WYZWANIA STOJ CE PRZED KADR MENED ERSK POLSKICH ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ WYBRANE ASPEKTY

Transkrypt

1 WYZWANIA STOJ CE PRZED KADR MENED ERSK POLSKICH ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ WYBRANE ASPEKTY MARIA DANUTA GŁOWACKA, ANNA FRANKOWSKA, PIOTR CZAJKA Streszczenie Artykuł podejmuje tematyk wyzwa stoj cych przez managerami zakładów opieki na tle kształtuj cych si w ochronie zdrowia mechanizmów wolnorynkowych. Osob managera przedstawiono w wietle jego zada zarz dczych (funkcji zarz dzania) tj. planowania, organizowania, motywowania oraz kontrolowania organizacji jak i pracowników. Ponadto w pracy zdefiniowano nie tylko obszary problemowe, sytuacje zagra aj ce zachowaniu stabilno ci organizacji na tle zmieniaj cych si uwarunkowa rynku, ale tak e zaproponowano metody i techniki działania, których implementacja pozwoli na pełn integracj ze rodowiskiem zakładu opieki zdrowotnej oraz celowe, precyzyjne i efektywne odpowiadanie na zgłaszane zapotrzebowanie podmiotów zewn trznych. Szczególny nacisk poło ono na tworzenie holistycznych strategii działania umo liwiaj cych maksymalizowanie wykorzystania zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych czy informacyjnych. Słowa kluczowe: wyzwanie, mened er, zakład opieki zdrowotnej 1. Wprowadzenie Na polskim rynku usług medycznych istnieje olbrzymia ró norodno. Pod wzgl dem formy organizacyjnej mo na spotka si z wielo ci jednostek pocz wszy od szpitala i poradni po prewentorium, laboratorium diagnostyczne czy hospicjum. Pod wzgl dem formy własno ci istniej ró ni ce si od siebie do znacznie zakłady publiczne i prywatne 1. Wszystkimi tymi instytucjami kieruj mened erowie lub dyrektorzy. Mened erami nazywa si osoby upełnomocnione przez wła cicieli przedsi biorstwa do kierowania (zarz dzania) na bie co jego działalno ci. W słowie mened er wyczuwa si obecno rynku, niepewno ci, ryzyka maj cych istotne znaczenie w zarz dzaniu firm komercyjn. Coraz cz ciej u ywa si go jednak tak e w odniesieniu do funkcji w administracji publicznej, gdzie podejmowanie decyzji przestaje by pochodn znajomo ci przepisów, lecz zawiera w sobie konieczno uwzgl dnienia kryterium sprawno ci 2. Mened er (ang. Manager zarz dzaj cy, kieruj cy) to z definicji osoba spełniaj ca podstawowe funkcje zarz dzania, a wi c planuj ca działania, motywuj ca pracowników(kieruj ca nimi) i kontroluj ca działania organizacji i jej personelu. Szerzej opisuje te funkcje P. Drucker, wskazuj c na pi czynno ci, które winien jest w swojej 1 Dz.U. Nr 91, poz.48, z poprawk z dnia 18 pa dziernika 2006 r., Dz.U. Nr 220, poz Kuc B.R., emigała M., Mened er nowych czasów. Najlepsze metody i narz dzia zarz dzania, Helion cop. 2010, s

2 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, codziennej pracy wykonywa mened er: 1. Ustala cele. Planuje, co powinno je stanowi. Okre la cele wynikowe dla ka dej dziedziny celów cało ci. Decyduje o tym, co zrobi, eby je osi gn. Nadaje im efektywno, przekazuje informacje o nich ludziom, od których wydajno ci zale y ich zrealizowanie. Krótko mówi c planuje. 2. Organizuje. Analizuje niezb dne działania, decyzje i relacje, klasyfikuje prac i dzieli j na zarz dzane działania. Nast pnie dzieli je na zarz dzane zadania zwi zane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organizacyjne i zadania w struktur organizacyjn. Dobiera ludzi do zarz dzania tymi jednostkami i do zada, które trzeba wykona. 3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zadania tworzy zespół. Robi to poprzez praktyki wła ciwe zarz dzaniu: poprzez własne stosunki z lud mi, którymi kieruje, bod ce i nagrody za udan prace, polityk awansowania, a tak e poprzez system stałego porozumiewania si ze swoimi podwładnymi (porozumienia obustronnego). 4. Mened er dokonuje pomiaru. Ustala on mierniki ocen i dopilnowuje, aby ka dy członek organizacji miał dost p do mierników skupionych na wydajno ci całej organizacji i jednocze nie na jego własnej pracy, a pomocnych w jej wykonywaniu. Informuje podwładnych, jak i zwierzchników o tre ci mierników i wyników swych analiz. 5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, zale y, czy ludziom b dzie łatwiej czy trudniej si rozwija. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce. Co z nich wydobywa albo ich tłamsi. Umacnia w nich prawo albo ich korumpuje. Uczy ich trzyma si prosto i twardo albo ich deformuje 3. Mened erów mo na podzieli na typy według szczebla i dziedziny. U ywaj c pierwszego kryterium, wyró niamy mened erów najwy szego i redniego szczebla oraz mened erów pierwszej linii 4. W podziale według obszarów działania mówimy o mened erach ogólnych i funkcjonalnych 5, marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji oraz mened erach wyspecjalizowanych 6. Mened erowie odgrywaj dziesi podstawowych ról: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i ł cznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsi biorcy, przeciwdziałaj cego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora). Je eli s skuteczni, na ogół wyposa eni s w umiej tno ci techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne 7, a tak e, mi dzy innymi takie atuty, jak umiej tno obsługi komputera, prowadzenia dyskusji, przemawiania, prowadzenia negocjacji, udzielania wywiadów, rozumienia i samodzielnego tworzenia dokumentów organizacyjnych, posługiwania si statystycznymi technikami analizy danych czy znajomo ci j zyków obcych, zwłaszcza angielskiego w stopniu umo liwiaj cym swobodne prowadzenia korespondencji i nego- 3 Drucker P.F, Praktyka zarz dzania, Czytelnik. Nowoczesno. Akademia Ekonomiczna Kraków 1994, str Griffin R.W., Podstawy Zarz dzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s Stankiewicz J., Kału ny A.D. Współczesne problemy i koncepcje zarz dzania nowoczesne zarz dzanie przedsi biorstwem, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2003, s Griffin R.W., Podstawy Zarz dzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s Griffin R.W., Podstawy Zarz dzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 61.

3 34 Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka Wyzwania stoj ce przed kadr mened ersk polskich zakładów opieki zdrowotnej wybrane aspekty cjacji 8. Powinni te wypełnia podstawowe funkcje kierownicze: mened era lidera, projektanta i stratega 9. Organizacje opieki zdrowotnej, kierowane przez mened erów medycznych, s cz sto okre lane jako odmienne od innych organizacji usługowych. Ró nice te uwydatniaj si zwłaszcza w kontek cie zarz dzania nimi. W ród najcz ciej wymienianych elementów ró ni cych s : trudniejsze normowanie i pomiar wyników pracy, kompleksowo i wi ksze zró nicowanie pracy, fakt, e wi kszo prac ma charakter natychmiastowy i nie daje si odło y na pó niej, to, e praca pozwala na niewielk tolerancj niejednoznaczno ci czy bł du, fakt, e czynno ci w pracy s wysoce niezale ne od siebie i wymagaj du ego stopnia koordynacji pomi dzy ró nymi grupami specjalistów, praca wymaga niezmiernie wysokiego stopnia specjalizacji, członkowie organizacji s wysoce wyspecjalizowani i bardziej lojalni wobec swoich grup zawodowych ni wobec organizacji, to, e lekarze, tj. grupa najbardziej odpowiedzialna za generowanie usług i wydatki, s mało skutecznie kontrolowani pod wzgl dem organizacyjnym i kierowniczym, a tak e fakt, e w wielu organizacjach opieki zdrowotnej istnieje podwójne podporz dkowanie słu bowe (kliniczne i administracyjne), szczególnie w szpitalach, co stwarza problemy dotycz ce koordynacji i odpowiedzialno ci oraz trudno ci wynikaj ce z pomieszania kompetencji 10. Ponadto pracownicy opieki zdrowotnej mog negatywnie oceni swoje miejsce pracy, a warunki swojej pracy okre li jako relatywnie trudne ze wzgl du na takie czynniki, jak mi dzy innymi: długie godziny pracy i konieczny wysoki poziom gotowo ci, du y nakład pracy i zaanga owanie, jakie jest wymagane przy wykonywaniu zawodu medycznego, ograniczon autonomi zawodow podporz dkowanie standardom i procedurom, niebezpiecze stwo zaka enia infekcjami i chorobami, niezapewniony dost p do profesjonalnej informacji i nowoczesnego instrumentarium, relatywnie niskie płace i brak motywacji dochodowej 11. W kategoriach trendów ogólnych mo na zasygnalizowa, ze brakuje te transparentnych rozwi za i regulacji instytucjonalnych w sferze finansowania, polityki kadrowej, ubezpieczeniowej i innych niezb dnych reform b d wprowadzanie ich jest wysoce nieefektywne 12. Ju te same wy ej zasygnalizowane elementy, wskazuj na to, e przed nowoczesnym i skutecznym mened erem zarz dzaj cym zakładem opieki zdrowotnej lub jego cz ci (oddziałem, poradni ) stoi szereg wyzwa dotycz cych sfery zarz dzania. 8 Kuc B.R., emigała M., Mened er nowych czasów. Najlepsze metody i narz dzia zarz dzania, Helion cop. 2010, s Shortell S.M., Kału ny A.D. Podstawy zarz dzania opiek zdrowotn, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Kraków 2001, s Ibidem, s A. Koperek, Wynagrodzenia w słu bie zdrowia w 2009 roku. 12 Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym zaniedbany obszar zarz dzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s. 2, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System: An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing

4 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Wyzwania tkwi ce w otoczeniu publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej Ka dy mened er musi zdawa sobie spraw z szans, które mo e wykorzysta i zagro e, przed którymi powinien chroni swoj firm, tkwi cych w otoczeniu przedsi biorstwa zarówno w sferze mikro otoczenia, jak i czynników makro otoczenia. Inne warunki implikuj działalno publicznej instytucji opieki zdrowotnej, a nieco inne niepublicznej. W sferze globalnej w sektorze zdrowia mamy do czynienia z utrwalaniem si powa nej nierównowagi mi dzy poda pracy a popytem na ni. Jak szacuje WHO braki specjalistów w zawodach medycznych wynosz w skali globalnej 4,3 mln zatrudnionych 13. Powszechna staje si w Polsce migracja kadr za granic 14 (cho tendencja ta je li chodzi np. o piel gniarki od 2008 roku zmniejszyła si 15 ) lub ze sfery publicznej ochrony zdrowia do prywatnej. Tajemnic poliszynela jest te nagminna praca lekarzy, piel gniarek, laborantów, radiologów na kilku etatach 16. ródeł takiego stanu upatrywa mo na w ró nych czynnikach: złym sposobie finansowania, nieelastycznych wymogach Narodowego Funduszu Zdrowia, niedostosowaniu prawa pracy (np. tego, e pracownicy mog zawiera umowy cywilnoprawne w dowolnych ilo ciach równie w zawodach medycznych i nie dotyczy ich wtedy ograniczenie dotycz ce maksymalnej ilo ci godzin pracy) czy braku restrykcyjnych kar za łamanie przepisów bezpiecze stwa i higieny pracy. Jednak pewne jest, e trudno jest zarz dza tak kadr, niepełn, niedyspozycyjn, czy po prostu zm czon. Lepiej ni w publicznych sytuacja kadrowa ma si w niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej, lecz tendencje ogólne s niepokoj ce. redni wiek pracowników ochrony zdrowia jest wysoki (przykładowo rednia wieku piel gniarek pracuj cych w 2009 r. wynosiła 43 lata 17 ). W przypadku lekarzy tendencja ta nie byłaby a tak niepokoj ca, wszak polscy profesorowie ró nych specjalno ci medycznych ciesz si renom nawet w Europie, gdyby pokrywała si z tendencj szybkiego napływu młodej kadry do systemu. Jednak nie przybywa jej w oczekiwanym tempie. Prognozy demograficzne (post puj cy proces starzenia si populacji) oraz wzrost liczby zachorowa na choroby przewlekłe, a tak e zwi kszaj ca si liczba ludzi wykształconych i posiadaj cych wiadomo zdrowotn 18 wskazuj na ci gły wzrost popytu na wiadczenia medyczne 19. Jednak e ocena wystawiana systemowi przez pacjentów opieki zdrowotnej w Polsce nie wypada dobrze. Polska słu ba zdrowia ma po ród pacjentów najgorsz opini w Europie wynika z najnowszego badania Health Barometre. A 80 proc. Polaków ocenia nasz słu b zdrowia jako słab lub redni. Wi kszo narzeka na kolejki, brak wykwalifikowanych lekarzy i ryzyko infekcji w szpitalach oraz bł dy medyczne. Zdaniem ankietowanych jest jednak sposób na popraw sytuacji. Co trzeci Polak zgodziłby 13 Ibidem, s Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na wiecie., Polityka Społeczna nr 7/2008, s A, Karwowska, Realne kolejki do lekarza widmo data odczytu Ibidem. 18 Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym zaniedbany obszar zarz dzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na wiecie., Polityka Społeczna nr 7/2008, s. 5.

5 36 Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka Wyzwania stoj ce przed kadr mened ersk polskich zakładów opieki zdrowotnej wybrane aspekty si na podniesienie wysoko ci ubezpieczenia obowi zkowego lub dodatkowego, 26 proc. gotowych byłoby natomiast płaci za ka d usług indywidualnie 20. wiatowa eksplozja wiedzy medycznej z ró nych dziedzin pocz wszy od sfery stricte medycznej do informatycznej napotyka na swojej drodze bariery absorpcyjne zbyt zdeformowanego, zdezorganizowanego systemu ochrony zdrowia 21. Utrudniony staje si przepływ tej wiedzy, informacje docieraj do poszczególnych o rodków medycznych a nawet niekiedy tylko indywidualnych lekarzy specjalistów, w wi kszo ci przypadków tylko za po rednictwem kongresów i sympozjów, a nie zintegrowanego systemu zarz dzania wiedz wdro onego w zakładach opieki zdrowotnej. Niemo liwa zatem staje si dokładna selekcja informacji pod k tem przydatno ci do poszczególnych jednostek ochrony zdrowia a zalew ró norodnych informacji powoduje chaos, który przekłada si mo e na nieroztropne decyzje podejmowane w przypadku leczenia poszczególnych pacjentów. Negatywnym zjawiskiem jest równie bałagan w standaryzacji, uniformizacji danych medycznych i brak mo liwo ci swobodnego przepływu informacji o pacjencie pomi dzy poszczególnymi jednostkami ochrony zdrowia (przykładowo pacjent przewo ony ze szpitala powiatowego do specjalistycznego dostaje wyniki swoich bada w teczce, lub w ogóle ich nie dostaje i przez to wszystkie procedury s kilkakrotnie i całkowicie zb dnie powtarzane, wydłu aj c proces diagnozy i leczenia, a niejednokrotnie nara aj c ycie pacjenta i generuj c koszty). Po ród ró norakich czynników otoczenia mo na dostrzec te szanse w polskim systemie ochrony zdrowia. Jest ni cho by stosunkowo niewielka podatno na cykle koniunkturalne i to, e nawet w okresie stagnacji i kryzysu zapotrzebowanie na usługi medyczne nie maleje 22. Istnienie publicznego i niepublicznego sektora ochrony zdrowia stwarza konkurencj. Sama wiadomo tego, e pacjent ma mo liwo wyboru i nie musi korzysta z publicznego szpitala czy poradni rodzi powinna w ród personelu zakładów opieki zdrowotnej pozytywn postaw rywalizacji i wspólnej walki o pacjenta. Faktem jest, ju e bran a stomatologiczna jest w wi kszo ci bran- prywatn (czego nikt si nie spodziewał jeszcze kilkana cie lat temu), a usługi laboratoryjne i coraz cz ciej te podstawowej opieki zdrowotnej i specjalistyczne na poziomie ambulatoryjnym s coraz cz ciej nabywanymi usługami prywatnymi. Jedynie szpitalnictwo publiczne wygrywa jeszcze z niepublicznym, głównie ze wzgl du na du y koszt obsługi i mo liwo wi kszego dost pu do szerszej gamy lekarzy specjalistów 23. Po długim okresie stagnacji piel gniarki zacz ły podwy sza swoje kwalifikacje, umo liwiły im to studia pomostowe, które ciesz si du a popularno ci, a same studentki z ch ci bior w nich udział 24. Wymieniaj c szanse, które mo e dostrzec sprawny mened er ochrony zdrowia wspomnie nale y równie dotacje i programy unijne, które mog stanowi znaczne ródło gotówki zarówno dla publicznych, jak i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej ochrona zdrowia oceniana najgorzej w Europie (sonda ), Data odczytu Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/ , s Goszyk M., Atrakcyjna Rzeczpospolita, Mened er Zdrowia nr 7/2010, s Bukowska-Piestrzy ska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010, s. 111, s Szparkowska S., Siostry na uniwersytecie, Mened er Zdrowia nr 10/2009, s

6 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Wyzwania wewn trzne publicznych i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej Du o trudniejsze rysuj si wyzwania tkwi ce przed mened erem wewn trz przedsi biorstwa. Mened er zakładu opieki zdrowotnej musi sta si ł cznikiem przedstawicieli personelu reprezentuj cych cz sto sprzeczne interesy, (lekarzy, piel gniarek, słu b pomocniczych, specjalistów laborantów, radiologów) z pacjentem, którego dobro jest warto ci najwy sz. Musi zaszczepi w pracownikach podej cie rynkowe, pro konsumenckie oparte na marketingowych a nie paternistyczno dyrektywnych układach personalnych 25. Zadania jakie na kierownika publicznego ZOZ nakłada ustawa o zakładach opieki zdrowotnej s bardzo szerokie i wymagaj od niego nie tyle znajomo ci medycyny, co przede wszystkim prawa i ekonomii 26. Co wi cej samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej jako instytucje zło one i nadzorowane przez organy samorz du terytorialnego s zobowi zane do wykonywania swoich zada niezale nie od efektów ekonomicznych 27, których czasami nie ma. Mened erowie organizacji publicznych maj mniejsz autonomi działania ni ci z organizacji niepublicznych. W ZOZ-ach publicznych podkre la si wi ksze nastawienie na sztywne realizowanie reguł i procedur 28. By mo e jest to konsekwencj strachu przed kosztami, jakie mo e ponie jednostka nie stosuj ca si np. do reguł narzuconych przez NFZ. Podstawow umiej tno ci mened era jest wi c godzenie konieczno ci ekonomicznego działania i respektowania zasad sprawiedliwo ci społecznej 29, a tak e to, aby takiego mened era cechowała z jednej strony przedsi biorczo, a z drugiej wysoki poziom moralny 30. Praca lekarza oparta jest w du ej mierze na kompetencjach zarówno medycznomerytorycznych, jak zwi zanych ze stosunkami mi dzyludzkimi. Kierowanie zespołem medycznym wymaga przede wszystkim znajomo ci mo liwo ci zespołu i odpowiedniej alokacji umiej tno ci wszystkich jego członków, tak aby stworzy efekt synergii. Jakikolwiek bł d w doborze członków zespołu mo e owocowa konfliktami i odbi si na relacjach z pacjentami. Tymczasem w zakładach opieki zdrowotnej, zwłaszcza tych publicznych, problemem s, tak jak w całej Europie, niska kultura współpracy, konflikty, słaba koordynacja 31. Mened erowie, zwłaszcza ci, kieruj cy mniejszymi jednostkami wydzielonymi ze struktury organizacyjnej, np. przychodniami szpitalnymi, aby polepszy jako pracy i wyrobi nawyk efektywnej współpracy, cz sto stosuj prac 25 Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menad erskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształce, Olszty ska Wy sza Szkoł Informatyki i Zarz dzania im. Prof. T. Kotarbi skiego, Olsztyn 2010, s St pniewski J., Zarz dzanie szpitalem Kompendium mened era, Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów laskich we Wrocławiu, Wrocław 2005, s Ibidem. 28 Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menad erskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształce, Olszty ska Wy sza Szkoł Informatyki i Zarz dzania im. Prof. T. Kotarbi skiego, Olsztyn 2010, s. 37, Wro ska I., Rola społeczno zawodowa piel gniarki, Studium z zakresu współczesnego piel gniarstwa CEM, Warszawa 1997, s. 93, Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menad erskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształce, Olszty ska Wy sza Szkoł Informatyki i Zarz dzania im. Prof. T. Kotarbi skiego, Olsztyn 2010, s Ibidem. 31 Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym zaniedbany obszar zarz dzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s. 2, s.3, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System: An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing.

7 38 Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka Wyzwania stoj ce przed kadr mened ersk polskich zakładów opieki zdrowotnej wybrane aspekty rotacyjn i staraj si zgra cały zespół w taki sposób, aby ka da para lekarz piel gniarka dobrze wykonywała swoj prac przy wzajemnym doskonaleniu si i poszanowaniu drugiej osoby. Zarówno w funkcjonowaniu publicznych, jak i niepublicznych zakładów opieki zdrowotnej wa na jest wspomniana ju wcze niej synergia i dopasowanie pomi dzy grupami pracowniczymi, a tak e identyfikacja ewentualnych centrów konfliktu 32. Wprowadzanie nowych sposobów zarz dzania jednostk, b d nowego sposobu my lenia mo e, zwłaszcza w publicznych zakładach opieki, rodzi opór. Konflikt ten mo e nast pi w relacji mened er lekarze, mened er piel gniarki i piel gniarki lekarze. Lekarze zawsze traktowani byli z szacunkiem i estym. Nie chc traci swojego presti u i autonomii, b d c tylko trybikiem w zespole. Najcz ciej widz bowiem siebie jako samotnych, heroicznych uzdrowicieli. Maj te gł boko zakorzenione przekonanie, e autonomia lekarza jest kluczowa dla jako ci procesu leczenia 33. Piel gniarki z kolei czuj si niedocenione. Chciałyby wykonywa bardziej odpowiedzialne funkcje, ni nierzadko tylko funkcje piel gnacyjne w stosunku do pacjenta. Ich wzorem do na ladowania mog by piel gniarki ameryka skie, które maj du samodzielno i zakres kompetencji, co w najwi kszym stopniu uwarunkowane jest posiadan i udokumentowan wiedz 34. Łagodzenie takich konfliktów i dostrze enie problemów na etapie ich powstawania a nie eskalacji i szacunek dla ka dego z członków zespołu, to jedno z głównych wyzwa mened era w sferze polityki kadrowej i warunek budowania wła ciwych relacji. Mened er powinien tak e zwraca uwag na umiej tno ci interpersonalne pracowników, staranne wykonywanie ich zada, pracowito i empati. Pochwała lub inna gratyfikacja (np. wysłanie na szkolenie) to tylko przykłady motywacji pozafinansowej, która z przyczyn braków finansowych mo e zast pi podwy k płac. Wa ne dla personelu medycznego jest te rzetelne ocenianie jego pracy. W publicznych zakładach opieki zdrowotnej zarz dzanie personelem staje si trudniejsze ze wzgl du na zbiurokratyzowane skostniałe struktury, które trzeba krok po kroku i powoli zmienia. W niepublicznych ZOZ-ach funkcjonalne struktury organizacyjne tworzy si od podstaw. Szczególnie trudnym dla zakładu opieki zdrowotnej momentem jest restrukturyzacja. Ka da zmiana budzi obawy, zwłaszcza w ród kadry, która pracuje ze sob bardzo wiele lat. Wa ne jest, aby w jej trakcie stara si doceni zalety pracowników dłu szym sta em, wykorzysta ich do- wiadczenie, stara si zniwelowa, poprzez szkolenia (lub czasem tylko zwykła rozmow ), stare, złe przyzwyczajenia i znale dla tych pracowników wła ciwe miejsce. Ka dy bowiem, który stara si rzetelnie wykonywa swoja prac mo e wnie do zespołu swoje umiej tno ci i tworzy pakiet warto ci dla klienta pacjenta. Wyzwaniem ka dego mened era ochrony zdrowia jest te stworzenie takiej strategii i u ycie takich narz dzi ekonomicznych, aby wykorzysta w maksymalny sposób zasoby ludzie, rzeczowe, finansowe i informacyjne. Aspekt finansowy i nastawienie na osi ganie zysku jest podstawowym rynkowym celem działania NZOZ-u,dlatego dla jego mened era oczywiste jest wykorzystanie narz dzi planowania finansowego (np. tworzenie biznesplanu), oceny kondycji finansowej (np. analiza progu rentowno ci, analiza wska ników finansowych) czy nowych mo liwo ci finansowa- 32 Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care, Quality in Health Care nr 9/ 2000, s Sygnut M., Doktora wyr czy siostra, Mened er zdrowia, nr 6/2009, s Ibidem.

8 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, nia zakupu sprz tu np. za pomoc leasingu. Publiczny zakład opieki zdrowotnej statutowo nie jest zainteresowany zyskiem, ale z powodu racjonalnego wykorzystania zasobów, te powinien d y do osi gania dodatniego wyniku finansowego 35. Niektórzy mened erowie tych jednostek równie coraz mielej wykorzystuj nowoczesne metody zarz dzania przedsi biorstwem w swej codziennej pracy, szukaj luk i niedopowiedze prawnych, a nawet lobbuj w kierunku stworzenia korzystnych uregulowa prawnych daj cych mo liwo ci wykorzystania w wi kszym stopniu ich potencjału. 4. Podsumowanie Dla mened era miernikiem sukcesu jest wydajno, dla lekarza skuteczno kliniczna 36. Mened er medyczny musi zadba o to, aby oba te cele były osi gni te. Mened er zakładu opieki zdrowotnej jest osob, która powinna w jak najlepszy sposób wywa y racje ekonomiczne kierowanej przez siebie jednostki z racjami interesów zwi zanych z leczeniem pacjentów czy regulowaniem bie cych zobowi za, w tym równie publiczno prawnych 37. Ma za zadanie współpracowa i wspomaga personel medyczny w optymalizacji i realizacji procesu przeprowadzania pacjenta przez wszystkie etapy procedur, zmierzaj cych do osi gni cia poprawy stanu zdrowia. Powodzenie tych procesów zale e b dzie jednak przede wszystkim od rozwoju systemów wspieraj cych lekarzy w ich wysiłkach na rzecz zapewnienia pacjentom optymalnej opieki 38. Słowem kluczem do sukcesu mened era w ochronie zdrowia jest praca zespołowa. Specjali ci uwa aj, e polepszenie wyników działa ka dego zakładu opieki zdrowotnej oznacza wr cz konieczno tego typu pracy. Ka dy członek zespołu powinien zdawa sobie spraw, z tego, e cele wspólne s nadrz dne wzgl dem interesów indywidualnych i skupia si na działaniach zgodnych z postawionymi zadaniami 39. Ponadto harmonia i skuteczno pracy w zespole zale od postaw i zaanga owania wszystkich pracowników 40. Zadaniem mened era jest wzbudzenie takich zachowa. Poza wymiernymi efektami finansowymi (zwłaszcza w niepublicznych zakładach opieki zdrowotnej), wysoki poziom zaanga owania pracowników przynosi równie pozytywne skutki w sferze kapitału ludzkiego, przejawiaj ce si wysokim poziomem kreatywno ci i innowacyjno ci pracowników, ni sz fluktuacj, poczuciem identyfikacji z organizacj i wspólnymi warto ciami, integracj w zespołach, stabilizacj talentów. Ten ostatni czynnik ma szczególne znaczenie w organizacjach wiedzy, buduj cych sw przewag konkurencyjna na unikalnych kompetencjach 41, jak jest niew tpliwie zakład opieki zdrowotnej. Idealn sytuacj byłoby stworzenie przez mened erów ochrony zdrowia takich warunków 35 Bukowska-Piestrzy ska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010, s. 111, s Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care, Quality in Health Care nr 9/ 2000, s St pniewski J., Zarz dzanie szpitalem Kompendium mened era, Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów laskich we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 9 10, s Błahut- ugaj M., Jako jako strategia, Mened er Zdrowia, nr 6/2003, s Głowacka M.D., Profesjonalne zarz dzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s Ibidem, s Juchnowicz M., Zarz dzanie przez zaanga owanie. Koncepcje Kontrowersje Aplikacje, PWE Warszawa 2010, s. 44.

9 40 Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka Wyzwania stoj ce przed kadr mened ersk polskich zakładów opieki zdrowotnej wybrane aspekty pracy personelowi medycznemu, aby mógł si skupi na leczeniu chorych, wykorzystywaniu swojej wiedzy medycznej i ci głym jej doskonaleniu. Specjali ci twierdz, e zadanie nie jest niemo liwe do wykonania pod warunkiem wyrobienia w personelu nawyku niemarnotrawienia rodków i zasobów ZOZ-u i traktowanie ich jako dobro wspólne. Przykładowo ka de przyj cie pacjenta na oddział szpitalny powinno by za ka dym razem poprzedzone (je li pozwala na to stan chorego)dokładnym wywiadem lekarskim i przeanalizowaniem wyników jego aktualnych bada. Taka logiczna staranno i konsekwencja wynikaj ca z zastosowania zasad dobrej praktyki lekarskiej pomogłaby unikn niejednokrotnie wielu niepotrzebnych dla pacjenta bada, a dla zakładu opieki zdrowotnej kosztów. Tak samo sytuacja ma si, je li chodzi o redukcj zaka e szpitalnych, czasami zastosowanie podstawowych zasad higieny pozwala na zaoszcz dzenie wielu rodków finansowych na leczeniu takiego zaka enia 42. Proces reorganizacji zakładu opieki zdrowotnej trzeba zaczyna od ustalenia celów zmian. Wizja zmian musi si opiera na docenieniu tego, co jest zastane w organizacji, a zarazem wprowadza nowy sposób my lenia i działania. My lenie to zawsze musi si opiera na zało eniu pacjent i jego potrzeby najpierw 43. adnej zmiany nie mo na wprowadza w zakładach opieki zdrowotnej szybko i cało ciowo. Wykorzystuj c wiedz z zarz dzania projektami mo na wprowadzi znan w ekonomii metod szybkich sukcesów (ang. quick wins) 44. Mened er musi wtedy podzieli swoje zadanie na mniejsze elementy, które z sukcesem b dzie wprowadzał w ycie. Pozwoli to personelowi dostrzec sens zmian, a mened erowi zdoby zaufanie. aden mened er nie poradzi sobie z wymienionymi w pracy wyzwaniami, je eli nie b dzie budował autorytetu opartego na kwalifikacjach, wiedzy, charyzmie i respektowaniu zasad dobrego wychowania Wojteczek J., Homo economicus, Mened er Zdrowia 1/2009, s Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/ , s Van Buren M.E., Safferstone T., The Quick Wins Paradox, Harvard Business Review, V.87, nr 1, 2009, s Kahn M. W., Etiquette Based Medicine, New England Medicine 358,19, s

10 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, Bibliografia 1. Ayers K.E., Engagement Is Not Enough, Bridging the Gap Between People and Possibilities, Root Learning INC, USA Błahut- ugaj M., Jako jako strategia, Mened er Zdrowia, nr 6/ Bukowska-Piestrzy ska A., Finansowanie marketingu w ochronie zdrowia, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa Davies H.T.O., Nutley S. M., Mannion R., Organisational culture and quality of health care, Quality in Health Care nr 9/ Domagała A., Kadry medyczne w ochronie zdrowia. Tendencje zmian w kraju i na wiecie., Polityka Społeczna nr 7/ Drucker P.F, Praktyka zarz dzania, Czytelnik. Nowoczesno. Akademia Ekonomiczna Kraków Dz.U. Nr 91, poz.48, z poprawk z dnia 18 pa dziernika 2006 r., Dz.U. Nr 220, poz Fr czkiewicz-wronka A., Zarz dzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wolters Kluwer Business, Warszawa Głowacka M.D., Profesjonalne zarz dzanie kadrami w zakładach opieki zdrowotnej, Wolters Kluwer Business, Warszawa Golinowska S., Rynek pracy w sektorze zdrowotnym zaniedbany obszar zarz dzania, Polityka Społeczna nr 7/ Golinowska S., Rynek pracy w sektorzez zdrowotnym zaniedbany obszar zarz dzania, Polityka Społeczna nr 7/2008, s. 2, s.3, za: Caldwell P., Kingma M.(2007) Incentives and recruitment retention of nurses, a paper presented at National Experiences I Assesing and Reducing Shortcomings and Negative Trends Affecting Human Resources of the Health System: An International SymposiumOf HealthWorkforce, Lisbon:International Centre for Human Resources in Nursing. 12. Goszyk M., Atrakcyjna Rzeczpospolita, Mened er Zdrowia nr 7/ Griffin R.W., Podstawy Zarz dzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Juchnowicz M., Zarz dzanie przez zaanga owanie. Koncepcje Kontrowersje Aplikacje, PWE Warszawa Kahn M. W., Etiquette Based Medicine, New England Medicine 358, Kuc B.R., emigała M., Mened er nowych czasów. Najlepsze metody i narz dzia zarz dzania, Helion cop Lee T.H., Turing doctor into leaders, Harvard Business Review 4/ Shortell S.M., Kału ny A.D. Podstawy zarz dzania opiek zdrowotn, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Kraków Stankiewicz J., Kału ny A.D. Współczesne problemy i koncepcje zarz dzania nowoczesne zarz dzanie przedsi biorstwem, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra St pniewski J., Zarz dzanie szpitalem Kompendium mened era, Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów laskich we Wrocławiu, Wrocław Sygnut M., Doktora wyr czy siostra, Mened er zdrowia, nr 6/ Szparkowska S., Siostry na uniwersytecie, Mened er Zdrowia nr 10/2009.

11 42 Maria Danuta Głowacka, Anna Frankowska, Piotr Czajka Wyzwania stoj ce przed kadr mened ersk polskich zakładów opieki zdrowotnej wybrane aspekty 23. Van Buren M.E., Safferstone T., The Quick Wins Paradox, Harvard Business Review, V.87, nr 1, Walkowiak R., Lewandowski R. (red), Współczesne wyzwania strukturalne i menad erskie w ochronie zdrowia, Problematyka zasobów i przekształce, Olszty ska Wy sza Szkoł Informatyki i Zarz dzania im. Prof. T. Kotarbi skiego, Olsztyn Wojteczek J., Homo economicus, Mened er Zdrowia 1/ Wro ska I., Rola społeczno zawodowa piel gniarki, Studium z zakresu współczesnego piel gniarstwa CEM, Warszawa ,0, html A, Karwowska, Realne kolejki do lekarza widmo data odczytu ,Polska ochrona zdrowia oceniana najgorzej w Europie (sonda ), Data odczytu A. Koperek, Wynagrodzenia w słu bie zdrowia w 2009 roku.

12 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 38, CHALLENGES FACING MANAGEMENT STAFF OF HEALTHCARE CENTERS IN POLAND SELECTED ASPECTS Summary The paper attempts to approach the topic of challenges facing health care managers in rising competitive market conditions in health care area. A manager is presented in the context of their managing tasks (administrative functions), i.e. planning, organizing, motivating and controlling of the organization and employees as well. Furthermore not only defines this work problem areas, situations threatening the organizational stability in the face of changing market conditions, but also proposes methods and techniques for acting. These methods and techniques, if implemented, should allow full integration of a healthcare center environment as well as targeted, precise and effective responsiveness for the demand from external entities. Particular emphasis is put on the creation of holistic operation strategies allowing to maximize human, material, financial and information resources utilization. Keywords: challenge, manager, healthcare center Maria Danuta Głowacka Anna Frankowska Piotr Czajka Zakład Organizacji i Zarz dzania Katedra Nauk o Zdrowiu Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu ul. Smoluchowskiego 11, Pozna orgzarz@ump.edu.pl