1. ZARZ DZANIE PROJEKTAMI Z LOTU PTAKA. 1.1 Przes anki rozwoju wiedzy o zarz dzaniu projektami

Transkrypt

1 1. ZARZ DZANIE PROJEKTAMI Z LOTU PTAKA Projekt to problem z zaplanowanym rozwi zaniem. J. M. Juran 1.1 Przes anki rozwoju wiedzy o zarz dzaniu projektami Powstanie dyscypliny zwanej zarz dzaniem projektami wi zane jest zazwyczaj z Projektem Manhattan. Pod kryptonimem tym kry a si realizowana w USA w latach budowa pierwszej w dziejach bomby atomowej. By o to przedsi wzi cie o niespotykanej wcze niej z o ono ci, niebywale wysokich kosztach, znacznym napi ciu terminów realizacji poszczególnych zada, a tak e wyj tkowo du ym poziomie niepewno ci towarzysz cej kluczowym dzia aniom sk adowym. W a nie te cechy skupia y, jak w soczewce, najistotniejsze w a ciwo ci dzia a zorganizowanych, które przyj to nazywa projektami. Zapewne tak e i dlatego te w a nie cechy Projektu Manhattan wymusi y na zespole kieruj cym implementacj ró norodnych technik wspomagaj cych koordynacj poszczególnych dzia a realizowanych w ramach tego przedsi wzi cia. Do wiadczenia te stworzy y podwaliny pod nowoczesn wiedz o zarz dzaniu projektami. Od czasów Projektu Manhattan liczba unikalnych lub ma o powtarzalnych przedsi wzi z o onych ze znacznej liczby powi zanych ze sob operacji, które nale y wykona w okre lonym czasie, dynamicznie ro nie. Jest naturalne, e wraz ze wzrostem liczby tych przedsi wzi, ro nie tak e zapotrzebowanie na wiedz o zarz dzaniu nimi. Z kolei zespo y kieruj ce tymi przedsi wzi ciami, korzystaj c z wiedzy o zarz dzaniu projektami, jednocze nie wzbogacaj j o w asne dobre praktyki wypracowane w tym zakresie. W rezultacie, wiedza ta przypomina tocz c si po zboczu, coraz szybciej powi k- szaj c si, kul nie n. Rodowód wiedzy o zarz dzaniu projektami si ga oczywi cie okresów znacznie wcze niejszych, ni ten, w którym zosta podj ty Projekt Manhattan. Nie ulega w tpliwo ci, e realizacja takich dzie, jak piramidy w staro ytnym Egipcie, Wielki Mur w Chinach czy kampanie Aleksandra Wielkiego, wymaga a niema ych umiej tno ci praktycznych o zarz dzaniu projektami. Jednak- 13 Ksi ga1a.indb :01:38

2 e w dawniejszych czasach wiedza ta by a domen nielicznych specjalistów w zakresie budownictwa czy wojskowo ci, bazuj cych przede wszystkim na skrz tnie kultywowanym do wiadczeniu, przekazywanym z pokolenia na pokolenie i tylko nieco wzbogaconym w asnymi przemy leniami. Natomiast w ostatnim stuleciu wiedza ta sta a si powszechnie dost pna, a jej przyrost w tym zakresie przybra posta wr cz lawinow, za zawód menad era projektu zacz zalicza si na rynku pracy do najbardziej poszukiwanych. róde obecnego wzrostu zapotrzebowania na wiedz o zarz dzaniu projektami upatrywa nale y przede wszystkim w post pie technicznym stanowi - cym motor nap dowy wspó czesnej gospodarki 1. Ilustracja dynamiki tego zjawiska w wybranych krajach przedstawiona jest na rys Rysunek 1.1. Wydatki na badania i rozwój w wybranych krajach (euro na 1 mieszka ca) ród o: Eurostat: R&D expenditure. Do krajów, które mog poszczyci si najbardziej spektakularnym tempem wzrostu wydatków na badania i rozwój, spo ród krajów wymienionych na rys. 1.1 nale y Irlandia. Tempo to w wykazanym powy ej okresie wynios o rednio 11% rocznie. Post p techniczny przejawia si w szczególno ci w skracaniu cyklu ycia produktów, co z kolei prowokuje wi ksz intensywno ci zmian w jednost- 1 Zob. W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Zarz dzanie technologiami, Di n, Warszawa 2008, s. 24 i nast. 14 Ksi ga1a.indb :01:38

3 kach organizacyjnych wytwarzaj cych te produkty oraz w ich otoczeniu 2. Obecnie, uruchomienie nowego produktu, do niedawna b d ce, w funkcjonowaniu przeci tnej rmy wydarzeniem nadzwyczajnym, staje si praktyk wr cz codzienn. Co wi cej, wy aniaj si nowe bran e, w których prowadzenie dzia a biznesowych odbywa si wy cznie w drodze realizacji pojedynczych, niepowtarzalnych przedsi wzi. Do takich bran nale y dzi ju nie tylko, tradycyjnie, budownictwo, ale tak e wykonywanie oprogramowania komputerowego, organizacja szkole oraz imprez czy te doradztwo biznesowe. Jednocze nie post p techniczny i technologiczny umo liwia podejmowanie przedsi wzi o nieosi galnej dotychczas pod wzgl dem zaanga owanego potencja u ludzkiego, kapita u oraz rodków technicznych skali. Przyk a- dami przedsi wzi tego rodzaju s programy kosmiczne, prace nad nowymi rodzajami uzbrojenia, czy te inicjowane, nawet w skali globalnej, dzia ania w zakresie ochrony rodowiska 3. Tego rodzaju przedsi wzi cia tworz szczególnie du e wymagania co do sprawnego zarz dzania nimi, a co za tym idzie tworz tak e popyt na wiedz w tym temacie. Zarz dzanie projektami sta o si czynnikiem g boko przekszta caj - cym wspó czesn praktyk zarz dzania jednostkami organizacyjnymi. Stewart, charakteryzuj c to zjawisko, wskazuje mi dzy innymi na takie procesy, jak 4 : Zmniejszanie si liczby kierowników redniego szczebla zast puje ich nowa klasa kierowników, a mianowicie menad erowie projektu. Rozprzestrzeniane si wiedzy o zarz dzaniu projektami poza obszary obj te tradycyjnie t dziedzin. Zmniejszaj ce si bezpiecze stwo zatrudnienia w dziedzinie realizacji projektów, bowiem ka dy ma swój pocz tek i koniec. Rosn ca rola przywództwa w kierowaniu wskutek szczególnych wymogów stawianych przed lud mi zarz dzaj cymi projektami. 2 M. Pawlak, Zarz dzanie projektami, PWN Warszawa, s Przyk adem takiego projektu o skali globalnej jest Agenda 21 przyj ta w 1992 r. na konferencji rodowisko i Rozwój w Rio de Janeiro zawieraj ca zalecenie, aby ka da jednostka samorz dowa opracowa a w asn, lokaln Agend 21, która powinna przedstawia sposób opracowania i wdra ania programów zrównowa onego rozwoju w ycie spoeczno ci lokalnych. 4 T.A. Stewart, The Corporate Jungle Spawns and New Species: The Project Manager, Fortune, July , Ksi ga1a.indb :01:38

4 Cleland oraz Ireland uzupe niaj oceny Stewarta tez g osz c, e rozwój wiedzy o zarz dzaniu projektami kszta tuje nowe paradygmaty zarz dzania, w ród których wymieniaj mi dzy innymi nast puj ce 5 : Praca organizowana jest wokó przedsi wzi wykonywanych przez zespo y pracowników pracuj cych w nieustannie zmieniaj cej si kon guracji organizacyjnej. Elementy charakterystyczne dla organizacji tradycyjnej takie, jak sztywna hierarchia organizacyjna, style zarz dzania preferuj ce komenderowanie, kontrol i procedury biurokratyczne stopniowo zanikaj. W jednostkach organizacyjnych, w których si nap dow jest praca zespo owa, struktura organizacyjna przypomina raczej sie utkan z zespoów i projektów, ani eli hierarchiczn struktur z wyra nie zaznaczonymi granicami kompetencyjnym. U ywane s ró norodne formy komunikacji elektronicznej zapewniaj ce pracownikom wszystkich szczebli wyczerpuj cy i uporz dkowany przegl d tego co si w przedsi biorstwie dzieje. Szkolenie pracowników sta o si procesem ci g ym. Nast puje intensy kacja wspó pracy pomi dzy dostawcami, odbiorcami, a nawet z konkurencj. W sposób wyra ny, aczkolwiek wywa ony, promowana jest w jednostkach organizacyjnych kultura egalitarna. Istnienie przedstawionych powy ej tendencji mo na odnotowa tak e w gospodarce polskiej. Przeprowadzone przez Todis Consulting Group badania dotycz ce wyzwa i szans, które stoj przed rmami z sektora us ug w Polsce wskazuj, e do najwi kszych wyzwa organizacyjnych przedsi biorcy zaliczaj zarz dzanie projektami (61% badanych) oraz skrócenie czasu realizacji projektów (81%). Za cele strategiczne, badane spó ki obieraj zwi k- szenie przychodów (88%) oraz podniesienie poziomu rentowno ci projektów (64%) 6. 5 D.I. Clelandand, L.R. Ireland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw Hill, New York, 2002, s Raport Professional Services Monitor 2010: zanie-projektami-najwiekszym-wyzwaniem-polskich- rm-uslugowych/todis-consulting- Group-zarzadzanie-projektami-zarzadzanie- rma/ (w dniu ). 16 Ksi ga1a.indb :01:38

5 1.2 Projekt jako rodzaj dzia ania zorganizowanego De nicja projektu Ka dy projekt stanowi bez w tpienia szczególny rodzaj dzia ania zorganizowanego zasadniczego przedmiotu nauki o zarz dzaniu 7. Co takiego wyró - nia projekty spo ród ogó u dzia a zorganizowanych? Wed ug Project Management Institute (PMI) projekt, zwany tak e przedsi - wzi ciem to tymczasowa dzia alno podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej us ugi b d osi gni cia unikalnego rezultatu 8. W my l tej de nicji wyró nikami poj cia projekt s dwie cechy: tymczasowo oraz unikalno. Pod cech tymczasowo ci kryje si w a ciwo polegaj ca na tym, e dziaalno okre lana jako projekt ma swój pocz tek i koniec. Tymczasowo nie oznacza krótkotrwa o ci niektóre projekty trwaj latami 9. Jednak e zawsze projekt ma, zasadniczo bior c, sko czony czas trwania, nawet wtedy, gdy nie osi gni to celów, dla których go podj to. Niekoniecznie musz to by momenty okre lone sztywno, w formie dat kalendarzowych. Niekiedy mog to by momenty oznaczone jakim stanem rzeczy, na przyk ad przerwanie wa u przeciwpowodziowego w punkcie A dla oznaczenia pocz tku przedsi - wzi cia polegaj cego na wprowadzeniu stanu kl ski ywio owej na danym terenie i uruchomieniu w zwi zku z tym okre lonych przedsi wzi nadzwyczajnych albo redukcja zachorowalno ci na chorob x do poziomu k% dla oznaczenia ko ca programu szczepie ludno ci przeciwko tej chorobie. Cecha unikalno ci projektu oznacza z kolei, e dzia anie zorganizowane okrelane jako projekt odznacza si pewn niepowtarzalno ci. Takie parametry projektu, jak na przyk ad lokalizacja, czy kubatura dla budynku, charakterystyki procesu technologicznego lub konstrukcji produktu dla nowego 7 Na temat poj cia dzia anie zorganizowane zob. J. Zieleniewski, Organizacja i zarz dzanie, PWN, Warszawa, 1979, s. 202 i nast. 8 Kompendium wiedzy o zarz dzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), PMBOK Guide, MD&DC, Warszawa, 2006, s Spektakularnym przyk adem d ugo trwaj cego projektu by eksperyment prof. Francisa Everitt ze Stanford University w Kaliforni maj cy udowodni istnienie zjawiska zakrzywienia przestrzeni, którym Einstein wyja ni teoretycznie zjawisko grawitacji. Projekt rozpocz si w roku 1959, a zako czy si sukcesem w roku Trwa wi c 52 lata (zob. P. Cie li - ski, Podkr ci jak Einstein, Gazeta Wyborcza, ). 17 Ksi ga1a.indb :01:38

6 uruchomienia, scenariusz dla lmu, zawsze b d wyró nia ten okre lony projekt spo ród innych przedsi wzi danego rodzaju. Wymóg unikalno ci wskazuje, e w przypadku realizacji projektów, w znacznie mniejszym zakresie, ni to praktykuje si w przypadku dzia a powtarzalnych, mo na pos ugiwa si gotowymi szablonami dzia ania (regulaminami, instrukcjami, normami). Oznacza to z kolei, e w toku planowania, a nawet jeszcze podczas realizacji projektu, sporo rozwi za trzeba wymy la i to niekiedy, na poczekaniu. Niektórzy autorzy podaj de nicje projektu bardziej rozbudowane od przytoczonej na wst pie. Tak na przyk ad Kerzner projektem okre la przedsi wzi cie zmierzaj ce do realizacji wyznaczonego celu, wymagaj cego wykorzystania zasobów kosztowych i uj te w ramy ogranicze czasowych, kosztowych i jako - ciowych 10. Jeszcze bardziej rozwini t de nicj projektu podaj autorzy niemieccy. I tak, na przyk ad Ehrl-Gruber i Süß w ród cech wyró niaj cych projekt, sporód innych dzia a zorganizowanych, wymieniaj orientacj na cele, jednorazowo, z o ono, interdyscyplinarno, wyodr bnienie organizacyjne, znaczenie 11. Nie wydaje si zasadne, eby te wszystkie, wymienione powy ej, dodatkowe parametry uznawa za niezbywalne cechy wyró niaj ce projekt spo ród innych dzia a zorganizowanych. Przecie istot ka dego dzia ania zorganizowanego jest to, e ma ono jaki cel, e wymaga dysponowania okre lonymi zasobami, e powoduje konieczno poniesienia okre lonych nak adów i e musi spe ni okre lone wymagania jako ciowe. Wiele dzia a zorganizowanych innego rodzaju, ni projekty, równie ma cechy takie, jak z o ono, interdyscyplinarno czy znaczenie. Zarazem przyzna nale y, i akcentowanie roli wymienionych powy ej parametrów w de niowaniu tego, czym jest projekt ma pewne uzasadnienie. Cechy te bowiem, w przypadku projektu, nabieraj szczególnego znaczenia. Dotyczy to w szczególno ci roli celu jako parametru de niuj cego projekt. 10 H. Kerzner, Advanced Project Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice, 2005, s B. Ehrl-Gruber, G.M. Süß (red.), Project Management. Efektywne Zarz dzanie przedsi - wzi ciami, WEKA, Warszawa 2001, s Ksi ga1a.indb :01:38

7 Nietrudno bowiem sobie wyobrazi, realizacj skomplikowanego niew tpliwie dzia ania zorganizowanego, jakim jest sporz dzenie sprawozdania nansowego spó ki, bez okre lania otwartym tekstem celu tego przedsi wzi - cia przez zgromadzenie wspólników. Dzieje si tak dlatego, e cele sporz - dzenia sprawozdania nansowego s w istocie dorozumiane same przez si. W zasadzie s one takie same, jak w przypadku sprawozdania zesz orocznego, a w dodatku zosta y dok adnie opisane w ustawie o rachunkowo ci tak naprawd cele te s to same dla wszystkich podmiotów sporz dzaj cych sprawozdania nansowe. Trudno natomiast wyobrazi sobie realizacj przedsi wzi cia polegaj cego na budowie systemu zasilania okre lonej miejscowo ci w wod bez precyzyjnego zde niowania celu tego przedsi wzi cia wyra onego oczekiwan ilo ci dostarczanej wody w jednostce czasu, jej jako ci, czy te pewno ci dostaw dla odbiorców zlokalizowanych na okre lonym terytorium. Jest oczywiste bowiem, e parametry budowanego systemu dostarczania wody ka dorazowo musz by dostosowane do konkretnych potrzeb i warunków lokalnych. Celu budowy omawianego systemu nie da si zde niowa powielaj c de nicj celu analogicznego przedsi wzi cia zrealizowanego w s siedztwie. Cel ten trzeba zde niowa specjalnie dla tego konkretnego projektu Interesariusze projektu Interesariusze (stakeholders) to w nomenklaturze biznesowej osoby, grupy osób lub jednostki organizacyjne, których interesy w jakikolwiek sposób powi zane s z dan spraw. W odniesieniu do projektu interesariuszami s klienci, dostawcy, partnerzy, jednostki nansuj ce projekt, kierownictwo oraz cz onkowie zespo u projektowego, kierownictwo wy szego szczebla, akcjonariusze/udzia owcy rmy realizuj cej projekt, a tak e ró norodne grupy podmiotów funkcjonuj ce w otoczeniu tego projektu takie, jak instytucje pa stwowe, konkurencja, lobby ci, czy spo eczno ci lokalne. Rozpoznanie uwarunkowa zwi zanych z interesariuszami projektu jest jednym z kluczowych zagadnie, które kierownictwo projektu powinno podj jeszcze zanim przyst pi do jego realizacji. W tym celu niezb dne jest 12 : rozpoznanie struktury zbiorowo ci interesariuszy projektu, zidenty kowanie istoty interesów poszczególnych grup interesariuszy, 12 D.I. Cleland, L.R. Ireland, op. cit. s Ksi ga1a.indb :01:38

8 okre lenie si y poszczególnych interesów, zaplanowanie, jak spe ni oczekiwania interesariuszy, dokonanie oceny, jak zachowania interesariuszy wp yn na zarz dzanie zespo em projektowym. Uwarunkowania zwi zane z interesariuszami kryj w sobie wa ne wskazówki co do de niowania celów oraz kryteriów oceny projektu, a tak e kreuj zarówno szanse, jak i zagro enia dla projektu. Niekiedy zmuszaj one do wprowadzenia w projekcie powa nych mody kacji, a nawet przes dzaj de nitywnie o jego losie Podstawowe parametry projektu Wed ug klasycznej ju de nicji Project Management Institute (PMI) zarz - dzanie projektem mo na okre li jako zastosowanie wiedzy, umiej tno ci, narz dzi i technik do dzia a sk adaj cych si na realizacj projektu w celu spe nienia wymaga projektowych 14. De nicja ta, mimo woli, mo e wywoywa wra enie, e owo formu owanie wymaga projektowych jest czym uprzednim w stosunku do zarz dzania projektem. Tak nie jest. Formu owanie wymaga projektowych bezwarunkowo powinno odby si, co prawda, w pocz tkowej fazie cyklu ycia projektu (niekiedy nawet nazywane jest procesem przedprojektowym 15 ), ale w istocie trwa ono w ci gu ca ego cyklu, podlegaj c je eli zajdzie potrzeba, odpowiednim korektom, tak e pod wp y- wem ocen i wniosków pochodz cych z zespo u projektowego. Si rzeczy jest ono zatem tak e przedmiotem zarz dzania projektem. W literaturze przedmiotu podkre la si cz sto, e zarz dzanie projektem jest pewnego rodzaju sztuk zachowania równowagi pomi dzy wymaganiami artyku owanymi przez ró ne grupy interesariuszy. Przyj cie takiej w a nie perspektywy ujmowania procesu zarz dzania projektem prowadzi do ustalenia pewnego zestawu wzajemnie powi zanych parametrów okre laj cych pod- 13 Przyk adem skutków niedoceniania konieczno ci rozpoznania uwarunkowa zwi zanych z interesariuszami projektu przed rozpocz ciem jego realizacji jest budowa obwodnicy Augustowa nad Dolin Rospudy, zablokowana przez rodowiska ekologów. Spektakularnym przyk adem projektu ca kowicie zaniechanego w bardzo zaawansowanej fazie realizacji, z powodu niedocenienia znacz cych grup interesariuszy, jest budowa elektrowni atomowej w arnowcu. 14 Kompendium wiedzy o zarz dzaniu projektami, op. cit, s Zob. PRINCE2, Crown Copyright, London, The Stationery Of ce, s Ksi ga1a.indb :01:38

9 stawowe wymogi projektowe (cele stawiane przed projektem) i tym samym stanowi cych istotne punkty odniesienia dla tego procesu. I tak, Meredith i Mantel jako podstawowe parametry charakteryzuj ce projekt wymieniaj 16 : spe nienie wymaga dotycz cych dzie a powsta ego w wyniku realizacji projektu, koszty realizacji, czas realizacji. Osi gni cie wszystkich wymienionych powy ej parametrów na za o onym poziomie wymienieni autorzy ujmuj jako cel projektu. Z kolei zestaw parametrów proponowany Lewisa (nazywany przez niego celami) obejmuje 17 : spe nienie wymaga, koszty realizacji, czas realizacji, zakres projektu. Kerzner uwa a za, e pomy lne zarz dzanie projektem mo na uzna za uwie czone sukcesem, gdy osi gane s cele projektu co do 18 : czasu, kosztów, spe nienia wymaga co do wykonawstwa/technologii, skutecznego i efektywnego wykorzystania zasobów, akceptacji przez klienta, akceptowalnego zakresu zmian, nie oddzia ywania destrukcyjnego na procesy pracy realizowane w jednostce organizacyjnej, nie naruszania wymogów kultury organizacyjnej. Natomiast PMBOK Guide, powo uj c si na praktyk zarz dzania projektami, wymienia trzy czynniki, a mianowicie: 16 J.R. Meredith i S.J. Mantel, Project Management a Managerial Approach, John Wiley & Sons, New York 2000, s J.P. Lewis, The Project Manager s Desk Refernece, Mc Graw Hill, New York, 1999 r., s H. Kerzner, Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Van Nostrand Reihnhold, New York 1995 s Ksi ga1a.indb :01:38

10 zakres, czas, koszt, stanowi ce dla realizatorów projektu trudne do pogodzenia wymagania, swoiste potrójne ograniczenie przedsi wzi cia 19. Je eli w ród kryteriów uznawania parametrów projektu za podstawowe uznawa : zdolno odzwierciedlania przez parametr istotnych z punktu widzenia okre lonego grona interesariuszy warto ci (celów) projektu, wyznaczanie przez parametr klarownych, jednoznacznie zde niowanych punktów odniesienia dla zarz dzania projektem, to wydaje si, e za najbardziej kompletny z punktu widzenia tych kryteriów, a zarazem wolny od redundancji, mo na by uzna zestaw parametrów zaproponowany przez Wysockiego oraz McGary ego zawieraj cy nast puj ce parametry 20 : zakres projektu czyli okre lenie, jakie dzia ania maj by wykonane w ramach realizacji projektu (co ma by zrobione), jako projektu czyli okre lenie, jakie inherentne wymogi spe nia powinno dzie o powsta e w wyniku realizacji projektu, czas realizacji projektu czyli okre lenie terminów rozpocz cia i zako - czenia projektu, zasoby projektu czyli okre lenie sk adu zespo u realizuj cego projekt, specy kacji sprz tu, us ug, materia ów oraz rodków pieni nych niezb dnych do realizacji projektu. koszty realizacji projektu czyli okre lenie warto ci pieni nej zasobów u ytych do realizacji projektu. Zakres projektu Poj cie zakres mo na odnie zarówno do dzie a maj cego by rezultatem projektu jak i do samego procesu jego realizacji 21. Maj c na uwadze odró nianie tych znacze w pierwszym przypadku mówimy o zakresie produktu. Przez to poj cie rozumiemy ca okszta t cech dzie a, 19 Zob. Kompedium wiedzy o zarz dzaniu projektami, op. cit. s Zob. R.K. Wysocki, R.Mc Gary, Efektywne zarz dzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice, 2005, s Kompedium wiedzy o zarz dzaniu projektami, op. cit. s Ksi ga1a.indb :01:38

11 które ma zosta wytworzone w toku realizacji projektu, funkcji i w a ciwoci, które dzie o to ma spe nia. W drugim przypadku mówimy o zakresie projektu jako ca okszta cie dzia a, które musz by wykonane, aby zosta zrealizowany produkt w okre lonym zakresie. Pomi dzy zakresem produktu a zakresem projektu istnieje zazwyczaj pewna odpowiednio, która niekiedy jest posuni ta tak daleko, e poj cia te staj si niemal e zast powalne. Odpowiednio ta polega na tym, e zakres produktu (okre lenie elementów sk adowych wytwarzanego dzie a oraz powi zania tych elementów pomi dzy sob w podzespo y, zespo y, a wreszcie w kompletny produkt nalny) determinuje niekiedy w sposób jednoznaczny zakres projektu, to jest ca okszta t dzia a sk adaj cych si na wytworzenie dzie a (dzia ania dotycz ce wytworzenia poszczególnych elementów, dzia a- nia dotycz ce powi zania tych elementów w podzespo y, zespo y, a nast pnie w ca o ). Zasadnicz sk adow okre lania zakresu projektu jest wyspecy kowanie dzia a, które powinny zosta wykonane oraz dokonanie ich systematyzacji poprzez wskazanie ró nego rodzaju powi za pomi dzy tym dzia aniami. Pomini cie w tym zestawie dzia a niezb dnych do realizacji projektu powoduje, e nie spe ni on okre lonych wymaga. Z kolei umieszczenie w zakresie projektu dzia a zb dnych powoduje obci enie bud etu projektu niepotrzebnymi wydatkami oraz skutkuje opó nieniami w realizacji projektu. Zakres projektu jest parametrem determinuj cym w znacznym stopniu warto pozosta ych parametrów projektu. I tak: Czas realizacji projektu kszta towany jest przez czas trwania wyspecy- kowanych w tej li cie dzia a. Jako projektu to tak e funkcja realizacji pewnych obj tych zakresem projektu dzia a zapewniaj cych osi gni cie wymaga stawianych przed tym projektem. Zasoby to materialne i materialne sk adowe niezb dne do realizacji dzia a okre lonych przez zakres projektu. Koszty to warto ci pieni ne zasobów u ytych do wykonania dzia a wype niaj cych zakres projektu. W tym sensie, w ród ogó u parametrów de niuj cych projekt, zakres projektu jest parametrem wiod cym. 23 Ksi ga1a.indb :01:38

12 Jako projektu Wymagania stawiane przed projektem, podobnie jak zakres projektu, s parametrem odnosz cym si zarówno do dzie a powsta ego w wyniku projektu, jak i do samego procesu jego realizacji. W pierwszym znaczeniu mówimy o jako ci produktu, czyli o tym, jakie ma by dzie o powsta e w wyniku realizacji projektu. Garvin wymienia 8 wymiarów tego parametru 22 : 1. Osi g (performance): Maksymalny zakres mo liwo ci technicznych produktu; na przyk ad przy pieszenie samochodu, liczba miejsc na stadionie, przepustowo oczyszczalni cieków. 2. W a ciwo ci (features): Charakterystyki uzupe niaj ce w stosunku do osi gu; na przyk ad promie skr tu w samochodzie, liczba punktów sprzeda y lodów na stadionie, poziom emisji przykrych woni pochodz cych z oczyszczalni. 3. Niezawodno (reliability): Zdolno do bezawaryjnego funkcjonowania mierzona na przyk ad czasem mi dzy awariami. W praktyce, zamiast mierzenia niezawodno ci, dokonywany jest cz sto pomiar zawodno ci, na przyk ad prawdopodobie stwo pojawienia si usterki, prawdopodobie stwo zawalenia si dachu nad trybunami podczas wichury, prawdopodobie stwo wyst pienia przelewów na oczyszczalni cieków wskutek nieprzewidzianego wzrostu ich dop ywu. 4. Zgodno ze standardami (conformance): dostosowanie produktu do obowi zuj cych norm; na przyk ad spe nianie przez samochód norm emisji spalin, zapewnienie ewakuacji publiczno ci zgromadzonej na stadionie w wyznaczonym przepisami czasie, zapewnienie, e cieki oczyszczone b d mia y poziom czysto ci zgodny z norm rodowiskow. 5. Trwa o (durability): zdolno produktu do spe niania funkcji w okre lonym czasie (lub ekwiwalencie czasu); na przyk ad gwarancja przejechania samochodem co najmniej km bez zmiany opon, mo no organizowania widowisk na stadionie co najmniej przez 15 lat bez generalnego remontu. 6. Dost pno serwisu (serviceability): Zdolno do usuni cia usterek w produkcie; na przyk ad serwisant pojazdu w odleg o ci nie wi kszej, ni 20 km od klienta, zapewniaj cy samochód zast pczy; mo liwo wykonywania remontu stadionu bez naruszania kalendarza imprez. 22 D.A. Garvin, Competing on Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, Vol. 65, No.6, pp November-December Ksi ga1a.indb :01:38

13 7. Estetyka (aesthetics): walory zewn trzne produktu sprawiaj ce, e s one zgodne z gustem u ytkownika; na przyk ad modna linia karoserii w samochodzie, stadion dobrze wkomponowany w architektur miasta, oczyszczalnia cieków ukryta za pasem zadrzewie. 8. Reputacja (perceived quality): pogl d o jako ci produktu ukszta towany pod wp ywem wcze niejszych do wiadcze u ytkownika; na przyk ad uznana marka samochodu, wiatowej s awy projektant budowli, uzyskane od poprzednich klientów referencje rmy wykonuj cej program komputerowy. W drugim znaczeniu mówimy o jako ci procesu zarz dzania projektem, czyli w istocie o jako ci dzia a sk adaj cych si na realizacj projektu. Jest oczywiste, e jako procesu zarz dzania projektem warunkuje jako produktu. Do powszechnie znanych metodyk zarz dzania jako ci, u ytecznych tak e w zarz dzaniu projektami, zaliczy nale y metod total quality management (TQM), Six Sigma, analiz przyczyn i skutków niepowodze (Failure Mode and Effect Analysis), przegl dy projektowania (Design Reviews). The International Organization for Standarization (ISO), w ród ca ej serii standardów jako ci, opublikowa a jako standard jako ci zarz dzania projektami norm ISO Czas Czas realizacji projektu jest parametrem projektu ci le powi zanym z dziaaniami. Zarz dzanie czasem w projekcie obejmuje: okre lenie kolejno ci dzia a, szacowanie czasu trwania poszczególnych dzia a, tworzenie harmonogramów, kontrol wykonania harmonogramów. Osobliwo ci czasu jako parametru zarz dzania projektem jest to, e w przeciwie stwie do dzia a nie mo na go zatrzyma. P ynie on równomiernie i nieub aganie. Poniewa w toku realizacji projektu pewne zasoby uwi zione w projekcie (nawet w danym momencie nie pracuj ce), równie kosztuj, przeto nawet nic nie robienie w toku realizacji projektu tak e kosztuje. Zasoby Zasoby wykorzystywane w projekcie mog mie posta : ludzi, pieni dzy, 25 Ksi ga1a.indb :01:38

14 rodków trwa ych nieruchomo ci, sprz tu, rodków transportu, warto ci niematerialnych i prawnych praw intelektualnych, licencji, know-how, surowców, materia ów i pó produktów, informacji. Cech charakterystyczn zasobów jest to, e s one ograniczone, a w konsekwencji kosztuj. To powoduje potrzeb racjonalnego gospodarowania nimi. Zarz dzanie zasobami, ogólnie bior c, obejmuje: okre lenie zasobów niezb dnych do realizacji projektu; sporz dzenie kalendarza zasobów, czyli zestawienia podaj cego daty, w których poszczególne zasoby b d wykorzystywane oraz okre laj cego, przy pomocy stosownych miar, intensywno tego wykorzystania; zbilansowanie zasobów, czyli zapewnienie, e b d one dost pne w okresach okre lonych w kalendarzu zasobów. Problematyka zasobów, w odró nieniu od zagadnie dotycz cych pozosta ych podstawowych parametrów projektu, nie stanowi w zasadzie jakiego wyra nie wyodr bnionego segmentu wiedzy o zarz dzaniu projektami. W praktyce, proces zarz dzania zasobami w projekcie silnie zintegrowany jest z zarz dzaniem czasem a tak e zarz dzaniem kosztami w projekcie. Szczególnym przypadkiem, z tego punktu widzenia, jest zarz dzanie kluczowym zasobem w projekcie, jakim s ludzie. Zagadnienie zarz dzania lud - mi, oprócz wymienionych powy ej ogólnych kwestii zarz dzania zasobami, obejmuje zagadnienia swoiste dla tej kategorii zasobów, a mianowicie: tworzenie struktury organizacyjnej projektu okre lenie stanowisk, przydzia zada do stanowisk, okre lenie relacji s u bowych; kierowanie zespo em. Zagadnienia te stanowi znacz ce segmenty wiedzy o zarz dzaniu projektami. Koszty Koszty to wyra one warto ciowo zu ycie zasobów w toku realizacji projektu. Z tego powodu zarz dzanie kosztami w projekcie jest nierozerwalnie zwi zane z problematyk gospodarki zasobami. Zarz dzanie kosztami w projekcie obejmuje: szacowanie kosztów okre lanie, jakie s koszty zu ycia zasobów; 26 Ksi ga1a.indb :01:38

15 bud etowanie kosztów okre lenie zasile nansowych niezb dnych do zapewnienia dost pno ci okre lonych zasobów, zgodnie z okre lonym wcze niej kalendarzem; kontrol kosztów identy kacj odchyle kosztów faktycznie ponoszonych w toku realizacji projektu od kosztów preliminowanych w bud ecie i wp ywanie na kszta towanie si czynników powoduj cych te odchylenia (poprzez zmian bud etu albo poprzez eliminacj czynnika powoduj cego odchylenie si kosztu faktycznego od zadanego w preliminarzu bud e- towym). 1.3 Rodzaje projektów i korzystanie z wiedzy o zarz dzaniu projektami Kategorie projektów Nie ulega w tpliwo ci, e wiedza o zarz dzaniu projektami jest w znacznym stopniu wspólna dla ró nych kategorii projektów. Nie oznacza to jednak, e te same pakiety owej wiedzy s dla zarz dzania poszczególnymi kategoriami projektów jednakowo potrzebne. Korzystanie ze szczegó owej wiedzy o zarz dzaniu projektami powinno odbywa si w sposób selektywny. W dorobku wiedzy o zarz dzaniu projektami mo na znale rekomendacje ogólne, przydatne bez w tpienia dla ka dej kategorii projektów. Nale y jednak wystrzega si, eby docieraj c do wiedzy specjalistycznej, nie zagubi si w zg bianiu jej tajników w danym przypadku kompletnie nieprzydatnych. Zasadniczym warunkiem umiej tnego korzystania z wiedzy o zarz dzaniu projektami jest trafne rozpoznanie kategorii projektu, którego dany problem dotyczy. Przedstawiona w punkcie de nicja poj cia projekt pozwala terminem tym okre li wiele bardzo ró nych rodzajów dzia a zorganizowanych. Mo na je systematyzowa ze wzgl du na bardzo wiele kryteriów. Przyk adowo, Cleland oraz Ireland wymieniaj ich dwana cie 23. Przedstawione poni ej warianty systematyzacji projektów odwo uj si do trzech nast puj cych odniesie : 23 Zob. D.I. Cleland, L.R. Ireland., op. cit. s Ksi ga1a.indb :01:38