klienta, polegająca na zebraniu relacji przebiegu prawdziwych doświadczeń klientów w wybranych punktach sprzedaży). Dzięki badaniom zidentyfikowano następujące oczekiwania klientów: rozszerzenie zakresu spraw możliwych do załatwienia przez internet i telefon; poprawienie jakości obsługi telefonicznej; usprawnienie obsługi i skrócenie czasu oczekiwania na obsługę w placówkach ZUS; umożliwienie rezerwacji wizyt w placówkach; wydłużenie czasu obsługi klientów w placówkach; umożliwienie złożenia dokumentów poza godzinami funkcjonowania terenowych jednostek. Wyniki badań satysfakcji posłużyły skuteczniejszemu wdrożeniu Strategii przekształceń ZUS na lata , m.in. wdrożono Platformę Usług Elektronicznych (PUE), która jest środkiem kontaktu i obsługi spraw klientów Zakładu, skrócono też czas Spadek liczby skarg w Wydziale Spraw Cudzoziemców MUW. Efekt wdrożeń Źródło: MUW obsługiwania spraw przy jednoczesnym rozszerzeniu katalogu spraw możliwych do załatwienia od ręki. Kolejną fazą jest budowanie wewnętrznego mechanizmu dyskontowania, czyli ukierunkowania struktury organizacyjnej na wykorzystanie wyników badania. Szczególną wagę do badania satysfakcji klienta przywiązuje Wydział Spraw Cudzoziemców w Warszawie Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego. W 2008 r. instytucja ta musiała poradzić sobie z sytuacją kryzysową wywołaną okupującym ją nawałem Z badań wynika, że klienci oczekują od nas rozwoju kanału komunikacji elektronicznej oraz choćby jednego miejsca, do którego można się dodzwonić. Dlatego powołaliśmy Centrum Obsługi Telefonicznej. Magdalena Mazur-Wolak, dyrektor Departamentu Obsługi Klientów w Centrali ZUS 17 Przegląd 2013

20 18 W 2009 r. mieliśmy zaledwie 40 proc. usatysfakcjonowanych klientów, w 2011 r. ten wskaźnik wyniósł aż 94 proc. Zarządzanie satysfakcją klienta po prostu się opłaca. Izabela Szewczyk, dyrektor Wydziału Spraw Cudzoziemców w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim Zdarza się, że instytucje modyfikują działania pod kątem poprawienia pojedynczego wyniku uzyskanego w badaniu satysfakcji klienta. To błąd. Budujmy kulturę ewaluacyjną, a nie kulturę wskaźników. Grzegorz Kowalski, dyrektor działu badań publicznych i ewaluacyjnych w Millward Brown interesantów. Powołano tzw. Forum Cudzoziemców, czyli instytucję cyklicznych spotkań pracowników jednostki z jej klientami, a także przyjęto dokument określający Standardy obsługi klienta Wydziału Spraw Cudzoziemców. Dzięki takiemu podejściu udało się zwiększyć satysfakcję interesantów z usług tej instytucji oraz znacznie obniżyć liczbę skarg (patrz wykres na s. 17). Satysfakcja klientów jest także ważnym punktem odniesienia dla działań Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji. W ramach Priorytetu V Dobre Rządzenie POKL w latach 2006, 2007, 2010, 2011 resort przeprowadził badanie Omnibus na temat satysfakcji z obsługi i dostępu do informacji publicznej w jednostkach samorządu terytorialnego. Wyniki pokazują, że sukcesywnie rośnie odsetek osób zgadzających się z opinią, że urzędy działają sprawnie i realizują swoje zadania szybko i terminowo. Inny z dofinansowanych przez Unię Europejską projektów pozwolił wdrożyć zintegrowane systemy zarządzania satysfakcją klienta w Krakowie i Poznaniu. Zostały one wsparte informatycznym systemem wspomagania decyzji oraz zarządzania ryzykiem na poziomie strategicznym i operacyjnym. Rekomendacje THINKTANK 1. Powierzchowne badania satysfakcji klienta nie są przydatne. Konieczna jest analiza określająca preferencje klienta w zakresie oferowanych mu usług oraz opisująca jego potrzeby. Warto do tego wykorzystywać wywiady jakościowe (indywidualne, grupowe), a także coraz bardziej popularne w biznesie badania etnograficzne oraz typu mystery shopper. 2. Badania satysfakcji nie powinny służyć wyłącznie bieżącemu monitorowaniu jakości usług świadczonych przez administrację publiczną. Warto natomiast, aby stanowiły narzędzie pozwalające na zdefiniowanie lub ponowne określenie celów i założeń strategicznych usług publicznych oraz na redukcję kosztów i poprawę efektywności działania urzędników. 3. Nie należy poddawać się dyktatowi wskaźników, czyli zmieniać działania organizacji, aby poprawić jeden z nich. Trzeba starać się zrozumieć znaczenie osiągniętych rezultatów lub zaistniałych barier w szerszym kontekście funkcjonowania badanej instytucji.

efektywności instytucji publicznych

efektywności instytucji publicznych Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Podkarpacka Akademia Najlepszych Praktyk

Podkarpacka Akademia Najlepszych Praktyk Społeczna Podkarpacka Akademia Najlepszych Praktyk SPOŁECZNA PODKARPACKA AKADEMIA NAJLEPSZYCH PRAKTYK (SPANP) Szanowni Państwo, w imieniu wszystkich partnerów pragniemy zaprosić Was do współpracy w ramach

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie

Lubelski Urząd Wojewódzki w Lublinie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Przeprowadzenie badania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r.

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r. Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki 6 listopada 2012 r. 2 Historia podejścia procesowego w MG Od 2007 roku w Ministerstwie Gospodarki stosuje się Wspólną Metodę Oceny Projekty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego INFORMATOR projektu Procesy,

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Informacje o projekcie

Informacje o projekcie Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr poprzez realizację wdrożeń usprawniających ukierunkowanych na poprawę procesów zarządzania w administracji rządowej Warszawa, 5 lipca 2012

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze?

Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? www.pwc.pl Partnerzy Patronat Po co polskim firmom Rady Nadzorcze? Skuteczność rad nadzorczych w spółkach publicznych notowanych na GPW Spotkanie prasowe 18 marca 2013 r. Polskie rady nadzorcze profesjonalizują

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Sopot, 26 września 2012 CELE WARSZTATU 1 Zapoznanie uczestników/czek

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT

ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT KOSZTA, EFEKTYWNOŚĆ, WYDAJNOŚĆ, RYZYKO XVII Forum Teleinformatyki mgr inż. Michał BIJATA, doktorant, Wydział Cybernetyki WAT Michal.Bijat a@wat.edu.pl, Michal@Bijata.com 23 września

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020

STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020 STRATEGIA WYDZIAŁU MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZEGO AKADEMII im. JANA DŁUGOSZA w CZĘSTOCHOWIE NA LATA 2014-2020 I. CELE STRATEGICZNE W ZAKRESIE NAUKI I WDROŻEŃ Cel strategiczny 1 - Opracowanie i realizacja

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r.

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. w sprawie wyrażenia opinii dotyczącej realizacji w latach 2004 2005 projektów: Bemowski Program Wspierania Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Program na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Gmin i Powiatów Województwa Śląskiego

Program na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Gmin i Powiatów Województwa Śląskiego Program na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Gmin i Powiatów Województwa Śląskiego Tarnów-Katowice, wrzesień 2005 Wprowadzenie Program i»silesia jest odpowiedzią samorządów z województwa śląskiego na Inicjatywę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego?

Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Budżet zadaniowy autentyczne narzędzie zarządzania publicznego? Bartosz Staszewski Naczelnik wydziału Departament Budżetu Państwa Kraków, 24 września 2014 r. www.mf.gov.pl Uniwersalne cechy systemowe i

Bardziej szczegółowo

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Zarys projektu Celem projektu, którego pierwszy, opisywany tu etap planujemy zrealizować w okresie od stycznia do sierpnia 2006, jest przygotowanie

Bardziej szczegółowo

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany

Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany Departament Służby Cywilnej, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizował projekt Klient w centrum uwagi administracji współfinansowany ze środków Unii Europejskiej. Jego celem było podniesienie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER.

Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Wojciech Lasota (BWR), koordynacja procesu tworzenia strategii jednostek UW Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego dla realizacji projektów PO WER. Znaczenie Strategii Rozwoju Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ

PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ ZAPROSZENIE na szkolenie otwarte PIERWSZA OCENA I OCENA OKRESOWA W SŁUŻBIE CYWILNEJ 17 grudnia 2012 r. Warszawa CENA 650 zł netto / os. IDEA SZKOLENIA Celem szkolenia jest podniesienie kompetencji kadry

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU CSR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Badanie zostało zrealizowane w ramach projektu Partnerstwo w realizacji projektów szansą rozwoju sektora MSP Projekt realizowany jest

Bardziej szczegółowo

PLAN KOMUNIKACJI SŁUŻBY CYWILNEJ

PLAN KOMUNIKACJI SŁUŻBY CYWILNEJ PLAN KOMUNIKACJI SŁUŻBY CYWILNEJ Cel: Zapewnienie obywatelom najwyższej jakości informacji na temat usług publicznych rozbudowa portalu obywatel.gov.pl Informacja dla Obywatela 222 500 115 rekomendacje

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

Projekt Kwalifikacja jakości w Uniwersytecie Nr POKL.04.01.01-00-155/11. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014

Projekt Kwalifikacja jakości w Uniwersytecie Nr POKL.04.01.01-00-155/11. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014 Warszawa, 18.03.2014 r. ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA OFERT nr 4/ZSO/KJU/2014 na usługę doradczą w zakresie modelowania wybranych procesów w uczelni wraz z rekomendacją dla operacyjnej warstwy procesów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji

Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji Założenia Narodowego Programu Rozwoju Gospodarki Niskoemisyjnej oraz działania na rzecz zrównoważonej produkcji i konsumpcji 2 Plan prezentacji 1. Kontekst transformacji niskoemisyjnej 2. Przykładowe wyzwania

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne województwem

Zarządzanie strategiczne województwem IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września

Bardziej szczegółowo

Od jednostkowych badań w stronę syntezy i metaanalizy -wyzwanie dla procesu planowania ewaluacji w perspektywie 2014-2020

Od jednostkowych badań w stronę syntezy i metaanalizy -wyzwanie dla procesu planowania ewaluacji w perspektywie 2014-2020 Od jednostkowych badań w stronę syntezy i metaanalizy -wyzwanie dla procesu planowania ewaluacji w perspektywie 2014-2020 OPOLSKA KONFERENCJA MONITOROWANIA I EWALUACJI POLITYK PUBLICZNYCH doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Rekomendacje Zespołu Rady Cyfryzacji MAiC ds. informatyzacji Państwa. Warszawa, dnia 12 marca 2015 r.

Rekomendacje Zespołu Rady Cyfryzacji MAiC ds. informatyzacji Państwa. Warszawa, dnia 12 marca 2015 r. Rekomendacje Zespołu Rady Cyfryzacji MAiC ds. informatyzacji Państwa ZESPÓŁ W SKŁADZIE: ADAM GÓRAL MARIUSZ MADEJCZYK PIOTR WAGLOWSKI IWONA WENDEL MICHAŁ ANDRZEJ WOŹNIAK Warszawa, dnia 12 marca 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych.

Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych. Konferencja Lokalne Grupy Rybackie szansą czy tylko nadzieją? Dlaczego nie stać nas na tanie rzeczy? Racjonalne korzystanie ze środków wspólnotowych. Gdańsk - Polfish czerwiec - 2011 r www.ngr.pila.pl

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym

Bardziej szczegółowo

W perspektywie kluczowych projektów informatycznych MSWiA uwarunkowania prawne, koncepcyjne i realizacyjne

W perspektywie kluczowych projektów informatycznych MSWiA uwarunkowania prawne, koncepcyjne i realizacyjne Czy realizacja projektu to dostarczenie narzędzia biznesowego, czy czynnik stymulujący rozwój społeczeństwa informacyjnego? W perspektywie kluczowych projektów informatycznych MSWiA uwarunkowania prawne,

Bardziej szczegółowo