Sprawozdanie ze spotkań z przedstawicielami instytucji i organizacji, kształcących i doskonalących dyrektorów w Holandii.

Transkrypt

1 Sprawozdanie ze spotkań z przedstawicielami instytucji i organizacji, kształcących i doskonalących dyrektorów w Holandii Nazwa wizyty: Spotkanie zespołu ekspertów z obszaru I (Przywództwo w szkole/placówce) oraz członków zespołu projektu z przedstawicielami zagranicznych instytucji i organizacji, kształcących i doskonalących dyrektorów w Holandii Data i miejsce wizyty: Leiden, r. Organizator w Polsce: Przywództwo i zarządzanie w oświacie- opracowanie i wdrożenie systemu kształcenia i doskonalenia dyrektorów szkół/placówek Organizator za granicą: PLATO Universiteit Leiden Część A. (wypełnia grupa) Sprawozdanie 1. Informacje, spostrzeżenia, przykłady, wnioski: Data Przykłady działań i wnioski 4 listopada 1. W Polsce mamy ciągle bardzo indywidualne traktowanie przywództwa, podczas gdy nasi partnerzy docierają z programami in service do zespołów (dyrektor i nauczyciele liderzy) 2. Holenderski dyrektor ma świadomość kompetencji przywódczych. System (?) doskonalenia, Uniwersytety w Amsterdamie, Leiden kształcą dyrektorów w tych kompetencjach. 3. W Holandii planowane są systemowe rozwiązania rozwoju przywódczego od 2018 roku, w tym obowiązkowe studia podyplomowe. Co jednocześnie się wiąże z wyznaczeniem ścieżki rozwoju dyrektora. 1. W Polsce mamy ciągle bardzo indywidualne traktowanie przywództwa, podczas gdy nasi partnerzy docierają z programami in service do zespołów (dyrektor i nauczyciele liderzy) 5 listopada 1. Jeden z prelegentów, F Kulik podkreśla znaczenie wizji u przywódcy. Ortodoksyjnie

2 podkreśla umiejętność i konieczność komunikowania jej otoczeniu. 2. Slajd 7 z prezentacji F.Kulika - Bardzo dobry schemat (gotowiec) określający rolę kompetencji przywódczych w zadaniach dyrektora/przywódcy i jego codziennym funkcjonowaniu zwyczajów wysoko efektywnych ludzi (z prezentacji j.w.) 4. Rozwój dyrektora jest sprawą priorytetową w organizacji, gdy zadba o siebie, będzie mógł zadbać o rozwój innych. 5. Widać odmienną filozofię samorozwoju. Motywacją tutejszych dyrektorów do rozwoju kompetencji przywódczych jest wychodzenie dyrektorów ponad poziom zarządzania. Oczekiwania społeczne są większe niż w Polsce, gdzie wystarczy po prostu dobrze zarządzać. 6. Dyrektorzy chcą się doskonalić w obszarze przywództwa, bo traktują to jako część swojego rozwoju i spowodowane jest to również poczuciem braku tych kompetencji. 7. Nasza wizja wypracowana w Krakowie jest podobna/spójna z holenderska praktyką. 8. Brak zrozumienia ze strony Holendrów dla naszych pytań o motywacje tutejszych dyrektorów do doskonalenia swych kompetencji przywódczych ;-) 9. Dyrektor prezentowanej szkoły miał głęboką świadomość swoich kompetencji i widział w nich przyczynę tego, że wygrał konkurs. 10. Dyrektor szkoły, którą odwiedziliśmy poprzez pracę z misją szkoły (5 punktów) "wciąga" do zarządzania nauczycieli liderów. 11. Również nauczyciel powinien mieć spojrzenie z góry" na szkołę, uczenie się oraz powinien uczestniczyć w polityce szkoły. 12. Wg. dyrektora wizytowanej szkoły, zadaniem lidera jest odpowiedzialność za wyniki (test) oraz poprawa współpracy między nauczycielami i uczniami oraz (jako najważniejsze) zarządzanie zespołem! 13. Spojrzenie helikopterowe jest ważną kompetencją przywódcy, pozwalającą na widzenie szerszej perspektywy. 14. Przywódca pomaga nauczycielom patrzeć helikopterowo, a to podnosi jakość nauczania np. przez dostrzeganie interdyscyplinarności. 15. Dyrektor nie musi być najlepszym nauczycielem, bo gubi wtedy kompetencje liderskie i wkracza w obszar odpowiedzialności nauczycielskiej - nie dzieli sie liderstwem! a dobry nauczyciel, nie zawsze jest dobrym dyrektorem. 16. Przykładowe obszary szkoleń podane przez dyrektora wizytowanej szkoły podstawowej; Praca z wizją, Kontekst, Kreowanie organizacji z perspektywy edukacyjnej, Zarządzanie strategią. 17. Dyrektorzy podobnych szkół pracują w sieci. 1. Przykładowe obszary szkoleń podane przez dyrektora wizytowanej szkoły podstawowej; Praca z wizją, Kontekst, Kreowanie organizacji z perspektywy edukacyjnej, Zarządzanie strategią 2. Dyrektor nie musi być najlepszym nauczycielem, bo gubi wtedy kompetencje liderskie i wkracza w obszar odpowiedzialności nauczycielskiej - nie dzieli sie liderstwem! a dobry nauczyciel, nie zawsze jest dobrym dyrektorem (obszar II) 3. Wg dyrektora wizytowanej szkoły, zadaniem lidera jest odpowiedzialność za wyniki

3 (test) oraz poprawa współpracy między nauczycielami i uczniami (obszar II) 4. Dyrektorzy podobnych szkół pracują w sieci 6 listopada 1. Wizja przywódcy musi być czytelna dla otoczenia. 2. Lider musi być świadomy tego, ze uczy sie przez całe życie i że jest to immamentna cecha bycia przywódcą. 3. Od polskich dyrektorów nie wymaga sie kompetencji miękkich. 4. Pojawiły sie ciekawe narzędzia do wykorzystania w modułach. 5. Najczęściej wybierane szkolenia dotyczą obszaru: zarządzanie przez cele, zorientowanie na rezultaty, efektywne przywództwo i zmniejszenie poziomu stresu w szkole. 6. Wszyscy spotkani eksperci przedstawiają 5 kluczowych kompetencji lidera szkolnego. 7. Model Greinera wrzucić do programu, który tworzymy (?). 8. Rozwój lidera jest spersonalizowany i zależy od szkoły, kontekstu, środowiska. 9. Przywództwo jest jak "karuzela" i zmienia się w zależności od sytuacji. 10. Cel determinuje osiągnięcie rezultatów ("WHY?"). Wyznaczenie celów powoduje, ze organizacja osiąga sukces. 11. Teoria "U" (czy jest nam potrzebna?). 12. Przykłady tematów szkoleń: Zorientowanie na rezultaty, Efektywne przywództwo, Stres w szkole, Zarządzanie przez cele. 13. Bardzo ważna jest świadomość lidera Uczenia się przez całe życie (LLL long life learning). 14. Od polskich dyrektorów nikt nie wymaga kompetencji miękkich, one nie są nigdzie określone, dyrektorzy nie mają świadomości tych kompetencji. - 7 listopada 1. A. Diercks prelegentka, przedstawiła program kursu dla dyrektorów składający się z 7 modułów: 1. zarządzanie strategiczne, 2. innowacyjność w edukacji i zarządzanie wiedzą, 3. zarządzanie zmianą i rozwój organizacyjny, 4. logistyka w edukacji (organizacja pracy szkoły), 5. finanse w szkole, 6. Przywództwo i efektywność osobista, 7. gry menadżerskie 2. W jednym module uczestnicy najpierw dostają zadanie (pracę zaliczeniową) potem mają zajęcia przygotowujące do zrobienia tego zadania. Struktura zadania porządkuje treści modułu. Potem w domu maja 2 tygodnie na zakończenie zadania. 3. Zadania między spotkaniami to działania na miejscu, w szkole (wdrożenie efektów szkolenia w szkole) oraz zaprezentowanie uzyskanego efektu przed grupą na następnym module. 4. Organizacja kursu dla dyrektorów: 7 bloków po 3-4 dni w 1 roku, zajęcia od 13 do 21, bez egzaminów, program uwzględnia potrzeby uczestników, licencjat. Podstawową metodą jest coaching, coaching w parach i wyznaczanie zadań. 5. Głównym zadaniem kursu przedstawianego przez A. Direcs jest konstruowanie

4 Planu Strategicznego na kilka lat. Plan ten zawiera między innymi treści, które wkraczają w polskie programy nauczania dydaktyczne, w tym planie jest integracja, korelacja czy stosowane zgodnie z wizją metody. 6. Możliwe jest kontynuowanie prezentowanego kursu na poziomie magisterskim (w planach). 7. Głównym tematem pracy na tym szkoleniu jest tworzenie planu strategicznego. 1. Wprowadzenie coachingu w parach nauczycielskich 1. Widzenie helikopterowe ( helicopter view ) to widzenie z pozycji meta planu, patrzenie na szkołę z dystansu i poziomu społecznego, włączając tą społeczność. To coś, więcej, szersza perspektywa niż wizja i patrzenie wizją -> czyli wizja z uwzględnieniem efektów jej realizacji w otoczeniu..(?) 2. Postawa behawioralna, kognitywna, emocjonalna 3. Ciekawe poszerzenie modelu kompetencji ("2 trójkąty"), koniecznie do pokazanie na forum, bardzo porządkuje myślenie i jest "produktem" specjalizowanej instytucji. Model ten pokazuje sposób opisywania kompetencji i jest spójny z dotychczasową pracą zespołu listopada 5. Kierunki rozwoju przywództwa: budowanie społeczności, kompetencje przywódcze, uczenie się przez całe życie liderów (LLL), praca w sieci liderów, międzynarodowość przywództwa. 6. Jak podejść do osób, które są już kompetentne, a chcą skorzystać z naszego kursu? Jak personalizować zajęcia/kurs? Jak potwierdzać kompetencje uczestnikom kursów? Czy/jak je certyfikować? Czy może potrzebne jest nam jakieś narzędzie, które będzie pomagało osobie chętnej do udziału w kursie, zapisać się na odpowiednie moduły? ( w jakimś sensie core ) 1. Ciekawe poszerzenie modelu kompetencji ("2 trójkąty"), koniecznie do pokazanie na forum, bardzo porządkuje myślenie i jest "produktem" specjalizowanej instytucji 2. Co nas zachwyciło? Co nas sfrustrowało? Zachwyciło nas miasto Leiden i hotel New Minerwa (wygodny, klimatyczny, położony nad kanałem w centrum starego maista) Inspirujący, pomocny i posiadający dużą wiedzę - Jaap van Lakerveld

5 Opracowanie zestawu 5 kompetencji, formalnie mają funkcjonować od 2018 roku "helicopter view" (każdy z wykładowców o tym mówił) Widzenie procesu kształtowania kompetencji przywódczych jako pracy nad postawami( czyimi? jakimi?) ;) Długi i dla niektórych z nas frustrujący, był proces poszukiwania consensusu, lecz w efekcie jakże twórczy:) Kartki pocztowe, przedstawiające Wizję szkoły. 3. Rekomendacje dla projektu I. Merytoryczne 1. Odpowiedzieć na pytanie czy dyrektor powinien być pierwszym i najlepszym nauczycielem. 2. Kontekstualne patrzenie na kompetencje. Budując zasoby kompetencji przywódcy mamy dwa zadania szkoleniowe: dajemy mu/rozwijamy kompetencje i równocześnie uczymy umiejętności stosowania tych kompetencji w danym kontekście. 3. Włączenie kompetencji miękkich lidera/dyrektora szkoły do wymagań/zadań dyrektora (zapis w UoSO, KN lub innym akcie prawnym) 4. Również nauczyciel powinien mieć spojrzenie " z góry" na szkołę, uczenie się oraz powinien uczestniczyć w polityce szkoły. Jak to zrobić w praktyce? 5. Przykładowe obszary szkoleń podane przez dyrektora wizytowanej szkoły podstawowej; Praca z wizją, Kontekst, Kreowanie organizacji z perspektywy edukacyjnej, Zarządzanie strategią, do wykorzystania. 6. Podkreślać znaczenie "WHY?", czyli znajomości CELU organizacji, działania 7. Realizacja kursu przez rozbudowane zadania domowe między sesjami treningowymi - sesja po to aby wypełnić zadanie domowe, uczestnicy wiedzą, ze mają wypełnić zadanie domowe i ta sesja jest po to aby potrafili. 8. Kartki pocztowe, przedstawiające Wizję szkoły. II. Organizacyjne 1. W ramach projektu powinny powstać rekomendacje do systemu dotyczące zmian w roli dyrektora, jego wyboru i oceny. 2. Włączenie do seminarium grudniowego przestrzeni na podjęcie decyzji o organizacji modułów w procesie szkoleniowym i zauważenie treści przenikających się, powtarzających się. 3. Wykorzystać pomysł holenderski aby szkolenia dla dyrektorów z przywództwa prowadzone były w formie wspomagania szkół i były dedykowane dla dyrektora wraz z grupą nauczycieli- liderów. 4. W planowaniu kursu w ramach projektu "Przywództwo" pomyśleć o zaplanowaniu aktywności, również poza kursem (zadania domowe). 5. Zrobić biblioteczkę z linkami, lekturami dla uczestników kursu, jako bazę do wykonywania zadań.

6 4. Efekty (proszę wskazać konkretne rozwiązania, które zaproponowali Państwo w swoim obszarze w wyniku wizyty) Są to informacje, zawarte w pkt. 3. Rekomendacje dla projektu