Istota zarządzania jakością

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Istota zarządzania jakością"

Transkrypt

1 Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa Istota zarządzania jakością Dlaczego podjęłam ten temat? Zarządzanie jakością nie jest dyscypliną nową. Pierwsze prace Shewarta poświęcone statystycznej kontroli jakości zostały opublikowane w 1926 roku. Po II wojnie światowej nastąpił dynamiczny rozwój technik kontroli jakości, podkreślam termin kontroli, bo do tego sprowadzono wówczas zarządzanie jakością. Było to konsekwencją zarówno gwałtownego rozwoju masowej produkcji wyrobów przemysłowych, rodzącego potrzebę kontroli spełnienia zamierzonych standardów, jak i konkurencji między firmami amerykańskimi i japońskimi. Japończycy odkryli, że ich miejsce na światowych rynkach zależy od jakości ich produkcji i ze wszech miar dążyli do spełnienia wymagań ówczesnej cywilizacji przemysłowej. Za wszelką cenę chcieli dogonić ówczesny poziom techniczny wyrobów oferowanych przez przodujące firmy amerykańskie i koncerny europejskie. Japonia nigdy przedtem nie była potęgą przemysłową. Do nielicznych przedsiębiorstw japońskich o tradycjach sięgających lat 20. XX wieku należała Toyota, założona przez maniaków doskonałości, kolejnych potomków rodziny Toyoda. Japończycy pilnie studiowali nauki E. Deminga i J.M. Jurana, wielkich amerykańskich guru jakości. Jeździli po świecie, podpatrywali, co i jak inni produkują, postawili na adaptację i doskonalenie zdobyczy światowej techniki, konsekwentnie wprowadzali wszelkiego typu innowacje, by w końcu lat 60. XX w. wyrosnąć na światową potęgę w dziedzinie najnowszych technologii. To w Japonii powstał Toyota Production System, stanowiący synonim współczesnego zarządzania jakością. Amerykanie początkowo lekceważyli wysiłki i efekty osiągane przez Japonię. Henry Ford II wsławił się powiedzeniem:... nie będziemy przejmować się jakością, bo nasi klienci i tak tego nie oczekują. Był to koniec lat 50. XX wieku. Nie przypuszczał, jak bardzo błędne było to podejście i że po 30 latach będzie uczyć się japońskich technik, zapoczątkowanych w Toyocie, podobnie zresztą jak inni producenci amerykańskich samochodów z General Motors na czele. Od końca lat 50. zaczyna panować przekonanie, iż zarządzanie jakością wykracza daleko poza inspekcję, kontrolę, selekcję dobrych, tzn. zgodnych z dokumentacją i niezgodnych egzemplarzy. Prace Amerykanina Arnolda Feigenbauma zapoczątkowały erę Total Quality Management (TQM), akcentującego, iż za jakość w organizacji nie odpowiada dział kontroli technicznej, lecz wszyscy pracownicy, na wszystkich stanowiskach, poczynając od najwyższego kierownictwa. Postanowiłam przedstawić moje stanowisko na temat racji uzasadniających pogląd o traktowaniu zarządzania jakością jako syno- 3

2 nimu strategicznego zarządzania organizacją. W światowej i polskiej literaturze jest to powszechnie zrozumiane. Nawet w ostatniej edycji norm ISO przyjęto, że zasady zarządzania jakością są równoznaczne z zasadami strategicznego zarządzania przez najwyższe kierownictwo. Podstawą systemu Toyoty jest przyjęcie założenia, że strategia firmy tożsama ze strategią w dziedzinie jakości musi obejmować horyzont 25 lat. Wielu wykładowców traktuje zarządzanie jakością tak, jakby czas zatrzymał się na II wojnie światowej. Zarządzanie jakością to kontrola inspekcyjna, mająca na celu ograniczenie zmienności parametrów produktu czy procesu. Uważam, za Edwardem Demingiem, że taki pogląd może być słuszny tylko w odniesieniu do tzw. jakości wykonania produktu w trakcie procesu i nie odzwierciedla bogactwa i złożoności zarządzania jakością, nie odpowiada współczesnym standardom zarządzania, które zmienność, elastyczność wprowadzenia innowacji, stałe doskonalenie wszystkiego, tj. technik zarządzania, organizacji, technologii, produktów, relacji z klientem i otoczeniem zewnętrznym, tzw. interesariuszami organizacji, czynią fundamentem zarządzania jakością. Wiele lat temu dostrzegł to Deming, formułując tezę, iż... jakość wyrobu tylko w 15% zależy od udatności procesu, a w pozostałych 85% od tzw. jakości typu, tj. poziomu technicznego, będącego konsekwencją innowacyjności parametrów produktu, technologii, komponentów, materiałów, zaangażowanej wiedzy. Dlaczego zarządzanie jakością jest synonimem strategicznego zarządzania? W literaturze na temat współczesnego marketingu panuje zgodność co do tego, iż jakość jest najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Dla wielu klientów wysoka jakość jest źródłem ich lojalności. Lojalność zapewnia utrzymanie klientów, umożliwia świadome zarządzanie cyklem życia klienta, realizację wartości klienta w pełnym cyklu jego życia przez dostarczanie mu przekraczającej oczekiwania klienta, propozycji wartości. To nie jest gra słów. W obecnym świecie wartość dla klienta daleko wykracza poza jakość samego produktu. Pazerna konkurencja między dostawcami o utrzymanie klienta zmusza dostawcę do troski o tzw. produkt całkowity. Wartość dla klienta, skłaniającą go do dokonania zakupu kształtują: parametry produktu takie jak: uniwersalność jego zastosowań, podstawowe funkcje użytkowe bezpieczeństwo eksploatacji, wygoda obsługi, oddziaływanie na środowisko, estetyka, niezawodność, trwałość techniczna, której znaczenie coraz bardziej maleje wobec postępu technicznego, dyktującego coraz krótszy okres trwałości ekonomicznej, zwanej również zużyciem moralnym, 4

3 koszty produkcji i koszty eksploatacji kształtujące w dużym stopniu cenę dla producenta i odbiorcy, warunki dostawy, sposób przyjmowania zamówienia odbiorcy, termin i sposób dostawy, ewentualna pomoc dostawcy w instalacji wyrobu i likwidacji produktu po zakończonym procesie eksploatacji, warunki zapłaty, ewentualne kredytowanie przez dostawcę zakupu, stosowanie cen promocyjnych, cen wyprzedaży, serwis usług posprzedażnych, tj. usług gwarancyjnych i po upływie gwarancji, dodatkowe bonusy udzielane przez dostawcę, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które wywołują jego zachwyt i wpływają na lojalność, marka producenta i produktu; wielu klientów przy zakupie kieruje się dotychczasowym zaufaniem do dostawcy, wynikającym z pozytywnych doświadczeń z dotychczas użytkowanych produktów, miejsce dokonywania zakupu przy sprzedaży bezpośredniej, np. elegancki salon sprzedaży, a nie stragan ulicznego sprzedawcy, nieposiadającego pewnych rekomendacji, formy promocji, stanowiące element zarządzania relacjami z klientem. W 2000 roku ISO opublikowało trzecią edycję serii norm ISO , w której po raz pierwszy w historii Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej uznano, iż wymienione w normie zasady zarządzania jakością (orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie, podejście procesowe, systemowe podejście da zarządzania, stałe doskonalenie, proces decyzyjny oparty na faktach, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami) są przeznaczone dla najwyższego kierownictwa, przesądzając o strategicznym charakterze zarządzania jakością. Wybór strategii firmy wymaga przeprowadzenia analizy SWOT jakości dotychczas wytwarzanych produktów z uwzględnieniem wyników benchmarkingu, pozwalającego na ocenę naszych produktów na tle najbliższych lub najbardziej groźnych konkurentów. Wybrana strategia firmy nie tylko konkretyzuje zamierzony sposób realizacji wizji i misji firmy, lecz także stanowi punkt wyjścia sformułowania polityki jakości. W organizacjach stosujących system zarządzania jakością certyfikowany według wymogów ISO polityka jakości należy do najważniejszych dokumentów, chętnie udostępnianych klientom, aby potwierdzić wiarygodność dostawcy i skłonić ich do ulokowania zamówienia bądź dokonania zakupu. Dlaczego zarządzanie jakością ma charakter kompleksowy Kształtowanie wartości dla klienta jest rezultatem: Po pierwsze, działań podejmowanych we wszystkich ogniwach łańcucha wartości, który utożsamiam z łańcuchem jakości. Łańcuchy te przebiegają od fazy tworzenia bądź wydobycia surowców (pole uprawne, las, kopalnia), przez przetwórstwo, dostawę, eksploatację aż po świadome unicestwienie wyrobu po zakończonym użytkowaniu. Zarządzanie jakością obejmuje więc pełny cykl życia produktu we wszystkich jego fazach. Po drugie, jest wynikiem procesu użytkowania, który tworzą sprzężenia zwrotne między produktem użytkownikiem środowiskiem eksploatacji. Każdy produkt ma 5

4 swoją genetyczną strukturę, będącą źródłem potencjalnej wartości dla klienta (użytkownika). Realizacja rzeczywistej wartości przez użytkownika jest rezultatem jego indywidualnych, subiektywnych potrzeb i wymagań, a także umiejętności posługiwania się produktem i wykorzystania jego genetycznych właściwości oraz czynników określających środowisko eksploatacji. W skrócie można powiedzieć, że: środowisko eksploatacji budzi i kształtuje potrzeby użytkowników, rodzi wymagania, które z natury mają charakter subiektywny, ponieważ każdy z nas inaczej reaguje na zunifikowane siłą rzeczy produkty wytwarzane według standardowych wzorców lub procedur. Ponadto środowisko eksploatacji może być źródłem naturalnych ograniczeń potencjalnej jakości produktu. Warunki przyrodnicze, normy prawne (np. ograniczenia prędkości samochodów dostępu do określonych stref, emisji zanieczyszczeń), warunki techniczne (np. brak sieci telefonii komórkowej) decydują o faktycznych możliwościach wykorzystania produktu przez potencjalnych użytkowników. Złożony charakter procesu spełnienia wymagań odbiorcy, których on sam ma prawo nawet nie dostrzegać, jest jednym z czynników decydujących o potrzebie kompleksowego podejścia do planowania, projektowania, wytwarzania i użytkowania jakości. Po trzecie, zarządzanie jakością obejmuje wszystkie funkcje wypełniane w organizacji, dotyczy wszystkich pracowników od najwyższego kierownictwa po inżynierów serwisu. Bez zaangażowania najwyższego kierownictwa, które musi określić strategię firmy, jej politykę jakości, docelowy segment klientów, zasoby, środki niezbędne do realizacji wybranej, monitorowanej i rewitalizowanej strategii, a następnie zakomunikować pracownikom cele firmy i ich zadania operacyjne, przekonać ich o słuszności przyjętych celów nie może być mowy o świadomym zarządzaniu jakością. Wszyscy pracownicy firmy muszą mieć odpowiadające ich zadaniom kompetencje, stale doskonalić swoje umiejętności, szkolić się w najnowszych technikach, wprowadzać innowacje technologiczne i organizacyjne. Zarządzanie jakością jest zarządzaniem IV generacji. Każdy pracownik ma szanse i możliwości wykazania się swoim zaangażowaniem. Nie jest traktowany jak przystawka do maszyny czy miejsca, aby wykonywać jedną czynność przez cały czas pracy. Jak powiedział prezes firmy Panasonic... przemysłowy Zachód przegrywa, bo traktuje pracowników jak roboli do kręcenia śrubokrętem w prawo przez cały czas pracy. Nasi pracownicy są kreatywni, mogą się sprawdzić, zaspokoić swoje potrzeby samorealizacji. Każdy pomysł rodzący się na stanowisku pracy może być źródłem wielkich zysków dla organizacji.... Wiele przykładów z firm japońskich, a także amerykańskich (np. Motorola), potwierdziło słuszność tej tezy. Podstawowe zasady zarządzania jakością W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele systemów zarządzania jakością. Mają one różne cele, odznaczają się bardziej lub mniej ogólną możliwością zastosowań, tj. 6

5 ściśle branżowym lub międzybranżowym charakterem, większym lub mniejszym stopniem sformalizowania. Ich wspólną cechą jest przestrzeganie przytoczonych poniżej zasad 1 : Podejście strategiczne. Uzyskanie zamierzonego poziomu jakości jest strategicznym celem organizacji, która realizuje przyjętą wizję, misję, dąży do trwałej przewagi konkurencyjnej, pogłębienia i rozszerzenia rynków. Przykłady tzw. firm wizjonerskich wskazują, że wiele z nich istnieje po to, by przez stałe wprowadzanie innowacji produktowych, procesowych, surowcowych, organizacyjnych zaspokajać potrzeby klientów bardziej wszechstronnie, skuteczniej, efektywniej. Firmy te dyktują standardy techniczne i organizacyjne, są przedmiotem stałego benchmarkingu ze strony najpoważniejszych konkurentów, naśladownictwa i wreszcie podziwu klientów i użytkowników. Koncentracja na kliencie. Wspólną cechą współczesnych systemów zarządzania jakością jest uznanie prymatu klienta. Kształtowanie wartości dla klienta, dostarczenie mu produktu będącego źródłem jego zachwytu stanowią o lojalności klienta, a tym samym o dochodach firmy i jej konkurencyjnej pozycji na rynku. Pięćdziesiąt lat temu Edward Deming, jako jeden z pierwszych guru IV generacji zarządzania odkrył zależność, która obecnie wydaje się oczywista. Wyższa jakość to niższe koszty, pewniejsze miejsce pracy, utrwalona pozycja firmy na rynku. We współczesnym marketingu wyodrębniła się nowa stosunkowo dyscyplina Customer Relationships Management (CRM), która wydaje się jednak koncentrować przede wszystkim na elektronicznych technikach obliczeniowych, nie zawsze sięgając do meritum. Aby klient był królem i w efekcie pracodawcą, firma musi dokonać analizy odpowiadającej, między innymi, na następujące pytania: kim są nasi klienci obecnie/docelowo? jaka struktura wartości oferowanej przez naszą firmę ma dla nich znaczenie; które parametry produktu są dla nich najważniejsze? jak szybko zmieniają się wymagania klientów? w jaki sposób dowiadujemy się o zmianie wymagań klientów? jak spełniają wymagania klientów nasi konkurenci? czy jesteśmy zdolni przechwycić klientów naszych konkurentów, jakie bariery są stosowane przez konkurentów, mające powstrzymać utratę ich klientów? jaka jest skuteczność i efektywność naszych programów lojalnościowych, jakie środki angażujemy w utrzymanie klientów, czy znamy przyczyny, dla których klienci nas opuszczają? jaka jest skuteczność i efektywność różnych form promocji? jaki zakres informacji posiadamy o naszych klientach (struktura wieku, płci, wykształcenia, dochodów, religii, nawyków, zainteresowań), czy prowadzimy ewidencję ich zakupów, czy oferujemy im nowości, które mogą stanowić przedmiot ich zainteresowań (por. praktyki księgarni wysyłkowej Amazon com)? jak postępujemy z ewentualnymi zapytaniami czy reklamacjami, czy przestrzegamy 7

6 zasady dostarczenia klientowi wiarygodnych dowodów zaangażowania w rozwiązanie nurtujących go problemów, czy w przypadku reklamacji staramy się nie tylko w możliwie najkrótszym czasie rozstrzygnąć ją na korzyść klienta, lecz także dodatkowo mu ją wynagrodzić, wzbudzając jego zachwyt i lojalność? czy prowadzimy analizę przyczyn reklamacji, czy doceniamy fakt, że reklamacja klienta wymaga de facto identyfikacji problemu, naszego problemu będącego konsekwencją naszych błędów, skoro do klientów przekazano wadliwy produkt, czy wyniki identyfikacji tego problemu stanowią źródło doskonalenia, działań prewencyjnych mających zapobiegać podobnym zdarzeniom w przyszłości? czy prowadzimy, systematyczne badania satysfakcji klientów, czy wykorzystujemy wyniki tych badań w doskonaleniu produktów, procesów, technologii, organizacji i zarządzania? czy tak samo traktujemy klientów zewnętrznych i wewnętrznych, tj. naszych pracowników, którzy w łańcuchu jakości występują w potrójnej roli: odbiorcy produktu z poprzedniej operacji, wytwórcy na swoim stanowisku i dostawcy do następnej operacji (następnego ogniwa w łańcuchu jakości)? Przywództwo Naturalną konsekwencją rozwoju IV generacji zarządzania jest zastąpienie kierowania przywództwem. Jako pierwszy potrzebę przywództwa odkrył Deming, formułując 14 zasad, które przesądziły o nowym podejściu do zarządzania. Legendarny prezes General Electric Jack Welch przeszedł do historii zarządzania m.in. dlatego, że głosił... mniej zarządzania to lepsze zarządzanie.... Praktyczna realizacja tej tezy pozwoliła Welchowi na wyprowadzenie GE z kryzysu miliardowych strat, które koncern poniósł na początku lat 80., gdy świat został zalany podróbkami z krajów Dalekiego Wschodu, o pozornie zbliżonym poziomie jakości, lecz znacznie niższych cenach. Dzięki wprowadzeniu przywództwa Welch ograniczył pośrednie szczeble zarządzania, skrócił czas i procedury podejmowania decyzji. Na czym polega podstawowa różnica między przywództwem a zarządzaniem? Klasyczne zarządzanie to realizacja czterech funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Przywództwo polega na wspieraniu, inicjowaniu, koordynowaniu, stwarzaniu warunków dla samorealizacji każdego pracownika, wyzwoleniu chęci stałego podnoszenia kwalifikacji, kreatywności, dążenia do tworzenia i wprowadzania wszelkiego typu innowacji samodzielnego podejmowania decyzji w ramach określonych kompetencji. Zaangażowanie wszystkich pracowników Zarówno w literaturze poświęconej różnym systemom zarządzania jakością, jak i w normach ISO zaangażowanie personelu traktowane jest jako niezbędny warunek skuteczności podejmowanych działań. Początkiem wprowadzanych systemów jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa w opracowanie strategii i polityki jakości. Prezes, zarząd, dyrektor, członkowie rady nadzorczej muszą: 8

7 po pierwsze zdawać sobie sprawę z potrzeby wprowadzania systemu zarządzania jakością, po drugie, zainicjować stosowne działania, po trzecie, zakomunikować przyjęte cele pozostałym członkom załogi, przekonać do słuszności przyjętych celów, stworzyć warunki dla utożsamiania się pracowników z realizacją strategii i polityki firmy, m.in. przez odpowiednie formy motywacji materialnej i pozamaterialnej. Każdy pracownik musi być absolutnie przekonany o słuszności przyjętych celów strategicznych i operacyjnych, rozumieć je i uznać za swoje. Bez zaangażowania wszystkich zatrudnionych w kolejnych fazach procesu planowania, projektowania, realizacji, użytkowania produktu nie może być mowy o sukcesie na rynku czy uzyskaniu zachwytu klienta. Partnerstwo i praca zespołowa Wyrazem zaangażowania pracowników jest m.in. ich partnerstwo w realizacji przyjętych celów. Partnerstwo to może przybierać różne formy: Partnerstwo pionowe, np. między kierownictwem a szeregowymi pracownikami operacyjnymi. Każdy z nich ma bezpośredni dostęp do kierownictwa, może bezpośrednio przedstawić swoje pomysły, krytyczne uwagi na dowolne tematy związane z działalnością organizacji, zgłosić propozycję doskonalenia procesów, produktów zarządzania. W Stanach Zjednoczonych jest regułą, iż wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, przyjaźnie klepią po ramieniu, dając widoczny sygnał o bezpośrednich kontaktach, likwidacji barier międzyludzkich, a zwłaszcza eliminacji strachu. Partnerstwo poziome między zespołami w kolejnych ogniwach łańcucha jakości. Na przykład między zespołem projektantów, konstruktorów, technologów, dostawcami zewnętrznymi i wewnętrznymi realizatorami projektu, dystrybutorami czy dealerami, reprezentantami finalnych użytkowników. Obie formy partnerstwa zapewniają elastyczność systemu i skrócenie cyklu produkcyjnego. Dzięki tego typu praktykom Toyota skróciła czas wprowadzenia nowego modelu samochodu (Lexusa) do 1 roku, podczas gdy Amerykanie potrzebowali 3 lat. Szczególną formę stanowi partnerstwo z organizacjami lokalnymi, organami samorządu i administracji rządowej, przejawiające się w świadczeniu specjalnych serwitutów na ich rzecz, np. w udostępnianiu infrastruktury organizacji społeczności lokalnej. Również praca zespołowa ma duże znaczenie dla skuteczności, elastyczności i efektywności podejmowanych działań. Zespoły tworzą pracownicy o różnych kwalifikacjach, zajmujący różne stanowiska w firmie, z reguły zespoły są powoływane na okres realizacji przyjętych zadań. Członkowie zespołu są na ogół identycznie motywowani, co zapobiega ewentualnej zawiści na tle zróżnicowanych zarobków. Dzięki różnym kwalifikacjom członków zespołu osiągany jest nie tylko efekt synergii, lecz także możliwe jest sprawniejsze rozwiązywanie problemów, które mogą powstać w każdym procesie. 9

8 Podejście procesowe Ojcem procesowego podejścia do zarządzania jakością jest Edward Deming. W początkowym okresie swojego pobytu w Japonii, podczas szkolenia japońskich menedżerów naszkicował mapę przykładowego procesu, tłumacząc korzyści wynikające z procesowego podejścia do zarządzania. Prawie 50 lat upłynęło zanim procesowe podejście stało się kanonem zarządzania jakością, czego wyrazem jest wprowadzenie tej zasady do normy ISO Systemy zarządzania jakością podstawy, terminologia. Zgodnie z definicją tej normy, proces to sekwencja działań, między którymi zachodzą wzajemne powiązania, przekształcające wejścia w wyjścia realizujące określony cel. Analizując atrybuty procesowego podejścia do zarządzania, można wyodrębnić następujące charakterystyczne cechy: zarówno wejścia, jak i wyjścia mogą być różnej natury, tzn. mogą je stanowić surowce, półprodukty, wyroby gotowe, całkowicie przetworzone informacje, licencje, technologie itp., nadzór nad procesem sprawuje tzw. właściciel procesu, pełniący funkcję lidera. Określa on cel procesu, mierniki przebiegu procesu, powołuje zespoły realizujące proces, decyduje o doskonaleniu, koordynuje dodatkowe szkolenia, każdy proces ma swoich dostawców i odbiorców zewnętrznych i wewnętrznych. Partnerska współpraca z obydwiema grupami jest często warunkiem wykonania operacji, produktu, procedury, dobrze za pierwszym i za każdym następnym razem, przebieg i rezultaty procesu muszą być poddawane permanentnej samoocenie i ocenie. Miernikami skuteczności i efektywności procesu mogą być: czas realizacji, zgodność z przyjętymi standardami, koszt realizacji, satysfakcja klientów wewnętrznych (pracownicy) oraz zewnętrznych, podejście procesowe wyzwala elastyczność struktur organizacyjnych. Procesy mogą być identyfikowane i wyodrębniane wraz z pojawiającymi się nowymi bądź zrewitalizowanymi zadaniami. Umożliwia to likwidację sztywnej, pionowej organizacji funkcjonalnej z charakterystycznym podziałem firmy na piony i komórki odpowiedzialne tylko za realizację swoich wyodrębnionych zadań. Podstawową wadą tego rozwiązania jest utrudniona komunikacja wewnątrz firmy. Sztywny podział funkcjonalny stwarza bariery, skutecznie hamujące przepływ informacji wewnątrz firmy, uniemożliwia częstokroć wymianę doświadczeń, pomysłów inspirujących innowacje, hamuje kreatywność, wydłuża drogę i czas podejmowania decyzji. Wyrazem praktycznej realizacji procesowego podejścia jest również fizyczna likwidacja przegród we współczesnym wnętrzu przemysłowym. Na przykład Toyota, po podjęciu prac nad uruchomieniem produkcji Lexusa, zgromadziła wszystkie zespoły pracowników, inżynierów różnych specjalności, operatorów, przedstawicieli dostawców, dealerów w jednej hali produkcyjnej, aby przyspieszyć i wyzwolić wewnętrzną komunikację, wymianę doświadczeń, pomysłów, ułatwić rozwiązywanie problemów, skrócić cykl badań, testów przeprowadzonych w różnych fazach tworzenia wyrobu, czyli zapewnić tzw. współbieżność działań. 10

9 Podejście systemowe Złożoność czynności składających się na zarządzanie jakością, wielość ogniw w łańcuchach jakości, które muszą być objęte oddziaływaniem, wielość funkcji realizowanych w organizacji, kompleksowy charakter samego procesu zaspokojenia potrzeb i wymagań użytkownika decydują o potrzebie traktowania zarządzania jakością jako systemu zarządzania organizacją. System ten tworzą wszystkie czynniki materialne i niematerialne, ludzie, ich wiedza, kwalifikacje, kompetencje, technologie, licencje know-how, patenty, programy komputerowe, maszyny, urządzenia tworzące wspólne struktury, wzajemnie na siebie oddziałujące i realizujące wspólnie te same cele strategiczne i operacyjne. W odniesieniu do nadrzędnego celu przedsiębiorstwa, jakim jest, co specjalnie podkreślam, dostarczenie klientowi wartości przekraczającej jego wymagania i oczekiwania, system ten pokrywa się praktycznie z systemem strategicznego zarządzania. Decyzje oparte na faktach Jednym z kanonów zarządzania jakością, potwierdzonych w normie ISO , jest konieczność zerwania z często stosowaną praktyką podejmowania decyzji na podstawie tzw. pobożnych życzeń, przypuszczeń, niepopartych rzeczywistością. Praktyki takie prowadzą do niskiej skuteczności i efektywności podejmowanych działań, hamują realizację przyjętej strategii i polityki jakości. Stąd wśród technik i narzędzi stosowanych w zarządzaniu jakością dużą wagę przywiązuje się do metod statystycznych, analizy SWOT, wykorzystania strategicznej karty wyników (balanced scorecard), mapowania procesów na miejscu ich realizacji (nie przy pomocy elektronicznych technik), ekstrapolacji trendów i analizy punktów ich przegięcia. Realność danych uwzględnianych w procesie decyzyjnym ma zapewnić skuteczność i efektywność systemu, wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy wobec wszystkich zainteresowanych (interesariuszy). Stałe doskonalenie Fundamentalną zasadą zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie, dotyczące wszystkiego, co ma związek z działalnością organizacji, tj. procesów, produktów, licencji, technologii, oprzyrządowania, elektronicznych technik obliczeniowych, stosowanych materiałów, konstrukcji, kwalifikacji wszystkich pracowników z najwyższym kierownictwem na czele, technik i narzędzi zarządzania, organizacji i relacji z dostawcami, klientami czy pozostałymi partnerami i interesariuszami. Na potrzebę ciągłego doskonalenia, jako jeden z pierwszych, zwrócił uwagę w latach 50. Edward Deming. Przeszedł do historii, między innymi, jako autor słynnego cyklu P D C A (PLAN, DO, CHECK, ACT Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj), stanowiącego podstawę wszelkich podejmowanych działań, dzięki którym możliwe jest osiąganie coraz korzystniejszych wyników. Cykl Deminga został uznany za podstawę doskonalenia w normach ISO , a więc po kilkudziesięciu latach. W normie ISO Systemy zarządzania jakością, realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych, stanowiącej praktyczny przewodnik zastosowania różnorodnych, możliwych do wykorzystania technik i narzędzi, pokazano wzajemne sprzężenia 11

10 między poszczególnymi członami PDCA, w realizacji wymienionych w ISO zasad zarządzania jakością. Uznanymi w świecie mistrzami doskonalenia są Japończycy, których pierwotnym źródłem sukcesów było doskonalenie otrzymanych od Amerykanów po II wojnie światowej przestarzałych często licencji na produkty przemysłowe. Doskonalenie (jap. kaizen) operuje możliwością zastosowania wielu technik i narzędzi, często stworzonych w Japonii i tam po raz pierwszy zastosowanych. Należy do nich np. diagram przyczyn i skutków, stworzony w latach 60. przez Kaoru Ischikawę, profesora Politechniki w Tokio. Diagram ten, zwany również wykresem rybich ości, znalazł szerokie zastosowanie w różnych dziedzinach zarządzania. Jego podstawowym celem jest stosunkowo szybkie znalezienie pierwotnej przyczyny powstałego problemu, np. reklamacji, dzięki rozbiórce na czynniki pierwotne pięciu potencjalnych źródeł niezgodności: błędu człowieka, błędu maszyn, nieodpowiednich materiałów, metod wytwórczych, zarządzania. Diagnoza przyczyny problemu jest pierwszym krokiem do usunięcia niezgodności oraz podjęcia wszelkiego typu działań prewencyjnych, zapobiegających ich ponownemu wystąpieniu w przyszłości. W bogatej literaturze na temat zarządzania jakością, w normach ISO, w praktycznych przewodnikach dla zainteresowanych doskonaleniem, wyodrębnia się wiele technik i narzędzi możliwych do wykorzystania, dlatego też nie będę rozwijać tego tematu. Prewencja W literaturze dotyczącej zarządzania jakością podkreśla się, że lata 60. XX wieku, kiedy uznano prewencję za konieczny warunek realizacji jakościowych celów organizacji, stanowią o początku drugiego etapu w historii rozwoju systemów jakości. Pierwszy etap to inspekcja, kontrola, selekcja zgodnych i niezgodnych egzemplarzy. Dynamiczny rozwój przemysłu zwrócił uwagę na prewencję, na potrzebę podejmowania działań wyprzedzających powstanie niezgodności, mających zapobiec marnotrawstwu usuwania wad, utracie reputacji firmy na rynku, niezadowoleniu odbiorcy. John Oakland, profesor Uniwersytetu w Bradford za Juranem, Feigenbaumem, Crosbym utożsamia zarządzanie jakością z prewencją, z działaniami podejmowanymi przed realizacją procesu, a nie po jego zakończeniu. Znaczenie prewencji wyrażało się m.in. w tym, że drugi etap rozwoju technik zarządzania jakością określa się mianem zapewnienia określonego, zamierzonego poziomu jakości. Praktyka ostatnich kilkudziesięciu lat wykształciła wiele instrumentów, technik, narzędzi podejmowanych w ramach działań prewencyjnych. Jednak doświadczenia ostatniego dwudziestolecia potwierdziły, że zapewnienie jakości, dzięki działaniom prewencyjnym, jest niewystarczające. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku, osiągnięcie zachwytu klienta wymagają jednoznacznego uznania zarządzania jakością za synonim strategicznego zarządzania organizacją. 12

11 Komunikacja O skuteczności całokształtu podejmowanych działań decyduje w dużym stopniu wewnętrzna komunikacja, między najwyższym kierownictwem i wszystkimi pracownikami, między zespołami realizującymi wyodrębnione procesy, między członkami zespołów, między zewnętrznymi i wewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, czy innymi grupami interesariuszy. Zgodnie z ISO system zarządzania jakością musi być ustanowiony, udokumentowany, zakomunikowany wszystkim pracownikom i przez nich zrozumiany. Pracownicy muszą przyjąć strategiczne cele firmy i ich zadania operacyjne za swoje. Muszą się utożsamiać z organizacją, muszą na bieżąco śledzić osiągane rezultaty. Sprawna komunikacja umożliwia tzw. przejrzystość zadań i wyników, przyspiesza podejmowanie decyzji, skraca czas realizacji, ogranicza konieczność tworzenia rezerw, rozbudowanych magazynów, umożliwia zapewnienie ciągłego przepływu, realizację just in time, stanowi poważne źródło oszczędności. Oprócz tradycyjnych form komunikacji pisemnej, elektronicznej, duże znaczenie przypisuje się wszelkim formom komunikacji wizualnej. Charakterystycznym jej przykładem jest umieszczenie na stanowisku pracy operatora rzędu pionowych rurek z pleksi. Zależnie od zauważonej przez operatora niezgodności, wrzuca on do poszczególnych rurek małe kulki (podobne do piłeczek pingpongowych) w różnych kolorach. W efekcie powstaje histogram, nawet z dużej odległości sygnalizujący powstałe czy wykryte nieprawidłowości. Gdy wykonawca wykryje poważny problem, może jednym ruchem, pociągając za hamulec bezpieczeństwa, zatrzymać taśmę. Natychmiast podejmowane są działania korekcyjne. Inną formą komunikacji wizualnej jest stosowanie tablic magnetycznych nad regałami magazynowymi, które przy pomocy różnych znaków sygnalizują np. potrzebę uzupełnień. W metodzie lean, stanowiącej naturalne przedłużenie zarządzania jakością powszechnie stosowane są karty kanban. Sygnalizują one potrzebę dostawy określonego komponentu w ściśle określonym momencie i miejscu. We współczesnych, nowocześnie zarządzanych firmach hale produkcyjne dosłownie oblepione są wszelkiego rodzaju tablicami komunikującymi bieżące zadania zespołu, obowiązujące procedury, wymagane parametry, stan ewentualnych reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych i ich skutków finansowych. Znaczenia komunikacji nie można przecenić, tym bardziej że wraz z rozwojem elektroniki pojawiają się nowe jej formy i relatywnie tanieją stosowane środki. Samoocena Rozwój systemów jakości wykształcił potrzebę samooceny stanu realizacji przyjętych celów i zadań. Samoocena uznana jest za niezbędny instrument zarządzania zarówno oceny doskonałości w biznesie według EFQM, jak i w systemach Nagród Jakości, Amerykańskiej Malcolma Baldridge a, Europejskiej, Narodowych, a także opartych na wymaganiach i zasadach norm ISO 9000 i pochodnych. Każdy system ma swoje formularze, ułatwiające 13

12 przeprowadzenie samooceny i umożliwiające porównywalność jej wyników. Formularze te odpowiadają przyjętym kryteriom, które zresztą ulegają ewolucji wraz z rozwojem technik i narzędzi zarządzania. W najnowszej edycji normy ISO Systemy zarządzania jakością realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych przytoczone są dwa odrębne formularze pytań stanowiących podstawę samooceny, tzw. formularz szybkiej samooceny, zawierający trzy pytania dla każdej z ośmiu przyjętych w normie zasad oraz rozwiniętej, obejmującej kilkanaście pytań szczegółowych. Samoocena przeprowadzana jest zwykle w kilku etapach; po raz pierwszy przez wewnętrznych audytorów, po raz drugi przez zespół reprezentujący jednostkę certyfikującą, bądź kapitułę nagrody jakości. W modelu Europejskiej Oceny Doskonałości EFQM stosowana jest graficzna forma prezentacji rezultatów samooceny, tzw. diagram RADAR, zalecany również przez ustanowioną w roku 2007 normę ISO Wykres w formie koła podzielonego promieniami, których liczba odpowiada ilości branych pod uwagę kryteriów, natychmiast uświadamia aktualny stan realizacji poszczególnych zasad. Samoocena jest niezmiernie przydatna dla diagnozy stanu zarządzania, stanowiącej punkt wyjścia dla rewitalizacji strategii, polityki, czy bieżących zadań operacyjnych. Analiza kosztów jakości Wraz z rozwojem metod i technik zarządzania jakością następował rozwój poglądów na temat potrzeby liczenia i analizy kosztów jakości. Jednym z pierwszych, który w 1951 roku zwrócił uwagę na korzyści wynikające z tego rachunku, był J. M. Juran, autor modelu PAF (Prevention, Apraisal, Failure). Zgodnie z tym modelem z ogólnych kosztów wytworzenia produktu należy wyodrębnić koszty związane z zapewnieniem jakości, podzielone na trzy kategorie: koszty zapobiegania możliwościom powstania wad, tj. koszty prewencji, koszty oceny, w tym koszty samokontroli i kontroli podczas procesu, straty powstałe z tytułu wad wewnętrznych oraz zewnętrznych (reklamacji klientów i utraty reputacji firmy na rynku). Juran uważał, że między tymi trzema grupami kosztów zachodzi współzależność i że opłacalne dla wytwórcy jest zwiększenie nakładów na prewencję, powodujące zmniejszenie strat z tytułu wadliwości, zwłaszcza wad zewnętrznych ujawnionych po przekazaniu wyrobów odbiorcy. Wada wykryta u odbiorcy jest źródłem wielokrotnie wyższych strat w porównaniu z tymi, jakie obciążają producenta w momencie wykrycia wady w miejscu jej powstania. Zgodnie z teorią Jurana istnieje optymalny poziom kosztów jakości. Optimum to wyznacza punkt przegięcia na krzywej kosztów jakości, tj. punkt, od którego dalszy wzrost kosztów ponoszonych na doskonalenie parametrów jakości nie przynosi odpowiednich przyrostów jakości. Zgodnie z ujęciem Jurana, wewnętrzna struktura trzech grup kosztów jakości jest sprawdzianem prawidłowości zarządzania jakością przez najwyższe kierownictwo. 14

13 Odmiennie podchodził do rachunku i analizy kosztów jakości W. E. Deming. Uważał, że doskonalenie jest procesem ciągłym. Po skończonym cyklu działań doskonalących należy powtórzyć cykl. Dotyczy to również kosztów jakości, które w procesowym podejściu Deminga obejmują koszty zgodności (z wymaganiami) i koszty niezgodności. Odrębny przekrój rachunku i analizy kosztów jakości stanowią koszty w cyklu życia produktu. Są one odzwierciedleniem kompleksowego podejścia do zarządzania jakością obejmującego wszystkie fazy tworzenia i użytkowania produktu, poczynając od projektowania, aż po likwidację eksploatacji. Rachunek ten wskazuje częstokroć nieopłacalność nadmiernych oszczędności w produkcji powodujących przyrost kosztów użytkownika. Znajomość kosztów w cyklu życia produktu, jak również ich struktury znajduje szerokie zastosowanie w praktyce cenotwórczej, może być podstawą racjonalnej i uczciwej promocji, zwłaszcza gdy użytkownicy posiadają niezbędną wiedzę ekonomiczną i zdają sobie sprawę, że zbyt niska cena zakupu musi być zrekompensowana nieproporcjonalnie wyższymi kosztami użytkowania. Wzajemnie korzystna współpraca z dostawcami Tajemnicą sukcesu wielu przedsiębiorstw przemysłowych są sprawdzeni, odpowiedzialni dostawcy. Niektórzy liderzy przemysłu, np. Toyota, przywiązują dużą wagę do partnerskich relacji z dostawcami. Przy wyborze źródeł zakupu kierują się zasadą pomocy dla dostawcy, rozwiązywania problemów, które mogą powstać u dostawcy, szkolenia ich, przekazywania nowych technologii wytwórczych i informatycznych, mających wpływ na doskonalenie procesów u dostawcy. Toyota nie zraża się zdarzającymi się niepowodzeniami czy niezgodnościami dostaw. Wbrew powszechnej opinii, iż konkurencja między dostawcami korzystnie wpływa na standard i termin wykonania zamówienia. Toyota wychodzi z założenia, że pomoc okazywana dostawcy jest gwarantem długoterminowych, obopólnych korzyści. W systemie zarządzania jakością zgodnym z ISO 9000 uważa się, że realizacja zasady korzystnej współpracy z dostawcami wymaga: skutecznego procesu oceny, wyboru i monitorowania partnerów łańcucha dostaw, stałej komunikacji z dostawcami, wspólnego podejmowania działań doskonalących, wspólnego planowania rozwoju i wprowadzania innowacji technicznych, informatycznych, organizacyjnych, dostarczania dostawcom informacji zwrotnych o spełnieniu przez dostawców wymagań odbiorców, dostarczania wszelkiego typu informacji o zamierzonych innowacjach tak wcześnie, jak to tylko możliwe, np. umożliwienie dostawcom współuczestniczenia w projektowaniu nowych wyborów, aby przygotować ich do nowych potrzeb i wymagań odbiorcy. Zaprezentowane zasady zarządzania jakością potwierdzają tezę, iż integruje ono wszelkie inne funkcje zarządzania oraz że ewidentnie kształtuje wartość organizacji, bez względu na formę wyrażania tej wartości. Najbardziej 15

14 widoczny jest wpływ rezultatów zarządzania jakością na rynkową wartość firmy, co potwierdzają przykłady wielu organizacji notowanych na giełdach, oczywiście w długich okresach. Główne systemy zarządzania jakością w aktualnej praktyce W okresie ostatnich lat nastąpił dynamiczny rozwój systemów zarządzania jakością międzybranżowych i branżowych, dostosowanych do specyfiki potrzeb i wymagań różnych dziedzin gospodarki. Chronologicznie, jako pierwszy powstał system Toyoty (Toyota Production System), który z czasem został rozpowszechniony na całym świecie. Wiele zasad, technik i elementów Toyoty zostało przejętych przez TQM (Totał Quality Management), które w tym brzmieniu zostało opublikowane przez Arnolda Feigenbauma w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX wieku. Total Quality Management to koncepcja prowadzenia biznesu, to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, proces zarządzania prowadzony przez najwyższe kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu w celu: najwyższej, możliwej satysfakcji klienta, dostarczania na rynek konkurencyjnych produktów, w jak najkrótszym czasie, przy możliwie najniższych kosztach. Wiele organizacji, które wdrożyły TQM, ubiega się o uzyskanie nagród jakości. System nagród jakości jest szczególnie popularny w USA. W 1987 r. ówczesny sekretarz stanu stworzył nagrodę jakości, nazwaną jego imieniem Malcolm Baldgridge Quality Award. Amerykanie, którzy z natury są sceptyczni wobec norm ISO, uważając je za nadmiernie zbiurokratyzowane, traktują proces ubiegania się o nagrodę jako sprawdzenie procesu zarządzania jakością. Wymogiem jest samoocena, potwierdzona następnie oceną audytorów, umożliwiająca stwierdzenie stopnia zgodności z kryteriami nagrody obejmującymi dziewięć bloków, z których każdy wymaga odpowiedzi na kilkanaście pytań. Tylko nieliczni otrzymują nagrodę. Pierwszą amerykańską firmą, która w 1988 r. ją uzyskała, była Motorola, która pod kierownictwem Roberta Galwina radykalnie poprawiła standard wykonania telefonów komórkowych. Amerykanie uważają, że sam fakt przeprowadzania samooceny według wymaganych kryteriów ma olbrzymi wpływ na doskonalenie zarządzania i może być traktowany jako wyraz systemowego podejścia do zarządzania jakością. W Europie odpowiednikiem amerykańskiej nagrody jest model doskonałości w biznesie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością. Fundacja ta została utworzona w 1988 r. przez kilkanaście czołowych firm europejskich w celu przeciwdziałania konkurencji amerykańskiej i japońskiej. Obecnie skupia około 1000 organizacji, opracowała i opatentowała model doskonałości w biznesie, złożony również z dziewięciu bloków kryteriów, obejmujących kilkadziesiąt szczegółowych wymagań. 16

15 Model ten jest podstawą Europejskiej Nagrody Jakości, która posiada obecnie trzy szczeble. Dwa pierwsze to przyznanie nagrody: Uznanie za doskonalenie oraz Zaangażowanie w doskonalenie. Co roku nagrody te otrzymuje kilkanaście organizacji z różnych dziedzin gospodarki i administracji, reprezentujących różne kraje. Model Europejskiej Nagrody Jakości jest przeniesiony do niemal wszystkich państw europejskich, przybierając formę krajowych nagród jakości. Firmy ubiegające się o uzyskanie nagrody nie muszą posiadać certyfikatów ISO, chociaż na ogół się nimi legitymują. Certyfikacja ISO została zapoczątkowana w 1987 r., gdy Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna opublikowała pierwszą edycję norm ISO 9000 poświęconych systemowi jakości. Aktualna, trzecia edycja ukazała się w roku 2000 (drobne modyfikacje wprowadzono w 2005 r.). Seria ta jest stale uzupełniana, zgodnie z dorobkiem nauk o zarządzaniu i rozwojem technik oraz narzędzi zarządzania. Biblioteka norm międzynarodowych ISO obejmuje obecnie co najmniej kilkadziesiąt dokumentów, przy czym samych norm o charakterze poradników (seria ISO 10000), podpowiadających, jak stosować ISO 9000, jest kilkanaście. Kluczowe znaczenie dla zarządzania jakością mają normy serii ISO 17000, ujednolicające podejście do oceny zgodności (z wymaganiami) oraz certyfikację systemów zarządzania, produktów i kompetencji personelu. Systemy bezpieczeństwa żywności Ostatnie dziesięciolecia XX wieku przyniosły dynamiczny rozwój metod zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, które zostały zapoczątkowane przez NASA w latach 60. Obecnie metody te zostały usankcjonowane w ustawach międzynarodowych i Unii Europejskiej oraz w normach ISO. Synonimem bezpieczeństwa zdrowotnego żywności jest system HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli), który powinien być stosowany we wszystkich ogniwach gospodarki żywnościowej, przetwórstwie, gastronomii itp. Wprowadzenie systemu HACCP powinno być poprzedzone przestrzeganiem warunków wstępnych określonych w kodeksach dobrych praktyk oraz zasad zapisanych w Codex Alimentarius (Kodeksie Żywnościowym). Kodeksy Dobrych Praktyk to: Good Agriculture Practice (Dobra Praktyka Rolnicza), zobowiązująca rolników do przestrzegania wszelkich zasad stosowania nawozów, środków ochrony roślin, leków, karmienia zwierząt itp.; Good Manufacturing Practice (Dobra Praktyka Produkcyjna), zapewniająca dopełnienie wszelkich wymagań jakościowych dzięki skutecznemu nadzorowi i efektywnym procedurom realizacji wymogów Dobrej Praktyki Higienicznej (GHP) oraz przepisów sanitarnych i weterynaryjnych; 17

16 Dobra Praktyka Laboratoryjna (GLP), dotycząca przeprowadzania i dokumentowania badań laboratoryjnych, stosowania wzorcowanej aparatury badawczej, standardowych metod analitycznych. Wdrożenie systemu HACCP wymaga przeprowadzenia następujących działań, zwanych też zasadami: 1. przeprowadzenia analizy zagrożeń, zidentyfikowania potencjalnych zagrożeń, oceny prawdopodobieństwa ich wystąpienia w procesie i wskazania działań zaradczych; 2. określenia krytycznych punktów kontroli CCP, które powinny być kontrolowane w celu wyeliminowania zagrożenia lub zminimalizowania prawdopodobieństwa jego wystąpienia; 3. ustalenia wartości krytycznych, które muszą być utrzymane w krytycznych punktach kontroli; 4. opracowania systemu monitorowania każdego krytycznego punktu kontroli CCP; 5. ustalenia działań korygujących, które muszą być podjęte, gdy monitorowane wartości odbiegają od ustalonych dla CCP; 6. ustalenia procedury weryfikacyjnej, potwierdzającej, że system HACCP funkcjonuje prawidłowo; 7. prowadzenia dokumentacji dotyczącej wszystkich procedur i zapisów zgodnie z powyższymi zasadami. System zarządzania jakością produktów militarnych W krajach należących do NATO w odniesieniu do uzbrojenia i wszelkiego typu sprzętu decydującego o zdolności obronnej, wymagane jest spełnienie najwyższych standardów jakościowych. Wynika to, między innymi, z wysokich nakładów finansowych ponoszonych na potrzeby armii, postanowień kontraktów międzynarodowych na dostawę produktów militarnych, a także rosnącej złożoności systemów obronnych opartych na najnowszych zaawansowanych technologiach. Producenci i dostawcy militariów muszą spełnić wymagania norm serii AQAP. Są one spójne z wymaganiami ISO 9000, niemniej zawierają wymagania dodatkowe, dotyczące zarządzania ryzykiem, zarządzania konfiguracją oraz możliwości Rządowego Nadzoru Jakości. System Zarządzania Środowiskiem Wiele organizacji w Polsce posiada wdrożony i certyfikowany System Zarządzania Środowiskiem, zgodny z wymogami normy ISO 14001, mający na celu minimalizację negatywnego wpływu na środowisko. Celem tego systemu jest również prezentacja opinii publicznej działań w tym zakresie. Zarządzanie środowiskiem uzupełnia zarządzanie jakością. Norma ISO zawiera wymagania związane z ochroną środowiska w zakresie redukcji wszelkiego rodzaju emisji (gazów, pyłów, cieczy, promieniowania radioaktywnego), optymalnego wykorzystania energii, racjonalnej gospodarki odpadami czy ochrony zasobów naturalnych. System zarządzania środowiskiem odnosi się również do kwestii związanych z bezpiecznym środowiskiem pracy, rozwojem bezpiecznych produktów i procesów. Wdrożenie systemu obejmuje etapy: przeprowadzenie wstępnej diagnozy aktualnych relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem, 18

17 stworzenie rejestru regulacji prawnych, odnoszących się do działalności przedsiębiorstwa, opracowanie programu zarządzania środowiskiem, udokumentowania rejestru skutków oddziaływania na środowisko poszczególnych rodzajów działalności przedsiębiorstw, opracowania procedur oceny kontroli i monitoringu oraz księgi zarządzania środowiskiem. Uzupełnienie systemów zarządzania jakością i środowiskiem stanowi zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy według wymogów normy PN-ISO Te tezy, systemy traktowane są jako tzw. zintegrowany system zarządzania. Należy przypuszczać, że wraz z rozwojem metod i technik zarządzania również zintegrowany system będzie uzupełniany i rozwijany. Bibliografia Artykuł został opracowany na podstawie materiałów dydaktycznych autorki, wykorzystywanych przy prowadzeniu zajęć dydaktycznych w WSPiZ im. Leona Koźmińskiego ze szczególnym uwzględnieniem następujących pozycji: Blatlberg, R., Getz, G., Thomas, J. (2001) Customer Equity, Harvard Business School Press. Collins, J.C., Porras, J. (2003) Wizjonerskie organizacje, J. Santorski Wyd. Biznesowe. Feigenbaum, A. (1991) Total Quality Control, McGrawHill, New York. Goetsch, O.L., Davis, S.B. (2003) Quality Management, Pearson Education International. Imai, M. (2007) Kaizen, MT Biznes. Juran J. M. (1999) Quality Handbook, McGraw-Hill. Liker, J. K. (2006) Droga Toyoty, MT Biznes. Oakland, J., Morris, P. (2001) TQM a pictorial quide for managera, wyd. CIM. Normy serii ISO wraz z późniejszymi uzupełnieniami. Uważam, że w pierwszej kolejności zintegrowane zarządzanie obejmie również zarządzanie wartością klienta w pełnym cyklu jego życia, ponieważ lojalność klienta, zachwyconego produktami organizacji, jest najlepszym gwarantem trwałości pozycji firmy na rynku i jej przewagi konkurencyjnej. 1 Przy formułowaniu zasad opierałam się na dorobku wielu systemów zarządzania jakością i wielu autorów, zwłaszcza amerykańskich. Uważam, że mają one kluczowe znaczenie dla realizacji strategicznych celów zarządzania jakością. Stanowią one rozszerzenie ośmiu zasad zarządzania wymienionych w normie ISO , Systemy zarządzania jakością, Podstawy, terminologia. Jestem przekonana, że będą wyodrębnione w kolejnej edycji norm ISO A jeśli nawet to nie nastąpi, to i tak przytoczone przeze mnie zasady są charakterystyczne dla powszechnie stosowanych systemów zarządzania jakością i osiągania doskonałości. (np. system Amerykańskiej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldridge a, czy model Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością, EFQM). 19

Istota zarządzania jakością

Istota zarządzania jakością prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk Istota zarządzania jakością 1. Dlaczego podjęłam ten temat Zarządzanie jakością nie jest dyscypliną nową. Pierwsze prace Shewarta poświęcone statystycznej kontroli

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy

Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy Certyfikat ISO 9001 (od 2002) Normy, jako szansa na lepszy start zawodowy ŁCDNiKP 824/rz (znajomość norm przez absolwentów) Barbara Kapruziak Akredytacje Łódzkiego Kuratora Oświaty dla placówki doskonalenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak ćw. artur.olejniczak@wsl.com.pl Plan spotkań Data Godziny Rodzaj 18.03.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 14.04.2012 4 godziny ćw. 28.04.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 19.05.2012 4 godziny ćw.

Bardziej szczegółowo

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych William Edwards Deming (14 października 1900 20 grudnia 1993) amerykański statystyk. Urodził się w Sioux City w stanie Iowa, w którym to stanie także się wychował. Studiował na uniwersytetach Wyoming,

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji.

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji. Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem. Zofia Zymonik, Adam Hamrol, Piotr Grudowski Podręcznik obejmuje wiedzę o zarządzaniu jakością produkcji i bezpieczeństwem produktu. Autorzy przedstawili: historię,

Bardziej szczegółowo

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 14001:2015

Proces certyfikacji ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie:

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: TECHNIK ŻYWIENIA I USŁUG GASTRONOMICZNYCH przygotowany w ramach projektu Praktyczne kształcenie nauczycieli zawodów branży hotelarsko-turystycznej

Bardziej szczegółowo

SAMOOCENA NIEFORMALNA ZASADA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

SAMOOCENA NIEFORMALNA ZASADA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. AKADEMIA LEONA KOŹMIŃSKIEGO prof. dr h. Krystyna Cholewicka-Goździk SAMOOCENA NIEFORMALNA ZASADA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 1. CELE SAMOOCENY Ostatnia edycja normy ISO 9004/2009, która ukazała się w Polsce

Bardziej szczegółowo

Dr Kalina Grzesiuk. Produkt

Dr Kalina Grzesiuk. Produkt Dr Kalina Grzesiuk Produkt Produkt - każdy obiekt rynkowej wymiany; wszystko to, co można zaoferować nabywcom do konsumpcji, użytkowania lub dalszego przerobu w celu zaspokojenia jakiejś potrzeby. Produktami

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W BIBLIOTECE AKADEMICKIEJ W ŚWIETLE KRYTERIÓW MODELU WSPÓLNEJ METODY OCENY (CAF)

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W BIBLIOTECE AKADEMICKIEJ W ŚWIETLE KRYTERIÓW MODELU WSPÓLNEJ METODY OCENY (CAF) ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W BIBLIOTECE AKADEMICKIEJ W ŚWIETLE KRYTERIÓW MODELU WSPÓLNEJ METODY OCENY (CAF) Jacek Marek RADWAN Biblioteka im. Lecha Kalinowskiego Instytutu Historii Sztuki Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP System HACCP Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej wszystkie firmy zajmujące się produkcją i dystrybucją żywności muszą wdrożyć i stosować zasady systemu HACCP. Przed opisaniem podstaw prawnych

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie. Przedstawiciel kierownictwa (Zgodnie z PN-EN ISO 9001:2009, pkt )

Wprowadzenie. Przedstawiciel kierownictwa (Zgodnie z PN-EN ISO 9001:2009, pkt ) Ośrodek Kwalifikacji Jakości Wyrobów SIMPTEST Sp. z o.o. Sp. k. ul. Przemysłowa 34 A, 61-579 Poznań, tel. 61-833-68-78 biuro@simptest.poznan.pl www.simptest.poznan.pl 1 Seminarium nt. Zarządzanie ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Standard ISO 9001:2015

Standard ISO 9001:2015 Standard ISO 9001:2015 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka XXXIII Seminarium Naukowe Aktualne zagadnienia dotyczące jakości w przemyśle cukrowniczym Łódź 27-28.06.2017 1 Struktura normy ISO 9001:2015

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych)

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Załącznik nr do Zarządzenia Rektora PG nr 1. Wykaz przedmiotów i ich treść, wymiar godzinowy,

Bardziej szczegółowo

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Działalność naukowo-badawcza na rzecz konkurencyjności eksportu rolno-spożywczego

Działalność naukowo-badawcza na rzecz konkurencyjności eksportu rolno-spożywczego VI Kongres Eksporterów Przemysłu Rolno-Spożywczego Działalność naukowo-badawcza na rzecz konkurencyjności eksportu rolno-spożywczego Prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowski Pełnomocnik Rektora ds. Współpracy

Bardziej szczegółowo

KOSZTY JAKOŚCI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

KOSZTY JAKOŚCI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. Sikora T., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, ss. 137-141 Urszula Balon Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademia

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Autor: JAN M. MYSZEWSKI

PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Autor: JAN M. MYSZEWSKI PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Autor: JAN M. MYSZEWSKI WSTĘP CZĘŚĆ I FUNDAMENTY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1. Istota jakości 1.1. W poszukiwaniu znaczenia pojęcia "jakość" 1.2. Struktura jakości

Bardziej szczegółowo

WSPÓLNA POLITYKA ROLNA NA RZECZ ZAPEWNIENIENIA KONSUMENTOWI ŻYWNOŚCI WYSOKIEJ JAKOŚCI. Marek Sawicki Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi

WSPÓLNA POLITYKA ROLNA NA RZECZ ZAPEWNIENIENIA KONSUMENTOWI ŻYWNOŚCI WYSOKIEJ JAKOŚCI. Marek Sawicki Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi WSPÓLNA POLITYKA ROLNA NA RZECZ ZAPEWNIENIENIA KONSUMENTOWI ŻYWNOŚCI WYSOKIEJ JAKOŚCI Marek Sawicki Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi Warszawa, 09.09.2011 Wprowadzenie Ewolucja WPR - od zabezpieczenia potrzeb

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA

Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego KUCHARZ

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego KUCHARZ Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: KUCHARZ przygotowany w ramach projektu Praktyczne kształcenie nauczycieli zawodów branży hotelarsko-turystycznej Priorytet III. Wysoka jakość

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW PKN ORLEN

KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW PKN ORLEN KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW PKN ORLEN WPROWADZENIE PKN ORLEN jest czołową firmą w branży paliwowo-energetycznej, należącą do grona największych spółek w Polsce i najcenniejszych polskich marek. Od

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE PROCESEM PRODUKCYJNYM W PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE PROCESEM PRODUKCYJNYM W PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM Adam Olszewski ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE PROCESEM PRODUKCYJNYM W PRZEMYŚLE SPOŻYWCZYM PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W ŁOMŻY ŁOMŻA 2011 Spis Treści Wstęp... 7 1. Rola przemysłu

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Początki stosowania analizy

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

POD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW

POD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW Wykład 7. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ 1 1. Procesy i ich znaczenie w działalności organizacji: Proces jest to zaprojektowany ciąg logiczny następu- jących po sobie czynności (operacji),

Bardziej szczegółowo

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik  2014/2015 Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

SAMOOCENA ORGANIZACJI POZARZĄDOWEJ

SAMOOCENA ORGANIZACJI POZARZĄDOWEJ Strona 1 SAMOOCENA ORGANIZACJI POZARZĄDOWEJ narzędzie opracowane przez zespół ekspercki w ramach projektu Kujawsko-Pomorska Federacja Organizacji Pozarządowych rzecznik organizacji i partner we współpracy

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA

DOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Jak zarobić na jakości Na marginesie normy PN-ISO 100014

Jak zarobić na jakości Na marginesie normy PN-ISO 100014 Jak zarobić na jakości Na marginesie normy PN-ISO 100014 Rodzina norm PN-ISO 10000 powiększyła się w końcu roku 2007 o nową pozycję: normę PN-ISO 10014, Systemy zarządzania jakością, wytyczne do realizacji

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

Lean Six Sigma poziom Green Belt

Lean Six Sigma poziom Green Belt Lean Six Sigma poziom Green Belt Kurs ma na celu zapoznanie z metodologią Lean Six Sigma znaną na świecie już od kilkudziesięciu lat. Metodologia ta jest połączeniem dwóch najlepszych praktyk procesowego

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW GRUPY KAPITAŁOWEJ ORLEN

KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW GRUPY KAPITAŁOWEJ ORLEN KODEKS POSTĘPOWANIA DLA DOSTAWCÓW GRUPY KAPITAŁOWEJ ORLEN WPROWADZENIE Grupa Kapitałowa ORLEN jest czołową firmą w branży paliwowo-energetycznej w Europie Centralnej i Wschodniej. Ze względu na znaczącą

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp 11

Spis treści. Wstęp 11 Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Toyota KATA. System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów organizacji. TERMIN: Warszawa października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt:

Toyota KATA. System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów organizacji. TERMIN: Warszawa października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt: Toyota KATA System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów TERMIN: Warszawa 10-11 października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt: Szkolenia otwarte: Ewa Kazimierczuk Tel. +48 508 018 380 Ewa.Kazimierczuk@pl.ey.com

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra SYSTEMY ZARZĄDZANIA cykl wykładów dr Paweł Szudra LITERATURA Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, 2006. Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania. Wydawnictwo

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1 KEMIPOL Sp. z o.o. jest spółką założoną w roku 1990, w oparciu o prawo polskie, której Udziałowcami są następujące osoby prawne: KEMIRA KEMI AB, Helsingborg, Szwecja (51% udziałów) Z-dy Chemiczne POLICE

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Certyfikacja suplementy diety Krajowa Rada Suplementów i OdŜywek oraz Dekra Certification Sp. z o.o.

Certyfikacja suplementy diety Krajowa Rada Suplementów i OdŜywek oraz Dekra Certification Sp. z o.o. Certyfikacja suplementy diety Krajowa Rada Suplementów i OdŜywek oraz Dekra Certification Sp. z o.o. Idea Wprowadzenie jednolitej procedury dotyczącej certyfikacji suplementów diety. Program certyfikacji

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. W związku z tym działania ukierunkowane na ciągłe doskonalenie się

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

SYLABUS. Efekt kształcenia Student:

SYLABUS. Efekt kształcenia Student: SYLABUS 1. Nazwa przedmiotu Zarządzanie jakością w przemyśle spożywczym 2. Nazwa jednostki prowadzącej Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości przedmiot 3. Kod przedmiotu E/I/EIG/C-1.10a 4. Studia Kierunek

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 przegląd wymagań

ISO 9001:2015 przegląd wymagań ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1 Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej

Bardziej szczegółowo

WARTOŚCI I ZASADY SIKA

WARTOŚCI I ZASADY SIKA WARTOŚCI I ZASADY SIKA SIKA ŚWIATOWY LIDER Z ZASADAMI I TRADYCJĄ Sika została założona w 1910 roku w Szwajcarii przez wizjonera i wynalazcę Kaspara Winklera. Obecnie jesteśmy globalnym koncernem chemicznym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, Spis treści

Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, Spis treści Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, 2017 Spis treści Wprowadzenie 11 1. O inżynierii jakości i zarządzaniu jakością 11 2. Zakres i układ książki 14 3. Komentarz terminologiczny 17

Bardziej szczegółowo

Jakość wczoraj i dziś

Jakość wczoraj i dziś Studia podyplomowe Zarządzanie w Przemyśle Naftowym i Gazowniczym Jakość wczoraj i dziś Jan Sas Kraków, 2016 Zakres tematyczny 1. Jakość dawniej 2. Podstawowe definicje i odbiorcy jakości 3. Ewolucja w

Bardziej szczegółowo

JAKOŚCI W RÓŻNYCH FAZACH I ŻYCIA PRODUKTU

JAKOŚCI W RÓŻNYCH FAZACH I ŻYCIA PRODUKTU Wykład 6. SYSTEMY ZAPEWNIANIA JAKOŚCI W RÓŻNYCH FAZACH CYKLU WYTWARZANIA I ŻYCIA PRODUKTU 1 1. Ogólna charakterystyka systemów zapewniania jakości w organizacji: Zapewnienie jakości to systematyczne działania

Bardziej szczegółowo

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa

Bardziej szczegółowo

1

1 Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne 0.2 Podejście procesowe 0.2 Zasady zarządzania jakością 0.2 Zasady zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

5S w Produkcji Kurs certyfikujący

5S w Produkcji Kurs certyfikujący Kurs certyfikujący Lean Vision University Spis treści 1. Podstawowe informacje o 5S 2. Definicje 5S 3. Przykłady zastosowania 5S 4. Metodologia wdrażania 5S 5. Kluczowe punkty do nauki 2 Przed wprowadzeniem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością Plan Wstęp do zarządzania jakością Planowanie jakości Przeprowadzenie zapewnienia jakości Przeprowadzenie kontroli jakości Jakość Jakość to ogół właściwości obiektu wiążących się z

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych

Bardziej szczegółowo